Představení Teorie omezení Teorie omezení (Theory of Constraints - TOC) vznikla na konci 70. let min. století v USA, počátky úzce spojeny s programem

Transkript

1 Teorie omezení-rozhodování a proces změny (MKH-MPH_PIS1) MPH_PIS1) 1

2 Představení Teorie omezení Teorie omezení (Theory of Constraints - TOC) vznikla na konci 70. let min. století v USA, počátky úzce spojeny s programem pro plánování a řízení výroby zvaným OPT (Optimized Production Technology) 2

3 Představení Teorie omezení Autor: Eliyahu M. Goldratt 3

4 The Goal by Eliyahu Goldratt The goal of a manufacturing company? 4

5 Představení Teorie omezení TOC zpopularizována zejména díky románům The Goal - A Process of Ongoing Improvement, It s Not Luck, The Race, The Critical Chain, The Haystack Syndrome, Necessary But Not Sufficient Spolu s TQM a JIT řazena mezi hlavní směry manaţerského řízení posledních dvou dekád 20. století. 5

6 Introduction -novels TOC has became popular particularly thanks to the novels : The Goal - A Process of Ongoing Improvement It s Not Luck The Race The Critical Chain The Haystack Syndrome Necessary But Not Sufficient Late night discussion TOC was together with TQM (Total Quality Management ) and JIT (Just-In-Time) classified as one of the most important managerial methods of the last two decades of the twentieth century. 6

7 TOC Application areas Company logistic Project management (Critical chain) Marketing Sales SCM=Supply Chain Management Finance management and metrics 7

8 TOC wider use and application horizons Support of decision making Support of process improvements Root problems detection 8

9 Causes-Problem-Effects Demotivated staff Unclear roles and expectations Vital information missed Poor communication between management and staff Lot of staff changes Time pressures Haphazard supervisions/meetin g 9

10 Descision making Problem identification (TOC) Objectives (Max (Max margin, stability, market share, lower costs, ) Alternatives (different solutions) Payoffs Activity Based Costing Contribution Margin (CM) and CM Ration Comparing altrenatives (Max,Max Best alternative is chosen Solution is implemented Max,Max, MaxMin, ) 10

11 TOC and Business Process Reengineering approachproach The TOC result Not traditional approach Positive expectations OPTIMIST Half of the glass is still empty! TOC APPROACH We have glass which is twice as big! Traditional approach Negative expectations PESSIMST We have only half of the glass! The BPR result BPR (Business Process Reengeneering) approach We have two times more than we really need 11

12 MaxMax (Optimist)- MaxMin (Pessimist) Určeno pro domácí studium Regret=Opportunity loss=best payoff-payoff received 12

13 Dopady implementace TOC 13

14 Implementace TOC ve firmách Ford Motor Electronics Div. Revenue: $3,000,000,000 Number of employees: 15,000 Implementation Date: 1991 TOC Applications: DBR 14

15 Implementace TOC ve firmách IMPLEMENTATION RESULTS Inventory Decrease: Reduced 100 million dollars (50%) On-time performance: From 89% - to 98% Lead times: From 6.4 days with JIT to 2.6 days Cost efficiency: Reduced floor space by 57% Quality: Reduced quality defects by 50% 15

16 LEAD Time explanation-purchasepurchase Quantity Ordered Quantity Lead time Date of Purchase order Placement Date of Delivery Time 16

17 LEAD Time explanation-purchasepurchase 17

18 LEAD Time explanation-productionproduction 18

19 Implementace TOC ve firmách Další firmy, které vyuţívají TOC: BOEING MOTOROLA GENERAL MOTORS LOCKHEAD MARTIN (F 22) BAE SYSTEMS 19

20 TOC It is based on system approach A company (enterprise) is to be understood as a chain of dependent processes this picture below is very simplified See next slide Marketing Orders Purchase Production Packaging Shipment 20

21 Process Theory more complex than one way chain Input Larger Process Output Input Process Output Input Process Output Input Process Output Input Process Output 21

22 22

23 Resource : 23

24 TOC- bottleneck I Different link capabilities, normal variation and changing workload make it impossible to balance everything. One element of the system is more limited than another. 24

25 TOC- bottleneck II When the whole system is dependent upon the cooperation of all elements, the weakest link determines the strength of the chain. An exactly balanced chain (system) is stronger than a non- homogeneous chain, but when close to the breaking point, all links must be managed Bottleneck is here!!!! 25

26 Teorie omezení Vychází se systémového přístupu Podnik (organizaci) chápe jako řetěz závislých procesů Marketing Objednávky Nákup Výroba Dokončení Dodání 26

27 Teorie omezení Většina reálných systémů se vyznačuje tím, ţe v nich existuje jen několik málo a často jen jeden prvek, pomocí kterého můţeme řídit celý systém - Every system is based on inherent simplicity. Tento prvek je v TOC nazýván omezením systému Inherent : základní, podstatná. neodmyslitelná. 27

28 Teorie omezení Proč omezení? Omezení zabraňuje (omezuje) systém v dosahování jeho cíle. Cíl podnikání dle TOC - Make money now and in the future Kaţdý systém má alespoň jedno omezení, kdyby tomu tak nebylo, dosahoval by svého cíle v nekonečném objemu 28

29 Teorie omezení Tradiční pojetí - svět nákladů - snaha o lokální optimalizaci Maximalizovat úsilí Marketing Dodání Objednávky Nákup Výroba Dokončení 29

30 TOC : of the costs Traditional approach world of where the aim of any endeavour is to optimize locally every segment of the chain, meaning balancing the capacity of every element and not the flow through the chain Marketing Maximization of the efforts Shipment Orders Purchase Production Packaging 30

31 Teorie omezení Vyuţití common sense Důsledné zaměření se na omezení (úzké místo) - svět průtoku - globální optimalizace Maximalizace úsilí Marketing Objednávky Nákup Výroba Dokončení Dodání 31

