Marketingová strategie pro lázeňský hotel Miramare, s.r.o.

Mendelova univerzita v Brně Provozně ekonomická fakulta Marketingová strategie pro lázeňský hotel Miramare, s.r.o. Bakalářská práce Vedoucí práce: Ing. Jan Hubený Ladislav Pařízek Brno 2013

Na tomto místě bych rád poděkoval vedoucímu mé bakalářské práce, Ing. Janu Hubenému, za poskytnuté rady, konzultace a odborné vedení práce. Dále pak hotelu Miramare s.r.o. za poskytnutá data a své rodině za podporu při studiu.

Prohlašuji, že jsem tuto bakalářskou práci na téma Marketingová strategie pro lázeňský hotel Miramare s.r.o. vypracoval samostatně, s využitím uvedených zdrojů a pod vedením svého vedoucího práce. V Brně dne 20. května 2013

Abstract Pařízek, L. Marketing strategy for spa hotel Miramare s.r.o. Bachelor thesis. Brno: Mendel university in Brno, 2013. Bachelor thesis is focused on marketing strategy of a particular business subject. Primarily, it is concentrated on external and internal company s marketing environment analysis and other marketing methods analysis, which are one of the sources for final decision formation. Collection of data by way of questionnaire survey is another source. Marketing research results evaluation in the closing stage will give birth to proposal of possible improvement of current company s strategy. Keywords Marketing environment, marketing strategy, questionnaire survey, SWOT analyse. Abstrakt Pařízek, L. Marketingová strategie pro lázeňský hotel Miramare s.r.o. Bakalářská práce. Brno: Mendelova univerzita v Brně, 2013. Bakalářská práce se zaměřuje na marketingovou strategii konkrétního podnikatelského subjektu. Soustředí se především na analyzování vnějšího a vnitřního marketingového prostředí podniku a dalších marketingových metod, které jsou jedním z podkladů pro vytvoření konečných rozhodnutí. Dalším podkladem je sběr dat prostřednictvím dotazníkového šetření. Vyhodnocení výsledků marketingového výzkumu povede v závěrečné fázi k navržení možných zlepšení stávající podnikové strategie. Klíčová slova Dotazník, marketingové prostředí, marketingová strategie, SWOT analýza.

Obsah 5 Obsah 1 Úvod 9 2 Cíl práce 11 3 Teoretická rešerše 12 3.1 Marketingové strategie... 12 3.1.1 Porter druhová strategie... 12 3.1.2 Dominance na trhu... 13 3.1.3 Růstová strategie... 14 3.1.4 Inovační strategie... 14 3.1.5 Diferenciační strategie... 15 3.2 Situační analýza vnějšího prostředí... 15 3.2.1 PESTE analýza... 16 3.2.2 Odvětvové prostředí... 18 3.3 Situační analýza vnitřního prostředí... 21 3.3.1 SWOT analýza... 21 3.4 Konkurence... 22 3.4.1 Konkurenční výhoda... 23 3.5 Marketingový výzkum... 23 3.5.1 Dotazování... 24 4 Metodika 25 5 Vlastní práce 26 5.1 Společnost Miramare, s.r.o.... 26 5.1.1 Lokace a doprava... 26 5.1.2 Lázeňství a léčba... 27 5.1.3 Hotelové služby... 27 5.2 Situační analýza vnějšího prostředí... 31 5.2.1 PESTE analýza... 31 5.2.2 Odvětvové prostředí... 33

6 Obsah 5.2.3 Příležitosti...34 5.2.4 Hrozby... 35 5.3 Situační analýza vnitřního prostředí...36 5.3.1 Silné stránky...36 5.3.2 Slabé stránky... 37 5.4 Konkurence... 38 5.4.1 Odvětvová konkurence... 38 5.4.2 Cenová analýza... 40 5.4.3 Tržní konkurence...42 5.4.4 SWOT analýza... 45 5.5 Dotazníkové šetření... 45 5.6 Aktuální návštěvnost hotelu... 61 6 Diskuse 66 7 Závěr 67 8 Literatura 70

Seznam obrázků 7 Seznam obrázků Obr. 1 Porterovy hybné síly vývoje odvětví 19 Obr. 2 Lázeňská místa v České republice 33 Obr. 3 Z jakého důvodu jste přijel/a? 46 Obr. 4 Jakým způsobem jste přijel/a? 47 Obr. 5 O hotelech jste se dozvěděl/a: 49 Obr. 6 Proč právě lázeňský hotel Miramare: 50 Obr. 7 Po kolikáté jste zde ubytován/a? 51 Obr. 8 V jakém ubytovacím zařízení zde bydlíte? 52 Obr. 9 Typ Vašeho pobytu zde je: 53 Obr. 10 Spokojenost s kvalitou služeb celkově 54 Obr. 11 Slyšeli jste o jiných hotelech sítě Royal Spa 56 Obr. 12 Pohlaví 57 Obr. 13 Věk návštěvníků hotelu 58 Obr. 14 Bydliště 59 Obr. 15 Zahraničí 60 Obr. 16 Návštěvníci podle národnosti (ČR, SR, zbytek světa) 62 Obr. 17 Zahraniční klientela 2012(kromě SR) 63 Obr. 18 Vývoj struktury české klientely (2009-2012) 64 Obr. 19 Vývoj struktury zahraniční klientely (2009-2012) 65

8 Seznam tabulek Seznam tabulek Tab. 1 Kapacita Miramare I 28 Tab. 2 Kapacita Miramare II 28 Tab. 3 Kapacita Helena 28 Tab. 4 Kapacita Nasta 29 Tab. 5 Kapacita Rita 29 Tab. 6 Léčebné indikace v českých lázních 39 Tab. 7 Ceny pobytů Miramare 41 Tab. 8 Porovnání průměrných cen týdenních pobytů jednotlivých hotelů 41 Tab. 9 Strategické skupiny v odvětví lázeňských hotelů Luhačovice 42 Tab. 10 Z jakého důvodu jste přijel/a? 46 Tab. 11 Jakým způsobem jste přijel/a? 47 Tab. 12 O hotelech jste se dozvěděl/a: 49 Tab. 13 Proč právě lázeňský hotel Miramare: 50 Tab. 14 Po kolikáté jste zde ubytován/a? 51 Tab. 15 V jakém ubytovacím zařízení zde bydlíte? 52 Tab. 16 Typ Vašeho pobytu zde je: 53 Tab. 17 Spokojenost s kvalitou služeb celkově 54 Tab. 18 Slyšeli jste o jiných hotelech sítě Royal Spa 56 Tab. 19 Pohlaví 57 Tab. 20 Věk návštěvníků hotelu 58 Tab. 21 Bydliště 59 Tab. 22 Zahraničí 60 Tab. 23 Zahraniční klientela 2012(kromě SR) 62 Tab. 24 Vývoj struktury české klientely (2009-2012) 64 Tab. 25 Vývoj struktury zahraniční klientely (2009-2012) 65

