METODIKA STRATEGICKÉHO ŘÍZENÍ:

Transkript

1 MĚSTO SEMILY VSTŘÍCNÝ ÚŘAD SPOKOJENÝ OBČAN CZ.1.04/4.1.01/ METODIKA STRATEGICKÉHO ŘÍZENÍ: POSTUP PŘÍPRAVY, ZPRACOVÁNÍ A REALIZACE STRATEGICKÉHO PLÁNU ROZVOJE MĚSTA Konzultant: SPF Group, v.o.s. Datum zpracování: prosinec

2 OBSAH Obsah...2 Úvod Řízení a organizace přípravy strategického plánu Ad hoc jednání mezi zpracovatelem a zadavatelem Jednání řídicí skupiny (prezentace a projednání výstupů jednotlivých částí dokumentu se zástupci města) Jednání odborných pracovních skupin (projednání jednotlivých prioritních os z odborného hlediska) Veřejné projednání strategického plánu Informace na internetu, v tištěných periodikách apod Dotazníkové šetření obyvatel (kvantitativní průzkum) Řízené rozhovory se zástupci významných subjektů (kvalitativní průzkum) Analytická část Socioekonomický profil Analýza názorů obyvatel Analýza názorů významných subjektů SWOT analýzy problémových okruhů Souhrnná SWOT analýza Vyhodnocení předchozí verze strategického plánu Návrhová část Návrh rozvojové vize Identifikace rozvojových problémů města Stanovení cílů Návrh priorit a opatření Implementační část Akční plán Systém implementace strategického plánu Financování strategického plánu

3 ÚVOD Strategický plán je nástrojem dlouhodobé koordinace aktivit na podporu ekonomického a sociálního rozvoje obce. Zpracování dokumentu je z tohoto pohledu pouze přípravnou fází, která by měla iniciovat koncepční a na dlouhodobé cíle zaměřenou sociální, ekonomickou a ekologickou politiku města. V zásadě musí strategický plán odpovědět na následující otázky: co bude obec podporovat v oblasti ekonomického a sociálního rozvoje; jakým způsobem je vhodné podporu realizovat; jaké nástroje k tomu budou využity. Metodický přístup při zpracování strategického plánu rozvoje města musí být založen na následujících principech: územně komplexní pojetí plánu, zaměření budoucích intervencí pouze na vybrané rozvojové priority/klíčové problémy (princip koncentrace zdrojů), navržená řešení musí vyváženě zohledňovat ekonomické, sociální a environmentální aspekty rozvoje obce (princip udržitelného rozvoje), orientace řešení na kvalitu a dlouhodobou udržitelnost (princip udržitelnosti výstupů), vnesení vnějšího pohledu na město s cílem objektivního vyhodnocení a porovnání jeho pozice (expertní přístup) aktivizace místních aktérů a zdrojů (komunitní přístup), monitorování stavu a vývoje jednotlivých oblastí života a provádění hodnocení. Výsledný strategický plán města se stává nástrojem strategického řízení města a může dále sloužit jako podklad pro: zpracování podnikatelských a investičních záměrů na území města; změny územního plánu či zpracování nového územního plánu, příp. regulačních plánů; rozpracování navazujících programových dokumentů pro jednotlivé oblasti života města; sestavování žádostí o finanční podporu ze strukturálních fondů EU atd. S ohledem na koncepční charakter dokumentu a nezbytnost reálného průměru jednotlivých opatření a projektových záměrů strategického plánu do území je vhodné, aby strategický plán byl podkladem pro zadání/návrh budoucích změn územního plánu města, příp. pro zpracování územního plánu nového. Proces přípravy strategického plánu je standardně rozdělen do následujících 4 kroků: 1. Řízení a organizace přípravy strategického plánu 2. Analytická část 3. Návrhová část 4. Implementační část - 3 -

4 1 ŘÍZENÍ A ORGANIZACE PŘÍPRAVY STRATEGICKÉHO PLÁNU Organizace přípravy strategického plánu je proces náročný nejen po odborné stránce, ale i po stránce manažerské. Ke zpracování strategického plánu je v souladu s výše uvedenou kombinací komunitního a expertního přístupu vhodné přizvat externí odborníky (tedy externího zpracovatele, který strategický plán buď sám zpracovává za asistence města jako zadavatele, nebo působí v roli poradce pro pracovníky městského úřadu, kteří strategický plán zpracovávají sami), odbornou a širší veřejnost v zájmu zjištění potřeb obyvatel města a dalších subjektů ve městě působících a k promítnutí těchto potřeb do opatření a projektových záměrů vymezených strategickým plánem. Za vhodné období pro přípravu a zpracování strategického plánu lze považovat 5 10 měsíců (cca 2-4 měsíce analytická část, 2-4 měsíce návrhová část, 1-2 měsíce realizační část). Komunikace při procesu zpracování plánu probíhá na třech úrovních: 1. Zadavatel - zpracovatel 2. Klíčoví aktéři (vč. odborné veřejnosti) 3. Širší veřejnost (obyvatelé obce) Pro každou úroveň jsou vhodné jiné nástroje a způsoby komunikace. V souladu se snahou o maximální otevřenost a transparentnost a současně efektivnost přípravy strategického plánu jsou možné například tyto způsoby komunikace se zadavatelem, odbornými skupinami, místními subjekty a veřejností (viz také schéma): ad hoc jednání mezi zpracovatelem a zadavatelem; jednání řídicí skupiny strategického plánu (tj. prezentace a projednání výstupů jednotlivých částí dokumentu se zástupci města); jednání odborných pracovních skupin (projednání jednotlivých prioritních os z odborného hlediska); veřejné projednání strategického plánu; informace na internetu, v tištěných periodikách apod; dotazníkové šetření obyvatel (kvantitativní průzkum); řízené rozhovory se zástupci významných subjektů (kvalitativní průzkum). Každý jednotlivý komunikační nástroj je charakterizován v dalším textu

