Vysoká škola ekonomická v Praze. Fakulta managementu v Jindřichově Hradci. Diplomová práce. Olga Beranová

Vysoká škola ekonomická v Praze Fakulta managementu v Jindřichově Hradci Diplomová práce Olga Beranová 2008

Vysoká škola ekonomická v Praze Fakulta managementu Jindřichův Hradec Diplomová práce Olga Beranová 2008

Vysoká škola ekonomická v Praze Fakulta managementu v Jindřichově Hradci Katedra managementu podnikatelské sféry Zhodnocení personálních činností ve vybrané firmě Vypracovala: Olga Beranová Vedoucí diplomové práce: prof. Ing. František Kovář, CSc. Ing. Jitka Nesnídalová, Ph.D. Vlašim, duben 2008

Prohlášení Prohlašuji, že diplomovou práci na téma»zhodnocení personálních činností ve vybrané firmě «jsem vypracovala samostatně. Použitou literaturu a podkladové materiály uvádím v přiloženém seznamu literatury. Vlašim, duben 2008 podpis studenta

Anotace Zhodnocení personálních činností ve vybrané firmě Charakteristika podniku a jeho personálních činností se zaměřením na vybranou oblast. Zhodnocení personálních činností a návrhy na vylepšení. duben 2008

Poděkování Za cenné rady, náměty a inspiraci bych chtěla poděkovat prof. Ing. Františku Kovářovi, CSc. a Ing. Jitce Nesnídalové, Ph.D. z Vysoké školy ekonomické v Praze, Fakulty managementu v Jindřichově Hradci

Obsah 1 Úvod... 1 Teoretická část práce... 3 2 Personální práce a její úloha v organizaci... 3 2.1 Úkoly řízení lidských zdrojů... 3 2.2 Strategie řízení lidských zdrojů... 4 2.3 Personální útvar, jeho specifické úkoly a organizace... 5 2.4 Efektivnost personálního útvaru... 6 2.5 Význam personální práce pro organizaci... 7 2.6 Informace o pracovnících... 7 3 Vytváření a analýza pracovní míst... 10 3.1 Vytváření pracovních míst... 10 3.2 Obsah práce... 11 3.3 Pracovní prostředí... 12 3.4 Analýza pracovních míst... 13 4 Personální plánování... 14 4.1 Účel a hlavní úkoly personálního plánování... 14 4.2 Otázky, na které personální plánování musí znát odpověď... 15 4.3 Proces plánování pracovníků... 15 5 Získávání pracovníků... 17 5.1 Pojetí a úkoly získávání pracovníků... 17 5.2 Vnitřní a vnější podmínky získávání pracovníků... 17 5.3 Proces získávání pracovníků a jeho kroky... 18 6 Výběr pracovníků... 23 6.1 Pojetí a úkoly výběru pracovníků... 23 6.2 Metody výběru pracovníků a jejich použití... 24 7 Rozmísťování, propouštění a penzionování pracovníků... 26 7.1 Pojetí a význam rozmísťování pracovníků... 26 8 Vzdělávání a rozvoj pracovníků v organizaci... 28 8.1 Formování pracovních schopností člověka... 28 8.2 Metody vzdělávání, jejich použitelnost a účinnost... 30 9 Odměňování pracovníků... 32 9.1 Pojetí a úkoly odměňování pracovníků... 32 9.2 Hodnocení práce... 33 9.3 Zaměstnanecké výhody... 33 10 Péče o pracovníky... 35 10.1 Pojetí a cíle péče o pracovníky... 35 10.2 Pracovní doba a pracovní režim... 36 10.3 Pracovní prostředí... 38 10.4 Bezpečnost práce a ochrana zdraví... 39 11 Charakteristika společnosti JAWA Divišov, a.s... 41 11.1 Historie společnosti... 42 11.2 Charakteristika podniku... 43 11.3 Organizační struktura... 43 11.4 Produkty... 43 Praktická (analytická) část práce... 47 12 Získávání pracovníků... 49 12.1 Analýza stavu a pohybu pracovníků... 49 12.2 Analýza pracovních míst... 52 1

