Strategické a komunitní plánování a komunikace v rámci MA21. Dana Diváková Institut komunitního rozvoje

Transkript

1 Strategické a komunitní plánování a komunikace v rámci MA21 Dana Diváková Institut komunitního rozvoje

2 Obsah 1. Místní Agenda Místní Agenda 21 aneb - správné řízení věcí veřejných... 3 Dokumenty týkající se MA Strategické plánování Hlavní přínos strategického plánování Základní kroky a nástroje Proces strategického a programového řízení SWOT analýza Výběr problémových okruhů a formulace strategických cílů Strategické plánování s komunitním pilířem Příprava strategie Krok č. 1 Mise a Vize Krok č. 2 Analýza Krok č. 3 Zpracování SWOT analýzy Krok 4. Zpracování opatření Krok 5. Akční plán Krok 6. Monitoring a adaptace Formy a metody zapojování veřejnosti Veřejné projednání Kulatý stůl Workshop Plánovací den akční plánování Konference Efektivní komunikace s veřejností Technika otevřených dlaní Technika počítáme s vámi Technika rozpuštěný a vypuštěný Technika sousedského syndromu Efektivní komunikace s médii NĚKOLIK OBECNÝCH ZÁSAD Správné načasování Místní zájem Lidský zájem Věrohodnost ROZDĚLENÍ MÉDIÍ Působnost Periodicita Zaměření Místo konání BRIEFING SDĚLENÍ PRO TISK ČTK ROZHLAS Inzerce Závěr

3 1. Místní Agenda 21 Místní Agenda 21 aneb - správné řízení věcí veřejných Místní Agenda není nic jiného, než strategický akční pláne rozvoje místa, který zavádí principy udržitelného rozvoje do praxe. Ve svých principech by měly mít aktivity MA 21 širší záběr než strategické plánování. V demokratickém principu nejde jen o participaci veřejnosti na tvorbě strategických programů, ale hlavně o její aktivní zapojení do realizace těchto programů, změnu životního stylu a převzetí zodpovědnosti za udržitelný rozvoj. V principech trvale udržitelného rozvoje jde o to uplatnit tyto zásady důsledně v místních podmínkách a postupně prosadit udržitelný rozvoj jako integrující prvek ekologických, sociálních a ekonomických zájmů. (Pavel Žlebek, Místní agenda 21 a strategické plánování) Základním předpokladem dosažení udržitelného rozvoje je tzv. správné řízení věcí veřejných (angl. good governance ; obsaženo např. v deklaraci OSN UN Millennium Declaration z roku 2000, v dokumentech ze summitu OSN v Johannesburgu v roce 2002, v dokumentech EU aj.). Správné řízení je založeno na otevřenosti, zodpovědnosti a efektivnosti institucí a účasti veřejnosti na rozhodovacích a dalších procesech. Správné řízení znamená transparentnost, zodpovědnost, bezúhonnost, vhodný management, efektivní a dostupné služby, závazek k partnerství a neustálý rozvoj institucí veřejné správy. Přijímané strategie by měly mít jasnou spojitost s konkrétními aktivitami úřadů. Jinými slovy: státy, regiony či města, jejichž politická a institucionální správa nevykazuje pět základních rysů správného řízení, nemohou dosáhnout udržitelného rozvoje. Správné řízení má pět základních rysů: o o o o o otevřenost zapojení veřejnosti do rozhodování zodpovědnost efektivnost spojitost strategií a konkrétních aktivit. Správné řízení věcí veřejných by mělo respektovat základní principy udržitelného rozvoje. Organizace, které v České republice působí v oblasti MA21 Česká informační agentura životního prostředí v ČR (CE-NIA): organizace vznikla v roce 2005, jedná se o státní příspěvkovou organizaci, její motto: Být centrem informací, které mají pevný základ, ale snadno se rozšiřují", CENIA je koordinátorem pro oblast MA21 v ČR, poskytuje základní informace z této sféry, provozuje databázi realizovaných MA21 v ČR, zprostředkovává kontakty a informační zdroje v rámci ČR i ze zahraničí (Profil organizace, in Soukupová, 2010). Ministerstvo životního prostředí (MŢP): do roku 2002 byla místní Agenda 21 v ČR uplatňována ze strany MZP v rámci odboru strategií, od roku 2003 ji vykonává samostatný pracovník MA21 v rámci odboru vzdělávání a osvěty. Zástupce MZP je členem mezinárodní 3

