Manažerské účetnictví pro strategické řízení II. 1) Kalkulace cílových nákladů. 2) Kalkulace životního cyklu

Transkript

1 Manažerské účetnictví pro strategické řízení II. 1) Kalkulace cílových nákladů 2) Kalkulace životního cyklu 3) Balanced Scorecard - zákaznická oblast, zaměstnanecká oblast, hodnotová oblast Změny v podnikatelském prostředí Shrnutí Ovlivňují řízení jednak prostřednictvím změn v roli jednotlivých funkcí řízení (stanovení cílů, výběr alternativ, plánování, rozhodování, kontrola) jednak orientují pozornost na řízení v dlouhodobém horizontu. Manažerské účetnictví nejen zaznamenává průběh procesů pro operativní rozhodování a plánování, ale stává se významnou součástí strategického (dlouhodobého) řízení. V oblasti nákladů: zvýrazňují úlohu strategického řízení nákladů, tj. nikoli řízení nákladů na úrovni sledování nákladů a se snahou o maximální hospodárnost při provádění operací v rámci procesu výkonů, ale zaměřují pozornost na řízení nákladů ve fázi přípravy výroby. Manažerské účetnictví nejprve: - informace pro řízení po linii výkonů - informace pro řízení po linii vnitropodnikových útvarů V 80. letech se orientuje na informace pro rychle se rozvíjející - řízení po linii aktivit - řízení po linii činností - řízení po linii procesů (aktivita činnost proces - strategická analýza hodnotového řetězce )

2 Řízení nákladů ve vztahu k jednotlivým výkonům kalkulace Strategický rozměr řízení orientuje pozornost v oblasti řízení nákladů a) na průběh nákladů na jednotlivý výkon během životního cyklu výkonu b) možnost ovlivnění výše nákladů během životního cyklu výkonu Náklady na výrobek jsou ovlivněny: - vlastnostmi výrobku - způsobem výroby (technologií, zvoleným procesem zhotovení) - O většině nákladů se rozhoduje v předvýrobních etapách - stanovují se: - vlastnosti výrobku - technologický postup - použité materiály - pracovní postupy Uvádí se, že 90% nákladů souvisejících s výkony je výsledkem rozhodnutí v předvýrobních etapách -- na ně se zaměřuje pozornost řízení nákladů V období výroby samé existují pouze omezené možnosti řízení (snižování) nákladů, protože většina nákladů je tzv. utopených (nenávratně vynaložených) nebo rozhodnutých volbou vlastností a způsobem tvorby výkonu. Operativní řízení se orientuje pouze na dodržování hospodárnosti. Skutečně vynakládané náklady (incurred costs) = faktické čerpání zdrojů podniku jejich průběh je většinou rovnoměrný po celou dobu životnosti výrobku. Rozhodnuté náklady (lock-in costs) = náklady, které ještě nebyly vynaloženy, ale o jejichž vynaložení již bylo rozhodnuto, v předvýrobních etapách. Tyto náklady jsou později již velmi obtížně ovlivnitelné. Jaké mají být náklady, aby při relativně determinovaných cenách umožnily požadovanou míru zisku, na to odpovídá kalkulace cílových nákladů.

3 Kalkulace cílových nákladů (KCN) - začala se využívat v Japonsku v 90. letech - 80 % firem s montážním typem výroby, 60 % firem s procesní výrobou, Podle odvětví je využívána různě, ale obecným jevem je, že ji využívají Výroby složitějších výrobků, výroby s rozsáhlejším výzkumem a vývojem, výroby s vyšší konkurencí. Jaké jsou základní rysy KCN? - orientuje na ovlivnění nákladů v předvýrobní fázi, na minimalizaci výrobkových nákladů - klade důraz na komunikaci mezi jednotlivými profesemi při přípravě nového výrobku - orientuje se na zákazníka na prvním místě je cena, ze které se odvozuje výše náklady - orientuje pozornost na omezení plýtvání, omezení prostojů, eliminaci zbytečných a neproduktivních činností - omezení, negativa : - kalkulace je relativně nepřesná, protože vychází z podmínek před zahájením výroby, cena může být relativně vysoká a trh ji nemusí přijmout snížení ceny pak nepřináší požadované zhodnocení, - snaha dosáhnout cílové náklady může prodloužit fázi přípravy, resp. výzkumu a vývoje se všemi důsledky změn v podmínkách vyplývajících z časového posunu odhadu ceny a výroby, včetně zvýšení nákladů na výzkum a vývoj - snižování nákladů má objektivní hranici, za níž je už jen snížení kvality výkonu, KCN musí respektovat tuto hranici, - v některých podnicích vedla snaha o maximální snížení nákladů k poklesu výkonnosti a v konečném důsledku ke zvýšení nákladů O zahrnutí výrobku do výrobního programu by měly rozhodovat i další faktory, vycházející z celkové strategie podniku, nikoli cílové náklady a jejich dosažení. Postup stanovení KCN a) východiskem je stanovení cílové ceny: - cenová politika firmy - hodnota výrobku z pohledu zákazníka - vlastnosti a kvalita výrobku - ceny podobných a konkurenčních výrobků

