MEDZINÁRODNÝ VEDECKÝ ČASOPIS MLADÁ VEDA / YOUNG SCIENCE Číslo 2 (špeciálne vydanie), ročník 6., vydané vo februári 18 ISSN 1339-3189 Kontakt: info@mladaveda.sk, tel.: +421 98 546 716, www.mladaveda.sk Fotografia na obálke: Schwebebahn, Wuppertal. Branislav A. Švorc, foto.branisko.at REDAKČNÁ RADA doc. Ing. Peter Adamišin, PhD. (Katedra environmentálneho manažmentu, Prešovská univerzita, Prešov) doc. Dr. Pavel Chromý, PhD. (Katedra sociální geografie a regionálního rozvoje, Univerzita Karlova, Praha) prof. Dr. Paul Robert Magocsi (Chair of Ukrainian Studies, University of Toronto; Royal Society of Canada) Ing. Lucia Mikušová, PhD. (Ústav biochémie, výživy a ochrany zdravia, Slovenská technická univerzita, Bratislava) doc. Ing. Peter Skok, CSc. (Ekomos s. r. o., Prešov) prof. Ing. Róbert Štefko, Ph.D. (Katedra marketingu a medzinárodného obchodu, Prešovská univerzita, Prešov) prof. PhDr. Peter Švorc, CSc.,predseda (Inštitút histórie, Prešovská univerzita, Prešov) doc. Ing. Petr Tománek, CSc. (Katedra veřejné ekonomiky, Vysoká škola báňská - Technická univerzita, Ostrava) REDAKCIA PhDr. Magdaléna Keresztesová, PhD. (Fakulta stredoeurópskych štúdií UKF, Nitra) Mgr. Martin Hajduk (Inštitút histórie, Prešovská univerzita, Prešov) RNDr. Richard Nikischer, Ph.D. (Ministerstvo pro místní rozvoj ČR, Praha) Mgr. Branislav A. Švorc, PhD., šéfredaktor (Vydavateľstvo UNIVERSUM, Prešov) PhDr. Veronika Trstianska, PhD. (Ústav stredoeurópskych jazykov a kultúr FSŠ UKF, Nitra) Mgr. Veronika Zuskáčová (Geografický ústav, Masarykova univerzita, Brno) VYDAVATEĽ Vydavateľstvo UNIVERSUM, spol. s r. o. www.universum-eu.sk Javorinská 26, 8 1 Prešov Slovenská republika Mladá veda / Young Science. Akékoľvek šírenie a rozmnožovanie textu, fotografií, údajov a iných informácií je možné len s písomným povolením redakcie.
SITUAČNÍ ANALÝZA, STRATEGICKÉ ŘÍZENÍ A ROZHODOVÁNÍ PODNIKŮ SITUATIONAL ANALYSIS, STRATEGIC MANAGEMENT AND BUSINESS DECISION-MAKING Jarmila Straková, Jan Váchal 1 Jarmila Straková působí jako odborný asistent a zástupce vedoucího Katedry managementu na Vysoké škole technické a ekonomické v Českých Budějovicích. Výzkumná práce autorky je zaměřena na problematiku strategického řízení podniků, analýzu jejich vnitřního a vnějšího potenciálu a na využití strategické situační analýzy s využitím matematicko-statistických metod a modelování. Profesor Jan Váchal je vedoucím Katedry managementu na Vysoké škole technické a ekonomické v Českých Budějovicích. Jeho výzkumná činnost je zaměřena na problematiku managementu a podnikové strategie, vnější okolí firem a jejich produkčního potenciálu s diferenciací na jednotlivé sektory národního hospodářství. Výstupy z řešení implementuje do ekonomických analýz, ekonomické-energetických bilancí a do finanční sektorové podpory. Jarmila Straková is an assistant lecturer and a deputy head of the Department of Management at The Institute of Technology and Business in České Budějovice. Her research focuses on strategic management issues, analysis of the internal and external potential and the use of strategic situational analysis. Professor Jan Váchal is the head of the management department at the Institute of Technology and Business in České Budějovice. His research focuses on the issues of management and corporate strategy, environment of enterprises and production potential, in different sectors of national economy. Outputs from the research are implemented into economic analyses, economic-energy balances and financial sector support. Abstract The questions related to the use of situational analysis (SA) in the strategic management of enterprises in the current market environment of the Czech Republic are increasingly resonant in both the scientific and user community. Opinions differ considerably from the statement that SA is the only possible approach to strategic management and business decision-making, to its rejection as an outdated method of projection and implementation of a corporate strategy. In the paper, these SA approaches are confronted with the current business reality based on a broad-based questionnaire survey. In a test set of 83 large enterprises (over 25 employees), the state was analyzed in terms of vision and mission processing, the use of 1 Adresa pracoviska: Ing. Jarmila Straková, Ph.D., prof. Ing. Jan Váchal, CSc., Katedra managementu, Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích, Okružní 1, České Budějovice 371 E-mail: strakova@mail.vstecb.cz, vachal@mail.vstecb.cz 5 http://www.mladaveda.sk