4 skupiny zástupců jednotlivých států v problematice MA 21 (Organizace zabývající se MA21, in Soukupová, 2010). Národní síť zdravých měst (NSZM): asociace měst, obcí a regionů. Členem této asociace se může stát jakákoliv forma municipality, která má zájem promyšleně utvářet kvalitní, příjemné místo pro život na základě principů TUR a ve shodě s obyvateli. Organizace je součástí Projektu Zdravé město, jed je pod záštitou Světové zdravotnické organizace OSN. NSZM ČR poskytuje svým členům metodiku, informace a soustavné vzdělávání. Významnými dokumenty NSZM ČR jsou: Metodika NSZM, Příručka pro mapování kvality místních Agend 21"(Základní informace o NSZM ČR, in Soukupová, 2010). Ústav pro ekopolitiku, o.p.s. (ÚEP): nestátní nezisková organizace, jejímž hlavním posláním je rozvíjení a praktické uplatňování myšlenek a principů udržitelného rozvoje. Zpracovává strategii ochrany životního prostředí a udržitelného rozvoje. Nabízí své služby ústředním orgánům státní správy, obcím, krajů i podnikům (O ÚEP, in Soukupová, 2010). Týmová iniciativa pro místní rozvoj (TIMUR): občanské sdružení, jehož posláním je podporovat udržitelný rozvoj měst, obcí a jejich sdružení v ČR zaváděním místních indikátorů UR. Mezi hlavní náplň TIMURu patří sledování ukazatelů místního udržitelného rozvoje, kvality života a kvality prostředí na místní úrovni (Organizace, in Soukupová, 2010). Kritéria MA21 Co jsou kritéria MA21 Jedná se o podklad pro monitorování úrovně procesu MA21 v obcích, městech a regionech. Každé kritérium obsahuje ukazatele, jejichž součástí jsou konkrétní kroky. Jejich naplněním je pak dosaženo určitého, předem stanového cíle. Konkrétní hodnoty jsou běžné v jakémkoli monitoringu jakéhokoli strategického dokumentu, tedy rovněž při přípravě a realizaci MA21 jsou zcela nezbytné. Jedná se např. o množství (počet účastníků, počet letáků, počet akcí), kvalitu (zpětná vazba), termíny. Tyto hodnoty musí být jasně doložitelné prostřednictvím stanovené dokumentace. Chce-li se město, obec, či region tzv. posunout do vyšší kategorie, musí splnit všechna kritéria, stanovená pro danou kategorii. Kritéria MA21 jsou členěna do čtyř základních kategorií A (nejvyšší kategorie) D (nejnižší kategorie). Těmto kategoriím předchází ještě tzv. nultá kategorie Zájemci. Každá z kategorií má vlastní kritéria a měřitelné ukazatele. Zájemci jsou ti, které MA21 zajímá, kteří chtějí být informováni o procesech, které probíhají v jiných městech a obcích. Neplní ale žádná kritéria. Kategorie D Tato kategorie už vyžaduje realizaci aktivit, které jsou založeny na principu partnerství a dále na vytvoření organizačního zázemí (koordinátor, zodpovědný politik). Dalším kritériem již je společné plánování, zjišťování potřeb občanů, analýzy. Kategorie C Propracovanější organizační struktura, intenzivnější zapojení veřejnosti, ustavení oficiálního orgánu samosprávy, schválení dokumentu přihlášení se k MA21, realizace veřejných fór, zapojení všech hráčů v daném regionu podnikatelů, dětí, mládeže, politici, spolky, sdružení. 4

5 Kategorie B V dané kategorii je již zpracována strategie udržitelného rozvoje se zapojením všech. Je nastaven systém finanční podpory MA21. Probíhá sledování směřování k udržitelnému rozvoji prostřednictvím indikátorů. Kategorie A Municipalita v této kategorii propojuje jednotlivé oblasti své činnosti respektující principy udržitelného rozvoje do komplexního procesu strategického řízení, funguje na principu procesního řízení, včetně sledování kvality ve veřejné správě prostřednictvím např. ISO apod. Jak zajistit organizační zázemí MA21 Velmi často se v začínajících obcích či městech, které dosáhly kategorie B, tedy mají určeného koordinátora MA21, stává, že veškerá činnost v oblasti komunikace s veřejností je na něj předávána. MA21 musí být proces, který bude součástí všech složek úřadu, všech odborů a oddělení. Není možné, aby koordinátor MA21 pojímal všechny potřebné informace vzhledem k velkému rozsahu činností v rámci realizace MA21 (životní prostředí, doprava, sociální oblast, zdraví obyvatel). Strategické, procesní řízení, stálá komunikace s veřejností a sledování dopadů aktivit na životní prostředí, sociální oblast a hospodářského rozvoje je zcela nezbytné při realizaci MA21. Je tedy zapotřebí si uvědomit, že se jedná o velmi náročný a složitý proces, ale platí totéž, jako v komunikaci s veřejností vyplatí se to. V kategoriích B, C a A je do realizace MA21 již zapojen celý strategický tým, jehož součástí jsou právě zástupci jednotlivých odborů. Komunikace s veřejností je ve větších městech zajišťována tiskovým odborem, na menších obcích je informování o procesech MA21 většinou na úřednících či přímo na starostce či starostovi obce. Proto je tak důležité mít možnost komunikovat s dalšími realizátory MA21 z dalších obcí a měst a předávat si tzv. příklady dobré a špatné praxe. Dokumenty týkající se MA ?typ=struktura ?typ=struktura 5