32 TOC : of the throughput Use of : common sense The consistent focus of the bottleneck- global optimization Maximization of the efforts Marketing Orders Purchase Production Packaging Shipment 32

33 TOC 33

34 Teorie omezení Svět nákladů: Základní měřítko - váha řetězu Zlepšení jakéhokoliv článku, zvýší výkonnost celého řetězu Celkové zlepšení = suma lokálních zlepšení Svět průtoku: Základní měřítko - pevnost řetězu Pouze zlepšení omezení, zvýší výkonnost celého řetězu Celkové zlepšení = zlepšení omezení 34

35 Ţivá ukázka 35

36 Teorie omezení Five steps process: Zpětná vazba 1. Nalezněte omezení systému 2. Maximálně ho vyuţijte 3. Podřiďte vše ostatní výše uvedenému rozhodnutí 4. Posilte omezení 5. Pokud předcházející kroky odstranily omezení, vraťte se zpět k kroku č. 1 36

37 Teorie omezení Kritika tradičního nákladového účetnictví a ukazatelů Cost Accounting is enemy number one of productivity. * Dopady na chování lidí a podpora sledování lokálních optim. Nové metriky dle TOC. * Eric Noreen, Debra Smith and James t. Mackey 37

38 Teorie omezení Metriky TOC Throughput (průtok) - míra v jaké systém generuje peníze prostřednictvím trţeb (trţby plně variabilní náklady) Inventory (zásoby) - všechny peníze, které systém investoval do nákupu věcí, které mu umoţní zhotovit průtok Operating Expense (provozní náklady) - veškeré peníze, které systém vynaloţí, aby zásoby přeměnil v průtok 38

39 Teorie omezení Poţadované trendy metrik Provozní náklady Zásoby Průtok 39

40 Basic approach Company 40

41 Průtokové účetnictví I Nákladový pohled (hmotnost řetězu, součet lokálních optim se nerovná globálnímu optimu, limita v nule) Průtokový pohled (pevnost řetězu, zacílení úsilí do správných míst, aby se dosáhlo globálního cíle firmy : Vydělávat peníze teď a v budoucnu Průtok Throughput rytmus generace peněz Zásoby Inventory všechny peníze vázané systémem, aby se vyrábělo a následně prodávalo Provozní náklady Operational Expenses) spotřebované peníze při transformaci zásob na průtok 41

42 Průtokové účetnictví II Nákladový pohled sniţujeme náklady, protoţe nad nimi máme kontrolu zvyšovat průtok, zvyšovat obrat při kontrolování nákladů na zakázku zásoby nutné zlo, abychom přeţili Průtokový pohled zvyšování průtoku má největší vliv na finanční výsledek nadbytek zásob ohroţuje budoucí průtok sníţení provozních nákladů (propouštění) můţe ohrozit budoucí průtok 42

43 Průtokové účetnictví III-I Tradiční nákladové účetnictví : Výnosy přímý materiál přímá práce ostatní přímé náklady=krycí příspěvek krycí příspěvek fixní náklady = zisk Průtokové účetnictví : Výnosy plně variabilní náklady = Průtok Průtok provozní náklady = čistý zisk (NET PROFIT) ->T-OE=NP Kalkulace podle průtokového účetnictví : Je úzké místo vytíţeno na 100 %? Jaká je výše průtoku (i i finanční) ) dané zakázky na úzkém místě? Variabilní náklady jsou náklady, které se se změnou objemu výroby mění. Sem patří například přímé mzdy, náklady na přímý materiál a energie bezprostředně vynaloţené na zhotovení výrobků. Variabilní náklady se mohou s objemem produkce měnit lineárně nebo nelineárně (progresivně nebo degresivně). 43

44 Určeno pro domácí studium Podrobnější vysvětlení metrik a definic : Průtok I Průtok (v angličtině označovány jako Throughput T) tempo, jakým systém generuje peníze prostřednictvím trţeb. Průtok se vypočítá jako rozdíl mezi prodejní cenou výkonů a penězi, které uhradíme dodavatelům za poloţky, které vstupují do prodaného výrobku. Bragg (2006) pak vzorec pro výpočet průtoku formuluje precizněji, kdyţ jej definuje jako rozdíl mezi cenou výrobku a tzv. plně variabilními náklady, které vnímá jako náklady, které jako jediné vţdy vzniknou při vytváření výrobku. Dále pak upozorňuje, ţe v rámci průtokového účetnictví není snaha alokovat režijní náklady,, ani semi-variabilní náklady k výrobku. Corbett (1996) pak variabilitu nákladů posuzuje vţdy vůči prodanému mnoţství. Semi-variabilní náklady - semi-variabilní náklady jsou náklady, které při určitém objemu výroby skokově vzrostou a dále se s rostoucím objemem výroby mění jako variabilní náklady. Jako příklad semi-variabilních nákladů lze uvést průběh daně z příjmu, či telefonní poplatky zdroj: Disertační práce Ing. Martin Matýska,PhD. 44

45 Určeno pro domácí studium Podrobnější vysvětlení metrik a definic : Průtok II Kaţdý náklad, který vznikne přímo úměrně s prodaným mnoţstvím je plně variabilní. Na základě takto definované variability pak Bragg (2006) podotýká, ţe od prodejní ceny by se měly odečítat většinou jen náklady na přímý materiál.. O plné variabilitě přímých mezd se pak dá hovořit jen v situaci, kdy jsou mzdy vypláceny pouze na základě skutečně vyrobených výrobků. Na závěr ještě doplňme poznámku Caspariho a Caspariho (2004), kteří také dávají plně variabilní náklady do souvislosti s prodaným mnoţstvím a připomínají, ţe metrika průtoku se velmi podobá krycímu příspěvku jak jej znají manaţerští účetní. zdroj: Disertační práce Ing. Martin Matýska,PhD. 45