Úvod 9 1 Úvod Tato bakalářská práce se zabývá prodejní strategií podnikatelského subjektu - lázeňského hotelu Miramare s.r.o. Protože jde o hotelový podnik, jedná se přesněji o strategii marketingovou. V dnešní době rozsáhlé konkurence je velmi důležitá marketingová práce vedení a zvolená strategie hotelu. A tak je nezbytné, aby vedení podniků stále hledalo nejvhodnější řešení, zajímalo se o využití nových příležitostí, bránilo se možným hrozbám, snažilo se o rozvinutí nebo udržení silných stránek a odstranění slabin podniku. Proto je v práci analyzováno vnější a vnitřní prostředí sledovaného subjektu a využito různých marketingových metod zaměřených především na marketingové prostředí hotelu. Ať už se jedná o podniky menší či větší, výrobní či hotelové, vždy jsou marketingové analýzy důležitým nástrojem pro pochopení chování a preferencí zákazníka. Právě lázeňské hotely jsou bezesporu závislé především na zákaznících, jakožto na turistech, a jiných návštěvnících lázní. Předmětem zkoumání a analýzy této práce je lázeňský hotelový komplex Miramare, nacházející se ve Zlínském kraji, v lázeňském městě Luhačovice. Sledovaná hotelová společnost se potýká s bojem o zákazníky v rámci konkurenčního boje hotelových společností nejen na krajské úrovni, ale i na úrovni republikové. V Luhačovicích a bezprostředním okolí se nachází několik dalších lázeňských hotelů, zajímajících se o obdobnou klientelu. Po dlouhá desetiletí jsou české lázně tradičně navštěvovány, a to především hosty starší věkové kategorie naší populace a lidmi, kteří přijeli do lázní relaxovat, léčit se, nebo se zotavovat po nemoci či úrazu. Nejrozsáhlejší skupinou zmiňované starší věkové kategorie, jsou penzisté. Ti jsou poslední dobou v rámci poptávky lázeňských pobytů negativně ovlivňováni nízkými důchodovými příjmy a táhlým dohadům ohledně důchodové reformy. Pak je z důvodů finanční nejistoty zákazníkova ochota spotřebovávat snižována a je tak oslabován i samotný zisk hotelových podniků tím, že je nižší jejich návštěvnost. Jako každé jiné odvětví, je i odvětví lázeňství ovlivněno celosvětovou ekonomickou krizí, jejíž negativní důsledky se začaly projevovat před několika lety. Ekonomická krize negativně působí na ekonomickou situaci dané země, ve které se podnik nachází. Díky tomu jsou v některých lázních snižovány stavy zaměstnanců nebo jsou dokonce rušena celá lázeňská zařízení. To vše vede k prohloubení konkurenčního boje mezi momentálně působícími podniky této sféry, ve snaze získat co největší procento z celkového, v posledních letech mírně sníženého počtu zákazníků. Pro některé subjekty je to i zároveň boj existenční. Lázeňský hotelový komplex Miramare je po své nejrozsáhlejší rekonstrukci v provozu téměř 20 let a je hojně navštěvován českými a slovenskými turisty, ale také klientelou z různých koutů světa. Jeho existence je spojena i s dalšími lázeňskými hotely po celé České republice v rámci lázeňského sdružení Royal Spa, zasahujícího do Velkých Losin, Mariánských lázních či Ostrožské Nové vsi. Už přívlastek lázeňský naznačuje, že se jedná o hotel nabízející kromě obvyklých ubytovacích a stravovacích služeb, i další. Jeho nedílnou součástí jsou také služ-

10 Úvod by wellness typu, léčebných procedur, zdravotních vyšetření, zákroků a další. Je zřejmé, že u poskytování služeb hrají významnou roli zaměstnanci, vykonávající toto poskytnutí služby, jež se odráží na spokojenosti zákazníka. Proto je nezbytné zaměstnávat vyškolený personál s dostatečnou kvalifikací na svou pracovní pozici. Díky zmiňovaným podnikovým funkcím je hotel specializovaný na lázeňskou péči, což dává širší rozměr i marketingové práci vedení a rozšiřuje oblast hledání příležitostí pro hotelovou společnost.

Cíl práce 11 2 Cíl práce Cílem práce je navržení prodejní strategie podnikatelského subjektu na základě analýzy vnějšího a vnitřního prostředí. Podkladem pro formulaci doporučení bude proveden sběr dat pomocí dotazníkového šetření. Po využití různých typů metod zaměřených na marketingové prostředí podniku, analyzování získaných dat a jejich zpracování, budou zjištěna důležitá fakta, jako vývoj prodejnosti podniku za několik posledních let. Záměrem sestaveného dotazníku je také zisk informací o dalších významných aspektech, které budou podkladem pro konečnou fázi návrhů. V závěrečné části budou představeny možné návrhy a doporučení na zlepšení marketingové strategie konkrétního podnikatelského subjektu.

12 Teoretická rešerše 3 Teoretická rešerše Teoretická část je zaměřena na literární rešerši a je výchozím předpokladem pro praktickou část. V této kapitole jsou popsány různé metody zaměřené na marketingové prostředí podniku, které je rozděleno na vnější a vnitřní prostředí. Do obou částí je zahrnuto několik marketingových metod, týkajících se daného prostředí. Důraz je kladen na pojem marketingová strategie a popis jejích jednotlivých typů. Popsána je také konkurence, a sice z pohledu jak ji chápat, které se obávat a na kterou útočit. Do teoretické části je zaneseno i vysvětlení pojmu marketingový výzkum a jeho metoda dotazníku, jehož praktické využití je zpracováno v další kapitole. 3.1 Marketingové strategie Každý podnikatelský subjekt se snaží dosahovat jím vytčených cílů, ovšem rozdíl lze hledat v tom, jaká cesta je k tomu zvolena každým z nich. Cíle ukazují, čeho chtějí podnikatelské jednotky dosáhnout a strategie je hrací plán, jak se k nim dostat (Kotler, Keller, 2007, s. 94). Krok předurčující základní směry, jak přeměnit cíle ve skutečnost, je tedy nazýván marketingová strategie. Volba této strategie jednotlivých organizací má subjektivní charakter a navazuje na politiku a hlavní cíle společností. (Pelsmacker, 2010) Mezi důležitá rozhodnutí spjatá s volbou strategie, patří volba trhů a jejich částí, volba způsobu stimulace trhu, určení pozice vůči konkurenci nebo rozhodnutí o eventuálních aliancích s konkurenty (Jakubíková, 2008). Je také obsahem marketingového plánu a zahrnuje poslání, marketingové aktivity, finanční cíle nebo skupiny a potřeby, na něž se daný produkt vztahuje. Tento systém dosahování výsledků se detailněji zabývá různými aspekty, od stanovení ceny až po způsoby zásobování (Kotler, Keller, 2007). Základních typů marketingových strategií je hned několik. 3.1.1 Porter druhová strategie Michael Porter obohatil výčet marketingových strategií o 3, po něm pojmenované typy: Jeden z těchto typů strategie je založen na ceně. Cílem je celkové vedoucí postavení v nákladech. To znamená, že se daný podnik snaží dosáhnout nejnižších výrobních a distribučních nákladů na trhu, aby mohl stejně tak stanovit nejnižší cenu a být proto atraktivní pro zákazníka jako levnější výrobek či služba. Nejnižších nákladů dosáhne firma díky výborné technologii, výrobě, vhodným nákupům či fyzické distribuci. Nevýhodou této strategie je ovšem možnost, že se i přes nízké náklady a stanovení nízké ceny, nemusí stát prodejcem s nejnižší cenou na trhu, a tak ztrácí zásadní konkurenční výhodu, která je pro tento typ strategie klíčová. (Kotler, Keller, 2007)