6 Příklady dobré praxe

7 2. Strategické plánování ve vztahu k MA 21 Úvod Strategické plánování jako takové představuje ucelený systém postupných kroků, vedoucích k naplnění potřeb města, obce, regionu. Strategické plánování v rámci MA21 pak zohledňuje primárně potřeby místní komunity s využitím místních zdrojů s důrazem na udržitelný rozvoj daného místa Hlavní přínos strategického plánování Co chceme Co je nejdůležitější jak to uděláme kdo to udělá co k tomu potřebujeme jaké dopady to bude mít na místní komunitu a udržitelný rozvoj Strategický plán by měl splňovat následující kritéria: dlouhodobost systematičnost selektivnost provázanost soustavnost otevřenost reálnost Pro strategické plánování rozvoje města, obce nebo mikroregionu je nejvhodnější model zaměřený na definici strategických oblastí. Ten totiž nejlépe dovoluje plánovat a realizovat strategické záměry v každé oblasti relativně samostatně, způsobem zohledňujícím maximálně všechna jejich věcná a časová specifika. Je proto nejnadějnější pro rychlé zpracování strategického plánu i pro reálnost bezprostředního zahájení jeho praktické implementace. Hlavní, klíčová témata pro zpracování strategického plánu s důrazem na MA21, mohou vyplynout ze soustavné komunikace s veřejností, např. z Fóra udržitelného rozvoje, tzv. 10 P neboli 10 problematických oblastí Základní kroky a nástroje Stejně, jako u jakýchkoli dlouhodobých procesů, bychom měli dodržet níže uvedené kroky a nástroje. A protože se jedná o zpracování plánu společně s veřejností, uvádíme zároveň, jak by měla být veřejnost v jednotlivých krocích zapojena. formulace MISE (hlavního smyslu zpracování strategického plánu rozvoje, města, obce nebo mikroregionu). Veřejnost je součástí pracovních skupin, podílí se na formulaci. 7

8 SWOT ANALÝZA (zhodnocení vlastních předpokladů a vnějších faktorů subjektu pro rozvoj). Veřejnost je zapojena přímým dotazováním (dotazníky, anketa, internet) a zároveň jsou zástupci veřejnosti součástí pracovních skupin. vymezení STRATEGICKÝCH OBLASTÍ (oblastí, které mají klíčový význam pro rozvoj), Fóra udržitelného rozvoje. formulace VIZE (žádoucího cílového stavu, společně sdílené představy o tom, jak má město v budoucnosti ve vymezených strategických oblastech vypadat). Veřejnost je součástí pracovních skupin, podílí se na formulaci. stanovení priorit a opatření, veřejnost je zapojena v pracovních skupinách. Po stanovení priorit a opatření jsou konzultována v rámci konzultačního procesu (či komunikační strategie). zpracování akčních plánů (stanovení konkrétních dílčích cílů pro realizaci jednotlivých strategických záměrů a z nich vyplývajících úkolů, stanovení priorit cílů a úkolů, plán realizace úkolů zahrnující termíny zahájení a ukončení, odpovědnosti a podmínky nutné pro jejich splnění), informování veřejnosti, vyvěšení akčních plánů na internetu, veřejnost není přímo zapojena do tvorby. Zpracování kritérií, jejich monitoring, kontrola. Veřejnost se účastní jednotlivých aktivit (tam, kde je to relevantní). Realizace akčních plánů (provádění praktických opatření) Hodnocení kritérií jak se podařilo uskutečnit aktivity, jak byla kritéria naplněna. Primárními výstupy strategického plánování jsou tzv. strategické dokumenty, které obsahují základní orientaci rozvoje území a strategii rozvoje v jednotlivých oblastech včetně konkrétních postupů. Při vhodném způsobu zveřejňování vytváří strategické plánování novou, poměrně efektivní platformu komunikace s veřejností a zainteresování občanů na veřejném dění. Působí tak jako prostředek posilování lokální demokracie. Strategický plán (udržitelného rozvoje) má: být základním dokumentem pro stanovování dalších strategií a koncepcí pomáhat mobilizovat místní kapacitu obce, města, mikroregionu pro cíleně orientovaný ekonomický a sociální rozvoj, jakož i pro absorbování možné finanční podpory z fondů na národní úrovni a na úrovni EU, čerpat ze znalostí pracovníků, odborníků, veřejnosti stanovit prioritní potřeby rozvoje a příslušné finanční potřeby pro jejich realizaci, zohledňovat principy udržitelného rozvoje ve všech jeho aspektech, umožňovat pracovníkům, zaměstnancům, občanům podílet se na rozvoji obce. 8