46 Určeno pro domácí studium Podrobnější vysvětlení metrik a definic : Inventory I Zásoby (v angličtině označovány jako Inventory I) veškeré peníze, které systém vloţil do nákupu věcí, které mu umoţní realizovat průtok. Patří sem tedy nejen veškeré materiálové zásoby,, ale i hmotný a nehmotný investiční majetek,, tedy strojní vybavení, budovy, patenty, licence, software, atd. Pojem zásoby má v účetní terminologii jiţ dlouhou dobu poměrně jasně vymezený význam. Pozdější texty věnované průtokovému účetnictví, tak tento ukazatel přejmenovaly na Investment,, neboli investice, případně se pouţívá označení Inventory/Investment.. Tedy zásoby/investice.podle literatury (Caspari a Caspari :2004), tak pojem Inventory/InvestmentInvestment zahrnuje jak zásoby, tak stálá aktiva, jak je známe z běţné účetní praxe. Rozdíl však spočívá ve způsobu jejich ocenění a to zejména zásob rozpracované výroby (NV) a hotových výrobků. Goldratt (1990) pak s ohledem na definici průtoku upozorňuje, ţe do hodnoty rozpracované výroby a hotových výrobků bychom měli správně zahrnout jen cenu, kterou jsme zaplatili dodavatelům na materiál a nakupované součásti zdroj: Disertační práce Ing. Martin Matýska,PhD. 46

47 Určeno pro domácí studium Podrobnější vysvětlení metrik a definic : OE I Provozní náklady (v angličtině označované jako Operating Expenses OE) veškeré peníze, které systém vynaloţí, aby zásoby přeměnil na průtok. Provozní náklady tedy obsahují veškeré fixní náklady od mezd aţ po odpisy a představují veškeré peníze, které musíme v podniku vydávat, abychom jej udrţeli v chodu. (Goldratt, 1990). Podle Caspariho a Caspariho (2004), tak provozní náklady představují spíše náklady za období, neţ ţe by byly vázány ke konkrétnímu prodeji. Bragg (2006, s.8) pak provozní náklady dává do vztahu s kapacitou podniku, neboli provozní náklady představují peníze, které podnik vydává za účelem zajištění daných kapacit. Dále připomíná, ţe teorii omezení je jedno, zda jsou náklady semi- variabilní, fixní nebo alokované všechny náklady které nejsou plně variabilní se soustřeďují do jedné kategorie provozních nákladů Král (2002, s. 39) definuje náklady období jako takové náklady jejichţ vynaloţení se chápe jako vyčerpání ekonomického zdroje (resp. uţitku, který v sobě tento zdroj obsahoval) a které se tedy jiţ v hodnoceném období projeví úbytkem aktiv nebo přírůstkem podnikových dluhů souvztaţně se s níţením zisku běţného období. Jako jejich protiklad pak uvádí náklady produktu. zdroj: Disertační práce Ing. Martin Matýska,PhD. 47

48 Průtokový versus nákladový svět III -II Bude probíráno ještě jednou a důkladněji v přednáškách : Průtok- Náklad a Průtokové účetnictví Výnosy mínus přímý materiál mínus přímá práce mínus ostatní přímé náklady (výrobní i nevýrobní) = Krycí příspěvek (KP) KP mínus fixní náklady (reţie) = Zisk Výnosy mínus plně variabilní náklady = Průtok (T) průtok (T) mínus provozní náklady (OE) = Zisk 48

49 Průtokové účetnictví IV V jakém tempu stroj vyrábí peníze? Kolik peněz bude stroj vázat? Kolik peněz potřebuji, aby stroj byl v chodu? Rozpouštění nákladů mělo opodstatnění jen tehdy, kdy práce byla plně variabilní náklad a fixní náklady byly zanedbatelné Dnes práce představuje převážně fixní náklad a reţie představuje zásadní část celkových nákladů NP (Net Profit) = T-OE, ROI = Zisk/I 49

50 Průtokové účetnictví V - metriky Korunodny průtoku (TDD) měřítko dodavatelské spolehlivosti. Zpoţděné zakázce se přiřadí součin jejího průtoku a míře zpoţdění ve dnech (minimalizujeme) Korunodny zásob (IDD) měřítko výše zásob v systému. IDD= přímé materiálové náklady na zakázku x počet dnů, kdy byla zakázka ve výrobě (minimalizujeme) Průtok (T) měřítko finančí výkonnosti firmy. T= finančí objem zakázky plně variabilní náklady.-výše zásob v systému. (maximalizujeme) 50

51 IDD Určeno pro domácí studium Inventory dollar days (IDD) Míra účinnosti zásobovacího řetězce. Na příklad se vyrobí něco, co se nemělo vyrábět a výsledkem je, ţe ve skladech zásobovacího řetězce zůstanou výrobky, které nikdo nechce IDD bere do úvahy dvě proměnné veličiny: 1. čas od naskladnění výrobku aţ do doby, kdy to zákazník bude potřebovat 2. finanční hodnota skladových zásob IDD se vypočítá jako součin finanční hodnoty kaţdé skladové poloţky a počtu dní této poloţky na skladě. POZNÁMKA: Výsledkem jsou korunodny zásob. není to v podstatě ani časová ani finanční veličina. Pouze to slouţí ke různých hodnot IDD 51

52 IDD a MS Dynamics NAV (průměrná cena) 1 perioda= 10 dní (P1) -> výrobní zakázka VZ1, potřeba 110 ks, náklad 110*20 (průměrná cena) *10=2200* 10 =22000= IDD(VZ1) 2 perioda =22 dní (P2) -> výrobní zakázka VZ 2, potřeba 60 ks, náklad 60*20(průměrná cena) * 22=1200* 22 =26400=IDD(VZ2) 52

