Úvod a teoretický vstup do procesního řízení. Procesy Jičín, Bloky B2 B4 / B5 B7

Transkript

1 Úvod a teoretický vstup do procesního řízení Procesy Jičín, Bloky B2 B4 / B5 B7

2 Program 1. Základní zarámování projektu 2. Teoretický vstup do procesního řízení

3 U1 Některé hlavní problémy, které mohou být odstraněny zavedením procesního řízení Obvykle identifikované problémy Problémy systémového a organizačně-personálního charakteru Příklad Nejasně nastavené zodpovědnosti, překrývání garancí, neadekvátní přiřazení kapacit k vykonávané agendě Problémy procesního charakteru Např. vykonávání činností, které nejsou nezbytné pro vytvoření výsledku procesu, jejich duplicity, zbytečně komplikované schvalování výstupů Nevyhovující lhůty Neefektivní komunikace sveřejností a nevyhovující prezentace MÚ navenek Nevyhovující vnitřní komunikace úřadu a sdílení informací Problémy se zaškolením nových zaměstnanců Příliš dlouhé lhůty dané např. špatným načasováním některých činností Nevhodné načasování některých zpráv, slabá prezentace aktivit MÚ Vágně nastavené postupy, předávání informací ad hoc, informační šumy Obtížné předávání agendy a sdílení know how pro nové zaměstnance Řešení v rámci realizace projektu Optimalizace nastavení kompetencí na úrovni organizačních složek MÚ a zodpovědných pracovníků MÚ Utřídění procesů a činností tak, aby byl zajištěn jejich hladký a efektivní průběh, tj. odstranění činností, které nejsou nezbytné pro vytvoření výsledku procesu, jejich přeskupení, odstranění duplicit Vytipování problémových míst a návrh zkrácení lhůt - optimalizace nastavení implementačního systému Nastavení jednoznačných komunikačních toků a jednoho uzlového bodu směrem vně MÚ, zlepšení prezentace aktivit MÚ Srozumitelně a přehledně popsaná Metodika procesního řízení, případně navazující směrnice Srozumitelně a přehledně popsaná Metodika procesního řízení

4 Snímek 3 U1 Tento slide prozatím ponechávám, ale můžeme udělat tak, jak jste navrhoval - přes problémovou analýzu, tj. toto by mohlo sloužit jako vodítko kategorií problémů. V tomto případě by to bylo dát až za ten teoretický vstup. Uzivatel;

5 Základní zarámování projektu část 1 Část 1 Procesní řízení: Základní charakteristika procesního řízení: základním prvkem řízení = ohraničený proces s definovanými základními parametry proces = soubor vzájemně souvisejících a navazujících činností, které dávají přidanou hodnotu vstupům a přeměňují je na výstupy hierarchie činnosti = > procesy = > oblasti procesů

6 Základní zarámování projektu Oblast procesů relativně rozsáhlý soubor procesů a činností, které vytvářejí logicky uzavřenou a relativně autonomní oblast aktivit Procesy základní jednotka procesního řízení logicky související soubor činností Činnosti základní aktivity, které mohou být podle potřeby dále rozloženy do jednotlivých operací a které podrobněji určují procesy část 1 Oblasti procesů Procesy Činnosti

7 Základní zarámování projektu část 1 Klasifikace procesů dle účelu a důležitosti pro naplnění poslání instituce řídicí procesy -definují základní mantinely celého systému implementace, zajišťují rozvoj a řízení výkonu MÚ a tvoří podmínky pro fungování ostatních procesů hlavní procesy - výkonné procesy, ve smyslu plnění klíčových funkcí MÚ, vytvářejí hodnotu vpodobě služby poskytované občanům podpůrné procesy -napomáhají bezproblémovému fungování ostatních procesů

8 Hrubý náčrt procesního modelu Řídicí procesy Tvorba a realizace rozpočtu oblasti procesů Kontrola a audit Strategické řízení a organizace Hlavní procesy Územní plánování Životní prostředí Rozvoj města Správa města a veřejné služby Právo a bezpečnost Městské investice Výstavba Živnostensk ý úřad Doprava Správa městského majetku Školství Kultura a sport Sociální věci a zdravotnictv í Podpůrné procesy Řízení lidských zdrojů Technická Právní služby Komunikace Správa IT správa

9 Příklad hierarchie: oblast procesů procesy činnosti Oblast procesů: Životní prostředí Procesy (výčet není úplný): Vytváření a naplňování koncepcí Zajištění finančních zdrojů po oblast ŽP Zpracování stanovisek a dílčích materiálů pro potřeby města Vytváření a naplňování koncepcí Zajištění finančních zdrojů pro oblast ŽP Zpracování stanovisek a dílčích materiálů pro potřeby města Vytváření Činnosti koncepcí vybraných Správa fondu ŽPprocesů (výčet Vyjádření v rámci není EIA Naplňování úplný) koncepcí Sledování a vyhodnocování dotačních příležitostí v oblasti ŽP Zajišťování materiálů pro Komisi životního prostředí Kontrola naplňování koncepcí Předkládání projektových žádostí Tvorba materiálů zejm. pro rozhodování z oblasti samosprávy Realizace projektů