5 Zadavatel - zpracovatel Jednání odborných pracovních skupin Ad hoc jednání mezi zadavatelem a zpracovatelem Jednání řídicí skupiny strategického plánu Řízené rozhovory se zástupci významných subjektů Informace na internetu, v tištěných periodikách apod. Klíčoví aktéři (vč. odborné veřejnosti) Dotazníkové šetření obyvatel Širší veřejnost (obyvatelé obce) Veřejné projednání strategického plánu 1.1 AD HOC JEDNÁNÍ MEZI ZPRACOVATELEM A ZADAVATELEM Ad hoc komunikace mezi vedoucím týmu zpracovatele (resp. externího konzultanta) a zástupcem zadavatele bude zahrnovat operativní schůzky a telefonickou a ovou komunikaci. Účelem této komunikace je zejména organizační příprava jednotlivých jednání, předání podkladů, výstupů atd. Zástupce zadavatele je kontaktní osobou pro komunikaci s dalšími subjekty vč. členů řídicí skupiny a pracovních skupin. Vedoucí týmu zpracovatele slouží jako kontaktní osoba pro komunikaci s ostatními členy týmu. 1.2 JEDNÁNÍ ŘÍDICÍ SKUPINY (PREZENTACE A PROJEDNÁNÍ VÝSTUPŮ JEDNOTLIVÝCH ČÁSTÍ DOKUMENTU SE ZÁSTUPCI MĚSTA) Za účelem diskutování, připomínkování a schvalování jednotlivých dílčích výstupů strategického plánu ze strany obce je vhodné ustavit řídicí skupinu. Řídicí skupina je odpovědná za řízení celého procesu přípravy strategického plánu ze strany obce, konzultuje a průběžně schvaluje jednotlivé výstupy. Během přípravy strategického plánu je vhodné uskutečnit cca 3-5 jednání řídicí skupiny. Zpracovatel nebo pracovníci zadavatele pověření zpracováním dílčích výstupů strategického plánu na jednáních - 5 -

6 představí nově dokončené nebo rozpracované výstupy (zejména dokončenou analytickou část a rozpracovanou a následně dokončenou část návrhovou). Následně je vhodné pokračovat diskusí a přednesením připomínek k výstupům ze strany členů řídicí skupiny. Členové řídicí by měli být nominováni vedením města a její složení by mělo být následující: předseda ŘS - nejlépe zástupce vedení města; koordinátor ŘS - obvykle úředník městského úřadu nebo zástupce vedení obměstace, který zajišťuje operativní komunikaci mezi zadavatelem a zpracovatelem (lze případně sloučit s rolí předsedy ŘS); členové ŘS - obvykle vedoucí úředníci vybraných odborů městského úřadu, členové rady či zastupitelstva, příp. také aktivní zástupci místních organizací, institucí a firem, vybraní odborníci na některá témata (s ohledem na dlouhodobou využitelnost strategického plánu je vhodná vyvážená kombinace zástupců veřejného, soukromého a neziskového sektoru a zastoupení opozičních zastupitelů). Optimální počet členů ŘS je přibližně JEDNÁNÍ ODBORNÝCH PRACOVNÍCH SKUPIN (PROJEDNÁNÍ JEDNOTLIVÝCH PRIORITNÍCH OS Z ODBORNÉHO HLEDISKA) Úkolem pracovních skupin je vyjádření odborných stanovisek k dílčím výstupům návrhové části strategického plánu a jejich rozpracování. Počet pracovních skupin je v optimálním případě shodný s celkovým počtem prioritních os. Pracovní skupiny je třeba ustavit před zahájením prací na návrhové části strategického plánu. Předpokladem je ustavení 4-6 skupin dle toho, kolik prioritních os bude definováno. Každá z pracovních skupin se sejde k jednání 1-2x (např. jedna schůzka k obecnější diskusi problémů rozvoje obce a možných řešení, druhá schůzka ke konkrétnímu návrhu opatření a akčního plánu). Optimální složení pracovní skupiny je následující: 1 zástupce vedení města; 1 člen řídicí skupiny; 2-3 experti pro daný problémový okruh (mohou jimi být úředníci, ale také místní experti, zástupci významných veřejných institucí, zástupci podnikatelského a neziskového sektoru apod.); 1-2 zástupci zpracovatele, resp. externího konzultanta. Jednání pracovních skupin je časově velmi efektivním způsobem, jak rozpracovat návrhovou část strategického plánu z odborného hlediska