strategic analyzes for internal and external business environment, their processing and the frequency time of analyzes. Using statistical methods, the relationship between the processing of the company strategy and the use of strategic methods and other managerial tools was tested. Key words: strategic management, situational analysis, value potential, managerial methods Abstrakt Otázky související s využitím situační analýzy (SA) ve strategickém řízení podniků v současném tržním prostředí ČR stále silněji rezonují jak ve vědecké, tak uživatelské obci. Názory se značně diferencují od konstatování, že SA je jediný možný přístup při strategickém řízení a rozhodování podniků, až po její odmítnutí jako přežitý způsob projekce a realizace podnikové strategie. V příspěvku jsou tyto přístupy k SA konfrontovány se současnou podnikovou realitou na základě široce zaměřeného dotazníkového šetření. U testovaného souboru 83 velkých podniků (nad 25 zaměstnanců) byl analyzován stav z hlediska zpracování vize a mise, využívání strategických analýz pro vnitřní a vnější podnikové prostředí, z pohledu jejich zpracování a doby frekvence analýz. S využitím statistických metod byla testována závislost mezi zpracováním podnikové strategie a využíváním strategických metod a jiných manažerských nástrojů. Klíčová slova: strategické řízení, situační analýza, hodnotový potenciál, manažerské metody Úvod Zejména nástupem 21. století se výrazně urychlují změny v podnikatelském prostředí, Českou republiku nevyjímaje. Ve vědecké literatuře se hovoří o podnikovém prostředí, které vykazuje vysoký stupeň proměnlivosti, nestability, často je označováno jako diskontinuální, turbulentní až chaotické (Drucker, 1994, Mintzberg, 7, Kotler a Caslione, 9, Tichá a Hron, 9, Zuzák 11). Rozhodování manažerů je v současné době velmi obtížné, manažeři se rozhodují ve vysoce neurčitém prostředí, mnozí z nich nedokáží předvídat, co nastane za půl roku, rok nebo v mnohem delším časovém období (např. tří až pět let). Podle Keřkovského a Vykypěla (6) je jedním z předpokladů úspěšných strategických rozhodnutí manažerů strategická situační analýza, resp. vyhodnocení faktorů podnikového okolí, tj. požadavků a změn v chování zákazníků, konkurentů, dodavatelů, ale i vývoj makroekonomických faktorů včetně charakteristiky vnitřních podnikových zdrojů. Obdobný názor na definování situační analýzy pouze s malými rozdíly v popisu a obsahu mikroprostředí, mezoprostředí a mikroprostředí je sdílen i dalšími autory, jako příklad lze uvést Jakubíkovou (8), Dedouchovou (1), Mallyu (7), Šuláka a Vacíka (5), Frynase a Mellahia (11), Kislingerovou, Nového a kol. (5), Vebera a kol. (4), Gomese (11), Nigela a Campbella (2), Gintera, Duncana a Swayna (13). Podle Jakubíkové (8) je strategická situační analýza komplexním přístupem, který slouží k zachycení podstatných faktorů ovlivňujících činnost firmy ve vzájemných souvislostech a jehož výsledky jsou podkladem pro tvorbu návrhů a možných strategií. Důležité je i rozhodnutí, do jaké míry je okolní prostředí stabilní nebo dynamické, jednoduché nebo složité. To určuje budoucí chování firmy a je předpokladem kvality celého strategického procesu. 6 http://www.mladaveda.sk