53 IDD a MS Dynamics NAV (průměrná cena) 53

54 IDD a MS Dynamics NAV (FIFO) Určeno pro domácí studium 11,82=1300/110 1 perioda= 10 dní (P1) -> výrobní zakázka VZ1, potřeba 110 ks, náklad 1= 100* 10 (cena pořízení první poloţky)=1000, náklad 2= 10*30 (cena pořízení druhé poloţky)=300, celkem na VZ1 1300=( )* 10=13000=IDD(VZ1) 2 perioda =22 dní (P2) -> výrobní zakázka VZ 2, potřeba 60 ks, náklad 1 = 60*30(cena pořízení druhé poloţky )=1800, 1800* 22= =IDD(VZ2) 54

55 Určeno pro domácí studium TDD Throughput dollar days (TDD) Míra účinnosti zásobovacího řetězce. TDD bere do úvahy dvě proměnné veličiny 1. finanční hodnotu výrobků. které se měly dodat, ale nedodaly 2. počet dnů, o které se dodávky zpozdila ve zvoleném období TDD se vypočítá jako součin finanční hodnoty výrobku a zpoţdění dodávky tohoto výrobku. POZNÁMKA : Výsledkem jsou korunodny průtoku. Není to v podstatě ani časová ani finanční veličina. Pouze to slouţí ke různých hodnot TDD 55

56 Přínosy TOC sníţení zásob, zvýšení průtoku sníţení průběţné doby výroby, snazší plánování neţ v MRP II a vyšší kontrolu neţ v JIT, lepší předvídatelnost výrobního procesu, moţnost zacílit nástroje zlepšení procesů jen tam, kde to přinese reálné efekty nasměrování investic do výrobního systému jen tam, kde to přinese reálné efekty 56

57 Proces změny představuje náročné dobrodruţství, které vyţaduje často významné úsilí, nicméně její výsledek je nejistý vyţaduje spolupráci, koordinaci a nasazení většího počtu lidí odpor vůči změnám strach z důsledků a pohodlnost něco měnit 57

58 Proces změny Kdo nemá odpor vůči změnám? Nutnost navození pocitu vlastnictví nápadu mezi všemi zainteresovanými. Jak toho ale dosáhnout??? 58

59 Proces změny Možné přístupy: Sokratovská metoda prokazování logiky prostřednictvím dialogu Buy-in approach vyuţití interpersonálního a komunikačního talentu iniciátora změny důraz na schopnost přesvědčit, naladit na stejnou notu, vytáhnout z lidí to nejlepší 59

60 Socratic teaching 60

61 Proces změny Nalezení odpovědí na otázky: 1. Co změnit? 2. Na co to změnit? 3. Jak to změnit? 61

62 Proces změny Vrstvy odporu vůči změnám: 1. Neshodneme se na problému neschopnost nalézt skutečnou příčinu všech problémů. Nejde to! 2. Neshoda na směru řešení obtíţné hledání nápadu, který odstraní společnou příčinu všech jevů. Tudy ne!!!! 62

63 Proces změny 3. Nejsme schopni nalézt efektivní řešení neshoda na tom, zda dané řešení, přinese očekávané výsledky. 4. Ano, ale. (námitky týkající se neţádoucích vedlejších efektů) identifikace vedlejších efektů nutně spojených s realizací průlomové myšlenky. 63

64 Proces změny 5. Nemůţeme to realizovat, protoţe odhalení překáţek implementace řešení. 6. Neverbalizovaný strach obavy z dopadů změn. 64

65 Thinking Process Tools poskytují odpovědi na tři otázky týkající se procesu změny a pomáhají odstranit všechny vrstvy odporu vůči změnám vizualizace a verbalizace myšlenkových pochodů vyuţití kauzální logiky (příčina - následek) Sufficiency logic - IF - AND - THEN, Necessity logic - IN ORDER TO - THEN - BECAUSE 65

66 Basics Cause A Assumption Effect B Battery is empty I drink a lot of bier The engine do not start because battery is flat (empty) The engine do not start My belly looks like Zeppelin The bier is an energy drink My belly looks like Zeppelin I cannot find a girl!!!! The girls like slim athletes 66

67 Thinking Process Tools Necessity logic IN ORDER TO - THEN - BECAUSE Protoţe, abych přeţil musím jíst!! Přeţiji Přijímám potravu 67

68 Thinking Process Tools Sufficiency logic IF - AND - THEN V pokoji svítí světlo AND V pokoji je funkční ţárovka Ţárovka je připojena do funkční elektrické sítě Vypínač je v poloze zapnuto 68

69 Nástroje Current reality tree strom současné reality proč něco měnit a co měnit- je nutno identifikovat klíčový problém (úzké místo) Evaporating cloud strom myšlenek diagram konfliktu změna bez kompromisu v co se má systém změnit Future reality tree - strom budoucí reality jak má vypadat konečný stav po změně Prerequisite tree - strom předpokladů (specifikace moţných co potřebujeme, abychom mohli provést změnu Transition tree strom přechodu jak provést změnu rychle a jednoduše (specifikace moţných překáţek) 69

70 Příčina-následeknásledek Příčinnost : jestliţe.pak, příčina-následek spálím si ruku nespálím si ruku AND dotknu horké trouby dotknu horké trouby budu mít na ruce chňapku 70

71 Nutná podmínka, aby příčina byl vztah příčina-následek následek OKí Nutnost : aby se něco stalo pak musím udělat to a to protoţe, kdyţ se dotknu horké trouby, tak se spálím abych se nespálil nesmím se dotýkat horké trouby 71

72 Jsem sám CRT Jsem obézní Nedomlouvám si rande Jsem nesmělý Nemám děvče Nemám čas na rande Navštěvuji fast food Přebytek kaloriíí Stydím se za svou figuru Mám málo času Surfuji moc na internetu Nesportuji Stres ze samoty zaháním jídlem a alkoholem Neumím hospodařit s časem 72