7 1.4 VEŘEJNÉ PROJEDNÁNÍ STRATEGICKÉHO PLÁNU Pro seznámení širší veřejnosti s průběžnými předfinálními výstupy strategického plánu je vhodné uspořádat veřejného projednání. Ideální je uskutečnit toto projednání před dokončením prací na návrhové části strategického plánu. Smyslem projednání není zásadní revize výstupů předběžně odsouhlasených řídicí skupinou, ale jejich prezentace veřejnosti s možností dílčích úprav či doplnění. Projednání se může uskutečnit v prostorách městského úřadu, místní škole, kulturním zařízení apod. Jedná se o účinný nástroj, jak aktivizovat veřejnost, zvýšit zájem obyvatel o dění ve městě a současně umožnit veřejnosti mít částečný vliv na podobu strategického plánu, který má definovat budoucnost města na řadu let dopředu. Díky veřejnému projednání obvykle dojde k obohacení strategického plánu o dílčí, ale podnětné náměty. 1.5 INFORMACE NA INTERNETU, V TIŠTĚNÝCH PERIODIKÁCH APOD. Zpracovatel předkládá dílčí výstupy řídicí skupině a pracovním skupinám v dostatečném předstihu s cílem umožnit oboustrannou připravenost k diskusi. Jako informační platforma pro komunikaci s těmito skupinami i veřejností slouží po celou dobu zpracování projektu internet a elektronická pošta. Dílčí výstupy stejně jako informace o průběhu zpracování je vhodné zveřejňovat na www stránkách zadavatele, tj. města. Je vhodné, aby na stránku vedl přímý odkaz z úvodní stránky webu zadavatele. Vedle internetu je možné obdobné informace zveřejňovat též na městské vývěsce, v místním či regionálním tisku apod. Tyto informace mohou být ve formě tiskových zpráv, pozvánek na veřejná projednání apod. 1.6 DOTAZNÍKOVÉ ŠETŘENÍ OBYVATEL (KVANTITATIVNÍ PRŮZKUM) Specifickou metodou, kterou je možné při zpracování strategického plánu použít, je dotazníkové šetření obyvatel. Jeho využití, rozsah a forma závisí na finančních možnostech zadavatele a na reálné potřebě takového šetření (např. existují-li ve městě výsledky obdobných již uskutečněných šetření, anket, zápisy z veřejných setkání apod., není nutné realizovat šetřen í nová). V případě realizace dotazníkového šetření v rámci přípravy strategického plánu je vhodný následující postup: 1. Kvalitně navržený dotazník: je vytvořen externími odborníky v úzké spolupráci se zástupci města (dotazník navrhne konzultant a následně bude upraven při diskusi se zástupci města), má rozumný rozsah, obsahuje uzavřené i otevřené otázky, tedy jak škály na měření spokojenosti, tak komentáře na vysvětlení příčin, je odzkoušený na menším vzorku před masivním nasazením. 2. Rozumně vybraná místa na dotazování: - 7 -

8 snaha o maximální pokrytí všech obyvatel, vyváženost jednotlivých míst (např. ne pouze na zastávce MHD, ale raději před obchodními centry, supermarkety apod.), náhodné oslovování (nevybírání si vhodných respondentů). 3. Kvalitní sběr dat: osobní sběr dat, vyškolení a motivovaní tazatelé pod kontrolou zkušeného koordinátora, viditelné označení tazatelů symboly obce z důvodu zvýšení důvěryhodnosti a atraktivity průzkumu. 4. Pečlivá analýza (výstup bude kapitolou analytické části strategického plánu): statistická analýza dat zacházející dostatečně do hloubky, prezentace výsledků v takové formě, aby nezahltila čtenáře a aby poskytla podstatné informace pro potřeby strategického plánu. 5. Smysluplná interpretace výsledků: zasazení do kontextu (např. porovnáním údajů s jinými obcemi či městy, kde byl obdobný průzkum v minulých letech realizován), provázání jednotlivých aspektů, nalezení možných příčin, doporučení dalšího postupu (bude obsažen v návrhové části strategického plánu). Vyhodnocení šetření probíhá za pomoci databáze (např. ve formátu MS Excel), do níž se zanesou odpovědi respondentů, kteří se průzkumu účastnili. S pomocí vyplněné databáze je možné provést vyhodnocení dotazníkového průzkumu zahrnující a také interpretaci zjištěných závěrů. Vyhodnocení je třeba doplnit tabulkami a grafy. Na základě obecných zkušeností a statistických pravidel jsou při zohlednění časové a finanční náročnosti a možnosti získat věrohodné výsledky ideální tyto parametry dotazníkového průzkumu obyvatel: Vzorek respondentů zahrnující osob obyvatel obce. Takový vzorek umožňuje při dodržení principu náhodného výběru pracovat se získanými daty s vysokou spolehlivostí. Dotazník o délce cca 10 minut zaměřený na o zjišťování spontánních reakcí na život v obci, o zjišťování spokojenosti s jednotlivými aspekty života v obci, o zjišťování podpory případných plánovaných akcí, o zjišťování problémových okruhů a námětů na zlepšení. Analýza výsledků dotazníkového šetření obyvatel je samostatnou kapitolou analytické části