12.3 Proces získávání pracovníků... 54 13 Výběr, přijímání a orientace pracovníků společnosti JAWA Divišov, a.s.... 57 13.1 Výběr pracovníků společnosti JAWA Divišov, a.s.... 57 13.2 Přijímání a orientace pracovníků společnosti JAWA Divišov, a.s.... 58 14 Vzdělávání a rozvoj pracovníků společnosti JAWA Divišov, a.s.... 60 15 Odměňování pracovníků společnosti JAWA Divišov, a.s... 62 16 Péče o pracovníky a firemní kultura... 65 16.1 Péče o pracovníky... 65 16.2 Firemní kultura... 67 17 Zhodnocení personální činnosti... 69 Literatura... 73 Seznam schémat, tabulek a grafů... 74 Přílohy... 75 Příloha 1 Popis a specifikace pracovního místa... 75 Příloha 2 Příklad obsahu dotazníku používaného k analýze pracovních míst... 76 Příloha 3 Organizační schéma... 80 Příloha 4 Pracovní smlouva... 81 Příloha 5 Měsíční mzda... 84 Příloha 6 Režijní mzda... 85 Příloha 7 Úkolová mzda... 86 Příloha 8 Inzerát... 87 2

1 Úvod Jedním z nejdůležitějších hledisek, jak malé firmy tak velkého podniku, je zjišťování personálních činností a systému personálního managementu. Personalista se proto stává předmětem prvořadého zájmu organizací. Personalistika prošla mnoha dynamickými proměnami. Od zaznamenávání určitých vybraných údajů dospěla v multidisciplinární obor, bez něhož není možné, aby podnik dobře fungoval. Většina úspěšných firem vnímá lidský potenciál jako plnohodnotný zdroj dlouhodobého rozvoje své výkonnosti a prosperity. Personální management je chápán jako proces dosahování podnikových cílů pomocí lidských zdrojů, které jsou vedeny za účelem určitého stanoveného cíle například zvýšení výroby či maximalizace zisku. Personální útvar by se měl stát nepostradatelným při vytváření firemní politiky, strategie podniku a při realizaci plánů podniku. Má za úkol získávat, vybírat, rozmisťovat, řídit zaměstnance, vzdělávat a motivovat je k lepšímu a většímu pracovnímu výkonu. Velký podíl na tom mají i vztahy mezi zaměstnanci a jejich chování. Úkolem personalistů je dosáhnout, aby na všech úrovních podniku působili odborně zdatní pracovníci k čemuž je nutné rozvíjet lidský potenciál a osobní vlohy každého pracovníka. Pozice lidí v podniku může být ovlivněna snižujícím se počtem zaměstnanců, mobilitou zaměstnanců, vysokou přizpůsobivostí ke změnám, iniciativou a mnoha dalšími skutečnostmi. Tématem mé diplomové práce je zhodnocení personální činnosti ve firmě JAWA Divišov, a.s. Zájmem bude tedy personální problematika, protože personální řízení je velice důležité k úspěšnému řízení celé organizace. Hlavním cílem této práce bude posouzení personálního řízení ve vybrané firmě a na základě teoretických poznatků systém zhodnotit a navrhnout případná opatření na zlepšení daných činností. Práce je rozdělena na 3 hlavní části: teoretickou část, část popisující personalistiku v JAWĚ Divišov, a.s. a část hodnotící. Každá z těchto částí je rozdělena na dílčí kapitoly. Metoda sběru dat byla použita u prvních dvou částí, tj. u teoretické části a části popisující firemní personalistiku. V části třetí byla použita metoda zhodnocení, ve které navrhuji možnosti pro zlepšení některých personálních činností. 1