Teoretická rešerše 13 Druhý typ Porterovy druhové strategie je zaměřen na odlišení se od konkurence. Tato diferenciace je založena na specializaci podnikatelského subjektu na určitou oblast, spojenou s konečným nabízeným produktem. Taková organizace se detailně zaměřuje na jednu svou silnou stránku a tu dále rozvíjí do rozměru, který je příčinou vzniku konkurenční výhody podniku. Díky jedné nejlépe rozvinuté oblasti na trhu se pak stává jedničkou pro zákazníka. Diferenciace je provedena v rámci vlastní produkce, doprovodných služeb, apod. (Hadraba, 2004; Kotler, Keller, 2007) Posledním typem strategie podle Portera, je strategie zaměření. V tomto případě se podnik zaměřuje na jeden nebo více úzkých segmentů trhu, které podrobně studuje, a jsou jeho prioritou. Při tomto zaměření se řídí také náklady nebo diferenciací. (Kotler, Keller, 2007) 3.1.2 Dominance na trhu Pro určité subjekty zajímavým a někdy velmi razantním krokem jak ovládnout trh, je strategie dominance na trhu. I tato strategie má několik typů: Tržní vůdce je název typické strategické varianty při dominanci na trhu. Takto zaměřená firma zaujímá největší podíl na trhu a právě tato firma udává potenciální cenové změny či požadavky na nové produkty a reklamu. Tržní lídr někdy je, ale jindy není respektován svými konkurenty. V každém případě jeho život není tak lehký, jak se může zdát. Soupeři se snaží využít jeho slabin k tomu, aby získali konkurenční výhodu na svou stranu. Proto si vůdce trhu snaží udržet svou pozici využitím jednoho ze tří možných způsobů. Prvním z nich je nalezení cesty pro rozšíření celkové poptávky. Další možností je udržování tržního podílu pomocí dobrých defenzivních a ofenzivních kroků. Poslední variantou je zvyšování tržního podílu i ve chvílích, kdy vlastní podíl není aktuálně ohrožován. (Kotler, Armstrong, 2012) Tržní vyzyvatelé je název označující další, agresivnější typ strategie. Zde se vyzyvatel rozhoduje, na koho a jakým způsobem zaútočí, aby předstihl tržního lídra. Většinou se snaží zvýšit svůj podíl na trhu. Útok na tržního lídra je nejrizikovější, ale zároveň varianta s největším potenciálním ziskem. Další útoky jsou zaměřené na jiné firmy stejné velikosti, které si nevedou příliš dobře a mají problémy s financemi, případně na malé regionální podniky. Co se týče konkrétního způsobu jak zaútočit na konkurenci, je možno využít různých prostředků, jako cenový diskont, levnější zboží, prestižní zboží, rozšíření výrobku, výrobkové inovace, zlepšené služby, snížení výrobních nákladů, apod. (Kotler, Keller, 2007) Tržní následovatelé pojmenovávají situaci, kdy se na trh snaží dostat subjekt pomocí inovace určitého produktu. V postavení lídra je konkurent, jehož výhodou je dosavadní řešení stejného produktu. Tento produkt však vstupující subjekt inovuje a přebírá tak konkurenční výhodu. Následovník

14 Teoretická rešerše a v tomto případě taktéž inovátor, musí vynaložit náklady na vývoj nového výrobku, jeho prosazení a výchovu na trhu. Jedná se o docela riskantní strategii, která ovšem nese vysoký zisk. Na rozdíl od tržního vyzyvatele se nejedná o tak agresivní strategii, protože neútočí přímo na některého z konkurentů. Jiná možnost je výrobek v připuštěných mezích okopírovat. Pak se pravděpodobně následovník dočká vysokých zisků, i když nezíská vedoucí postavení na trhu. (Kotler, Keller, 2007) Mikrosegmentář (výklenkář) je typ strategie, kdy organizace, která se i přes nízký tržní podíl dokáže na svém trhu stát jedničkou určité podoblasti. Firma se tedy zaměřuje na nějakou menší podoblast daného trhu a díky své úzké specializaci dokáže nejlépe ze všech uspokojovat i náročnější požadavky spotřebitele. Typ strategie vhodný pro menší firmy. (Kotler, 2007; Kotler, Armstrong, 2012) 3.1.3 Růstová strategie Pro růstovou strategii je charakteristický určitý rozvoj podniku a jeho produkce. Mezi příklady patří: Vertikální integrace je typem růstové strategie, kterou podniky považují za atraktivní z důvodu snížení nákladů a zvětšení podílu přidané hodnoty. Tím, že rozšíří svou působnost i do dalších navazujících stupňů výrobního procesu, spjatého s hlavní stránkou produkce, se mohou zaměřit na manipulaci cen a nákladů té části trhu, kde jsou nejnižší daně. Firma se zaměřuje na zpětnou nebo dopřednou integraci, což závisí na tom, zda se jedná o předchozí či následující část výrobního procesu. (Kotler, Keller, 2007) Horizontální integrace značí rozšíření aktivit firmy ne díky zvětšení pole působnosti při výrobním procesu, nýbrž spojením či spoluprácí dvou a více podniků. Většinou se jedná o konkurenční podnik, který nabízí stejné nebo podobné služby či výrobek. Spojení může být trvalé, dočasné nebo omezené na určitý projekt. Výhodou je rozložení rizika, zvětšení kapitálu, zdrojů a pracovní síly, které dává příležitost k nabídce a přijmutí většího počtu zakázek a snazší příležitosti uplatnit se na trhu. (Kotler, Keller, 2007) Horizontální diverzifikace je strategií zaměřující se na růst tím způsobem, že zvětší rozsah své produkce i na produkty, které nemají výrobní spojitost s hlavním předmětem této produkce. Může jít o doplňkový prodej k základnímu výrobku. (Clemente, 2004) 3.1.4 Inovační strategie Inovační strategie značí především snahu o modernizaci, zlepšení nebo jiný krok podniku, který vede k inovaci výrobku či služby. Například stupeň novosti (míra pozitivní změny) je jedním z hledisek rozlišující kategorie inovace. (Hadraba, 2004) Díky inovaci může její autor konkurovat ostatním firmám na trhu, nebo dokonce oproti nim získat výhodu. V případě této strategie se může jednat na-