9 1.7 ŘÍZENÉ ROZHOVORY SE ZÁSTUPCI VÝZNAMNÝCH SUBJEKTŮ (KVALITATIVNÍ PRŮZKUM) Průzkum mezi klíčovými subjekty je užitečným nástrojem získání hloubkových informací o města. Díky tomu, že se jedná o kvalitativní šetření, je možné snáze identifikovat souvislosti, příčiny a důsledky jednotlivých problémů života ve městě. Na druhou stranu není nutné takový průzkum realizovat v případech, kdy jsou použity jiné komunikační nástroje (průzkum mezi obyvateli, pracovní skupiny, veřejné projednání) nebo kdy strategický plán zpracovávají pracovníci jednotlivých odborů městského úřadu mající povědomí o jednotlivých problémech života ve městě. V případě, že je rozhodnuto průzkum realizovat, měl by být proveden na vzorku cca významných aktérů ve městě buď formou kvalitativního průzkumu metodou řízených rozhovorů, nebo metodou kulatého stolu. Výběr dotazovaných subjektů provede zadavatel, externí zpracovatel k němu může poskytnout odborné doporučení. Mezi oslovenými subjekty by měly být především místní firmy, vybraní poskytovatelé veřejných služeb (školství, zdravotnictví, sociální oblast apod.) či neziskové organizace. Je vhodné, aby zástupci oslovených subjektů představovali v rámci možností reprezentativní vzorek, jehož dotázáním je možné sestavit pravdivý obraz o obci a jejích problémech. Vhodnou metodou průzkumu jsou řízené rozhovory. Výhodou tohoto řešení je větší rozsah a vzájemná kompatibilita zjištěných informací oproti např. metodě kulatých stolů nebo focus group. Rozhovory mají být cíleny zejména na plánované aktivity oslovených aktérů, problémy obce, které dotazovaní vnímají jako nejzávažnější, náměty na jejich řešení apod. Všechny řízené rozhovory mají mít mít přibližně stejnou strukturu. Výstupy z řízených rozhovorů jsou zpracovány v podobě analytického textu

10 2 ANALYTICKÁ ČÁST Analytická část hodnotí jednotlivé analytické informace prostřednictvím několika výstupů: Socioekonomický profil Analýza názorů obyvatel Analýza názorů významných subjektů SWOT analýzy problémových okruhů Souhrnná SWOT analýza Vyhodnocení předchozí verze strategického plánu Podrobnější popis a metodika zpracování jednotlivých výstupů jsou uvedeny v dalším textu. 2.1 SOCIOEKONOMICKÝ PROFIL Metodika profilu města využívá několika dílčích metodických postupů. Mezi ty podstatné patří: práce se statistickými a dalšími daty (zejména data ČSÚ ze sčítání lidu, ročenek apod.) vč. jejich porovnání v čase a prostoru, porovnání existujících analýz, strategií, generelů a studií, průzkumy obyvatel a významných subjektů ve městě. Profil má důsledně usilovat o zarámování pozice města v širším kontextu a využívat částečně metodiky benchmarkingu. Za tím účelem je účelné jednotlivé údaje o městě tam, kde je to možné, porovnávat s referenčními jednotkami. Za referenční jednotky lze vybrat města srovnatelná s daným městem svou velikostí, polohou a sociálně-ekonomickou strukturou. Jednotlivé údaje v profilu jsou obvykle rovněž porovnány v časových řadách. Důsledně mají být použita nejnovější data, což v některých případech znamená data stará několik měsíců (např. údaje o nezaměstnanosti), jindy však několik let (data ze sčítání lidu, domů a bytů). Obecně mají být časové řady konstruovány tak, aby postihly vývoj v posledních cca 10 letech, příp. v celém období po roce Socioekonomický profil může mít tento rámcový návrh osnovy (lze upravit dle konkrétního města a dostupných informací o něm: 1. Základní údaje sledovány jsou zejména: a. regionální vztahy a poloha města v sídelním systému, b. intenzita a směry dojížďky a vyjížďky za prací, c. vnější tvář (image) města. 2. Obyvatelstvo sledovány jsou zejména: a. vývoj počtu obyvatel,

11 b. pohyb obyvatelstva (přirozený přírůstek, přírůstek stěhováním), c. složení obyvatel podle věku, vzdělání, příp. národnostní složení. 3. Ekonomika sledovány jsou zejména: a. výkonnost místní ekonomiky (odvozená od výkonnosti hierarchicky nadřazených celků) podle HDP a vývoje mezd, b. ekonomická struktura podle struktury zaměstnanosti, c. pozice vybraných ekonomických odvětví ve městě, d. trh práce, vývoj a struktura nezaměstnanosti 4. Sociální infrastruktura sledována jsou zejména: a. školská zařízení a vzdělávání (nabízené kapacity vs. poptávka a její předpokládaný vývoj), b. zdravotnictví (nabízené kapacity vs. poptávka a její předpokládaný vývoj), c. sociální služby (nabízené kapacity vs. poptávka a její předpokládaný vývoj). 5. Doprava a dopravní infrastruktura sledovány jsou zejména: a. silniční infrastruktura, b. další dopravní infrastruktura (pro pěší, cyklisty apod.), c. silniční doprava a vývoj její intenzity, d. veřejná doprava a její organizace, e. pěší a cyklistická doprava 6. Technická infrastruktura a životní prostředí sledovány jsou zejména: a. kapacita a kvalita inženýrských sítí/technické infrastruktury, b. stav jednotlivých složek životního prostředí (ovzduší, hluk, voda, půdy atd.) a vyhodnocení příčin tohoto stavu, c. příroda a krajina, d. využití ploch v území. 7. Prostorová dostupnost občanského vybavení, rozvojové plochy, jejich možné využití a limity Součástí socioekonomického profilu jsou kromě vlastního analytického textu také grafy, tabulky, mapy a obrázky. Analýza má být zpracována v hutné formě a nemá tedy zahrnovat samoúčelné informace, které nejsou využitelné pro stanovení rozvojových priorit města. Klíčové závěry každé kapitoly mohou být sumarizovány v krátkém strukturovaném přehledu (v odrážkách) na konci příslušné kapitoly. K přípravě socioekonomického profilu lze využít tyto základní zdroje informací: zpracované relevantní podklady (dodané zadavatelem v úvodní části zakázky) koncepční a strategické dokumenty, územní plán obce, územně analytické podklady, studie, generely, analýzy apod., vše nejlépe v digitální formě; veřejně dostupné statistické databáze zejména data ČSÚ týkající se obyvatelstva a ekonomiky; veřejně dostupné analýzy, studie, strategie na úrovni kraje, příp. ČR; expertní hodnocení a zkušenosti členů zpracovatelského kolektivu (v případech, kdy nebudou existovat objektivní data)