V první části jsou uvedena základní teoretická fakta. Jsou zde popsány úlohy a hlavní oblasti působení personálního útvaru, strategie řízení lidí, informace o pracovních, vytváření pracovních míst, analýza pracovních míst, jaké zdroje informací o pracovním místě existují, co patří do vnějších a co do vnitřních zdrojů získávání pracovníků, účel a hlavní úkoly personálního plánování, otázky na které musí personální plánování odpovědět, proces plánování pracovníků. Dále jsou zde popsány jednotlivé procesy výběru pracovníků, pohovory prověřující uchazeče o místo, jak se společnosti snaží udržet klíčové zaměstnance, otázky propouštění zaměstnanců a co zahrnují programy vzdělávání. Následuje rozlišení forem odměňování (peněžní a nepeněžní), hodnocení výkonu, opatření a služby v péči o pracovníky, pracovní doba a pracovní režim, základní výhody a nevýhody různých pracovních režimů pro zaměstnavatele i zaměstnance, dodržování bezpečnosti práce a zaměstnanecké benefity. V druhé části je popsána organizace, její historie, stručná charakteristika, organizační struktura a struktura zaměstnanců. Závěr této části tvoří stručný popis produktů. Další část tvoří již konkrétně popsaný personální systém společnosti JAWA Divišov, a.s. V první řadě je zde stručné seznámení s personálním útvarem výše zmíněné společnosti, na který navazuje proces získávání pracovníků. Tento proces obsahuje analýzu stavu a pohybu pracovníků, analýzu pracovního místa a samotný proces získávání pracovníků. Následuje výběr, přijímání a orientace zaměstnanců, ve které je blíže popsán výběr pracovníků JAWOU Divišov, a.s. a přijímání a orientace pracovníků, začleněných do společnosti. Vzdělávání a rozvoj pracovníků společnosti je plně popsán stejně jako proces odměňování pracovníků. V případě odměňování pracovníků jsou zde popsány metody jak peněžních, tak i nepeněžních odměn. Jednu z posledních součástí personální činnosti, která je zde popsána je péče o pracovníky společnosti a firemní kultura JAWY Divišov, a.s. Tuto část tvoří popis jak se společnost stará o své zaměstnance, jak je rozdělena pracovní doba a jaké existují pracovní režimy. Dále jsou zde popsány i pracovní podmínky a s tím související bezpečnost práce. Firemní kultura společnosti je jednou z částí, kde se můžeme dozvědět o prvkách kultury ve společnosti a zaměření kultury. Třetí a poslední část tvoří závěrečné zhodnocení personální činnosti, která je ve společnosti JAWA Divišov, a.s. používána. Jsou zde vlastní názory autorky na celkovou personální úroveň a zároveň i možnosti a typy na zlepšení určitých činností. 2

Teoretická část práce 2 Personální práce a její úloha v organizaci 2.1 Úkoly řízení lidských zdrojů Definice 1 Personální práce tvoří tu část řízení organizace, která se zaměřuje na vše, co se týká člověka v pracovním procesu, tedy jeho získávání, formování, fungování, využívání, jeho organizování a propojování jeho činností, výsledků jeho práce, jeho pracovních schopností a pracovního chování, vztahu k vykonávané práci, organizaci, spolupracovníkům a dalším osobám, s nimiž se v souvislosti se svou prací stýká, a rovněž jeho osobního uspokojení z vykonávané práce, jeho personálního a sociálního rozvoje. V rámci plnění hlavních úkolů a dosažení vyhraněných cílů v oblasti lidských zdrojů musí řízení lidských zdrojů především: a) definovat pracovní úkoly, s těmi související odpovědnost a pravomoci a hromadit je do pracovních míst, b) provádět analýzu pracovních míst, tj. zjišťovat povahu pracovních úkolů a pracovních podmínek, c) plánovat potřebu pracovních sil nezbytných k tomu, aby organizace dosáhla svých cílů, d) provádět průzkumy trhu práce a zajímat se o hodnotové orientace lidí, e) získávat pracovníky f) vybírat a zároveň přijímat pracovníky z uchazečů o práci g) rozmísťovat pracovníky tak, aby byly plně využity jejich pracovní schopnosti jak k prospěchu firmy, tak ke zvýšení spokojenosti pracovníků, h) vzdělávat pracovníky organizace, aby mohli zvládat požadavky pracovního místa, i) vytvářet vhodné systémy hodnocení pracovního výkonu pracovníků, j) motivovat pracovníky a vytvářet systém odměňování pracovníků, 1 KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů : Základy moderní personalistiky. 3. vyd. Praha : Management Press, 2006. 367 s. ISBN 80-7261-033-3. 3

k) prosazovat programy týkající se bezpečnosti a ochrany zdraví pracovníků při práci, l) zajišťovat fungování systému komunikace se zaměstnanci firmy, m) pořizovat, aktualizovat a uchovávat dokumenty jednotlivých pracovníků, n) dodržovat zákony v oblasti práce a zaměstnávání pracovníků, o) zajistit zdravotní péči o pracovníky, zahrnující například pravidelnou zdravotní kontrolu, léčbu, první pomoc či rehabilitaci 2.2 Strategie řízení lidských zdrojů Definice 1 Strategie řízení lidských zdrojů je praktickým vyústěním personální strategie organizace. Je to konkrétní aktivita, konkrétní úsilí směřující k dosažení cílů obsažených v personální strategii. Hlavním nástrojem strategického řízení lidských zdrojů je plánování, tedy personální plánování. Strategické řízení se musí zabývat mnoha otázkami, jako například: 1. Kolik a jaký druh pracovníků bude organizace potřebovat? 2. Co je třeba udělat, aby byla pokryta žádoucí potřeba pracovníků? Aby bylo možné odpovědět na takovéto otázky a jim podobné, je nutné zabývat se jak vnitřními podmínkami organizace, tak i vnějšími. Mezi vnější podmínky můžeme zařadit: populační vývoj vývoj trhu práce mobilitu obyvatelstva změny technologie a techniky možné změny v poptávce po výrobních či službách organizace míru otevřenosti národní ekonomiky Co se týče vnitřních podmínek, je třeba brát v úvahu tři skupiny: organizace její velikost, organizační strukturu, personální politiku aj. 1 KOUBEK, J. ABC praktické personalistiky. Praha : Linde, 2000. 400 s. ISBN 80-86131-25-4. 4