73 Určeno pro domácí studium 73

74 Autorka seminární práce z roku 2011 (podle zkušenosotí z MF) 74

75 Koncept změny s pomocí TOC 75

76 List of UDE s : Current reality three Určeno pro domácí studium UDE1 : lack of financial consultants (FC) UDE2 : late hand-over of required services during implementation and support UDE3 : a modern design of ERP is not easily understood by rigid customer s accountants UDE4 : the customer s s accountants tend to use old fashioned methods and processes which are difficult to manage by using a modern ERP UDE5 : rigid remuneration does not allow to pay more FC than the others UDE6 : high level of fluctuation and job-hopping UDE7 : overburdened FC as a consequence of bad multitasking (will be explained later in Critical Chain PWP) UDE8 : FC are fed up by permanent repetitive explanation to the customer s accountants who do no want to understand UDE9 : bad multitasking UDE10 : FC are unhappy because of a salary, which is much more lower then their expectations UDE11 : The management sticks to Cost world and tend to decrease costs by minimising payroll and having all resources as a CCR (Critical Constraint Resources) UDE12 : Customer is unhappy 76

77 Seznam dalších možných nežádoucích efektů : (UDE) frequently shipping orders late excessive amounts of inventory lead times that are increasing poor human relations within the organization Opakování : Goldratt nazývá tyto nežádoucí efekty "Undesirable Effects" ( UDE). Klíčové je pochopit, že UDE nejsou skutečnými reálné problémy, ale pouze viditelné příznaky (symptomy) skutečného klíčového (hlavního) problému. Skučená problém je pak pouze jeden a nachází se na této mapě v dolní části. Jedná se o strom současné reality 77

78 Current reality three 1 Customer is unhappy ROOT PROBLEM 78

79 CRT Seznam neţádoucích efektů (Undesirable vybrané příklady časté zpoţďování dodávek skladové zásoby narůstají průběţné doby se prodluţují špatné vztahy organizace-zaměstnancizaměstnanci Undesirable Effects)- 79

80 CRT V průběţná doba je dlouhá hodnota skladů je příliš vysoká dodávky surovin jsou zpoţděné nákup musí řešit změny v materiálovém krytí výroba se dozví pozdě o změnovém řízení jiné výrobní zakázky se opoţďují výroba má kapacitní problémy dodávky surovin nejsou opoţděny vazba obchod-výroba je nevyhovující Otázka : proč klíčový problém existuje? Odpověď : diagram konfliktu (evaporating cloud ) 80

81 Zdroj : Ing. Pavel Holík bývalý student MKH_RIOP Zpoždění dodávky zákazníkovi Zpoždění dodávek polotovarů z meziskladů Zpožďování vlivem ručního třídění Nedostatečné množství polotovarů Malá kapacita zakladačů (skladových robotů) Vyšší spotřeba vstupních surovin Nedostatečné množství skloviny z tavícího agregátu Nerovnoměrné rozložení výroby Měnící se požadavky zákazníků Vyšší spotřeba energií Nižší životnost tavícího agregátu Velké množství odpadu Kratší doba tavení Omezená rychlost zakládání a vyvážení ze skladů Malé množství třídících pozic automatického třídění Vyšší výkon tavícího agregátu Vyšší průtok skloviny tavícím agregátem než je plánovaná kapacita Špatně naplánované kapacity výroby Hlavní omezení (root problem) 81

82 Diagram konfliktu Jiná priorita investičních záměrů Investice do výrobních technologií Původní IS musí zatím stačit Stále je potřeba modifikovat programy a zprávy nutné pro komunikaci výroba - obchod Používání původního a technologicky i morálně zastaralého informačního systému Mít spolehlivou informaci proč mám vyrábět, pro koho, kolik a co Implementace moderního ERP, který umožňuje nové metody řízení a poskytuje on-line všechny potřebné údaje (data) Plná sledovatelnost co se vyrábí, pro koho, důvody výroby, materiálová dostupnost, atd. Používání nového a technologicky i obchodně perspektivního informačního systému (ERP) CRT opak klíčového problému Moderní ERP umožňuje nové metody řízení a poskytuje on-line všechny potřebné údaje (data) FRT 82

83 Přechod Cloud tree Strom budoucí reality (FRT) Společný cíl Konflikt idea Cloud idea FRT 83

84 Strom současné reality - hledá společnou příčinu všech nežádoucích jevů UDE UDE UDE Proces změny a metody UDE UDE Cíl FRT Příčina UDE UDE UDE UDE Příčina CP Řízení projektů CPM,PERT,CCPM, workflow Plánování výroby MRP, MPS.J IT,CONWIP, DBR, APS, Řízení kvality Ishikawa +Pareto, 8D, Statistika, 5 Whys Reporting Business Intelligence Distribuce Netting, Prognózy, odvolávky, balení, poptávka Rozhodování Kepner-Tregoe, Hurwitz, Prospect Theory, Strategie a vize Balanced Scorecoard 84

85 Strom budoucí reality (FRT) Zvýšení prodejů Zvýšení podílu na trhu Snížení stavů skladů Snížení nákladů Konkurenční cena Realistická data dodávek Pružnější reakce na požadavky Vyšší likvidita Vyšší efektivita zdrojů ATP,CTP Konečné plánování Data OK Snížení stavů skladů Lepší logistika Spolehlivý systém Obchod-výroba OK Plánování nákupů Implementace nového ERP 85

86 Strom přechodu Transition Tree (TT) I Co máme změnit (CRT) Jak má vypadat systém po změně (FRT,EC) Jak máme změnu provést (Prerequisit Tree, Transition Tree-Strom přechodu) jde o to jak koncept (plán) zrealizovat.tt představuje mapu mezi stávajícím stavem a strategickým cílem včetně překáţek, které je nutno překonávat 86

