7. ročník ceny o nejlepší personální projekt HR Excellence Award 1. Název projektu TOP 21 (I. a II.) Manažerská akademie P Ř I H L Á Š K A 2. Název organizace Nemocnice s poliklinikou Česká Lípa p.o. Purkyňova ul. 1849 470 01 Česká Lípa 865 zaměstnanců (lékaři, pracovníci ošetřovatelské péče a THP) 426 lůžek akutní lékařské péče, 22 JIP a 6 lůžek ARO a 122 lůžek následné péče 3. Jméno autora projektu Dita Nacházelová, v roce 2004 na pozici náměstka rozvoje lidských zdrojů, v současné době na mateřské dovolené, pokračovatelem Projektu MUDr. Nešněrová Zuzana, náměstek léčebně - preventivní péče 4. Popis stávající situace a cílové skupiny NsP byla na přelomu roků 2003/ 2004 v ekonomicky obtížné situaci, některé významné personální změny byly dlouhodobě neřešené, totéž lze říci i o investičních akcích (např. stavu budovy, nákup přístrojového vybavení). Nemocnice neměla jednoznačně pozitivní vnímaní u svých klientů. Vzdělávání v interpersonálních a manažerských dovednostech nemělo v NsP tradici. V NsP nebyl, vyjma rozvoje odbornosti, systémový přístup vzdělávání ani u lékařů, ani u zdravotních sester, ani u THP. V listopadu 2003 nastoupil do NsP Česká Lípa nový ředitel, ing. Miroslav Vacek. Jeho základní ambicí bylo ekonomicky stabilizovat nemocnici a nastartovat změny, které přinesou proměnu nemocnice v moderně řízenou organizaci, orientovanou na své klienty, s motivovaným a kvalifikovaným personálem. Prvními kroky byly významné personální změny, včetně obměny vrcholového managementu a úsporná opatření. Nový management spojil změny s filosofií tzv. kultivaci sociálního kapitálu (tj. mimo jiné investice do vzdělávání) a změnového řízení. Cílová skupina: Projekt TOP 21 se zaměřil průřezově na všechny zástupce pracovníků NsP. Doposud se uskutečnil pro dvě vzdělávané skupiny (celkově 42 účastníků). Obě měly stejné složení, tj.: každá 21 účastníků (7 lékařů na různých pracovních postech včetně primářů, 7 THP
včetně členů všech stupňů managementu a 7 zdravotních sester, opět na různých stupních řízení). Vzdělávání se aktivně účastnil i ředitel NsP. 5. Řešení a přidaná hodnota Spolu s nutností zastavit finanční ztrátu, jež byla v NsP realitou, bylo úkolem nového managementu nastartovat změny. Bylo zřejmé, že budou dlouhodobé, bolestivé a nemožné bez aktivního zapojení klíčových zaměstnanců NsP. Spoléhat se na externí dodavatele, kteří bez pracovníků NsP a za ně, vše vyřeší bylo iluzorní. Takový byl jednoznačný názor vedení nemocnice. Významným nástrojem zásadní přeměny NsP se stal vzdělávací projekt, který jsme nazvali TOP 21 a od něhož jsme očekávali, že: zapálí klíčové zaměstnance nemocnice pro změny, jejichž budou hybateli a zajistí jejich udržitelnost v nemocničním prostředí vybaví účastníky Projektu potřebnými znalostmi a dovednostmi ke změnovým aktivitám podpoří propojení různých skupin, mezi kterými jsou větší vzdálenosti, jež komplikují řešení systémových opatření (sestry lékaři, odborný personál podpůrný personál, vrcholové vedení linioví pracovníci ) vytvoří základní strategická východiska k procesu změn v různých oblastech NsP Projekt TOP 21 I. jsme začali v lednu 2005. Za externí dodavatele jsme zvolili libereckou vzdělávací a poradenskou společnost Aperta, s.r.o. a Ing. Andreje Kopčaje, odborníka na vzdělávání managementu ze společnosti Silma 90. S oběma dodavateli jsme měli velmi dobrou zkušenost z dílčí spolupráce v minulosti. Jednoznačně jsme rozdělili zadání a dodavatelé i vzájemně konzultovali společný postup. Projekt TOP 21 měl následující strukturu: Vzdělávací programy (zahájené ve čtvrtek v podvečer, celodenní program v pátek a ukončené v sobotu v poledne) v těchto tématech, jež jsou zároveň názvy: Management excellence Prezentační dovednosti Manažer změn Řízení změn slabá místa NsP Procesní řízení Komunikační dovednosti Sebepoznání, sebemotivace, vyjednávací dovednosti Outdoorový program Mezi jednotlivými moduly byly zadány Projekty, které realizovali trojice řešitelů (vždy zástupce lékařů, zdravotních sester a THP). Mezi jednotlivými programy byly zadávány dílčí úkoly, které směřovaly k přípravě na vytvoření celkových projektů. Prezentace a vyhodnocení účastnických projektů