Teoretická rešerše 15 příklad o včasného následovníka, který se pružně přizpůsobuje zákazníkům a mění konkurenční situaci na trhu nebo o pozdního následovníka, jenž se bude pravděpodobně pouštět do strategie imitace, protože vstupuje na trh již v době nové struktury soutěže. Tyto inovace však mohou představovat i nové výrobkové kategorie nebo nový trh. (Tomek, Vávrová, 1999; Kotler, 2005) 3.1.5 Diferenciační strategie Jak již lze poznat z názvu, jedná se o strategii, v níž se podnik snaží diferencovat jednu ze složek týkající se jeho produkce. Typickým příkladem je diferencování výrobku, kdy se hledá jiná možnost jeho provedení, kterou konkurence zatím nepoužila. Mezi další typy této strategie patří také diferenciace prostřednictvím zaměstnanců, kdy mají zaměstnanci lepší kvalifikaci, třeba díky školením a různým kurzům, spjatých s jejich pracovní náplní. Dále pak diferenciace prostřednictvím distribučního kanálu, kdy má jeden podnik větší pokrytí a lepší znalosti o svých distribučních kanálech, než má podnik druhý. Toho lze dosáhnout například dobrými vzájemnými vztahy nebo jejich dostatečnou studií. Nabízí se také diferenciace pomocí vlastní image podniku. Tato stránka má subjektivní charakter a je potřeba, aby si daný podnik budoval reputaci u svých distributorů či zákazníků. (Kotler, 2007) 3.2 Situační analýza vnějšího prostředí Každý z podniků figurujících na trhu je zasazen do určitého prostředí. Je obklopen spoustou různých faktorů, jako jsou přírodní podmínky, politická a ekonomická situace, tradice, technologie, apod. Ale také samotné společnosti a v nich působící dodavatelé, zákazníci, konkurenti nebo veřejnost jsou součástí daného makroprostředí a vytváří mezi sebou vzájemné vztahy. Právě i existence a chování těchto článků dává za vznik novým příležitostem a hrozbám, které se vztahují na podniky v rámci daného prostředí. Podniky se musejí svým okolím zabývat a vnímat jej, protože chování ostatních článků prostředí nemají pod svou kontrolou a musí tedy být připraveni reagovat na různé situace. V ekonomickém prostředí jsou společnosti ovlivňovány globálními vlivy, jako je vznik nadnárodních společností (např. Evropské unie) a z nich plynoucího růstu významu mezinárodního obchodu, rychlého šíření globálního životního stylu nebo vážných problémů se zadlužením některých zemí. To vše a spousta dalších faktorů působí na každou společnost různým způsobem, stejně jako daná společnost má třeba jen nepatrný vliv na daný faktor. (Kotler, Keller, 2007) Z hlediska makroprostředí má svůj podstatný význam demografické prostředí. Do něj je zahrnuto více vlivů, z nichž nejvýznamnější jsou populace a její věková struktura, etnické rozdělení, úroveň vzdělání, chování domácností či geografické populační posuny. Trhy jsou tvořeny lidmi, a proto jsou nejvíce ovlivňovány právě jimi. Různý stát znamená různou věkovou strukturu či jiné etnické složení. Tyto rozdílné parametry mají za následek také odlišné chování a návyky populace. Důležitá je také úroveň vzdělání, protože každá společnost požaduje

16 Teoretická rešerše na své zaměstnance určité nároky. Dalším vlivným článkem, který působí na své prostředí, jsou domácnosti. Dříve byla domácnost tvořena povětšinou manželem, manželkou a dětmi. Pro takovou domácnost jsou typické určité spotřebitelské návyky. Jenže v současnosti již taková domácnost není běžným pravidlem. Dnes lidé žijí sami, objevují se páry jednoho či dvou pohlaví bez formálního sňatku (Kotler, Keller, 2007). Každá z těchto domácností bude mít odlišné spotřebitelské návyky, proto je potřeba, aby každá společnost sledovala i tyto vlivy daného prostředí. 3.2.1 PESTE analýza PESTE analýzu tvoří 5 faktorových vlivů, které jsou poskládány z jednotlivých částí externího prostředí zkoumaného podniku. Politické a právní prostředí Politické a právní prostředí je jedna z důležitých částí makroprostředí, která je oblastí politických a právních aspektů. Velkou roli při rozhodování marketingového oddělení společnosti hrají právě aspekty, jako zákony, vyhlášky a nařízení, vládní úřady a další různé skupiny omezující některé organizace. Zavádění nových zákonů znamená pro daný podnik někdy vznik příležitosti, jindy se zase jedná o potenciální hrozbu. Z obecného pohledu se jedná o souhrn politickoprávních nařízení a omezení, pomocí nichž stát reguluje obchodní praktiky všech společností v rámci daného prostředí, kam tyto podniky náleží. Především chrání společnosti před nepoctivou konkurencí, spotřebitele před stanovováním nepoctivých obchodních podmínek organizacemi a chrání také před nekalou podnikatelskou soutěží. (Kotler, Keller, 2007) Ekonomické prostředí Ekonomické prostředí je druhou částí analýzy. Jeho charakter a výkonnost je udávána různými faktory, z nichž nejvýznamnější jsou lidé a kupní síla. Lidský faktor je subjektivní, závisí totiž na tradici, důvěře k systému, ochotě investovat, apod. Marketéři musí věnovat pečlivou pozornost trendům, které ovlivňují kupní sílu, protože mohou mít silný dopad na podnikatelské činnosti (Kotler, Keller, 2007, s. 123). Kupní sílu nejvíce ovlivňují současné příjmy, ceny, úspory, dluhy a úvěrové možnosti v daném ekonomickém prostředí. Tento typ prostředí je charakterizován také jednotlivými makroekonomickými veličinami, jako je hrubý domácí produkt, cenová hladina, inflace, úroková míra, důchody, státní rozpočet či bilance zahraničního obchodu Každý jedinec se může rozhodnout na základě vlastního uvážení, jak naložit s volným cashflow, tedy se zůstatkem jeho příjmů, zkráceného o povinné a běžné výdaje. Na druhou stranu právě ekonomické faktory mohou mít stěžejní vliv na rozhodování jedince v rámci jeho nákupní chování. Například v době nedávné velké ekonomické krize, se obecně výrazně snížila ochota domácností nakupovat, spotřebovávat a investovat. Lidé si naopak zbytky ze svých příjmů raději ponechávali a šetřili. (Kotler, Armstrong, 2012)