87 Strom přechodu Transition Tree (TT) II Efekt - výsledek akce- nový stav (E) Současný stav ( status quo) (S) Potřeba- proč je potřeba provést akci (P) Akce injekce, která vede ke změně status quo (A) 87

88 Strom přechodu Transition Tree (TT) III Konečný cíl E P A S P A 88

89 Strom přechodu Transition Tree (TT) IV Manaţer pochopil mé zdůvodnění změny rozpočtu a proto můţeme přijmout další zaměstnance Určeno pro domácí studium Mám připravenou prezentaci Musím přesvědčit manaţera S pomocí připravené prezentaci přesvědčím manaţera Znám náklady na najmutí i výcvik zaměstnanců Musím přesně zdůvodnit nárůst nákladů proti původnímu rozpočtu Vytvořím prezentaci, kde ve finančních výrazech vysvětlím manaţerovi o co jde a proč Neznám aktuální náklady na najmutí a výcvik zaměstnanců, abych mohl připravit prezentaci pro šéfa Musím znát aktuální náklady spojené s najmutím a výcvikem, abych připravil prezentaci pro šéfa Pouţiji účetní transakce z minulých let, abych zjistil náklady na obdobné akci 89

90 1. Neshoda na problému Co změnit? Strom současné reality (Current Reality Tree): proč něco měnit a co měnit- identifikace klíčového problému (úzké místo) souhrn neţádoucích efektů a jejich vzájemné uspořádání dle kauzální logiky sufficiency logic Core Problem společná příčina všech neţádoucích jevů 90

91 1. Neshoda na problému Co změnit? UDE 1 UDE 2 UDE 3 UDE 4 UDE 5 Příčina 1 UDE 6 UDE 7 UDE 8 UDE 9 Strom současné reality Klíčový problém Příčina 2 91

92 2. Neshoda na směru řešení Strom konfliktu (Evaporatig Cloud): změna bez kompromisu základní impuls změny vyuţití necessity logic společný cíl, nutné podmínky, činnosti a konflikt znovupromyšlení celého problému, odhalení a verbalizace skrytých předpokladů Win-win solution celého konfliktu = injekce 92

93 2. Neshoda na směru řešení Nutná podmínka B Činnost D Cíl A Konflikt Nutná podmínka C Činnost D Strom konfliktu 93

94 Evaporation cloud tree- example 3 Sales and prices 94

95 3. kam jdeme Strom budoucí reality (Future Reality Tree): jak má vypadat konečný stav po změně, ověření dopadů změn vyuţití sufficiency logic (IF-THEN-ELSE) ELSE) : souhrn všech ţádoucích i neţádoucích efektů vyplývajících z implementace injekce 95

96 3. Strom budoucí reality DE DE DE DE Injekce DE DE DE Strom budoucí reality Injekce Injekce DE- Desirable effect- vhodný, ţádoucí efekt 96

97 4. Ano, ale Negative Branch Reservations: vyuţití sufficiency logic -zohlednění námitek ostatních zainteresovaných osob ohledně dopadů injekce často přímo součástí stromu budoucí reality Strom konfliktu (EC), Strom budoucí reality (FRT) a Negative Branch Reservations umoţňují nalézt odpověď na druhou otázku Na co to změnit? FTR- Future Reality Tree, EC=Evaporating Cloud 97

98 4. Ano, ale Nenastanou všechny žádoucí stavy Může nastat stav dokonce horší než máme teď Negative Branch Reservations Nastanou žádoucí stavy Pravidla mohou být dezinterpretována Zavedeme nová pravidla (injekce) Ne všichni chápou logiku zavedení nových pravidel (UDE) 98

99 5. Nemůţeme to realizovat, protoţe Strom předpokladů (Prerequisite Tree): vyuţití necessity logic - identifikace překáţek implementace řešení vyuţití lidské vlastnosti vymýšlet důvody, proč něco nejde. stanovení nutných mezicílů určení harmonogramu procesu změny 99

100 5. Nemůţeme to realizovat, protoţe Vrcholový cíl (injekce) Překážka 3 Mezicíl 4 Překážka 4 Mezicíl 3 Překážka 1 Mezicíl 2 Překážka 2 Mezicíl 1 Strom předpokladů, Překáţka můţe být charakterizovaná jako námitka, nebo skutečný problém (viz další obrázek) 100

101 Příklad stromu přechodu Ruční registrace má z následek nekorektní data Zavedení APS a HW na registraci spotřeby APS=Advanced Planning adn Scheduling Viz Školení principů APS Zaměstnanci nerozumí principům APS Vysvětlení ekonomických benefitů implementace APS Zaměstnanci neví od co jde a nechtějí novoty Místo plánování výroby v Excelu zavedeme APS 101

102 Prerequisite tree - example Tea Mission (we want to have a nice cup of tea in the wilderness) Obs-1 : We do not have material to burn Obs-2 : Collection of such material is not allowed in the wilderness. Obs-3 : There could be a strong wind Obs-4 : We do not have matches Obs-5 : We do not have cups Obs-6 : We don t have a container to boil the water How to overcome obstacles 1,2 : We have some pieces of wood in the trunk of the car. 3 : We have a sheltered place to light the fire 4 : We have a packing list for the tea activity 5,6 : The tea kit is loaded into the car OBS=Obstacle=Překáţka 102

103 Prerequisite tree - example 103

104 Prerequisite tree - construction So our first step will look like this Objectives Obstacles Actions Better reports Not SW tool Buy it Improve liquidity High Safety Stock Optimization of ROP Smart organization Not Workflow Tool Buy it or modify ERP ROP=Reorder Point see logistics theory 104

105 Pilový diagram Mnoţství Bod přiobjednání Bezpečnostní zásoba Čas 105

106 5. Nemůţeme to realizovat, protoţe Strom přechodu (Transition Tree): Podrobný plán implementace změny Stanovení akcí nutných k dosaţení mezicílů na základě sufficiency logic (IF-THEN-ELSE) ELSE) 106