12 2.2 ANALÝZA NÁZORŮ OBYVATEL Předchozí socioekonomická analýza představuje relativně objektivní hodnocení města. Řada informací je však tímto způsobem obtížně zjistitelná v důsledku absence, nedostatečného členění, nekompatibility či zastaralosti dat a také z důvodu obecných limitů statistických metod (nedokážou vždy nabídnout uspokojivé kvalitativní vysvětlení či vyhodnocení). Z uvedených důvodů je třeba získat informace také zevnitř obce, tedy od aktérů, které zde žijí a působí, byť se jedná o informace subjektivní. Mezi ně patří v první řadě obyvatelé města. Analýzu jejich názorů a potřeb lze provést pomocí dotazníkového šetření (viz výše), anket, veřejných jednání apod., ale také například pomocí vyhodnocení volebních programů hlavních politických uskupení, která jsou zastoupena v městském zastupitelstvu a u nichž tedy lze předpokládat, že své programy tvoří na základě povědomí o potřebách obyvatel a dalších subjektů. Pro seřazení důležitosti jednotlivých záměrů uvedených ve volebních programech lze použít porovnání vztažené k počtu mandátů jednotlivých stran a hnutí zastoupených v zastupitelstvu města. Tato hodnota důležitosti odpovídá předpokládanému zájmu voličů na realizaci konkrétních opatření a také politické síle nutné k prosazení záměrů do úrovně realizace. Analýzu názorů obyvatel je vhodné doplnit tabulkami a grafy. 2.3 ANALÝZA NÁZORŮ VÝZNAMNÝCH SUBJEKTŮ Další dílčí analýzou, kterou lze opřít o subjektivní informace, je analýza názorů významných subjektů. S těmito subjekty lze provést řízené rozhovory, fokusní skupiny apod. (viz příslušná kapitola výše). Výstup je v případě tohoto kvalitativního šetření výstižnou textovou charakteristikou vycházející z informací získaných od respondentů a je členěn tematicky. Může zahrnovat i diskusi případných protichůdných informací a názorů jednotlivých respondentů. 2.4 SWOT ANALÝZY PROBLÉMOVÝCH OKRUHŮ Úvodním krokem tohoto výstupu bude definice problémových okruhů. Na základě informací z předchozích analytických výstupů je možné definovat 4-8 okruhů, které představují relativně ucelená témata. Jednotlivé problémové okruhy jsou podrobeny SWOT analýze. Ta představuje metodu, pomocí níž je možné klasifikovat hlavní rozvojové faktory. SWOT analýza je metodou tradičně používanou při strategickém plánování. Informace o městě (resp. v tomto případě informace k jednotlivým problémovým okruhům) jsou metodou SWOT standardně tříděny do 4 kategorií: silné stránky (S = strengths), slabé stránky (W = weaknesses), příležitosti (O = opportunities), hrozby (T = threats)