Projekt TOP 21 přinesl - přináší: Pro NsP Česká Lípa p.o. zvýšení manažerského know-how, udržení a prohlubování sociální koheze mezi různými úrovněmi organizační struktury vytvoření Projektů, jež byly realizovány nebo jsou připraveny ke spuštění a prostupují různými procesy v NsP dílčí úspěchy v procesu změn, jež podporují motivaci pokračovat uznání zřizovatele (Krajský úřad Libereckého kraje) a dalších spolupracujících subjektů pojmenování základního hodnotového rámce v NsP a mottem: LIDSKY NASLOUCHAT, ODBORNĚ POMÁHAT I) Spokojený klient II) Komunikace III) Profesionalita IV) Motivovaný zaměstnanec V) Týmová spolupráce. Pro jednotlivce seznámení a zisk nových dovedností, jejich uplatnění ve své řídící pozici vzájemné poznání se, lepší spolupráce v pracovním prostředí, týmová spolupráce, produktivita a efektivnost v prac. prostř. zvýšení motivace a sebepoznání, firemní kultura 6. Časový harmonogram projektu prosinec 2004 výběr 21 účastníků vzdělávacího projektu TOP 21 leden 2005 zahájení vzdělávací části Projektu konzultace s realizátory vzdělávacích aktivit, zpřesnění zadání realizace prvních modulů: Management excelence Manažer změn a prezentační dovednosti únor 2005 Procesní řízení a prezentace dílčích hodnocení stavu NsP v oblasti připravenosti na procesní změny březen 2005 Řízení změn Komunikační dovednosti a vedení porad duben 2005 Sebepoznání a vyjednávací dovednosti červen 2005 Outdoorový program září 2005 Prezentace účastnických projektů, jejich hodnocení podzim 2005 realizace vybraných účastnických projektů podzim 2005 výběr účastníků TOP 21 II. na základě osobního doporučení účastníků prvního ročníku
leden - červen 2006 realizace vzdělávacích aktivit TOP 21 II. podzim 2006 prezentace a vyhodnocení účastnických projektů 7. Úspěšnost projektu Projekt TOP 21 I. i II. hodnotíme jako úspěšný. I proto je nyní připraven třetí ročník se stejným programem. Byť se u vzdělávacích projektů nedají všechny přínosy jednoznačně kvantifikovat, na to je vzdělávání příliš multiplikačním procesem, jsou jednoznačné výsledky o které je možné předcházející tvrzení opřít. TOP 21 se také potýkal/ potýká s problémy. Nový způsob vzdělávání není jen pozitivně přijímán. Někteří pracovníci považují vzdělávání v neodborných (nemedicinských) tématech za zbytečné. Skupina vzdělávaných je některými brána jako projev elitářství tyto skutečnosti se projevují i při prosazování projektů. Zejména ve vrcholovém managementu docházelo během realizace TOP 21 k většímu počtu personálních změn. Výjimečnost TOP 21 I. a II. spatřujeme v několika aspektech. Realizoval se v prostředí středně velké nemocnice s několika sty zaměstnanci, která neměla tradici ve vzdělávání v manažerských a souvisejících dovednostech. Mezi zástupci jednotlivých složek organizační struktury byly značné vzdálenosti lidské, názorové. Změnové projekty procesního zaměření nebyly obvyklé. NsP byla ve velmi složité ekonomické situaci. V období před spuštěním TOP 21 existovala skupina zaměstnanců, jež měla chuť realizovat změny, které NsP pomohou být konkurenceschopnou nemocnicí. Potřebovala jednoznačný impuls, směr. Za hlavní úspěchy TOPu 21 považujeme: rozšíření kvalifikace jednotlivých pracovníků a jejich uplatnění ve službách rozvoje NsP vyšší pocit sounáležitosti a spolupráce lidí, kteří se stali hlavními nositeli změn v NsP a jsou na různých pracovních pozicích provázanost změn TOP 21 je jasným impulsem k ostatním pracovníkům NsP, že změny jsou nemocniční realitou postupné odbourávání bariér mezi jednotlivými pracovníky provázání vzdělávání s konkrétními výstupy projekty, jež NsP přinesly nebo v případě realizace, jež musí být postupná úspory, zlepšení služeb pacientům, zjednodušení procesů zhodnocení změnové energie nemalého počtu zaměstnanců NsP Některé údaje v číslech: Vzdělávání se doposud zúčastnilo 42 pracovníků NsP Účastníci připravili - 15 změnových projektů Bylo vytvořeno motto nemocnice i základní hodnoty
Projekty TOP 21 I. 2005 Dobrovolnictví a canisterapie Edukace Evidence docházky zaměstnanců NsP v databázi Informovaný klient Jak vyměnit modrý žeton za červený Knihovna pro pacienty Miniprojekt dětský úsměv Oborové sestry Otevřené sesterny Prodej rozvozem Rekonstrukce porodního sálu Trombolytický protokol Projekty TOP 21 II. 2006 Domácí násilí Informační formulář pro klienta Pacientův internet Ambulance Dokuřte Kompletní izolační jednotka Sledování stavu zásob na oddělení Centrální kartotéka pro odborné poradny při dětském koutku Jízdní řád aneb nemějme zpoždění Změna organizace pooperační péče Kinoprojekt