4 - životní cyklus výrobku (nový, inovovaný míra inovace) nový výrobek různé přístupy: vyšší cena ( polštář pro další snížení) ale i nižší - zaváděcí cena inovovaný míra inovace, konkurenční výrobky, kvalita atd. - strategické cíle: zvýšení tržního podílu nižší cena strategie diferenciace vyšší cena b) stanovení cílového zisku obvykle vychází ze ziskovosti výnosů odvozené z požadované výnosnosti vložených prostředků (ROA) Zisk Zisk Výnosy ROA = , což lze rozložit na x Celková aktiva Výnosy Celková aktiva A z toho: Pak: (tj. ziskovost výnosů x x obrat celkových aktiv) ROA. celková aktiva Ziskovost výnosů = Výnosy Cílový zisk = ziskovost výnosů x cílová cena Cílový zisk lze stanovit i na základě propočtu příspěvku na úhradu nákladů kapitálu a nákladů na výzkum a vývoj, marketing a správu, tj. strategických nákladů: NK + NSMV pu = výnosy kde: pu příspěvek na úhradu NK náklady kapitálu NSMV náklady na správu, marketing a vývoj

5 Náklady kapitálu - zde jsou chápány v ekonomickém pojetí - jako oportunitní náklady, tj. ušlý efekt, který mohl být získán alternativním využitím zdrojů - při určitém zjednodušení odpovídají minimální požadované výnosnosti vložených prostředků. Kvantifikovat je lze jako součin požadované výnosnosti aktiv a celkových aktiv. Odvozují se obvykle: - podle přírůstkové úrokové sazby - podle obvyklé míry vyplácených dividend - aproximací podle běžně dosahovaných úrokových sazeb z úvěru - jiné formy odměn za poskytnutí kapitálu - vnitřní výnosové procento Rozdíl mezi oběma přístupy je v pojetí nákladů na strategický marketing a strategický výzkum a vývoj. Mají relativně volný vztah k výkonům, lze je jen obtížně alokovat mezi jednotlivé výkony, a proto je možné vycházet z předpokladu, že by se na jejich úhradě měly podílet rovnoměrně všechny výkony. cílové náklady = cílová cena cílový zisk x propočtová kalkulace KCN = kalkulace nákladů určovaná trhem (market driven costing). Není tedy odrazem podmínek podniku, ale vyplývá z ceny respektující tržní vztahy, a požadovaného zhodnocení kapitálu (ovlivněné obvykle finančními trhy). Porovnáním cílových nákladů a propočtové kalkulace je indikována nutnost hledání způsobu snížení nákladů už v etapě přípravy výroby. Upřednostňuje hledání rezerv v technologických postupech, materiálech, posouzení nákladných vlastností výkonů. Na konci přípravy výroby by vlastnosti výkonu, stanovené materiály i výrobní postupy měly vést k nákladům na úrovni cílových nákladů. Způsoby snižování nákladů je možné rozdělit do dvou skupin: a) postupy, které vycházejí z analýzy výkonu samého, jeho vlastností, funkcí a nákladů (např. stavebnicová analýza, hodnotová analýza)