Teoretická rešerše 17 Společensko-kulturní prostředí Společensko-kulturní prostředí má charakter sociálního hlediska makroprostředí. Zde jsou zohledňovány z velké části preference a zvyklosti jednotlivých spotřebitelů náležících do daného prostředí. Záleží právě na jedincích a na jejich ochotě spotřebovávat jisté statky a jiné zase nikoliv. Zde převládá subjektivita individuálního chování spojená s inspirací od společnosti. Ta totiž dává za vznik různým názorům, hodnotám a společenským zvyklostem, které v jisté míře tyto preference a chování spotřebitele předurčují. Tato přesvědčení lze často rozdělit na primární a sekundární. Prvotní názor je utvářen v dané společnosti dlouhodobě, například v rámci kultury a historie jistého státu. Proto mohou marketéři tento názor změnit jen velmi složitě a nejspíš také v dlouhém časovém intervalu. Kdežto druhotná přesvědčení jsou více otevřena změnám. K těm může dojít rychleji a snadněji, protože jsou tyto hodnoty usazeny ve společnosti kratší dobu a nejsou pro obyvatele tohoto prostředí tak samozřejmé. (Kotler, Armstrong, 2012) Technologické prostředí Technologické prostředí patří mezi podstatné pomocné síly při utváření dnešní společnosti. Se zastaralou technologií se dnes již málokdo dokáže na trhu prosadit. Tato část makroprostředí je poněkud specifická a charakteristická určitým typem konkurenčního boje. Nové technologie totiž většinou nahrazují ty staré a to znamená krach pro stávající technologie, čemuž se samozřejmě organizace využívající starší technologický typ brání a nechtějí nový substitut na trh vpustit. Ovšem zničení staré technologie je cenou nutnou k zaplacení za pokrok. Z pohledu marketérů vznik nové technologie nebo nových technologických postupů, znamená vznik nové příležitosti. (Kotler, Keller, 2007) Ekologické prostředí Ekologické prostředí začalo v poslední době zaznamenávat velký růst významnosti. Zhoršování životního prostředí se totiž stalo velkým celosvětovým problémem, probíraným především v rámci globálního oteplování a s ním spojeným znečišťováním ovzduší a ubývání ozónové vrstvy. Lidé si uvědomili, že je důležité se o Zemi starat a tak začala vznikat různá sdružení a skupiny, a i díky nim také různá omezení pro činnosti spojované se znečišťováním životního prostředí, jako je například výroba všemožného druhu zboží. Tato omezení dostala i legislativní rámec a tak se dodržování těchto podmínek, stalo pro mnohé společnosti komplikací, například jako zvětšení výrobních nákladů, pro zvětšení různých kontrol na ochranu životního prostředí. Ovšem z tohoto faktu plyne pro společnosti i jedna výhoda. A sice v případě nalezení vhodného postupu zaručujícího kompromis mezi prosperitou a šetřením přírodního prostředí, se jim nabízí další významné příležitosti z vnějšího prostředí. Další příležitosti, ale i hrozby jsou spojeny především s problémy nedostatku surovin, zvyšujících se energetických nákladů, zvýšených úrovní znečištění a měnící se úlohy vlád. (Kotler, Keller, 2007)

18 Teoretická rešerše 3.2.2 Odvětvové prostředí Prostředí každého oboru je charakterizováno několika faktory jako velikostí trhu, jeho životním stádiem či konkurencí, soupeřící na tomto trhu. Zároveň je každá firma obklopena dalšími blízkými vlivy, které na sebe s firmou vzájemně působí. Mezi ně patří: Zákazníci, kteří jsou pro většinu podnikatelských subjektů středem zájmu. Proto právě je se snaží firma zasáhnout svou nabídkou a právě jejich poptávka je obvykle směrodatná pro následnou výrobu či tvorbu nabídky dané společnosti. Zákazníka je třeba rozlišovat podle toho, proč daný produkt poptává. Konečnými zákazníky jsou pouze spotřebitelé (osoby a domácnosti nakupující pro vlastní spotřebu). Mezičlánky mohou být výrobci či obchodníci, kteří produkt nakupují, aby jej mohli využít ke své výrobě nebo jej prodávat. Zvláštní skupinou je pak stát, jenž nakupuje kvůli plnění veřejných služeb, nebo zahraniční zákazníci, kteří mohou patřit do kterékoli předchozí skupiny, avšak vystupují se zahraničním bydlištěm. (Kozel a kol., 2011) Poptávka je tvořena zákazníky, jejichž chování je odvislé od různých hledisek a v různých situacích se mění. V určitém momentě se ochota spotřebovávat a investovat zvyšuje, v jiné chvíli se naopak spotřebitelé obrací k tvorbě úspor. Jedním z významných faktorů, který ovlivňuje chování spotřebitele, je hospodářský cyklus. Ve fázi, kdy se nachází ekonomika na vrcholu, jsou úspory lidí malé, protože většinu peněz spotřebují. V období recese jsou spotřebitelé naopak pesimističtí, jejich útraty klesají a začínají střádat úspory na horší časy. Chování zákazníků zohledňuje spousta různých faktorů. Obecně lze však říci, že hlavním důvodem, proč lidé přestanou být optimisty, je vznik finanční nejistoty. V takové chvíli spotřebitel spotřebovává jen nezbytně nutné statky a peníze na méně důležité statky neutratí, ale raději ušetří a začíná spořit. (Mowen, 1990) Konkurenti svádí boj o zákazníky v rámci daného odvětví. Ovšem na konkurenci nelze nahlížet jen z tohoto pohledu. Konkurencí jsou pro sebe v určitém směru také 2 výrobky stejné firmy, 2 výrobky, které jsou substituty nebo 2 stejné výrobky od 2 různých firem. (Kozel a kol. 2011) Ziskovost a s ním spojenou atraktivitu daného odvětví určuje intenzita konkurence, jíž se zabývá Porterova analýza pěti hybných konkurenčních sil. Jednotlivé faktory této analýzy jsou propojeny, viz obrázek č. 1. Vzájemné vazby, hybných sil vývoje prostředí v odvětví demonstruje fakt, že pokud dojde ke změně jedné síly, mohou se změnit i síly ostatní. (Kozel, 2006)

Teoretická rešerše 19 Obr. 1 Porterovy hybné síly vývoje odvětví Zdroj: Kozel a kol., 2011, s. 38 Existence hybných konkurenčních síl vývoje prostředí v odvětví, sebou nese nebezpečí spjatá s určitými hrozbami: Hrozba intenzivní odvětvové konkurence je spojena s výrazně omezenou ziskovostí, které je snížena díky silné nebo rozsáhlé konkurenci na trhu. Tempo udává některý z nejsilnějších konkurentů a tak přitažlivost odvětví výrazně klesá. Jiným důvodem může být pokles růstu prodeje, nevyužití kapacit firmy a zvýšení fixních nákladů. (Kozel, 2006) Hrozba nově vstupujících firem je odvislá od důležitých faktorů, které v sobě skrývá dané odvětví. Jedná se o výšku vstupních a výstupních bariér. Pokud jsou bariéry vstupu nízké, podmínky pro vstup na trh jsou lehce splnitelné. Hrozí však nízká rentabilita. V opačném případě se na trh dostává těžce, pak se naskýtá příležitost vysokého zisku. Pokud jsou bariéry výstupu nízké, podmínky pro opuštění trhu jsou lehce splnitelné. Opět se objevuje problém nízké rentability. V opačném případě se z trhu dostává těžce. Pak hrozí nevyužití kapacitních zdrojů. (Kozel, 2006) Hrozba substitučních produktů je hrozbou pro náš zisk, který může být ohrožen poklesem prodejnosti našeho výrobku či služby. Stane se tak v případě, že je zákazníkem stanoven strop částky, který je ochoten zaplatit za naši produkci. Pokud je produkce dražší, zákazník upřednostňuje konkurenční produkt, jenž je substitutem našeho produktu. Je tedy nezbytné sledovat konkurenci a společnosti zaměřené na prodej podobné produkce. (Porter, 1993; Kozel, 2006)