10 Procesní přístup k řízení vs. funkční přístup Procesní přístup Organizace vnímána jako systém vzájemně provázaných procesů Jsou definovány osobní odpovědnosti za procesy a činnosti Je nastaven systém měření výkonnosti procesů, jejich sledování a vyhodnocování Umožňuje vyšší autonomii projektových týmů, jejich samostatnou kontrolu a znalostní a informační bezbariérovost Funkční přístup Dělení práce mezi funkční jednotky vytvořené na základě jejich odbornosti Útvary organizační struktury vykonávají dílčí činnosti bez zohlednění celého sledu činností Jednotlivé funkční celky vyžadují obvykle více koordinačních a kontrolních míst a pracovníků

11 Funkční přístup výhody a nevýhody Výhody (příležitosti) Zaběhlý a v zásadě fungující systém řízení V některých případech usnadní zvýšení výkonnosti jednotlivých pracovníků Úspory času Možnost využít i méně kvalifikovaných pracovníků Nevýhody (rizika) Přechod procesu mezi jednotlivými útvary obvykle rizikový časová ztráta, informační šum (pracovníci obvykle neznají návaznosti) Loajalita pracovníků spíše k funkčnímu útvaru než celé organizaci Organizace se řídí více potřebami dílčích organizačních jednotek než klientů Uspořádání vede někdy k nejednoznačnému přiřazení kompetencí, neefektivitám a duplicitám Změnám se někdy útvary brání spíše z existenčních než věcných důvodů

12 Procesní přístup Výhody a nevýhody Výhody (příležitosti) Možnost pružnější reagovat na specifické požadavky klientů Možnost optimalizovat chod organizace (všichni mají přehled nad celkovým postupem, mohou snáze přijít s inovací co a jak zlepšit) Možnost posílení loajality s celou organizací Nevýhody (rizika) Nový přístup nesoucí s sebou poměrně významné změny Vyžaduje nasazení a podporu všech zúčastněných Vyžaduje důsledné prosazování a trvalou podporu vedení

13 Metodický přístup

14 Metodický přístup Přípravná fáze Strategické plánování optimalizace procesů (definice poslání MÚ, definice vize projektu) Nastavení spolupráce mezi realizátory a MÚ 1. Analytická fáze Cíl = přesné vymezení a klasifikace procesů a činností zajišťující definované funkce MÚ Klíčové metody: o desk research (zejména interních dokumentů, jako např. organizační řád, interní směrnice, dále klíčové legislativy) o řízené rozhovory (zejména na úrovni vedoucích pracovníků)

15 Metodický přístup analytická fáze I. úroveň oblasti procesů, příp. skupin procesů a procesů Klíčové aktivity: o identifikace a popis jednotlivých procesů/oblastí procesů, včetně rámcového vymezení pravomocí a odpovědností a dalších atributů (vstupy, výstupy atd.), o popis vazeb a rozhraní mezi jednotlivými procesy, o rámcový popis funkčnosti a efektivnosti jednotlivých procesů, o zpracování rámcového procesního modelu v oblastech, kde je to relevantní, o identifikace dobře zvládnutých procesů a procesů, které budou vyžadovat optimalizaci, o identifikace hlavních problémů.

16 Metodický přístup analytická fáze II. úroveň činností a operací Klíčové aktivity: o identifikace činností / posloupnost událostí, tj. strukturovaný přehled činností spadajících do jednotlivých analyzovaných procesů, respektive jejich zařazení do jednotlivých oblastí procesů, o popis jednotlivých činností z hlediska jejich základních parametrů o popis vazeb a funkčního nastavení rozhraní mezi jednotlivými činnostmi, o popis funkčnosti a efektivnosti jednotlivých činností, o identifikace a popis úzkých míst implementace, a to jak procesních, tak systémových.

17 Metodický přístup 2. Formulace doporučení Cíl = formulace doporučení vedoucích k optimalizaci procesů a činností a návrh cílového stavu procesů a organizačních změn s ohledem na odstranění zjištěných nedostatků Klíčové metody: o Focus Group Klíčové aktivity: o Shrnutí a vyhodnocení hlavních zjištění o Návrh způsobu řešení identifikovaných nedostatků o Identifikace možných problémů v implementační fázi o Projednání a schválení návrhu

18 Metodický přístup 3. Zpracování Příručky procesního řízení Cíl = zapracování výstupu fáze syntézy do formy příručky procesního řízení aplikovaného na praxi MÚ Klíčové aktivity: o Zpracování, projednání a schválení příručky 4. Implementační fáze Cíl = jednotná interpretace a pochopení změn všemi účastníky Klíčové aktivity: o Realizace školení pracovníků MÚ, jehož obsahem bude: o stručné shrnutí základních atributů procesního řízení o představení nového systému procesního řízení aplikovaného na praxi obce

19 Podmínky úspěšné realizace projektu Součinnost všech pracovníků MÚ při realizaci projektu při zavedení procesního řízení do praxe

20 Děkujeme za vaši pozornost Kontakty SPF Group Miroslav Kroutil Lucie Jungwiertová