Centrální nákup státu. PhDr. Tomáš Vyhnánek

Transkript

1 Centrální nákup státu PhDr. Tomáš Vyhnánek

2 Osnova 1. Pojetí centrálního nákupu státu v ČR 2. Zkušenosti z pilotního projektu 3. Harmonogram CNS na roky Aktuálně připravované standardy a zakázky 5. Další rozvoj CNS Využití NEN pro CNS Možnosti rozšíření CNS na další subjekty? 6. Související dokumentace 2

3 Pojetí centrálního nákupu státu v ČR Systém CNS a přijatá rozhodnutí Systém CNS Související rozhodnutí Komodity nakupované centrálně pro všechny resorty MF / MV stanovuje v rámci systému centralizovaného zadávání standard komodity a vydává Komodity nakupované centrálně vzorový nákupní postup v rámci jednotlivých resortů (doporučující/závazný) (resortních systémů centralizovaného zadávání, RSCZ) Komodity nakupované individuálně jednotlivými úřady MF / MV stanovuje v rámci systému centralizovaného zadávání standard komodity, sbírá požadavky a nakupuje Nejprve vybudovat systém centrálního nákupu pro resorty (tj. cca 500 organizací), až poté rozšiřovat na další subjekty V maximální možné míře využít, co již bylo vytvořeno, tj. resortní systémy centralizovaného zadávání Nastavit CNS jako nástavbu nad RSCZ pro vybrané průřezově nakupované a velmi dobře standardizovatelné komodity Nezakládat CNS na budování robustního IT nástroje či specializované nákupní agentury, ale na meziresortní spolupráci a využití stávajících nástrojů Postupovat v co možná minimálními dodatečnými náklady na veřejné rozpočty (personální náklady, IT vybavení) Poučit se z předchozí implementace RSCZ a navrhnout realistický výčet komodit vhodných pro CNS a realistický harmonogram pro roky Postupovat cestou dílčích usnesení vlády, nikoliv speciálním zákonem Ponechat v opodstatněných a zdokumentovaných případech resortům prostor pro řádně zdůvodněné výjimky a specifika 3

4 KSS NKS Gesce Pojetí centrálního nákupu státu v ČR Role MF a MV jako gestorů CNS, zvolené komodity ICT komodity MF Nadresortní koordinační skupina Vozový park a PHM Komoditní standardizační skupiny Kancelářské potřeby Energie a správa budov MV Doprava a ubytování Kategorie / výčet komodit v jednotlivých kategoriích podle číselníku NIPEZ CPV kód 1. ICT komodity Mobilní telefony a příslušenství 08 Počítače a stroje na zpracování dat a datová média 06 Přístroje a zařízení pro radiokomunikace 34 Telekomunikační služby a Internetové služby Vozový park a pohonné hmoty Díly a příslušenství pro motorová vozidla 23 Opravy a údržba motorových vozidel a příslušenství k nim 46 Ostatní dopravní prostředky a zařízení 24 Pohonné hmoty a maziva 02 Pronájem dopravních prostředků 42 Silniční motorová vozidla Kancelářské potřeby, kancelářská technika Kancelářská technika a zařízení 03 Kancelářské potřeby 11 Materiál pro tiskařské/polygrafické účely 05 Nábytek 15 Opravy a údržba kancelářských strojů, osobních počítačů a telekomunikačních zařízení 45 Pomocné a ostatní kancelářské služby 69 Spotřební materiál pro kancelářskou techniku 04 Tiskařské služby 70 Tiskařské výrobky 12 Zařízení a vybavení interiéru Energie a správa budov Bezpečnostní služby 75 Čisticí prostředky a jiné drogistické zboží 14 Opravy a údržba technických zařízení budov 48 Paliva a elektrická energie, pára a horká voda 01 Realitní služby 64 Služby odpadového hospodářství 57 Úklidové a čistící služby Doprava a ubytování Pomocné služby pro pozemní, vodní a leteckou dopravu 51 Přepravní a jiné logistické služby 50 Ubytovací služby, pohostinství, maloobchod 71 4

5 Zkušenosti z pilotního projektu Veřejná zakázka 6 resortů na nákup kancelářského papíru Zapojeno 6 resortů (MF, MMR, MŽP, MD, MSp, MO), cca 170 organizací Technicky velmi jednoduchá komodita (kancelářský papír) Poptávány 3 kvalitativní specifikace (A, B, C), velikost A3 a A4 Zadávací řízení rozděleno na 8 částí podle regionů NUTS2 (zohlednění požadavku na podporu malých a středních podniků) V každé části veřejné zakázky záměr uzavřít rámcovou smlouvu se 3-5 dodavateli (uchazeči se mohli hlásit do 1, více i do všech částí) Následný odběr na základě operativních objednávek jednotlivých organizací Rámcový objem cca 800 tis. balíků / rok (cca 50 mil. Kč / rok) Délka trvání smluvních vztahů 2 roky (roky ) Hodnocení nabídek formou elektronické aukce 5