9 2.3. Proces strategického a programového řízení Strategické plánování a řízení je dlouhodobá záležitost, která by měla reflektovat vnější i vnitřní podmínky a limity obce, města či mikroregionu. Vnějším prostředím máme na mysli např. politickou situaci ať v ČR, tak ve světě, ekonomické podmínky, stav životního prostředí. Vnitřním prostředím pak situaci v sociální oblasti na daném území, zdroje, které má obec či město k dispozici (finanční, ale i materiální a lidské), situaci v místní politice SWOT analýza Jedním z nástrojů, jak zjistit vnější a vnitřní prostředí pro případnou implementaci stanovených vizí a zároveň určit limity, které by mohly negativně tuto implementaci ovlivnit, je SWOT analýza. Její součástí je pokud možno objektivní charakteristika silných a slabých stránek (tedy vnitřní prostředí) a příležitostí a ohrožení (tedy vnějších podmínek, se kterými je zapotřebí při přípravě a následné realizaci počítat. Akcentováním silných stránek a naopak důrazem na odstraňování nebo alespoň omezování slabých stránek roste pravděpodobnost využití nabízejících se příležitostí a omezuje se dopad identifikovaných ohrožení. Vnitřní analýza silné a slabé stránky Posouzení vnitřní situace a jejích příčin zaujímá ve strategickém plánu klíčovou roli. Vnitřní analýza má dvojí účel: stanovit možnosti a potenciál identifikovat vnitřní silné a slabé stránky. Silné stránky zahrnují jakékoliv komparativní a konkurenční výhody pro jakékoliv typy rozvojových aktivit. Slabé stránky jsou veškeré faktory, které limitují nebo ohrožují tyto aktivity. Některá podstatná témata při zkoumání silných a slabých stránek: klíčové části organizace úspěšnost klíčových aktivit cílové skupiny lidské zdroje infrastruktura řízení organizace ekonomika propagace a reklama - marketing 9

10 Vnější analýza příležitosti a ohrožení Je důležité porozumět příležitostem a ohrožením vnějšího prostředí. Mnoho vnějších vlivů nebude moci obec ovlivnit, avšak jejich pravděpodobné účinky na místní ekonomiku jsou důležité při tvorbě strategického plánu. Některé podstatné faktory, které je třeba brát v úvahu: legislativa a její změny ekonomické změny na národní a mezinárodní úrovni sociální a politické změny demografické změny infrastruktura na národní a mezinárodní úrovni. Důležitým aspektem vnější analýzy je posouzení, které okolnosti a tendence jsou pro plánování důležité a jakou vyžadují reakci: vztah ke kraji pozitivní nebo negativní dopad možnost konstruktivní reakce Využití SWOT analýzy Pro identifikaci problémových okruhů, resp. zpřesnění na počátku procesu definovaných rámcových problémových okruhů. Jako základ pro zaměření celého strategického plánu. Jako základ pro formulaci strategických cílů a následně priorit, opatření a rozvojových aktivit. POZOR: Nezapomeňte provést i matici SWOT, tedy hodnocení, kolik silných a slabých stránek, příležitostí a ohrožení máte. Jednou z účinných metod, která pomůže určit váhu jednotlivých silných a slabých stránek organizace, příležitostí a hrozeb je Plus minus matice SWOT analýzy. Při její tvorbě postupujeme tak, že si jednotlivé silné a slabé stránky, příležitosti a hrozby očíslujeme (S1 Sn, W1 Wn, O1 On, T1 Tn), umístíme je do matice, a určujeme silnou oboustranně pozitivní (++) či slabší pozitivní (+) vazbu, nebo silně oboustranně negativní ( ) či slabě negativní ( ) vazbu. V případě žádného vzájemného vztahu udělujeme 0. Nejvyšší váhu má pak ta silná či slabá stránka, příležitost nebo hrozba, která má nejvíce +, resp.. Vize a globální cíl Vize by měla charakterizovat výchozí situaci a kam se chce obec v horizontu strategického plánu dostat (co jsme a čím chceme být). 10