13 Tyto kategorie sledují logiku uvedenou v tabulce: vnitřní faktory, přítomnost, výchozí stav vnější faktory, budoucnost, potřeba intervencí pozitiva silné stránky (S) příležitosti (O) negativa slabé stránky (W) hrozby (T) V první fázi SWOT analýzy může být zpracován přehled jednotlivých faktorů pro každý problémový okruh. Dílčí SWOT analýzy pro jednotlivé problémové okruhy lze následně diskutovat při jednání řídicí skupiny, na jehož základě jsou dílčí SWOT analýzy upraveny či doplněny. Smyslem dílčích SWOT analýz je identifikace hlavních rozvojových faktorů působících na rozvoj města v každém problémovém okruhu. 2.5 SOUHRNNÁ SWOT ANALÝZA Dílčí SWOT analýzy umožňují identifikovat rozvojové faktory v jednotlivých problémových okruzích, nelze však s jejich pomocí porovnávat význam jednotlivých faktorů ani problémových okruhů (tedy např. která slabá stránka či příležitost je důležitější). Z tohoto důvodu je třeba provést souhrnnou SWOT analýzu, v rámci níž jsou jednotlivé všechny identifikované faktory klasifikovány podle významu (tzn. důležitosti pro rozvoj města). Příležitosti a hrozby, jejichž naplnění závisí na vnějším prostředí a okolnostech, je vedle toho třeba klasifikovat také podle pravděpodobnosti, s jakou dojde k jejich naplnění. Klasifikaci jednotlivých faktorů (položek) SWOT mohou provést pouze zástupci zpracovatele, přínosné je však také zapojení vybraných zástupců města či městského úřadu do tohoto hodnocení. Každá klasifikující osoba vyhodnotí všechny položky SWOT v bodové škále podle významu, který jim přisuzují, a v případě příležitostí a hrozeb i podle pravděpodobnosti, s jakou dojde k jejich naplnění. Výsledná SWOT bude obsahovat průměrná hodnocení každého faktoru SWOT. Výsledná SWOT tak bude obsahovat nejen výčet rozvojových faktorů, ale i jejich klasifikaci, a je tak cenným podkladem pro rozhodování o prioritách města v návrhové části. 2.6 VYHODNOCENÍ PŘEDCHOZÍ VERZE STRATEGICKÉHO PLÁNU Cílem této kapitoly je vyhodnotit aktivity projektů uvedených v předchozí verzi strategického plánu rozvoje města (pokud existuje) a následně pak vyhodnotit naplňování tohoto rozvojového dokumentu prostřednictvím naplňování jeho opatření. Analyzovány a vyhodnoceny mají být všechny projekty uvedené ve strategickém plánu bez ohledu na to, jestli se jedná o projekty města, nebo o projekty ostatních subjektů v regionu. Pokud při přípravě předchozí verze strategického plánu a jednotlivých projektů nebyly definovány měřitelné indikátory, musí být klasifikace pro hodnocení

14 míry naplňování projektů a opatření stanovena před zahájením vyhodnocení. Možné příklady takové klasifikace jsou uvedeny v následujících dvou tabulkách. Klasifikace naplnění projektů Projekt ukončen Probíhá realizace Probíhá příprava Projekt nezahájen Projekt zrušen Popis Realizační fáze projektu byla úspěšně ukončena a probíhá provozní fáze Probíhá vlastní realizační fáze projektu Probíhá přípravná fáze projektu před zahájením realizace Na projektu dosud nebyly zahájeny žádné práce, ale stále trvá zájem na jeho uskutečnění Projekt byl zrušen nebo zastaven a to bez ohledu na jeho rozpracovanost Klasifikace naplnění opatření Realizace všech aktivit Realizace řady aktivit Realizace dílčích aktivit Nezhájeno Popis Realizace všech aktivit byla úspěšně ukončena nebo v současné době probíhá Realizace většiny aktivit byla úspěšně ukončena nebo v současné době probíhá Byla úspěšně ukončena nebo v současné době probíhá realizace pouze menší části aktivit Dosud nedošlo k žádnému nebo minimálnímu posunu v naplňování opatření

15 3 NÁVRHOVÁ ČÁST Návrhová část představuje klíčový výstup strategického plánu z hlediska charakteru a zaměření budoucích intervencí města. Příznačné pro návrhovou část je její hierarchické uspořádání s tím, že v průběhu zpracování návrhové části se postupuje od nejvyšší (nejobecnější) úrovně strategické vize k nejkonkrétnější úrovni opatření. Výstupy návrhové části tak zahrnují: návrh rozvojové vize, identifikaci rozvojových problémů města, stanovení cílů, návrh priorit a opatření. Identifikaci rozvojových problémů města je možné zpracovat pomocí problémové analýzy. Problémy lze v logice strategického plánu definovat jako rozpory mezi žádoucím stavem (vizí) a stavem současným (zjištěným pomocí analýz). V tomto bodě tedy návrhová část navazuje na část analytickou. Při návrhu rozvojových priorit a opatření jsou formulovány také cíle strategického plánu, přičemž globálním cílům přísluší úroveň priority, zatímco specifické cíle se váží na opatření. Provázanost jednotlivých kroků a výstupů návrhové části přibližuje následující schéma. Každý z kroků je pak podrobněji popsán v dalším textu. Analytická část Návrhová část Kroky Analýza Návrh rozvojové vize Identifikace rozvojových problémů obce Stanovení cílů Návrh priorit a opatření Výstupy Výstupy analytické části Rozvojová vize Hlavní problémy Globální cíle Priority Dílčí problémy Specifické cíle Opatření Postup zpracování v čase