6 Zkušenosti z pilotního projektu Výhody, nevýhody a rizika centralizace nákupu (1/3) Výhody Vytvoření platformy pro operativní meziresortní spolupráci, která se často i bez centrální koordinace posouvá do výměny zkušeností a spolupráce v dalších oblastech Možnost využití znalostí a zkušeností právních a zadávacích útvarů 6 resortů sdílení řady konkrétních zkušeností a dobré praxe při řešení problémů spojených se správným nastavením zadávací dokumentace (lze do značné míry využít napříč resorty při přípravě dalších zakázek i pro jiné než centralizovaně zadávané komodity) Zvýšený tlak na přípravu kvalitních podkladů pro rozhodování a řízení rizik (projednávání všech významných rozhodnutí v pracovní skupině na základě řádně zpracovaných podkladů pro jednání, vyšší tlak na řízení veškeré dokumentace již v přípravné fázi veřejné zakázky, všechna rozhodnutí zdokumentována zápisy z jednání) Zajištění analytické podpory a tržní konzultace pro všech 6 zapojených resortů ze strany Ministerstva financí (eliminace části administrativní zátěže i části rizik, které by byly spojeny s přípravou 6 zadávacích řízení na 6 resortech) Přirozené omezení vlivu externích dodavatelů na zadávací podmínky plynoucí ze zapojení významného počtu organizací do přípravy zadávací dokumentace a všech dílčích změn 6

7 Zkušenosti z pilotního projektu Výhody, nevýhody a rizika centralizace nákupu (2/3) Nevýhody Rizika Časová a organizační náročnost přípravy zadávací dokumentace (viz dále) Komplikace plynoucí z velkého objemu nákupu (příprava společné nadresortní veřejné zakázky prakticky vylučuje možnost využití některých zadávacích institutů, např. nemožnost poptávat v tak velkém objemu náhradní plnění, neboť potenciální dodavatelé nejsou schopni v tak velkém objemu náhradní plnění zajistit) Organizační náročnost zajištění dodávek na straně dodavatelů pro tak velký rozsah různých organizací (negativní dopady na nabízenou cenu, které mohou vymazat výhodu agregace velkého objemu) Riziko monopolizace dodávek pro stát největšími dodavateli na trhu (potenciál pro zlepšení jejich tržní pozice vedoucí k následnému zvýšení tlaku na ceny) Velmi vysoká administrativní náročnost všech fází přípravy a realizace zadávacího řízení v případě nedostatečné IT podpory procesu Nutnost dvoustupňového přístupu k organizaci zadávacího řízení, kterou zákon nepředpokládá (nutnost překlenout nedostatečnou legislativní oporu CNS) 7

8 Zkušenosti z pilotního projektu Výhody, nevýhody a rizika centralizace nákupu (3/3) Přípravná fáze trvala 9 měsíců, vyžadovala 9 setkání zapojených resortů na pracovní úrovni + další intenzivní průběžnou komunikaci mezi resorty i v rámci jednotlivých resortů (ministerstva a jim podřízené organizace) po celou dobu sběr dat, jejich validace, připomínkování smluv o centrálním zadávání, zadávací dokumentace i návrhů rámcových smluv všemi zapojenými stranami, aktivní a velmi operativní podpora ze strany ekonomických náměstků zapojených resortů (jinak by trvalo ještě déle); probíhalo bez přímé podpory elektronického nástroje, protože jednotlivé resorty využívají v současné době různé nástroje (samotné zadání proběhlo v elektronickém nástroji používaném MF) Září 2015 dosud probíhá zadávací řízení Aktuální stav: Běh lhůty pro podání námitek (před podpisem smluv s vítěznými uchazeči) 8