6 b) postupy, které se zaměřují na analýzu činností a procesů v podniku a hledají úspory ve zlepšení jejich průběhu Stavebnicová analýza analyzuje konkurenční výrobek a hledá možnosti snížení nákladů (porovnává postupy, materiály, srovnává s vlastními podmínkami, zjišťuje nedostatky a možnosti ve vlastních postupech). Hodnotová analýza navazuje na analýzu hodnotového řetězce, hodnotí vlastnosti výrobku a hledá způsob jak zlepšit poměr mezi vlastnostmi a hodnotou: buď snížit náklady a udržet rozsah vlastností nebo udržet náklady a zlepšit, rozšířit vlastnosti; ve všech částech výrobku hledá nejlevnější řešení jsou zapojováni i dodavatelé, řeší se problém nakoupit x vyrobit, volba dodavatele apod. Ve vlastnostech výrobku jsou eliminovány nepotřebné funkce, které pouze zvyšují náklady. Základem pro to je funkční analýza, která podrobně specifikuje jednotlivé vlastnosti-funkce výrobku a standardizuje technické řešení jednotlivých funkcí u různých výrobků. Někdy jsou i specifikovány náklady na jednotlivé funkce a jejich hodnocení zákazníkem. Reengineering orientuje se na procesní stránku, technologii a organizaci výroby; navrhuje jejich změny, které povedou ke snížení nákladů. Hodnotová analýza a reengineering úzce souvisejí s procesním řízením a metodou just-in-time.

7 Příklad kalkulace cílových nákladů Společnost vyrábí osobní automobily a chystá zavést na trh nový typ vozu. Cena současného modelu je 600 tis. Kč, díky technickým zlepšením se cena nového modelu předpokládá 630 tis. Kč. Požadovaná výnosnost aktiv dceřinné společnosti, která současný model vyrábí, je 15 %, hodnota jejích aktiv je mil Kč. Náklady na strategický marketing a správu, výzkum a vývoj jsou 252 mil. Kč roční objem prodeje se očekává vozů (náklady na strat.marketing připadající na 1 kus= ,-). Propočtová kalkulace stanovila náklady na výrobu jednoho vozu (bez podílu strategických nákladů) v částce ,- 1)Zjištění požadované ziskovosti výrobku a) na základě výnosnosti vložených prostředků (aktiv) očekávaná výnosnost = 15 % (0,15) ks x ,15 = ziskovost x ,15 = ziskovost x 0,75 Ziskovost = 0,15 : 0,75 = 0,2 Z = 0,20 (20%) b) pomocí příspěvku na úhradu strategických nákladů 0,15 x pu = = 0, x pu = 0,40 (40%) 2) Zjištění cílových nákladů

8 Ad a) cílová cena ,- - cílový zisk 0,20 x ,- Cílové náklady (včetně strat.nákladů) ,- Ad b) cílová cena ,- - cílový zisk 0,40 x ,- Cílové náklady (bez strat. nákladů) ,- Porovnání propočtové kalkulace a cílových nákladů Varianta Propočtová kalkulace Cílové náklady Rozdíl Včetně strat.nákladů , , ,- Bez strat. nákladů , , ,- Příklad 2 Společnost vyrábí spotřební elektroniku a inovovala na trhu již prodávaný typ autorádií. Cena prodávaného modelu je 7 800,- Kč, cena inovovaného typu se díky novým vlastnostem předpokládá 9 300,-. Kč. Na základě marketingové akce se předpokládá roční prodej ks. Dosahovaná výnosnost aktiv při výrobě současného modelu je 18 %, hodnota aktiv je mil Kč. Náklady na strategický marketing a správu, výzkum a vývoj jsou 152 mil. Kč. Propočtová kalkulace stanovila náklady na výrobu jednoho autorádia (bez podílu strategických nákladů) v částce 7 220,- Rozhodněte, zda je výrobek možno zařadit do výroby či je třeba pokračovat hledáním způsobů jak snížit náklady.

9 Příklad 2 - řešení Společnost vyrábí spotřební elektroniku a inovovala na trhu již prodávaný typ autorádií. Cena prodávaného modelu je 7 800,- Kč, cena inovovaného typu se díky novým vlastnostem předpokládá 9 300,-. Kč. Na základě marketingové akce se předpokládá roční prodej ks. Dosahovaná výnosnost aktiv při výrobě současného modelu je 18 %, hodnota aktiv je mil Kč. Náklady na strategický marketing a správu, výzkum a vývoj jsou 152 mil. Kč. Propočtová kalkulace stanovila náklady na výrobu jednoho autorádia (bez podílu strategických nákladů) v částce 7 220,-. Rozhodněte, zda je výrobek možno zařadit do výroby či je třeba pokračovat hledáním způsobů jak snížit náklady. 1a) ziskovost 9300 x ,- 0,18 = x z = x z Z = 0,24 b) příspěvek na úhradu nákladů 0,15 x pu = = 0,282 = 28,2 % x ) stanovení cílových nákladů: a) pomocí ziskovosti: Prodejní cena ,- Zisk 24 % ,