Ovšem ne všechny změny lze považovat za disruptivní, tzn., že ne všechny změny jsou převratného charakteru a nevyžadují tedy strategickou odpověď. Důležité je, nakolik tyto změny narušují stávající konkurenční výhodu podniků působících v určitém specifickém odvětví (Magretta, 12, Mintzberg, 7). Výrazný mezník v nazírání na metody situační analýzy přinesly Porterovy práce (Porter 12, 15), které uvádí, že strategie podniků není závislá na schopnosti předvídat změny, důležitá je zejména široká představa o tom, které skupiny zákazníků a jaké potřeby budou v následujících třech až pěti let dominující. Současně ve svých článcích připouští, že dobrá analýza má zásadní význam, není však podle jeho názoru rozumné vytvářet podnikovou strategii předem, neboť cesta podniku k nalezení skutečně dobré strategie může trvat i několik let (Magretta, 12). O rozdílech mezi analytickým přístupem a vytvářením strategie hovoří také Duggan (7). Přes různé názorové pohledy je v řadě odborných publikací strategické situační analýze přikládán poměrně silný význam a je nedílnou součástí strategického plánovacího cyklu jako jeden z kroků předcházející formulaci podnikové strategie. Autorka příspěvku zastává názor, že v rámci strategického řízení podniků je účelné využívat některé analýzy ze situační analýzy, především Porterův model pěti sil, hodnotový řetězec či strategickou mapu odvětví, ostatní analýzy by měly sloužit spíše jako podpůrný prostředek pro vytváření celopodnikové strategie. Tento vyslovený předpoklad vychází ze skutečnosti, že je potřebné při výběru vhodných analýz přihlédnout k jejich struktuře a obsahové náplni, neboť některé z nich nemají univerzální charakter a nelze je tedy využívat jednotným unifikovaným způsobem. K tomuto názoru vedou autorku i dílčí výsledky z dotazníkového šetření a výstupy z cílených osobních rozhovorů s předními manažery české podnikatelské sféry. Materiál a metody Testovací soubor 83 podniků (velikostní kategorizace nad 25 zaměstnanců) byl separován z celkového soboru 456 podniků z celé České republiky. Dotazníkové šetření pod odborným vedením autorky příspěvku bylo zahájeno v roce 16 a v současné době nadále pokračuje. Zvoleno bylo osobní dotazování proškolenými tazateli, využito bylo i elektronické dotazování, tzv. CAWI (Computer Assisted Web Interviewing), kdy jsou informace od respondentů zjišťovány prostřednictvím dotazníků v e-mailech, nebo častěji na webových stránkách. Sektorovou diferenciaci uvádí tabulka 1. Zaměření podniků Počet podniků primární sektor 4 služby 33 výroba a průmysl 46 Celkový součet 83 Tabulka 1 Sektorová diferenciace testovacího souboru Podniky byly klasifikovány podle základní sektorové diferenciace ČR (vyjma kvartérního sektoru), a to na výrobní a průmyslové podniky, podniky služeb a podniky primárního 7 http://www.mladaveda.sk
sektoru. Z hlediska rozsahu působnosti, se jednalo o podniky regionálního, národního nebo nadnárodního charakteru. Rozsah působnosti testovaných podniků uvádí graf 1. Rozsah působnosti podniků 6 5 4 3 1 nadnárodní národní regionální Graf 1 - Rozsah působení u testovacího souboru podniků Ke statistickému zpracování byl využit program R software umožňující provádět statistické výpočty, vytvářet grafy a kontingenční tabulky. Ze statistických metod byl použit Pearsonův chí-kvadrát test za účelem stanovení závislosti / nezávislosti vybraných kategoriálních proměnných. Testy byly provedeny na standardní hladině významnosti,5, tj. se spolehlivostí 95 % (Neubauer a kol., 16). Výsledky a diskuze V této části příspěvku bude pozornost věnována zpracování podnikových strategických materiálů (vize, mise, strategický plán), využití strategických metod SA v podnicích při analýze podnikového vnitřního a vnějšího prostředí. Analyzován bude i proces dekompozice uvedených strategických materiálů z hlediska jejich dekompozice do nižších řídících úrovní (taktická a operativní) včetně formy jejich zpracování. Z grafu 2 je patrné, že většina velkých podniků (91 %) zpracovává vizi, misi, resp. poslání a stanovují strategické cíle podniku. V dotazníkovém šetření nebyl uveden důvod, proč se k této problematice podniky staví negativně, na základě dílčí analýzy z hlediska působnosti podniku lze vyslovit předpoklad, že u podniků se sídlem mimo území ČR jsou tyto materiály zpracovány v řídícím centru podnikové korporace. 8 http://www.mladaveda.sk