11 Výběr problémových okruhů a formulace strategických cílů Výběr problémových okruhů a formulaci strategických cílů je třeba považovat za nejvýznamnější fázi prací, rozhodující o kvalitě a upotřebitelnosti vypracovávaného strategického plánu obce (mikroregionu). Výběr problémových okruhů Neexistuje žádný nejlepší způsob, jak dojít k výběru problémových okruhů. Typické problémové okruhy Typickými okruhy, které jsou zpravidla identifikovány a řešeny v obcích jako hlavní články jejich strategií, jsou: Image obce (marketingová strategie) Lidské zdroje (vzdělávání, smlouvy, zaměstnávání na dobu určitou, dobrovolnictví) Ekonomika (daně, účetnictví, získávání finančních prostředků, fundraisingová strategie) Vazba mezi strategickými cíli a SWOT analýzou Již na této úrovni, tj. formulaci strategických cílů, by měla být rámcově prověřována vazba mezi cíli a SWOT analýzou: Cíle by měly využívat identifikované silné stránky Cíle by měly eliminovat identifikované slabé stránky Cíle by měly využívat identifikované příležitosti Cíle by měly reagovat na identifikovaná ohrožení Pracovní skupiny Pracovní skupiny jsou pro strategické plánování v rámci MA21 naprosto nezbytné. Měly by být tvořeny všemi důležitými osobami, reprezentujícími různé oblasti života komunity. Např. zástupce škol, školských zařízení, spolků, neziskových organizací, sociální oblasti, podnikatele a v neposlední řadě politické představitele daného místa. Poslední skupina je velmi důležitá. Pokud se politická reprezentace aktivně neúčastní samotné přípravy strategického plánu, bude následně velmi těžké docílit politické zodpovědnosti za implementaci plánu. Obce, města a mikroregiony, které již přistoupily k MA21, mají v tomto směru zjednodušenou situaci. Zodpovědný politik sám předkládá plán radě a zastupitelstvu, na přípravě plánu se podílí strategická skupina, tvořená ze zástupců jednotlivých odborů a má za sebou práci pracovních skupin, ve kterých je zastoupena veřejnost. Je zřejmé, že v pracovních skupinách může docházet k prosazování partikulárních zájmů. Je proto dobré na úvodní pracovní skupině stanovit společně tzv. Pravidla diskuze. Společně stanovená pravidla se dodržují vždy lépe, než pravidla stanovená tzv. zvenčí. 11

12 Příklad Pravidel diskuze: Je stanoven časový limit pro samotné setkání V diskuzi nikdo nedominuje Necháváme se inspirovat ostatními Máme vypnuté mobilní telefony Neprobíhá diskuze mezi dvěma či třemi účastníky, každý se podílí stejnou měrou. Pravidla je možné také zpracovat prostřednictvím piktogramů. Výhodou stanovení pravidel diskuze v úvodu je zjištění, jak budou lidé spolupracovat, jakým způsobem komunikují, kdo v diskuzi dominuje, kdo je aktivitní, nebo naopak pasivní. Nominace do pracovních skupin může rovněž probíhat několika způsoby. Např. oslovovacím dopisem starosty, zjištěním, kdo je v dané problematice odborníkem, nebo uznávaným člověkem s kreditem. Nezapomeňte členy pracovních skupin odměňovat. Většinou se na zpracování plánu podílí bez nároku na jakýkoli honorář. Je proto důležité, aby za svou práci byli nějakým způsobem odměněni. Osvědčil se osobní dopis starosty s poděkováním, vyhlášení různých soutěží s odměnou (např. za společnou formulaci vize, se kterou jsou všichni spokojeni, dort). Na co nesmíme zapomenout, je příjemné prostředí včetně občerstvení. Strategické plánování s komunitním pilířem Na rozdíl od zpracovávání strategických plánů tzv. expertním způsobem, tzn., že si obec, město či mikroregionu zadá zpracování u externího zpracovatele a ten se zaměřuje především na odbornou veřejnost, tedy experty v daných oblastech řešení. Komunitní plánování probíhá procesně naprosto stejně, jako strategický plán, jen s tím rozdílem, že jsou v něm zapojeni zástupci široké veřejnosti. Vytváří se tzv. místní partnerství. To je tvořeno zástupci škol, školských zařízení, neziskových organizací, podnikatelů, a samozřejmě municipalitou. Společně je vytvářen Plán zdraví a kvality života, který zahrnuje všechny podstatné oblasti života obyvatel. Základním rozdílem mezi expertním strategickým plánem a komunitním plánem je, že ten druhý vzniká tzv. odspodu. To, co je při komunitním plánování přirozenou nadhodnotou, je tedy dlouhodobá a intenzivní spolupráce všech zúčastněných, což vytváří podmínky pro dlouhodobou a otevřenou komunikaci mezi zúčastněnými a nejen to. I ti, kdož nejsou přímo zapojeni do přípravy komunitních plánů, vědí, že se mohou svými názory na přípravě podílet. 12