20 Teoretická rešerše Hrozba rostoucího vlivu dodavatelů může stát za vznikem ohrožení zisku firmy, v případě, že neexistují substituty dodávek. Dodávky společnosti s rostoucím vlivem jsou pro nás klíčové nebo by změna dodavatele znamenala ještě větší náklady, než si určuje právě stávající dodavatel. Problémem se mohou stát také vztahy s dodavatelem, které jsou důležitým faktorem pro plnění plánu a našich cílů a dosahování zisku. (Kozel, 2006) Hrozba rostoucího vlivu zákazníků je situace, kdy se zákazník dostává do popředí a právě on je tím, kdo vytváří na podniky tlak. Zákazník se v takovém případě snaží o snížení cen. Jedná se o případy, kdy je cena produkce nevýraznou částkou v příjmu zákazníka, ale pro nás je důležitou součástí tržeb. Na trhu existují substituční výrobky, takže v případě nereagování na zákaznické chování, se spotřebitel obrátí na jiného prodejce. (Kozel, 2006) Kvůli zmíněným nebezpečím ohrožujících náš zisk, je zapotřebí sledovat konkurenci, zákaznickou poptávku, možné substituty naší produkce a vytvářet si dobré vztahy s dodavateli. V případě pružné dostatečně rychlé reakce je možné vytvářet konkurenční výhody. Dodavatelé jsou společnosti, od nichž získávají podniky potřebné zdroje k následné výrobě, služby napomáhající nákupu a prodeji a další různá zařízení a vybavení. Firma si pečlivě vybírá své dodavatele. Je třeba sledovat kvalitu dodávek a vzájemnou spolupráci i během vykonávané práce. (Kozel a kol., 2011) Distributoři se řadí mezi výrobce a zákazníky. Jsou tedy mezičlánkem výroby a spotřeby. Distribuce zajišťuje například skladovací funkci, ale také zprostředkování prodeje. Stejně jako dodavatele, i distributory vybírá podnik obezřetně a zjišťuje si informace o potenciálním partnerovi. Snaží se najít nejvýhodnější variantu. Distribuční cesty mohou mít několik stupňů. Záleží na tom, kolik má cesta mezičlánků. (Kozel a kol., 2011) Veřejnost je také faktorem z blízkého okolí mající na firmu vliv. Jedná se o články, které nemají obchodní vazbu na danou společnost, ale jde především o vytváření vztahu s veřejností. Podnik tedy musí vnímat také masová média, finanční a vládní veřejnost či občanská sdružení. (Kozel a kol., 2011) Působení vnějšího prostředí firmu ovlivňuje v různých směrech. Pro ni je však důležité sledovat především příležitosti a hrozby, které se naskýtají, respektive které podnik ohrožují a vhodně na danou situaci zareagovat. Například zvolením defenzivní strategie, která má pomoci ubránit vlastní podnik před hrozícím nebezpečím z vnějšího prostředí. Pozitivní vlivy vnějšího prostředí, které mohou být využity ku prospěchu firmy, se označují jako marketingové příležitosti. Pokud se podaří využít nabízené příležitosti, je velmi pravděpodobné, že se firmě podaří docílit zisku. Při analýze příležitostí se sleduje atraktivita a pravděpodobnost úspěchu jednotlivých příležitostí. Jejich zdroje jsou uskupeny do 3 nejčastějších zdrojů. První z nich je nejjednodušší. A sice docílit nabídky takové produkce, které je na trhu nedostatek. Druhá možnost tkví ve zlepšení již stávající produkce mnoha různými způsoby. Může se jednat o vylepšení produktu, služby, výroby, apod. Tře-

Teoretická rešerše 21 tím typickým zdrojem příležitosti je snaha o vytvoření nového výrobku či služby. (Kotler, Keller, 2007) Externí prostředí však nepřináší jen pozitivní vlivy. Takovými negativními protichůdnými vlivy marketingových příležitostí, jsou hrozby. Jedná se o jevy okolí, které mohou být v určitém okamžiku nebezpečím pro daný podnik. Hrozba je dána nějakým nepříznivým trendem. V případě, že se firma nerozhodne k obranné strategii, je možné, že dojde k obratovým nebo ziskovým ztrátám podniku. Při uskutečnění defenzivní strategie pro odstranění nebezpečí hrozby, se bere v úvahu pravděpodobnost výskytu a vážnost dané hrozby. (Kotler, Keller, 2007) 3.3 Situační analýza vnitřního prostředí Stejně jako externí prostředí, i vnitřní prostředí podniku je spjato s propletenými vazbami jeho jednotlivých složek. Každá firma disponuje určitými pozitivními a negativními stránkami. Podstatnými faktory vnitřního prostředí podniku, jsou jeho silné a slabé stránky. Silnou stránkou je proces či oblast výrobního procesu nebo některý z dalších faktorů patřících k podniku. Na rozdíl od příležitosti, se jedná o skutečnost, která již existuje a kterou může podnik využívat jako konkurenční výhodu. Může jí být například nová výrobní technologie, lépe kvalifikovaný personál, patent, poloha podniku, apod. Otázkou pro podnik zůstává, zda se zaměřit jen na hledání příležitostí, které jsou spojeny s některou ze silných stránek firmy, nebo se zabývat i vytvářením nové silné stránky při využití jiné příležitosti. (Kotler, Keller, 2007) Protipólem silných stránek, jsou slabé stránky podniku. Tyto slabiny se většinou snaží firma odstranit, protože se v mnoha případech stávají hlavní příčinou vzniku či prohloubení konkurenční nevýhody dané organizace. Ovšem ne vždy jsou navenek viditelné a podnik se je snaží nedávat najevo. Slabou stránkou podniku může být spousta faktorů, jako zastaralá výroba, nekvalifikovaný personál, nedostatek zdrojů, atd. Jiným případem je nastalá skutečnost, kdy zaměstnanci podniku disponují určitými silnými stránkami, ale nedokážou je z různých důvodů rozvíjet, protože nepracují jako tým a podniku tak vzniká naopak slabá stránka. I zde se jedná o fakt, který již existuje a je třeba na něj brát zřetel. (Kotler, Keller, 2007) 3.3.1 SWOT analýza Pro podnik důležitá analýza, prostřednictvím níž dává do souvislostí vyhodnocené silné stránky (strengths), slabé stránky (weaknesses), příležitosti (opportunities) a hrozby (threats). SWOT analýza nabízí 4 možnosti, jak se zachovat. Rozhodnutí navazuje na situační analýzy jak externího, tak interního prostředí, tedy na analýzy SW (silných a slabých stránek) a OT (příležitostí a hrozeb). (Kotler, Keller, 2007)