10 Cílové náklady (včetně SN) ,- b) pomocí příspěvku na úhradu : prodejní cena ,- příspěvek na úhradu 2 622, Cílové náklady (bez SN) ,4 Kalkulace životního cyklu (life cycle costing) - cílem je odhadnout náklady na výrobek, které vzniknou v průběhu jeho celého životního cyklu (příčinou je zkracování životního cyklu výrobků, růst nákladů s přípravou výroby nových výrobků a s likvidací následků výroby ) a mj. ověřit jejich návratnost během tohoto cyklu - umožňuje přihlédnout komplexně k nákladům spojeným s výrobou výrobku: k nákladům spojeným se zahájením a ukončením výroby, k nákladům na poprodejní služby i k dalším nákladům, které se v operativní či plánové kalkulaci nezohledňují daně, poplatky, náhrady za poškození životního prostředí, náklady s uvedením do původního stavu apod. a komplexně posoudit efektivnost výrobku. - zahrnuje delší období než kalkulace operativní či plánová, zároveň umožňuje promítnout vývoj cen i změny v podmínkách výroby, ke kterým může dojít, resp. které se plánují v průběhu celého životního cyklu výrobku. - umožňuje řídit a kontrolovat náklady na výzkum a vývoj, které jsou považovány za investici určitého druhu, která se musí během životního cyklu výrobku vrátit. Sestavování kalkulace životního cyklu Kdy: - před zahájením výroby - především význam pro strategické řízení - v průběhu životního cyklu výrobku kontrola výchozí kalkulace - na konci životního cyklu kontrola a vyhodnocení Jak: Sestavení se opírá o následující faktory: 1) délka životního cyklu výrobku závisí na úspěšnosti na trhu, ale také na plánu výzkumu a vývoje a strategii podniku 2) odhad objemu prodeje během celého životního cyklu a jeho rozložení do jednotlivých období klíčový bod, ovlivňuje celou řadu veličin 3) očekávaný vývoj ceny výrobku i zde působí celá řada faktorů kontrolo-

11 vaných ale i nekontrolovaných podnikem 4) stanovení všech složek celkových nákladů na výrobek především náklady na výzkum a vývoj, zavádění výroby, vývoj nákladů v návaznosti na změny v podmínkách výroby apod. V této kalkulaci se posuzuje i vývoj příjmů a výdajů (během životního cyklu lze předpokládat, že všechny náklady a výnosy se změní na výdaje a příjmy s výjimkou odpisů). To umožňuje zapojit do posuzování výkonu i faktor času. Náklady na výzkum a vývoj - jejich přínos lze jen obtížně vymezit i přiřadit jednotlivým výkonům - mají charakter investičních nákladů lze je posuzovat metodami pro hodnocení investic (čistá současná hodnota, index rentability, doba návratnosti). Z údajů kalkulace životního cyklu lze vypočítat bod zvratu, který vyjadřuje, kolik výrobků musí podnik v průběhu životního cyklu prodat, aby byly pokryty všechny fixní náklady, tj. včetně nákladů na výzkum a vývoj : Celkové fixní náklady (včetně výzkumu a vývoje) Bod zvratu (BZ) = Cena výrobku variabilní náklady na výrobek Od klasického bodu zvratu se liší 1) časovým obdobím, ke kterému se vztahuje výsledný objem prodeje (životní cyklus), ale i 2) vyjádřením obsahem jednotlivých veličin : - fixní náklady v klasických výpočtech jsou dány existující kapacitou, a projevují se jako náklady v konkrétním období - fixní náklady v dlouhodobých výpočtech jsou celkové výdaje po celou dobu životního cyklu včetně předvýrobních etap, jsou vyvolané celkovým objemem výkonů, ne tedy jednotlivým výkonem. Kalkulaci životního cyklu - lze využít i v odvětvích, které nemají výzkum a vývoj v klasickém pojetí : např. oděvní průmysl : výrobky mají krátký životní cyklus, náklady na přípravu výroby jsou nižší; problémem je přiřazení nákladů na přípravu výroby jednotlivým výrobkům, řešením je přiřazovat je ke skupině výrobků či k celé kolekci.