107 5. Nemůţeme to realizovat, protoţe Strom přechodu Mezicíl 2 Akce Potřeba Odůvodnění Mezicíl 1 Akce Potřeba Odůvodnění 107

108 6. Neverbalizovaný strach obavy z dopadů změn. ţádný z nástrojů přímo nepodporuje odstranění této vrstvy obavy vyplývají zejména ze strachu z toho, ţe autor myšlenky bude pro smích nebo ţe ztratí autoritu eliminace závisí na vztazích v týmu a na schopnostech vedoucích pracovníků 108

109 Vztahy mezi jednotlivými Thinking Process Tools Strom současné reality - hledá společnou příčinu všech nežádoucích jevů Příčina UDE UDE UDE UDE UDE CP Strom přechodu - podrobný rozpis všech akcí nutných k dosažení kompletního řešení Odůvodnění Odůvodnění UDE UDE UDE UDE Příčina Protiklady Mezicíl 2 Potřeba Mezicíl 1 Potřeba Akce Akce Cíl Strom budoucí reality - ověření, zda injekce přinese jen žádoucí efekty Strom konfliktu - odhalení předpokladů bránících odstranění CP Spouštěč akce Injekce Mezicíl DE Injekce DE DE Injekce Vrcholový cíl (injekce) Př ek áž ka Mezicíl Pře káž ka DE DE DE Mezicíl DE Injekce Př ek áž ka Mezicíl NBR - zohlednění případných UDE s, vzniklých z injekce a jejich odstranění UDE (DE) UDE (DE) Př ek áž ka Injekce Pře káž ka Mezicíl Mezicíl Strom předpokladů - odhalení překážek bránících implementaci Injekce 109

110 Závěry Thinking Process Tools představují komplexní a zároveň univerzální nástroj pro řízení a implementaci změny moţnost vyuţití i všech etapách rozhodovacího procesu zataţení do zainteresovaných osob do procesu změny pokud jsou jednotlivé nástroje pouţívány v týmu 110

111 Závěry zatím se pouţívají jen velmi málo a výsledky smíšené často se vyuţívají jen některé z nástrojů samostatně, nikoliv jako celek nedostatek znalostí a zkušeností jednoznačné závěry zatím nemoţné důvodu krátkého pouţívání 111

112 Dodatek Vyuţití Thinking Process Tools na biblické pověsti o moudrosti krále Šalamouna Král měl vyřešit spor dvou ţen o dítě. Při vyřešil díky své moudrosti a pravomocem. Zcela určitě při tom nepouţíval výše uvedené nástroje, nicméně následující příklad ukazuje, jak by šly pouţít Určeno pro domácí studium 112

113 Strom současné reality krále Šalamouna 1 UDE Reputace o mé velké moudrosti můţe být ohroţena Určeno pro domácí studium 5 Mám reputaci extrémně chytrého muţe 8 Lidé očekávají, ţe velmi moudrý člověk by měl spravedlivě rozřešit jakýkoliv spor 3 UDE Získal jsem plačící dítě do svých rukou 2 UDE Dvě ţeny na mě křičí 4 Dítě je rozrušeno vším tím rozruchem 6 Obě ţeny zoufale chtějí dítě 7 Nemohu nalézt spravedlivé řešení sporu 113

114 Strom konfliktu krále Šalamouna Určeno pro domácí studium B Být spravedlivý D Nedat dítě ţádné z ţen A Nalézt spravedlivé řešení tohoto sporu Nevím, jak poznat skutečnou matku C Vyřešit spor D Dát dítě jedné z ţen 114

115 První strom budoucí reality krále Šalamouna 9 DE Ţeny na mě přestanou křičet 19 Skutečná matka je šťastná 5 DE Dítě přestane brečet 11 Rozruch skončí 8 Podvodnice odejde Určeno pro domácí studium 6 Skutečná matka má své dítě 7 INJEKCE Pohrozím podvodnici vězením, pokud ihned neodejde 2 INJEKCE Dám dítě skutečné matce 3 Vím, kdo je skutečná matka 4 Vím, která z ţen je podvodnice 1 INJEKCE Skutečná matka mi prokáţe, ţe je skutečná matka 115

116 9 DE Ţeny na mě přestanou křičet 5 DE Dítě přestane brečet 11 Rozruch skončí Druhý strom budoucí reality krále Šalamouna 19 Skutečná matka je šťastná 14 DE Má reputace moudrého muţe je zvýšena 8 Podvodnice odejde Určeno pro domácí studium 6 Skutečná matka má své dítě 13 Kaţdý si myslel, ţe spor nemohl být spravedlivě vyřešen 12 Kaţdý si uvědomí, ţe jsem vyřešil spor spravedlivě 7 INJEKCE Pohrozím podvodnici vězením, pokud ihned neodejde 2 INJEKCE Dám dítě skutečné matce 3 Vím, kdo je skutečná matka 4 Vím, která z ţen je podvodnice 1 INJEKCE Skutečná matka mi prokáţe, ţe je skutečná matka 116

117 Negative Branch Reservations krále Šalamouna Předpoklad za šipkami spojující stavy 20 21: Podvodnice je schopna napodobit skutečnou matku v kaţdé situaci. Zaměření injekce: Navodit situaci, ve které bude podvodnice reagovat jinak neţ skutečná matka 23 Všechny z neţádoucích efektů zůstávají 22 Nebudu schopen rozlišit, kdo je skutečnou matkou 21 Podvodnice se bude chovat stejně jako skutečná matka Určeno pro domácí studium 1 INJEKCE Vytvořím situaci, ve které se mi skutečná matka odhalí 20 Podvodnice se bude snaţit napodobit chování skutečné matky 117