9 Harmonogram CNS na roky Meziresortní standardizace PC Tiskárny Harmonogram přípravy nadresortních standardů ICT komodity Vozový park a PHM Osobní automobily (seznámení se standardy) Poruchové a nehodové služby Kancelářské potřeby Kancelářský papír Kancelářské potřeby Kancelářský nábytek Energie a správa budov Služby DDD (deratizace, dezinfekce, dezinsekce) Úklid kancelářských budov (včetně mytí oken), čisticí prostředky Q Q U následujících komodit byla příprava společného standardu vyhodnocena jako potenciálně vhodná, nicméně bude ponechána pouze na úrovni opce, tj. ke tvorbě standardů bude přistoupeno, pokud by se to v průběhu sdílení zkušeností ukázalo jako účelné a hospodárné. - KSS Kancelářské potřeby: gastro zařízení, vybavení kuchyní, zařízení pro úklid - KSS Energie a správa budov: opravy výtahů, revize a výměny hasicích přístrojů a požární techniky, revize a opravy hromosvodů, klimatizací a elektrozařízení 9

10 Harmonogram CNS na roky Příprava nadresortních veřejných zakázek SW licence VmWare SW licence Oracle SW licence CISCO SW licence IBM PC Tiskárny Harmonogram přípravy nadresortních veřejných zakázek ICT komodity SW licence Microsoft - opakovaná soutěž po ukončení platnosti současné RS Vozový park a PHM Osobní automobily Povinné ručení, havarijní pojištění Pneumatiky pro osobní automobily Poruchové a nehodové služby Kancelářské potřeby Kancelářský papír Kancelářské potřeby Kancelářský nábytek Energie a správa budov Služby DDD (deratizace, dezinfekce, dezinsekce) 2015 Q3 Q U následujících komodit byla příprava nadresorní VZ vyhodnocena jako potenciálně vhodná, nicméně bude ponechána pouze na úrovni opce, tj. k přípravě VZ bude přistoupeno, pokud by se to v průběhu sdílení zkušeností ukázalo jako účelné a hospodárné. - KSS Kancelářské potřeby: gastro zařízení, vybavení kuchyní, zařízení pro úklid, - KSS Energie a správa budov: čisticí prostředky, opravy výtahů, revize a výměny hasicích přístrojů a požární techniky, revize a opravy hromosvodů, klimatizací a elektrozařízení 10

11 Aktuálně připravované standardy a zakázky Standardy Osobní vozidla elektromobily, vozidla na CNG PC a notebooky Letenky (diskutuje se možnost zajištění in-house pro všechny resorty ze strany MZV) Veřejné zakázky Osobní vozidla SW licence (Oracle, Cisco, IBM) Jednodušší úklidové práce (deratizace, desinfekce, desinsekce) Sdílení zkušeností, aktivní sdílení podkladů a zadávacích dokumentací mezi resorty Nákup pohonných hmot Nákup energií na komoditní burze Kancelářské potřeby a kancelářský nábytek Pojištění majetku a řada dalších oblastí 11

12 Další rozvoj CNS Využití NEN pro CNS MMR připravuje pro tuto oblast pracovní skupinu, MF se bude i s dalšími resorty aktivně účastnit (cílem je zajištění funkcionality NEN pro potřeby CNS) Možnosti rozšíření CNS na další subjekty? Ostatní ústřední orgány státní správy / kraje / obce Brání tomu legislativa? Bylo by skutečně účelné a efektivní organizovat z jednoho centra? Mají o to tyto organizace zájem? Bude zájem trvat i poté, co MF jako centrální zadavatel stanoví společný standard nakupované komodity (bez standardizace realizovat nelze)? Je pak v praxi skutečně možné nediskriminovat malé a střední podniky, jak vyžadují zakázkové směrnice? Je možné v tak velkých zakázkách zohledňovat sociální a environmentální aspekty nebo se tím ještě více prohloubí praxe soutěžení na nejnižší nabídkovou cenu? Je možné tak velké zakázky při zkušenostech se zadáváním v ČR a poměrně extenzivním uplatňováním námitek stěžovatelů u ÚOHS úspěšně dosoutěžit? 12

13 Související dokumentace Usnesení vlády České republiky ze dne 12. listopadu 2014 č. 924 k Informaci o plnění úkolu z programového prohlášení vlády v souvislosti se zavedením centrálního nákupu státu Usnesení vlády České republiky ze dne 22. dubna 2015 č. 289 o seznamu komodit určených pro standardizaci a o pravidlech pro centrální nákup státu Usnesení vlády České republiky ze dne 9. listopadu 2015 č. 913 k Informaci o stavu příprav centrálního nákupu státu a k návrhu Rámcového harmonogramu centrálního nákupu státu pro roky řada dalších veřejně dostupných materiálů k CNS zde: 13

14 Kontakty PhDr. Tomáš Vyhnánek náměstek pro řízení sekce Finanční řízení a audit tomas.vyhnanek@mfcr.cz