12 Příklad kalkulace životního cyklu Propočtová kalkulace výrobku (mikrokopu) LIMI 2 Položka Výrobek LIMI ks 1 ks Přímý jednicový materiál ,- 37, x 37,5 Přímé jednicové mzdy ,- 5, x 5,0 Režijní náklady na montáž ,- 6,00 fixní celkem ,- Náklady na zásobování ,- 0, dodávek x 8,0 Testování a kontrola ( hod. x 0,2) ,- 6,00 Přepracovávání vadných výr. (6,5%) ,- 0, ks x 10,00 Celkem náklady na výrobu ,- 53,00 Výzkum a vývoj ,- 2,00 Technická příprava výroby ,- 2,75 Marketing ,- 8,75 Distribuce ,- 2,50 Služby zákazníkům ,- 1,00 Ostatní provozní náklady výkonu ,- 17,00 Celkové náklady výkonu ,- 70,00 Další údaje: 1) Společnost uvádí nový výrobek na trh v r a předpokládá jeho výrobu do poloviny roku ) V r se předpokládá prodej celkem ks, v roce ks, v roce ks (rozdělení do čtvrtletí je uvedeno v tabulce) 3) V roce 2002 předpokládá cenu 80 tis., na začátku roku 2003 předpokládá snížení o 2 tis., od poloviny roku 2003 o další 3 tis. Kč 4) Nepředpokládají se změny ve výši přímých nákladů pouze od 4. čtvrtletí

13 2003 se dá předpokládat snížení cen komponentů o 0,5 tis. Kč 5) Náklady na montáž jsou fixní a neplánuje se jejich snížení 6) Racionalizace v oblasti zásobování by měla snížit počet dodávek na 1900 a snížení nákladů na jednu dodávku o 0,5 tis. Kč 7) Zvyšování kvality výrobků by se měla projevit následovně: Od ,0% Od ,5% Od ,0% Od ,5% 8) Náklady na výzkum a vývoj byly vynaloženy ve výši tis. Kč 9) Náklady na technickou přípravu výroby byly vynaloženy ve výši tis. před zahájením výroby.v průběhu výroby se předpokládají ve výši tis. za čtvrtletí, od se očekává jejich snížení na tis. za čtvrtletí. 10) Náklady na marketing se rozvrhují podle jednotlivých akcí viz tabulka 11) Náklady na distribuci zahrnují tis. fixních nákladů za čtvrtletí a 2 tis. variabilních nákladů za každou dodávku (tj ks výrobků) 12) Služby zákazníkům zahrnují především záruční opravy, které se provádějí přibližně u 5 % výrobků a náklady na jednu opravu činí 20 tis. Podklady pro zjištění příjmů a výdajů: 1) Splatnost pohledávek je 3 měsíce 2) Náklady, které jsou spojeny s výdaji, jsou hrazeny v období prodeje výrobku 3) Náklady na montáž zahrnují z jedné třetiny odpisy 4) Odpisy u nákladů na testování představují 20 % 5) U nákladů na garanční opravy se předpokládá rovnoměrné rozložení po celé dva roky Tabulka pro řešení viz příloha

14 Kalkulace neúplných nákladů - využívá fixních a variabilních nákladů vysvětlení viz dále: Mějme výrobu, kde fixní náklady činí ,- variabilní činí 42,- / 1 výrobek Kapacita výroby 4000 ks výrobků, vyšší - třeba dokoupit stroj v hodnotě ,- Fixní náklady s růstem objemu výroby klesá podíl fixních nákladů na jednotku výroby Variabilní náklady jejich velikost na jednotku výroby se při rostoucím objemu výroby nemění. Tabulka o průběhu fixních, variabilních a celkových nákladů Objem Fixní Fixní N Variabilní Variabilní výroby náklady na 1 výr náklady na náklady v ks celkem 1 výr. celkem Celkové náklady Celkové náklady na 1 výr. Q F f= F / q b = V/q V = b. q CN=F+V ,- 400,- 42, , ,- 442, ,- 200,- 42, , ,- 242, ,- 100,- 42, , ,- 142, ,- 67,- 42, , ,- 109, ,- 50,- 42, , ,- 92, ,- 56,- 42, , ,- 98, ,- 47,- 42, , ,- 89, ,- 40,- 42, , ,- 82,-