13 Fóra Zdravého města, obce a regionu V rámci zpracovávání komunitního plánu jsou realizovány jednotlivé kulaté stoly a především Fóra Zdravého města, obce a regionu. Fórum je otevřeno široké veřejnosti (s výjimkou krajů, kde je zapojena především odborná veřejnost), jeho výstupy jsou závazné pro jednotlivé municipality a jsou zapracovávány do komunitního plánu. Rozdíl mezi zpracovávání strategické expertního plánu a komunitního plánu je také v tom, že analýza je realizována až po schválení a zapracování návrhů veřejnosti (10P 10 problémových oblastí). Ověřuje se různými metodami, zda i ti, kdož se Fóra nezúčastnili, vnímají tyto problémové oblasti jako primární. To však neznamená, že při zpracování komunitního plánu nevycházíme z místních podmínek. Jestliže občané jako jeden ze základních problémů v obci určí neexistenci Domova pro seniory, obec nemůže toto zařízení vystavět z vlastních prostředků a ani je provozovat. Je tedy zapotřebí předem zhodnotit situaci v obci či městě a v základních obrysech s ní seznámit veřejnost. Návaznost strategického a komunitního plánu Zjednodušeně se dá říci, že strategický plán obce, města, regionu je tvořen shora. Tedy na základě politické poptávky je vytvořen expertní tým, který na základě odborné analýzy zpracovává strategický plán. Návaznost, či lépe provázanost strategického a komunitního plánu je zřejmá. Komunitní plán zohledňuje potřeby občanů, strategický plán politické vize s vědomím všech limitů daného území. Komunitní plán je de facto podkladem pro zpracování strategického plánu. Je doporučeno, aby i strategický plán byl ve svých jednotlivých fázích konzultován či připomínkován veřejností. V části Příprava strategie uvádíme i to, zda a jak je zapojována veřejnost. Příprava strategie Stručné shrnutí zpracování strategického plánu organizace, obce, města 1. Analýza (zapojení veřejnosti, zjišťování potřeb občanů dotazníky, ankety, přímé oslovení) a. jaké okruhy budeme prostřednictvím SP řešit b. jaké máme vstupní informace c. jaké máme spolupracovníky, partnery d. jaké máme další zdroje (materiál, lidé, technika, znalosti) e. SWOT analýza doporučujeme vedení zvenčí, podmínka přítomni všichni, kdož budou v pracovních skupinách f. Shrnutí výstupů SWOT do jednotlivých oblastí g. Zpracování sociodemografické analýzy, analýzy potřeb 2. Nominování pracovních skupin pro jednotlivé identifikované oblasti na základě SWOT (odborná i laická veřejnost) 3. Stanovení priorit, návrh opatření (zástupci veřejnosti v pracovních skupinách) 13

14 a. Rozpracování opatření, stanovení limitů, zodpovědností b. Zpracování akčního plánu c. Zpracování fundraisingového plánu (v případě, že bude prioritní financování) d. Zpracování marketingového plánu (v případě, že bude prioritní PR organizace) 4. Zpracování, představení plánu na společném setkání (veřejné projednání, veřejné slyšení, veřejné projednání s programem) 5. Schválení plánu vedením obce, města, regionu 6. Vystavení základních bodů SP na internetu, připomínkovací proces (min. 14 dní k dispozici veřejnost s hypertextovými odkazy) 7. Realizace jednotlivých priorit a opatření 8. Stanovení kritérií pro hodnocení plánu 9. Vyhodnocování realizace plánu cca po 1 roce Krok č. 1 Mise a Vize Formulace MISE Poslání neboli Mise říká jednoduše: Proč organizace, obec, město existuje a co dělá. Nastiňuje zásadní, jedinečný účel, a to stručným popsáním co město či obec dělá a pro koho to dělá. Někdy také zahrnuje popis, jak budeme dosahovat svého účelu existence. Formulace VIZE Vize shrnuje to, jakou by chtěla obec pro své občany být, popisuje budoucnost jako významně odlišnou od současnosti tím, že identifikuje hlavní dlouhodobé změny v obci. Je zdrojem inspirace. Poskytuje jasná rozhodovací kritéria pro následnou tvorbu základních strategických směrů a cílů. Mise a vize je stanovována na prvních setkáních pracovních skupin, tedy za účasti zástupců veřejnosti, odborné veřejnosti. Krok č. 2 Analýza V úvodu je zapotřebí udělat si v obci inventuru. Zjistit tedy, zda obec funguje s výhledem do budoucna. Jaké jsou systémy řízení. Jaké zdroje obec má. S jakými partnery může počítat. Jaký majetek máme. Jaké projekty realizujeme a realizovat chceme. Krok č. 3 Zpracování SWOT analýzy SWOT analýzu zpracovávají zástupci obce, města, mikroregionu společně s tzv. odbornou veřejností na komunitním principu. Komunitní proces je důležitý proto, aby se volení zástupci nejen dozvěděli, jak některé zpracovávané okruhy vnímá veřejnost, ale také na co se skutečně zaměřit. Komunitní projednávání je potom také lepším výstupem pro širokou veřejnost, neboť se na zpracování plánu podíleli odborníci za jednotlivé oblasti z řad veřejnosti. 14