Zpracování vizí a misí 8 6 4 Ano Ne Graf 2 - Zpracování vizí a misí v testovaném souboru podniků Na předešlou otázku týkající se cílů, vizí a misí metodicky navazuje otázka související se zpracováním dlouhodobého strategického plánu podniku, resp. strategie, viz graf 3. Více jak 84 % podniků má zpracovaný strategický plán. Z hlediska zaměření strategie podniku (graf 4) převládá zaměření podnikové strategie na nízké náklady (4 %), tedy na zvýšení přidané hodnoty výrobků. Pokud se podnik zaměří na nízké náklady, jde o realizaci efektivnější výroby, či služeb než konkureční podniky, což bude vyžadovat uspokojení potřeb zákazníka za současné inovace podnikových procesů. V pořadí druhé zaměření podnikové strategie je odlišení se od konkurence (32 %). Způsobů, jak podniky mohou své portfolio odlišit, může být několik (nižší cena, kvalita, dodací podmínky, servis apod.). Více jak 22 % podniků volí odlišení se nízkými náklady a současně odlišení se od konkurentů navazujícími marketingovými nástroji (služby zákazníkům, reklamou, užitnou hodnotou výrobků apod.). Zbylé procento podniků (6 %) neuvedlo zaměření své strategie. Při dílčí analýze z hlediska způsobu zpracování bylo indikováno, že 68 % podniků zpracovává podnikovou strategii ve variantním řešení, 32 % pak pouze vypracuje a schválí variantu jednu. 9 http://www.mladaveda.sk
Zpracování strategického plánu podniku 8 6 4 Ano Ne Graf 3 - Zpracování strategického plánu podniku Zaměření podnikové strategie 4 3 1 Nízké náklady Odlišení od konkurentů Současně nízké náklady a odlišení se Neuvedeno Graf 4 - Zaměření podnikové strategie Z hlediska využití strategických metod při analýze vnitřního podnikového prostředí byly zjištěny následující výstupy (viz graf 5). Zde uvedly podniky některé metody kumulativně, takže nelze stanovit procentní zastoupení metod v rámci testovaného souboru. Nejčastěji je využívána SWOT analýza (která současně vyhodnocuje vnitřní a vnější podnikové prostředí), identifikuje silné a slabé stránky podniku. Analýza vnitřních podnikových zdrojů se umístila na druhém místě a podle vyjádření manažerů je důvodem operativní a vysoce efektivní budování konkurenční výhody. Analýzu portfolia, z hlediska fekvence využití třetí v pořadí, manažeři považují za investiční informaci, kterou lze v podnikové strategii flexibilně analyzovat a současně realizovat. Rovněž vyjadřuje životaschopnost příslušné podnikové jednotky. V menší míře je uplatňována metoda určení strategických alternativ a matice BCG. 21 http://www.mladaveda.sk
Vnitřní prostředí podniku 6 5 4 3 1 Swot analýza Analýza vnitřních podnikových zdrojů Analýza portfolia Metoda určení strategických alternativ Matice BCG Graf 5 - Využití strategických metod pro analýzu vnitřního prostředí podniku V rámci tohoto problémového okruhu nás zajímala statistická závislost mezi zpracováním podnikové strategie a použitím strategických analýz pro vnitřní prostředí. S využitím Pearson's Chi-squared testu byl získán výsledek p-value =.1921. Výše uvedená hodnota p-value naznačuje, že mezi porovnávanými veličinami byla prokázána závislost. Z tohto výsledku lze usuzovat, že dekompozice vnitřních podnikových zdrojů má jednoznačně vliv na formulaci podnikové strategie. Z hlediska využití strategických metod pro vnější prostředí (viz graf 6) lze konstatovat, že nejčastěji ulatňují podniky analýzu konkurentů a dále Porterův model pěti sil; ostatní metody (strategické mapy, STEP analýza a scénáře) jsou zastoupeny rovnoměrně. I v tomto případě byla testována závislost meti využitím strategických metod pro vnější podnikové prostředí a zpracováním podnikové strategie. I zde byla testována závislost externích strategických analýz na strategii podniku, hodnota p-value byla v tomto případě rovna.4658. V tomto případě nebyla prokázána závislost. Znalost a externího prostředí je pro existenci podniků a jejich reakce na toto prostředí velmi důležitá, na druhé straně je třeba si uvědomit, že podniky mohou tuto složku podnikového prostředí jen velmi obtížně ovlivnit. 211 http://www.mladaveda.sk