16 3.1 NÁVRH ROZVOJOVÉ VIZE Strategická vize popisuje stav města, jehož by mělo být v budoucnosti dosaženo v horizontu 8 20 let (dle situace a poslání strategického plánu) a v tomto smyslu představuje zastřešující rámec celé návrhové části. Vize je sice obecnou formulací žádoucího budoucího stavu, ale neměla by být chápána jako nepotřebná formalita. Diskusí a správnou formulací vize je možné uvědomit si, k čemu by měl rozvoj města směřovat, a tedy i které aktivity mají být v dalším rozvoji města realizovány v první řadě. Dobře navržená vize nemá být psána formálně (měla by být šita na míru příslušné obci) a má být přiměřeně ambiciózní (tedy ani vzdušné zámky, ani údržba ). Rozvojovou vizi lze rozpracovat v několika variantách (2-4 rozvojových scénářích), nebo rovnou v jediné variantě. V případě varianty se scénáři se doporučuje, aby se tyto scénáře lišily různým důrazem na různé rozvojové aspekty a tím také odlišnou prognózou demografického vývoje, vývoje ekonomické struktury, požadavků na kapacitu infrastruktury apod. Vize je zpracována jako krátký slogan a následně specifikována výstižným popisem několika pilířů, na nichž má naplnění dané varianty vize spočívat. Nad formulací jednotlivých variant vize je nutné provést důkladnou diskusi se zástupci města (vč. řídicí skupiny), mezi nimiž by mělo být dosaženo shody nad zvolenou vizí a tedy i nad dalším směřováním rozvoje města. Na vybranou variantu rozvojové vize následně navazují další výstupy návrhové části. 3.2 IDENTIFIKACE ROZVOJOVÝCH PROBLÉMŮ MĚSTA Formulace problémů rozvoje města představuje v procesu tvorby strategického plánu významný mezník, neboť ukazuje, v jakých oblastech (tématech) se koncentrují problémy města a na co tedy při plánování jejího dalšího rozvoje zaměřit pozornost. Problém je možné definovat jako rozpor mezi žádoucím stavem (vyjádřeným zvolenou variantou rozvojové vize) a stavem současným (popsaným v analýze), jak ukazuje následující schéma. 4. Strategie 3. Překážky / problémy 1. Současný stav 2. Vize

17 Pro identifikaci problémů je možné využít metodu stromu problémů pracující se dvěma hierarchickými úrovněmi stromu : hlavní problémy, dílčí problémy. Jednotlivé hlavní problémy jsou při využití této metody popsány v jednotné struktuře, kdy každý z nich je vysvětlen výčtem příčin (dílčích problémů) a jejich obsahovou specifikací. Metoda tak jednotlivé dílčí problémy přiřazuje k hlavním problémům, což umožňuje nalézt mezi problémy příčinné vazby a souvislosti. Při formulaci problémů je třeba mít na paměti, že ne všechny mohou být řešeny intervencemi ze strany města, a strategický plán tudíž na všechny identifikované problémy nemůže reagovat vlastními aktivitami. Jednotlivé problémy tak nemusí mít přímou odezvu v návrhové části, resp. mohou na ně reagovat pouze nepřímé aktivity (iniciace jednání, lobbing apod.). Další využitou metodou může být problémová mapa. Problémová mapa slouží pro prostorovou identifikaci těch problémů ve stromu problémů, které jsou prostorově vymezitelné. Problémová mapa může následně sloužit ke konkretizaci cílů strategického plánu a k provázání cílů strategického plánu s územním plánem města, je-li to smyslem strategického plánu. 3.3 STANOVENÍ CÍLŮ Formulace přiměřeně ambiciózních rozvojových cílů je prvním krokem po identifikaci hlavních a dílčích problémů. Dobře zvolené a naformulované cíle umožňují následně najít adekvátní řešení v podobě definice priorit a opatření. Cíle by proto neměly být zaměňovány za nástroje, např. cílem není vybudování čistírny odpadních vod (jedná se o nástroj, resp. projekt), ale zlepšení kvality vody. Pro potřeby strategického plánu mohou být cíle navrženy ve dvojstupňové hierarchii: globální cíle (odpovídající úrovni hlavních problémů), specifické cíle (odpovídající úrovni dílčích problémů). Každý cíl je navržen ve formě jedné věty. Globálním cílem tak může být například zlepšení občanské vybavenosti města, specifickým cílem například zvýšení kapacity mateřských škol. 3.4 NÁVRH PRIORIT A OPATŘENÍ Splnění zvolených globálních a specifických cílů je podmíněno realizací řady aktivit. Jejich formulace bude dle míry obecnosti, resp. konkrétnosti provedena opět ve dvou úrovních: rozvojové priority (reagující na hlavní problémy, resp. naplňující globální cíle), rozvojová opatření (reagující na dílčí problémy, resp. naplňující specifické cíle)

18 Priority jsou zpravidla definovány jako tematické okruhy, které jsou pro další rozvoj města zvláště důležité. Strategický princip rozhodování předpokládá, že priority nemohou postihnout veškerou problematiku, témata a okruhy možných intervencí města je-li něco rozvojovou prioritou, pak logicky musí existovat také témata, která prioritami nejsou. Tento přístup souvisí také s žádoucí koncentrací finančních prostředků na řešení vybraných problémů a témat oproti nežádoucí plošné distribuci finančních prostředků, která v konečném důsledku nemůže přinést žádoucí změny v žádné oblasti života ve městě. Každá priorita je ve strategickém plánu rozvoje města obvykle popsána krátkým textem, uvedením příslušného globálního cíle a výčtem opatření, která mají danou prioritu naplnit. Ke každé z definovaných priorit je následně formulováno několik opatření, která představují soubory konkrétních aktivit. Opatření mohou být v případě strategického plánu obce formulována jako skupiny projektů a aktivit. Popis všech opatření je zpracován v jednotné struktuře, která může obsahovat následující body: název opatření, cíl opatření (tj. specifický cíl), aktivity naplňující opatření, ukazatele pro monitoring plnění opatření, seznam projektů (v této fázi zatím bez podrobnější finanční, časové a obsahové specifikace)