15 SWOT analýza je tedy proces, který nejen ukáže vedení, jak celou obec veřejnost vnímá, jak vidí řízení, spolupráci s ostatními, schopnost flexibilně reagovat na nové podmínky a podněty, ale také co by se mělo změnit. Zpracování SWOT má svá pravidla. Ve většině případů se používá metoda brainstormingu, kdy vedoucí/facilitátor pomáhá formulovat základní myšlenky všech zúčastněných. Protože se jedná o velmi interaktivní práci, je vhodné přizpůsobit tomu i prostředí. připravte vhodné uspořádání prostoru definujte jasně úkol a zapište jej na tabuli dohodněte se, kdo bude proces facilitovat ve většině případů není vhodné, aby to byl člověk z obce (zaujetí pro věc) Pravidla (filosofie) brainstormingu: jsou přijímány všechny návrhy (i nekonvenční) jde o kvantitu, ne kvalitu návrhů hodnotit návrhy není dovoleno návrhy jsou společné vlastnictví a mohou se spojovat, kombinovat Po skončení brainstormingu nechte skupinu diskutovat nad jednotlivými tématy. Ptejte se, zda je tam skutečně vše, co tam patří. Můžete v této chvíli zrušit, vyškrtnou některé témata. POZOR Zatímco u brainstormingu mají právo všichni říkat, co chtějí a nikdo do toho nevstupuje, u diskuze a následném vyškrtávání témat musí buď souhlasit všichni (konsenzus), nebo vyškrtnutí může navrhnout ten, kdo téma uvedl a je to jeho právo. Stejné pravidlo patří u spojování témat, neboli LASA. LASO Technika pro spojování podobných a eliminaci stejných nápadů, námětů a návrhů. Použité náměty se zakroužkují a na nový papír se napíše přeformulace. Po skončení lasa máme k dispozici několik jasně formulovaných námětů. N/3 Varianta hlasovacích metod, jejímž cílem je snížit počet námětů na třetinu. Každý z účastníků má možnost označit určitý počet námětů a puntíky nebo lístečky stanovit jejich pořadí. Před touto metodou je lepší použít Laso. Silné stránky Dobré vzájemné vztahy Potřebné aktivity Zázemí Finanční zázemí Slabé stránky Vzájemné vztahy Nedostatečný marketing Malá propagace Roztříštěnost aktivit 15

16 Společný cíl Síť partnerů Příležitosti Nové zdroje z EU Noví partneři Nové zdroje financování Ekonomická situace legislativa Příliš mnoho projektů Špatné prostory Drahé prostory Vysoké režijní náklady Nedostatečná profesionalita pracovníků Chybí odměňování za práci navíc Chybí vzdělávání Práce s lidskými zdroji Ohrožení Nedostatek finančních prostředků Kontroly na projekty Ztráta finančních prostředků Ekonomická situace Legislativa Z uvedeného příkladu je zřejmé, že některé věci se nám budou objevovat jak v silných, tak ve slabých stránkách. Je to zcela přirozené. Např. dobré vzájemné vztahy mohou vést ke klientelismu a upřednostňování některých před jinými, stejně tak, jako se mnohem hůře vytýkají chyby kamarádům. Stejně tak je vidět, že některá témata spolu velmi úzce souvisí. Je proto zapotřebí je spojit a dát jim jednotný název. Technické zajištění: dataprojektor plátno bílá zeď notebook občerstvení flipchart fixy dostatek papírů lepky hodiny místnost odpovídající počtu účastníků upravená místnost pro typ jednání Personální zajištění moderátor /facilitátor/ zapisovatel /musí umět pást všemi deseti a pracovat v Microsoft Word/ asistent zajišťuje občerstvení před jednáním, pomáhá s mikrofony a technikou Průběh představení všech představení tématu, metod práce základní info pro zajištění stejné informační úrovně /metody a principy práce ve skupině/ neustálá kontrola nastavení skupiny 16

17 generování nápadů, námětů, případně shrnování diskuze /vedení pracovních skupin/ Doporučení Zapisovat přímo do notebooku viditelné pro všechny, jednoduše zpracovatelné. Nezapomenout na dobré klima vstřícnost, dobré a vlídné zacházení, občerstvení, vzduch, přestávky. Zakažte si používat Já a Takže. Jakmile proběhne LASO, vyberte z navržených témat ta, která jsou pro organizaci nejpodstatnější a to v každém sektoru. Je pravděpodobné, že budete mít více slabých stránek a minimum příležitostí a ohrožení, ale to je normální. Nyní máte zpracovány tzv. priority. Ukázková SWOT je na celou činnost obce, vy se ale můžete dohodnout, že budete řešit pouze jednu oblast např. lidské zdroje, marketing, fundraising. Postupy jsou vždy naprosto totožné. Celý proces zpracování SWOT analýzy a následného zvolení priorit může trvat od 3 do 5 hodin. Někdy se, jako podpůrná aktivita, zpracovává také PEST analýza, která monitoruje vnější vlivy na organizaci a její vývoj. P E S T politika ekonomika společnost technika Tedy jak politické vlivy mohou ovlivnit fungování organizace, její rozvoj. Jak na obec působí vnější ekonomická situace. Jaká je nálada ve společnosti, jaké jsou společenské vlivy. Jak technika a technický vývoj může ovlivnit obec, či ji již ovlivňuje. Zpracování matice SWOT. Krok 4. Zpracování opatření Z jednotlivých priorit, které vzešly ze SWOT analýzy, budeme vytvářet - opět společně s týmem, ale už nemusí být tak široký (např. bez externích spolupracovníků, dobrovolníků apod.) opatření, neboli Co budeme dělat. Vycházíme především ze slabých stránek s podporou stránek silných. U našeho příkladu: Nedostatečná profesionalita a Lidské zdroje společné téma Nedostatečná práce s lidskými zdroji. Převedeno do pozitivna Zlepšení práce s lidskými zdroji. Mezi opatřeními by pak bylo: 1. Analýza potřeb pracovníků v oblasti dalšího vzdělávání 2. Analýza vzdělávacích možností v regionu 3. Zajištění dalšího vzdělávání pro pracovníky 4. Pravidelná evaluace pracovníků 17