Vnější prostředí podniku 5 4 3 1 Analýza konkurentů Portrův model pěti sil Strategické mapy STEP analýza Scénáře Graf 6 - Využití strategických metod pro analýzu vnitřního prostředí podniku Frekvence opakování strategických analýz v podniku podle názoru manažerů bylo předmětem dalšího výzkumu (viz graf 7). Frekvence opakování využitých analýz 45 4 35 3 25 15 1 5 Podle potřeby Jednou ročně půlročně průběžně měsíčně každé 2-4 roky Graf 7 - Frekvece opakování strategických analýz v podniku dle názoru manažerů Z grafu 7 vyplývá, že více jak 5 % podniků vyjadřuje názor, že strategické analýzy by se měly využívat podle aktuální potřeby příslušného podniku. U 28 % pak manažeři navrhují roční interval opakování strategických analýz, menší intervaly jako půlroční pak 8 % a měsíční či naopak větší, v rozmezí dvou až čtyř let, jsou zastoupeny nevýznamně. Z hlediska personálního zajištění zpracování strategických analýz se u 83 % podniků prokázalo, že jsou tyto práce zabezpečovány vlastními, interními pracovníky, zbylé procento podniků (17 %) využívá externích služeb. 212 http://www.mladaveda.sk
Zpracovatelé strategických analýz 7 6 5 4 3 1 Interní pracovníci Externí poradenské firmy Neuvedeno Graf 8 - Problematika zpracování metod Posledním problémovým okruhem byl výzkum, jaké jiné manažerské metody podniky využívají ve svých podnikových (výroba i služby) procesech k zajištění výkonnosti, rentability a kvality. Zjištěné informace z testovaných podniků uvádí graf 9. Využití ostatních manažerských metod 25 15 1 5 žádné Řízení podle cílů Štíhlá výroba TQM Kaizen Graf 9 - Využití jiných manažerských metod a nástrojů v podnikových procesech. Více jak 27 % podniků se vyjádřilo, že nepoužívají žádnou další metodu, zbývajích 73 % podniků využívá v sestupném trendu řízení podle cílů, štíhlou výrobu, TQM a Kaizen. Jako důvod, proč podniky používají řízení podle cílů, manažeři uváděli, že jim to dává volnost v rozhodnutí, jaký způsob dosažení cíle je nejvhodnější pro příslušný podnik. Metodu mohou dle manažerů podniky využít prakticky kdekoliv, ale podmínkou jsou schopní 213 http://www.mladaveda.sk
manažeři, kteří dokážou samostatně pracovat a stanovit správné postupy k dosažení stanovených cílů. Jak se v odborné literatuře uvádí, podstatou štíhlé výroby je odstranit z výrobního procesu zbytečné činnosti. I když je tato metoda časově náročnější, má rozhodně předpoklad k výraznému rozšíření. Z hlediska statistické závislosti mezi využíváním jiných metod a manažerských nástrojů v kontextu zpracování podnikové strategie nebyla stejně jako v případě externích strategických analýz prokázána žádná významná závislost (pvalue =.2489). Závěr Výsledky získané na testovacím souboru 83 velkých podniků autorka chápe jako signalizaci určitých podnikových procesů, nikoli za vyčerpávající zjištění. Výsledky lze stručně shrnout následovně: Většina velkých podniků zpracovává vizi, misi, resp. poslání podniku a stanovují strategické cíle. Byl signalizován rozdíl u tuzemských a zahraničních firem z hlediska pořizování strategických materiálů. Převážná část podniků má zpracovaný dlouhodobý rozvojový strategický plán. V podnikové strategii převládá její zaměření na nízké náklady, v pořadí druhé zaměření podnikové strategie je odlišení se od konkurence, následuje odlišení se nízkými náklady a současně odlišení se od konkurentů navazujícími marketingovými nástroji (služby zákazníkům, reklamou, užitnou hodnotou výrobků apod.). Téměř dvě třetiny podniků zpracovává podnikovou strategii ve variantním řešení, ostatní podniky pak v podobě varianty jedné. U strategických metod