15 Fixní náklady celkem (F) /v tis./ ,,,,, objem výroby (q) /v tis Fixní náklady na l výrobek , objem výroby (q)

16 Příklady využití fixních a variabilních nákladů v různých rozhodovacích situacích: 1. Firma vyrábí výrobky při fixních nákladech ,- a jednotkových variabilních nákladech 200,- /1 výrobek. - Zjistěte celkové náklady a náklady na l výrobek a velikost tržeb a zisku při daných objemech výroby /v tabulce/ a při předpokládané prodejní ceně 300,-/ks: Objem Cena Fixní Var. nákl./v/ Celkové N Nákl. na Tržby Zisk výroby /P/ náklady celkem /b. q/ /F + b. q/ l výr. /p. q/ Dopočítejte údaje pro objem výroby ks, který však lze zajistit pouze při nákupu dalšího stroje, který zvýší celkové fixní náklady o ,-. Bude dosaženo zisku nebo ztráty? 2. Ve 4. čtvrtletí je plánována výroba ,- ks propisovacích tužek, s níž jsou spojeny fixní náklady ve výši ,- a variabilní náklady na l výrobek činí 35,-. Koncem října je prodáno ks po 60,-, náročnější dodavatel od nás v listopadu odkoupí ks při ceně pouze 50,-, dále se nám podařilo prodat ještě ks za 45,-, Poslední možnost prodat zbytek zásob je za 35,-. Máme tuto zakázku přijmout? - propočtěte celkové náklady, tržby a zisk jak se vyvíjely po jednotlivých zakázkách: Zak. Cena Prodej Fixní N Var. N Nákl.celkem Tržby Zisk za kus ks 1. 60, , , , , ,-

17 2. 50, , , , , , , , , , , , , , , , , ,- 3. O vyráběných výrobcích jsou k dispozici tyto údaje. Posuďte vyráběné výrobky z hlediska příspěvku na krytí fixních nákladů. Propisovací Rýsovací pera Soupravy barev tužky Prodej ks Tržby , , ,- Variabilní náklady , , ,- celkem Krycí příspěvek (přísp. na úhradu fixních nákladů ) celkem , , ,- Krycí příspěvek (přísp. na úhradu fixních nákladů ) na l ks 18,- 30,- 17,5 4. Při výrobě budíků činí fixní náklady ,-, variabilní náklady na l budík 650,-. Předpokládáme tři možné prodejní ceny: a/ 940,- b/ 960,- c/ 1000,- - Jaké je minimální objem prodeje, abychom dosáhli zisku? - Jak se změní tento počet, jestliže přijmeme l pracovníka, jehož plat včetně pojištění bude představovat další náklady ve výši ,-? Cena Fixní náklady A Zvýšené fixní náklady B 940, ,- 960, ,- 1000, ,- Bod zvratu A Bod zvratu B N = T = F + v. q = p. q =

18 F = pq vq = F = q ( p v ) = q = F (p v ) 940,- : q = / = / 290 = 6897 ks 960,- : q = / = / 310 = 6452 ks 1000,- : q = / = / 350 = 5714 ks 940,- : q = / 290 = 7455 ks 960,- : q = / 310 = 6974 ks 1000,- : q = / 350 = 6177 ks Funkci tržeb lze i graficky vyjádřit v již uvedeném grafu takto: y Tržby = P. q (P cena, q - množství ) bod zvratu y = a + bx, nebo N = F + bq V = b. q /celkové variabilní náklady/ a nebo F /fixní náklady/ 0 bod zvratu x Dále viz také: - marginální náklady (přírůstkové)

19 Balanced Scorecard Vyjádření hodnotových výsledků je sice základním kritériem posuzování výkonů i činnosti, stále více se však zdůrazňují i věcná kritéria hodnocení. Relativně komplexně se řízením ve spojení hodnotové a věcné stránky zabývá právě Balanced Scorecard (BSC), který představuje - strategický manažerský systém - nástroj měření výkonnosti podniku - nalezení hybných sil výkonnosti, které ovlivňují budoucí vývoj podniku Schéma: Hodnotové ukazatele (Jak uspokojit požadavky vlastníků) Zákazníci Vize Podnikové procesy (Jak vypadat v očích a (Na které procesy se zamězákazníků? ) strategie řit,aby zákazníci i akcionáři byli spokojeni?) Zaměstnanci (Jak podporovat a motivovat zaměstnance k nejlepším výkonům?) BSC vymezuje čtyři hlavní oblasti: a) hodnotovou b) zákaznickou