18 Krok 5. Akční plán V prioritách a opatřeních jsou více či méně obecné proklamace. Je zapotřebí jim dát tvar, smysl, pravidla, limity, termíny a zodpovědnosti. A finanční alokace a možné zdroje financování. To vše řeší akční plán. Příklad: PRIORITA S4 Zajištění bezbariérových přístupů Zjištění vlastnických vztahů u veřejných budov Termín: od března do června 2009 Zodpovědnost: koordinátor KP Iniciace vedení města na zajištění komunikace s vlastníky budov a pozemků Termín: zahájení duben, ukončení listopad Zodpovědnost: koordinátor KP Využití zpracované analýzy Termín: březen 2009 Zodpovědnost: Domov Odry Zpracovat analýzu nejvíce potřebných míst i ve městě Fulnek Termín: březen duben 2009 Zodpovědnost: o.s. Klub Zvoneček, Základní škola Komenského, odbor dopravy Finanční náklad: 20,000,- Kč Medializace zjištění bezbariérovosti Termín: březen duben 2009 Zodpovědnost: koordinátor KP Krok 6. Monitoring a adaptace Sebelepší plán může tzv. usnout. Je zapotřebí nejen provádět pravidelnou aktualizaci akčního plánu a následně strategického plánu, ale průběžně monitorovat celý strategický plán. Jinými slovy co se podařilo, co se nepodařilo, jaké podmínky se změnily tak, že bude zapotřebí změnit i strategické cíle či termíny v akčním plánu apod. Na monitoring se velmi často zapomíná a je to chyba. 18

19 Závěr Strategické plánování je poměrně složitý proces, pokud jej vidíme takto v písemné formě. Na druhou stranu, a to již ve chvíli realizace přípravných kroků, zjistíme, že se jedná o nástroj, který minimálně napomůže organizaci orientovat se sama v sobě. 19

20 3. Formy a metody zapojování veřejnosti Dotazníky, ankety, rozhovory Dotazníky, ankety a rozhovory se ve většině případů používají v 1. a 2. stupni zapojování veřejnosti. Na druhé straně jsou-li dobře sestaveny případně rozhovory zaměřeny na cílové skupiny a jsou vedeny formou strukturovaných rozhovorů, mohou velmi napomoci celému participačnímu procesu a v konečném důsledku se mohou použít i třikrát v průběhu zapojení veřejnosti. Výhody: malá časová náročnost pro zjišťování názorů /cca 3 týdny pro zjišťování, týden vyhodnocení do měsíce výsledky/. Nevýhody: poměrně drahá záležitosti /tazatelé, dotazníky, ankety/, více, nežli dotazník je účinnější přímé oslovení, tedy anketa. Použití: Základní zjišťování názorů veřejnosti, často prostředník pro zjištění postojů veřejnosti vůči vedení města či obce /počet odpovědí, návratnost dotazníků, připomínky občanů, ochota odpovídat na otázky, přímá komunikace/. Zjišťování potřeb občanů hřiště, veřejná prostranství, bezbariérovost, přechody pro chodce, parky apod. Doporučení: Především u přímého oslovení respondentů anketě je zapotřebí brát v úvahu oslovování v různých denních dobách, v různých místech, v různých prostředích tak, aby bylo dosaženo oslovení co největšího vzorku lidí. Naopak chceme-li informace pouze od jedné cílové skupiny, soustředíme se na místa, na kterých se nejvíce vyskytuje. Veřejné slyšení Forma pro první stupeň zapojení veřejnosti informování o problému bez možnosti přímých vstupů veřejnosti. Na panelu není více než 5 lidí doporučený počet, moderátor jen předává slovo jednotlivým panelistům. Výhody: jednoduchá a finančně ne příliš náročná forma zapojení veřejnosti. Nevýhody: pouhé informování o problému, chybí zpětná vazba. Použití: Základ pro informování o zahájení jakéhokoli procesu s představením tzv. klíčových hráčů tedy zadavatelů, investorů apod. Často se používá při plánované výstavbě či revitalizaci sídlišť. 20