pro vnitřní prostředí podniku je nejvíce využívána SWOT analýza, následuje analýza vnitřních podnikových zdrojů, analýza portfolia, v menší míře je uplatňována metoda určení strategických alternativ a matice BCG. U strategických metod pro vnější prostředí se nejčastěji uplatňuje analýza konkurentů, dále Porterův model pěti sil, ostatní metody (strategické mapy, STEP analýza a scénáře) jsou zastoupeny rovnoměrně. Polovina testovaných podniků vyjadřuje názor, že strategické analýzy by se měly využívat podle aktuální potřeby příslušného podniku, třetina pak navrhuje roční interval. Z hlediska personálního zajištění zpracování strategických analýz výrazně převažuje zajištění vlastními interními pracovníky. Z hlediska využívání jiných manažerských metod a nástrojů se u jedné třetiny tato možnost nevyskytuje, zbývající dvě třetiny podniků pak realizují řízení podle cílů, štíhlou výrobu, TQM a Kaizen. V případě testování závislosti interních, externích strategických analýz a jiných manažerských metod v kontextu na formulaci podnikové strategie, byla zjištěna závislot pouze v případě interních strategických analýz. Zde se výrazně projevila významnost interních podnikových zdrojů a jejich optimální dekompozice. 214 http://www.mladaveda.sk
Tento článok odporúčal na publikovanie vo vedeckom časopise Mladá veda: Ing. Petra Pártlová, Ph.D. Použitá literatura 1. DEDOUCHOVÁ, M., 1. Strategie podniku. Praha: C. H. Beck. ISBN 8-7179-63-4. 2. DRUCKER, P., 1994. Řízení v turbulentní době. Praha: Management Press. ISBN 8-8563-67-5. 3. DUGGAN, W. R., 7. Strategic intuition: the creative spark in human achievement. New York: Columbia Business School Pub. ISBN 231512325. 4. FRYNAS, J. G. a K. MELLAHI, 11. Global strategic management. New York: Oxford University Press Inc. ISBN 978--19-954393-9. 5. GINTER, P. M., W. J. DUNCAN a L. E. SWAYNE, 13. Strategic management of health care organizations. 7th ed. San Francisco: Jossey-Bass. ISBN 9781118466735. 6. GOMES, E., 11. Mergers, acquisitions, and strategic alliances: understanding the process. New York: Palgrave Macmillan. ISBN 97823285361. 7. JAKUBÍKOVÁ, J., 8. Strategický management. Praha: Grada. ISBN 978-8-247-269-8. 8. KEŘKOVSKÝ, M. a O. VYKYPĚL, 6. Strategické řízení. Teorie pro praxi. Praha: C. H. Beck. ISBN 8-7179-453-8. 9. KISLINGEROVÁ, E., I. NOVÝ a kol., 5. Chování podniku v globalizujícím se prostředí. Praha: C.H. Beck. ISBN 8-7179-847-9. 1. KOTLER, P. a J. A. CASLIONE, 9. Chaotika: Řízení a marketing firmy v éře turbulencí. Brno: Computer Press. ISBN 978-8-251-2599-1. 11. MAGRETTA, J., 12. Michael Porter jasně a srozumitelně: o konkurenci a strategii. Praha: Management Press. ISBN 978-8-7261-251-2. 12. MALLYA, T., 7. Základy strategického řízení a rozhodování. Praha: Grada. ISBN 978-8-247-1911-5. 13. MINTZBERG, H., 7. Tracking strategies. New York: Oxford University Press Inc. ISBN 978--19-92285-8. 14. NEUBAUER, J., M. SEDLAČÍK a O. KŘÍŽ, 16. Základy statistiky: aplikace v technických a ekonomických oborech. 2. rozšířené vydání. Praha: Grada. ISBN 978-8-247-5786-5. 15. NIGEL, E. a D. CAMPBELL, 2. Strategic management for travel and tourism. Abingdon-on-Thames: Routledge. ISBN 978-75648547. 16. PORTER, M. E., 12. Recent Developments in Competitiveness and Strategy. Porter Prize Conference, Hitotsubashi University. Graduate School of International Corporate Strategy, Tokyo, Japan, December 5, 12. 17. PORTER, M. E., 15. Shared Value and Strategy. Paper presented at the Shared Value Leadership Summit, FSG, New York, NY, May 12, 15. 18. ŠULÁK, M. a E. VACÍK, 5. Strategické řízení v podnicích a projektech. Praha: VŠFS. ISBN 8-86754- 35-9. 19. TICHÁ, I. a J. HRON, 9. Strategické řízení. Praha: ČZU PEF. ISBN 978-8-213-922-7.. VEBER, J. a kol., 4. Management: základy, prosperita, globalizace. Praha: Management Press. ISBN 8-7261-29-5. 21. ZUZÁK, R., 11. Strategické řízení podniku. Praha: Grada. ISBN 978-8-247-48-9. 215 http://www.mladaveda.sk