118 6 Skutečná matka má své dítě 2 INJEKCE Dám dítě skutečné matce 9 DE Ţeny na mě přestanou křičet 19 Skutečná matka je šťastná 14 DE Má reputace moudrého muţe je zvýšena 13 Kaţdý si myslel, ţe spor nemohl být spravedlivě vyřešen 3 Vím, kdo je skutečná matka 5 DE Dítě přestane brečet 11 Rozruch skončí 8 Podvodnice odejde 12 Kaţdý si uvědomí, ţe jsem vyřešil spor spravedlivě 4 Vím, která z ţen je podvodnice Finální strom budoucí reality krále Šalamouna Určeno pro domácí studium 7 INJEKCE Pohrozím podvodnici vězením, pokud ihned neodejde 22 Skutečná matka se raději vzdá dítěte, neţ aby viděla jeho smrt 23 Podvodnice upřednostní smrt dítěte, neţ aby se ho vzdala 24 Skutečná matka je motivována více láskou k dítěti neţ závistí 26 INJEKCE Navrhnu, aby dítě rozsekli na půl a dám kaţdé ţeně půlku 26 Podvodnice je motivována více závistí neţ láskou k dítěti 118

119 2 Překáţka Podvodnice se můţe slitovat a nechá se obměkčit jako první 4 Překáţka Ţeny mi nemusí věřit, ţe nechám rozpůlit dítě 6 Překáţka Kněz mě můţe označit za krvavého vraha, kdyţ pohrozím rozpůlením dítěte 8 Překáţka Kat by mohl dítě skutečně zranit 1 INJEKCE Vytvořím situaci, ve které se mi skutečná matka odhalí 3 Mezicíl Podvodnice se nenechá obměkčit jako první 5 Mezicíl Ţeny uvěří mojí hrozbě 7 Mezicíl Kněz se nebude pokoušet zasáhnout 9 Mezicíl Tajně řeknu katovi, ať nezraní dítě Určeno pro domácí studium Strom předpokladů krále Šalamouna 119

120 Strom přechodu krále Šalamouna 3 Mezicíl Podvodnice se nenechá obměkčit jako první Určeno pro domácí studium 5 Mezicíl Ţeny budou v takovém stavu mysli, ţe uvěří mé hrozbě 6 AKCE Vyhlásím svůj záměr: dám kaţdé ţeně půl dítěte a jako kompenzaci ještě 1000 šekelů. 8 Skutečná matka bude myslet na dítě, podvodnice na peníze 7 Mezicíl Kněz nebude přítomen, takţe nebude moci zasáhnout 4 AKCE Povolám kata a rozkáţu mu nachystat meč. Tajně mu ale řeknu, ať v ţádném případě nezraní dítě. 1 Kněz musí poslouchat mé příkazy ve světských záleţitostech 2 AKCE Nechám odvolat kněze z důvodu jisté záleţitosti v chrámu 120

121 121

122 T,I,OE,NP and ROI example (home study) NP=T-OE = (S-TVC) OE ; where and S=Unit Price ROI=(T-OE)/I= OE)/I=NP/I, where TVC /I, where NP=Net Profit where T=total throughput (pcs pcs/unit of time) A B C D E TVC=TotalTotal Variable Costs 1. Only one product!!! In our example TVS=0 2. Unit Price (Selling price) = 100 USD = S 3. Raw material /one product =35 USD =OE 4. NP/product= product=(t-oe)= OE)=100-35= hours/month (constraint of the company) 6. T=176 * 7 = 1232 parts/month 7. Monthly NP =1232 * 65 USD = USD CCR=Capacity Constraint Resource= =weakest link of the chain= bottleneck 122

123 T,I,OE,NP and ROI example (home study) 1st suggestion is to optimize B from 13->14 parts per hour T will not increase ->You cannot produce more than 7!!!! Investment to optimize B=5000 USD with depreciation 10 % OE(month) =(5000 USD * 0,1)/12= 41,67 -> 42 USD (when rounded) A B C D E > Only one product 2. Unit Price (Selling price) = 100 USD 3. Raw material /one product =35 USD =OE 4. NP/product= /product=100-(35+42) +42)= hours/month (constraint of the company) 6. T=176 * 7 = 1232 parts/month 7. Monthly NP =1232 * 23 USD = USD CCR=Capacity Constraint Resource=weakest link 123

124 T,I,OE,NP and ROI example (home study) T = throughput will not increase NP (Net Profit) NP Profit) will decrease based on increased OE (41,67 Based on NP decrease ROI is negative Bad suggestion!!!!!! A B C D E ,67 USD /month) CCR=Capacity Constraint Resource= =weakest link 124

125 T,I,OE,NP and ROI example (home study) 2nd suggestion is to optimize C from 7->7,1 parts/hour part of the 2nd suggestion is an extra load of E so it goes from 11->10 Necessary investment is 5000 USD (remains the same) Increase of the T=production/month = 0,1*176=17,6 parts Increase of the company NP= 17,6*23 USD= 404 USD/month A B C D E >7, >10 125

126 T,I,OE,NP and ROI example (home study) Necessary investment is 5000 USD = I =Inventory= Investment Increase of the T= production/month = 0,1*176=17,6 parts Increase of the company/monthmonth NP= 17,6*23 USD= 404 USD OE/month =(5000 * 0,1)/12= 41,67 -> 42 USD OE will be increased by 42 USD/month Annual increase of the NP = 404*12=4848 USD ROI=NP/I = (28336* )/5000 = 69 %!!! T does not measure local efficiencies, except at the constraint A B C D E >7, >10 126

127 Doporučená literatura Goldratt, E., M.: The Goal The Race The Critical Chain Necessary But Not Sufficient The Haystack Syndrome It s Not Luck 127

128 Doporučená literatura Basl, J. a kol.: Teorie omezení v podnikové praxi:zvyšování výkonnosti podniku nástroji TOC 128

129 Internetové zdroje

130 Internet A guide to implement the Theory of constraints