20 c) vnitřních podnikových procesů d) zaměstnaneckou e) Jejich strategická podpora je základním předpokladem dosažení dlouhodobé prosperity, teprve na základě zhodnocení všech čtyř oblastí může management posoudit schopnost podniku vytvářet hodnoty a přispívat k plnění strategických cílů. Přínos BSC: - orientuje pozornost při posuzování podniku, ale i formulaci strategických cílů ne pouze na hodnotová kriteria, ale i na kritéria věcná. Právě formulaci těchto věcných kritérií (schopnosti zaměstnanců, podíl na trhu, získávání nových zákazníků, kvalita výkonů, motivace zaměstnanců) je věnována komplexní pozornost. Vzájemnou provázanost všech oblastí znázorňuje následující schéma: Hodnotová kritéria Zákazníci Spokojenost, akvizice Interní procesy, činnosti, aktivity Rychlost, kvalita, náklady Zaměstnanci Schopnosti, kvalifikace, motivace Hodnotová oblast - tradiční oblastí hodnotového řízení, sleduje dva cíle: 1) plnění úkolů v rámci odpovědnostního řízení 2) měření výnosnosti prostředků vložených do určité činnosti Zákaznická oblast - kromě výnosů z prodeje jako základního hodnotového ukazatele úspěšnosti používá i věcné ukazatele, které hodnotí prodejní úspěšnost i prodejní možnosti podniku:

21 a) tržní podíl výpočet : TP(1) = počet zákazníků / celkový počet zákazníků na trhu TP(2) = výnosy z prodeje / výnosy z prodeje na celém trhu TP(3) = objem prodeje / celkový objem prodeje na daném trhu b) loajalita zákazníků - při kvantifikaci se vychází ze dvou období a zjišťovat, jaké procento zákazníků prvního období odebíralo produkty i ve druhém období nebo kolik % zákazníků ukončenost ve druhém období obchodní vztahy důležité je zjistit důvody těchto změn c) získávání nových zákazníků kvantifikace pomocí počtu nových zákazníků, či pomocí výnosů od nových zákazníků. důležité je měřit a usměrňovat náklady na získání nových zákazníků, často odčerpávají značnou část nově dosažené marže. Proto se sleduje i d) ziskovost zákazníků firmy chtějí spokojené zákazníky. Spokojený zákazník je takový, který získal vynikající výrobek za nízkou cenu. Proto je zákazník sledován také z toho hlediska, zda přispívá k tvorbě zisku podniku. Prodej produktů některým zákazníkům (např. novým zákazníkům) nemusí přinášet zisk. Rozhodující je celá řada faktorů: délka či perspektiva spolupráce apod. Pro tuto analýzu jsou zákazníci rozděleni do čtyřech skupin: Marže z prodeje - vysoká Pasivní zákazníci Zákazníci s vysokými náklady prodeje Zákazníci citliví

22 na cenu Agresivní zákazníci nízké náklady spojené s prodejem určitému zákazníkovi vysoké nízká Zaměstnanecká oblast a) spokojenost zaměstnanců - dotazníkování, rozhovory : odstupňovat vhodně míru spokojenosti: - index spokojenosti, sledován v čase b) loajalita zaměstnanců - prostřednictvím míry fluktuace (zaškolení nových z. = náklady, dlouholetí zaměstnanci přinášejí vyšší hodnoty zkušenosti, znalost podmínek) c) produktivita zaměstnanců = agregovaný ukazatel : schopnosti, spokojenost, širší podmínky - měří se jako poměr výstupu podniku a počtu zaměstnanců, s nimiž byla dosažena, nejjednodušeji podíl výnosů na jednoho zaměstnance - zjišťuje se i tzv. strategické krycí procento : poměr skutečné úrovně kvalifikace a požadované úrovně kvalifikace Uvedené ukazatele lze zjišťovat v podstatě pouze u útvarů, které mají uzavřený cyklus a které vstupují do vztahů s okolím. Jednotlivá kritéria se používají jak pro hodnocení pracovníků a vedoucích pracovníků, tak pro hodnocení útvarů. Cílem strategického řízení je nalézt vzájemnou rovnováhu mezi jednotlivými ukazateli.