19 4 IMPLEMENTAČNÍ ČÁST Zpracování dokumentu strategického plánu představuje výchozí krok pro jeho realizaci. Má-li být implementace strategického plánu úspěšná a má-li být strategický plán živým dokumentem, je nezbytné zabezpečit nezbytné procesní a organizační kroky. Jejich přehled a návrh jejich zpracování je předmětem této kapitoly. Implementační část lze rozdělit do těchto kroků: Akční plán Systém implementace strategického plánu Financování strategického plánu Popis jednotlivých kroků je uveden v následujícím textu. 4.1 AKČNÍ PLÁN Součástí realizační části strategického plánu je obvykle zpracování akčního plánu na období nejbližších 1-3 let. Akční plán představuje souhrn vybraných projektů, jež jsou určeny k realizaci v nejbližší době, přičemž následně se předpokládá průběžná aktualizace akčního plánu. Předpokladem pro zařazení projektu do akčního plánu je především jeho důležitost a naléhavost a dále rozpracovanost případných podkladů a zajištění finančních zdrojů. Akční plán má obsahovat následující informace o jednotlivých projektech (možnost zpracování například jako databáze projektů doplněné vysvětlujícím textem): Název, případně stručná obsahová specifikace projektu Příslušnost projektu k opatřením návrhové části Časový harmonogram realizace projektu Náklady projektu ze strany města Možnosti získání dotací na realizaci projektu Akční plán jako seznam projektových záměrů pro nejbližší období je živým dokumentem, který je třeba nejméně 1x za rok aktualizovat. Vhodná doba aktualizace se odvíjí zejména od toho, aby bylo možné aktualizaci akčního plánu koordinovat s přípravou rozpočtu na následující rok a aby bylo možné včas zahájit přípravu projektů s ohledem na územní a stavební řízení, zpracování žádostí o dotaci apod. 4.2 SYSTÉM IMPLEMENTACE STRATEGICKÉHO PLÁNU Systém implementace strategického plánu představuje základní popis kompetencí, rolí a procesů, které je nezbytné zabezpečit pro úspěšnou realizaci priorit opatření návrhové části a projektů

20 v akčním plánu a tím i splnění cílů a naplnění vize. Systém implementace strategického plánu má vycházet ze stávajícího nastavení kompetencí a procesů ve správě města. Není účelné zavádět zcela nový systém (komplikace spojené se zavedením nového systému mohou převýšit jeho přínosy), ale spíše přizpůsobit systém stávající. V rámci návrhu implementačního systému je nezbytné definovat zodpovědnost a roli politické reprezentace (starosta, rada města, zastupitelstvo města) i výkonných pracovníků (odbory městského úřadu), případně dalších subjektů řízených obcí (městská policie, školská zařízení apod.). Tyto zodpovědnosti a role je třeba definovat ve dvou relativně oddělených procesech: projektový cyklus (příprava, realizace a hodnocení projektů), plánovací cyklus (hodnocení a případná aktualizace strategického plánu). Projektový cyklus se týká každého jednotlivého projektu navrženého v rámci jednotlivých opatření a následně zařazeného do akčního plánu. Projektový cyklus zahrnuje tyto kroky: 1. Návrh projektu v rámci opatření 2. Posouzení návrhu projektu 3. Zařazení projektu do akčního plánu 4. Technicko-ekonomická příprava projektu 5. Realizace projektu 6. Monitoring projektu Ke každému kroku projektového cyklu mají být definovány dílčí procesy a rovněž zodpovědnosti a role jednotlivých složek správy města. Vhodné je, aby byl postup jednotlivých projektů projektovým cyklem diskutován na jednání skupiny zástupců města (je možné v nich například pokračovat na platformě řídicí skupiny) nejméně 2x ročně a aby na těchto schůzkách byly rozdělovány konkrétní úkoly a hodnoceno jejich plnění. Plánovací cyklus se týká úrovně celého strategického plánu, resp. jeho návrhové části. Pro každoroční (interval může být i půl roku) vyhodnocování plnění strategického plánu je vhodné pokračovat ve schůzkách skupiny zástupců města, kteří byli zapojeni do přípravy strategického plánu jako členové řídicí skupiny. Mechanismus každoročního vyhodnocování plnění strategického plánu je vhodné koordinovat s aktualizací akčního plánu. Optimální je tedy pokračovat ve schůzkách řídicí skupiny i po dokončení dokumentu strategického plánu a na těchto schůzkách se zabývat jak plněním strategického plánu, tak i aktualizací plánu akčního. Pro určitou standardizaci hodnocení plnění strategického plánu je vhodné zavést systém monitorovacích ukazatelů (indikátorů). Tento systém musí být jednoduchý a jednotlivé indikátory musí být snadno měřitelné a přitom mít vypovídací schopnost. Vhodné je zpracovat systém indikátorů pro úroveň opatření, přičemž ke každému opatření by byl navržen 1, max. 2 indikátory. Výsledkem je databáze indikátorů, kde je pro každý indikátor stanoven: název indikátoru, příslušnost k opatření, jednotka měření, aktuální stav, cílový stav, datové zdroje a způsob měření