22 Teoretická rešerše Po zhodnocení jednotlivých aspektů se společnosti nabízí několik řešení. Každé z nich vždy zahrnuje jeden faktor vnějšího a jeden faktor vnitřního prostředí. MAXI MAXI (SO) snaha podniku využít příležitost k tomu, aby zvýraznila nebo získala danou silnou stránku a stimulovala tak konkurenční výhodu, z níž může podnik profitovat. (Jakubíková, 2008) MAXI MINI (ST) podnik se snaží reagovat defenzivní strategií v obraně proti dané hrozbě. Úspěšné zvolení takové strategie má za následek udržení nebo dokonce rozvinutí silné stránky podniku, což je předpoklad pro zisk konkurenční výhody na trhu. (Jakubíková, 2008) MINI MAXI (WO) znamená snahu společnosti využít určitou příležitost, aby odstranila nebo alespoň minimalizovala její konkrétní slabou stránku. Slabinu, jež se společnost nepokouší odstranit, jí může v budoucnu výrazně uškodit z různých důvodů, jako neúspěšné tažení konkurenčním bojem. (Jakubíková, 2008) MINI MINI (WT) jistou možností podniku je také defenzivní strategie pro ochranu podnikového zisku či podílu na trhu, před hrozbami z vnějšího prostředí. Cílem této obranné strategie je minimalizace nebo dokonce odstranění určité slabé stránky podniku. (Jakubíková, 2008) 3.4 Konkurence Základní variantou, jak obecně podnikatelské celky chápou svou konkurenci, je její vnímání v rámci daného odvětví. Odvětví je skupina firem nabízející výrobek, nebo třídu výrobků, které jsou svými charakteristikami podobné (Kotler, Keller, 2007, s. 382). Na konkurenci se však nelze dívat pouze z teoretického hlediska, ale je důležité se zaobírat i tržním pojetím konkurence. Právě tržní hledisko nám pomůže identifikovat všechny naše konkurenty a některého tak neopomenout. Marketéři musí překonat marketingovou krátkozrakost a přestat definovat konkurenci v tradičních pojmech kategorie (Kotler, Keller, 2007, s. 384-385). Je tedy třeba rozšířit soubor konkurentů na přímé skutečné i nepřímé potenciální. Přímá konkurence je chápána obdobně jako odvětvová. Jedná se především o podnikatelské subjekty vyrábějící stejný nebo podobný cílový produkt či poskytující obdobné služby. Takové společnosti jsou skutečným rizikem pro danou společnost. Nepřímou konkurencí je myšlena skupina firem, které sice nefiguruje ve stejné části odvětví jako sledovaný podnik, ale je zaměřena na podobnou výrobu nebo poskytované služby. Taková konkurence je hrozbou proto, že se může vertikálně, případně i horizontálně integrovat, a stala by se tak přímým konkurentem. Protože ještě takový stav nenastal, jedná se zatím o potenciální konkurenci, kterou nesmí podnikatelské subjekty opomínat. Po úplné identifikaci si společnost rozřadí jednotlivé podniky do strategických skupin podle

Teoretická rešerše 23 kvality služeb, resp. výrobku a míry vertikální či horizontální integrace. Ty firmy, které se podle těchto kritérií nacházejí ve stejné skupině, jsou vzájemně svými hlavními konkurenty. (Kotler, Keller, 2007) 3.4.1 Konkurenční výhoda Pro úspěšné prosazení a ziskovost na trhu, musí každý podnik zohledňovat důležitý cíl, a sice uspokojování potřeb zákazníků, jejichž nákupy jsou firemním zdrojem příjmů. Kupující musí být ochotni zaplatit za výrobek cenu, která převyšuje jeho výrobní náklady, nebo jinak dané odvětví nakonec nepřežije (Porter, 1993, s. 27). Důležitým faktem pro podnik, je však také kromě uspokojování potřeb zákazníka, možný zisk konkurenční výhody a její udržení. Konkurenční výhoda je schopnost podniku nabídnout produkt stejné hodnoty za nižší cenu, dosáhnutím nižších nákladů, nebo nabídnutím výrazně kvalitnější produkce, která zcela vynahrazuje její zvýšenou cenu vzhledem k produkci konkurence. (Porter, 1993) 3.5 Marketingový výzkum Marketingový výzkum je například definován jako: systematické a objektivní hledání a analýza informací, relevantních k identifikaci a řešení jakéhokoliv problému na poli marketingu (Kozel a kol., 2011, s. 13). Takový výzkum se zaměřuje na daný trh a zkoumá jeho strukturu a účastníky a snaží se najít cestu, jak nejefektivněji na trh vstoupit a uspokojit jeho potřeby. Výzkum využívá metody s různou mírou spolehlivosti, ale vždy předpokládá, že sebraná data mohou zastupovat celou oblast či vybraný segment. (Hague, 2003) Typickými charakteristikami výzkumu jsou jeho jedinečnost, vysoká vypovídací hodnota a aktuálnost získaných informací. Význam výzkumu je skryt právě v jeho výsledcích, podle kterých se mnoho firem řídí ve svých následných plánech. Výsledky však musí být aktuální a zisk těchto dat není vždy příliš snadný. Současným trendem je i díky celosvětové ekonomické krizi a nástupu sociálních medií, zaměření se především na zákazníka a jeho potřeby, které částečně formují poptávku. (Kozel a kol., 2011) Základem celého výzkumu jsou data, z nichž se utváří potřebné informace. Data jsou získávána marketingovými průzkumy nebo hledáním v databázích. Dělí se na primární a sekundární. Nejprve je třeba zjistit, zda již data neexistují. Pokud ano, jedná se o data sekundární. Jestliže tedy existují, byly vytvořeny již v minulosti a je možné je využít. Pokud taková možnost není, je potřeba se zaměřit na data primární a dochází tedy k novému sběru dat pro konkrétní účel. Stejně tak je pojednáváno o jejich zdrojích. Sekundární zdroje jsou veřejně dostupné nebo firemní, jež se dále dělí na interní a externí. Primárními zdroji jsou pak všichni, kteří v daném novém výzkumu poskytují informace. (Kozel a kol., 2011)

24 Teoretická rešerše Sekundární data jsou data získaná již v minulosti, tehdy jako data primární. Protože již tyto data existují, je vhodné s nimi pracovat i v novém výzkumném projektu. Sekundární data mohou být ve 3 formách (interní, externí nebo získaná z již proběhnutých výzkumů). Nevýhodou je sice jejich možná neaktuálnost, ale je možné je použít alespoň k porovnání s daty primárními. Jejich výhodou jsou totiž výrazně nižší náklady a kratší doba na pořízení. Zpracováním sekundárních dat jsou získány sekundární informace. (Hair a kol., 2000; Kozel a kol., 2011) Primární data jsou nově získané údaje z výzkumného projektu. Toho lze dosáhnout 2 variantami, pozorováním nebo dotazováním lidí. Protože data před zahájením výzkumu neexistovala, je potřeba vynaložit vyšší náklady k jejich zisku, a zároveň je k jejich obdržení zpravidla zapotřebí delší časový interval. Výhodou je jejich aktuálnost a konkrétnost, určená podle cílů vlastního výzkumu. (Berkowitz, 2000; Kozel a kol., 2011) Základním členěním marketingového výzkumu je rozdíl mezi kvantitativním a kvalitativním výzkumem. Kvantitativní výzkum se zaobírá četností výskytu něčeho, co již proběhlo nebo se právě děje, a pracuje s velkým počtem respondentů. Tato základní metoda marketingového výzkumu slouží ke kvantifikování zkoumaných jevů, tedy vyjádření získaných dat pomocí čísel. V praxi je využívána statistikou. Cílem této metody je zjistit, kolik určitých jednotek respondentů se chová určitým způsobem, zastává určitý názor, spotřebovává určité zboží nebo navštěvuje určitý hotel. (Kozel a kol., 2011) Kvalitativní výzkum se zabývá příčinami, proč něco proběhlo nebo se děje a pracuje s menším počtem dotazovaných. I v této metodě se objevují číselná data, ale zde nemají takovou hodnotu. Kvalitativní výzkum se obtížně definuje, zahrnuje totiž mnoho přístupů. Cílem je hledání příčin, motivů a postojů, pomocí práce s malou skupinou respondentů. (Kozel a kol., 2011) Mezi nevyužívanější metody sběru dat pro marketingový výzkum patří dotazování, pozorování či experiment. 3.5.1 Dotazování Jedná se o metodu sběru primárních dat přímou (rozhovor) nebo zprostředkovanou (dotazník) formou mezi výzkumníkem a dotazovaným. V obou případech jsou dopředu sestaveny otázky, které jsou častěji uzavřeného charakteru. Podle způsobu kontaktu mezi účastníky dotazování, se metoda dělí na dotazování osobní, telefonické, online nebo písemné dotazování. Jedná se o metody vyžadující poměrně nízké náklady. (Kozel a kol., 2011)

Metodika 25 4 Metodika Pro splnění vytčených cílů této bakalářská práce bylo zapotřebí využít různých metod. V části teoretické rešerše bylo čerpáno převážně z literárních zdrojů, pro představení sledovaného podnikatelského subjektu zase z internetových, a jiných veřejně dostupných zdrojů přímo v hotelovém podniku. Jako podklad pro navržení konečných doporučení byl proveden marketingový výzkum. Primární data byla obdržena prostřednictvím dotazníkového šetření. Sekundární data pak byla získána od vedení hotelu a z veřejně dostupných zdrojů. Bakalářská práce je zaměřena na marketingovou strategii podnikatelského subjektu. Předmětem analýzy je marketingové prostředí sledovaného subjektu, dělící se na vnější a vnitřní. Na základě situační analýzy vnějšího prostředí je představena metoda PESTLE analýzy a jsou také nalezeny příležitosti a hrozby. Vnitřní prostředí je charakterizováno popsanými silnými a slabými stránkami podnikatelského subjektu. Ze zjištěných příležitostí, hrozeb, silných a slabých stránek, je provedena SWOT analýza, která bude jedním ze zdrojů pro formulaci závěrečných návrhů. Konkurence je analyzována za pomoci veřejně dostupných internetových zdrojů nebo alternativních zdrojů dostupných přímo v hotelových společnostech (letáky, ceníky, nabídky pobytů, apod.). Pro cenovou analýzu byly využity ceny z aktuální nabídky pobytů. Sběr dat probíhal prostřednictvím hotelu Miramare, kdy hosté odhlašující se z hotelu obdrželi dotazník, zabývající se především spokojeností zákazníka, se záměrem zjištění zákaznických preferencí, které by pomohly zlepšit hotelové služby. Dotazníkové šetření probíhalo v měsících listopadu, prosinci, únoru, březnu a část dubna. Pravidelně v lednu je totiž hotel uzavřen z důvodu provozní přestávky. Tento dotazník čítal celkem 12 otázek, z nichž poslední 3 byly identifikačního typu, 6 z nich mělo uzavřené odpovědi, 2 z nich polootevřené a 1 byla maticí s jednou povolenou možností na řádku. Polootevřené otázky byly vybrány tam, kde se zdál výčet možných odpovědí nedostačující. Vzhledem k dané situaci byla k dotazníkovému šetření použita písemná forma. Prostřednictvím dotazníkového šetření bylo osloveno celkem 899 respondentů. Ovšem 11 z nich neodpovědělo na žádnou z identifikačních otázek, a tak jejich odpovědi nebyly do výsledků zaznamenány. Do konečného účtování bylo tedy započítáno 888 platných dotazníků, což odpovídá 888 respondentům. Ne každý dotazovaný odpověděl na všechny otázky, proto se počet respondentů u každé otázky liší. Nejmenší počet dotazovaných u jednoho dotazu činí 453 lidí. Ke zpracování výsledků bylo nejprve potřeba odpovědi sečíst, protože byly zaznamenávány písemnou formou. Následně pomocí počítačového softwaru MS Excel byly zpracovány do tabulek a grafů, které přehledněji zobrazují primární informace. Při analyzování výsledků bylo použito absolutních a relativních, i jejich kumulativních četností. Návrh konečných doporučení byl proveden na základě zpracovaných výsledků provedeného marketingového výzkumu, získaných sekundárních dat a vypracované SWOT analýzy.

26 Vlastní práce 5 Vlastní práce Praktická část bakalářské práce je zaměřena na zhodnocení marketingového prostředí společnosti Miramare, ale především ke zjištění potřebných dat, jež budou směrodatným faktorem při výběru a specifikování jednotlivých kroků, které mají vést ke zlepšení dosavadní prodejní strategie tohoto podnikatelského subjektu. K tomuto účelu bude provedeno dotazníkové šetření. 5.1 Společnost Miramare, s.r.o. Společnost lázeňských hotelů Miramare s.r.o. je v provozu od roku 1996 a skládá se ze 2 hotelových komplexů. Tím větším z nich je Sanatorium Miramare, které je v současnosti tvořeno 3 vzájemně propojenými budovami (Miramare I, Miramare II a Helena) a 2 menšími, 20 metrů vzdálenými budovami (Rita, Nasta). Touto částí podniku, momentálně poskytující 208 lůžek, se bude také zabývat tato bakalářská práce. Menší z komplexů, skládající se ze 4 vzájemně propojených budov (Petřín, Antoaneta, Pernštýn a Valaška), je druhou částí společnosti, jenž leží nedaleko většího komplexu a vystupuje pod názvem Sanatorium Antoaneta. Každá z budov, náležejících do společnosti lázeňských hotelů Miramare, neslouží jen pro ubytovací a stravovací účely, ale je zde nabízeno více než 80 lázeňských a relaxačních procedur, jako masáží, inhalací, elektroléčeb, apod. Obě sanatoria nabízí léčbu nemocí horních a dolních cest dýchacích, pohybového aparátu, trávicího ústrojí, obezity a diabetes, periferních cév a nervů a onkologických onemocnění v remisi. 1 5.1.1 Lokace a doprava Všechny budovy patřící do lázeňského komplexu Miramare, se nacházejí v lázeňském městě Luhačovice, které leží v jihovýchodní části České republiky, ve Zlínském kraji. Toto menší město je vzdáleno 25 kilometrů od hranic se Slovenskem a zároveň necelých 25 kilometrů od největšího města v kraji, Zlína. Rozkládá se v údolí, obklopeném menšími kopci a přírodou. Také proto je známo příznivými klimatickými podmínkami, čímž poskytuje klidné a tiché prostředí, vhodné pro lázeňskou atmosféru. 2 Sledovaný hotelový komplex leží v těsné blízkosti lázeňského areálu i městského centra, avšak v poklidné části lázeňského parku, který spojuje tato 2 místa. Tím dává svým hostům příležitost bezprostředního kontaktu s lázeňskými službami, příjemným lázeňským prostředím, ale i se službami běžné potřeby. 3 Protože se Luhačovice nacházejí na okraji republiky, v blízké vzdálenosti evidují hraniční přechody se Slovenskem a Rakouskem. Nejlepšími a nejfrekventova- 1 In http://www.miramare-luhacovice.cz/24669-lazenska-lecba 2 In http://www.luhacovice.cz/1615-zakladni-informace-o-meste-luhacovice 3 In http://www.miramare-luhacovice.cz/24670-hotely-luhacovice