práce charakter a obsah, rozmanitost, úroveň, individuální nebo týmový charakter aj. pracovníci počet, struktura, rodinné zázemí, znalosti a dovednosti, demografická struktura, životní podmínky aj. Je tedy zřejmé, že strategické řízení lidských zdrojů musí brát v potaz velké množství faktorů, které ovlivňují formování a fungování pracovní síly organizace a tím i organizace samé. Je nezbytné, aby v plnění činností týkajících se lidských zdrojů byli zainteresování nejen samotní pracovníci daných personálních oddělení, ale aby neoddělitelnou součástí byli i všichni vedoucí pracovníci organizace, bez ohledu na jejich postavení. Všichni vedoucí pracovníci by měli být spolutvůrci personální strategie, měli by se k ní vyjadřovat a jejich názory by měli být brány v potaz. Vedoucí pracovníci vytvářejí pracovní úkoly jim podřízeným pracovníkům a zároveň jsou nejdůležitějším zdrojem informací o pracovních místech. Musejí odhadnout potřebu pracovníků na přidělený úkol, tedy hrají velkou roli v plánování personálního rozvoje. Jako první identifikují potřebu získávání pracovníků. Musejí říci, jaký pracovník by měl být přijat, jaké požadavky se budou klást na uchazeče a jaké informace je třeba o uchazečích vědět. Personalisté se účastní výběru pracovníků poskytují servis a svá doporučení, ale vedoucí pracovníci nakonec rozhodují o konkrétním uchazeči. Jednou z největších rolí, kterou vedoucí pracovníci plní je uvádění nového pracovníka na pracoviště a jeho postupném zařazení do pracovního kolektivu. Na vedoucích pracovnících dále záleží hodnocení zaměstnanců, zda-li bude kladné či záporné a vedou hodnotící rozhovory. Dále mohou navrhovat povýšení, převedení na jinou práci, přeřazení na nižší funkci či navrhují propuštění. Jednou z významných rolí je i identifikování potřeb vzdělávání na pracovišti při výkonu práce i mimo pracoviště. 3doucí pracovníci mají i mimořádnou roli při prevenci a řešení konfliktů v komunikaci s pracovníky. Mají odpovědnost za dodržování pravidel, norem a za kontrolu na svém úseku. 2.3 Personální útvar, jeho specifické úkoly a organizace Personální útvar je pracoviště specializované na řízení lidských zdrojů. Zajišťuje odbornou, metodologickou, poradenskou, usměrňovací, organizační a kontrolní stránku personální práce a 5

poskytuje v této oblasti speciální služby vedoucím pracovníkům všech úrovní i jednotlivých pracovníkům. 1 Ke specifickým úkolům personálního útvaru patří: a) formulace, návrhy a prosazování personální strategie organizace, b) vyjadřování se k záměrům firem z hlediska jejich dopadu na oblast práce, c) zajišťování existence a fungování personálních činností nezbytných k plnění úkolů personální práce. Co se personálního útvaru týká, závisí jeho uspořádání na velikosti organizace a na škále personálních činností. Malé organizace personální útvar nemají a personální činnosti zajišťují majitelé či nejvyšší vedoucí pracovník. Větší společnosti již mají alespoň jednoho specialistu na personální práci. Velké organizace pak mají personální útvary, mnohdy členěné na řadu oddělení, které se specializují na určitou oblast personální práce. 2.4 Efektivnost personálního útvaru Personální útvar by měl mít určitou míru důvěryhodnosti a autority. Jedním z důležitých úkolů personálního útvaru je zlepšit vlastní obraz a důvěryhodnost. Jednou z cest zlepšení může představovat marketing personální práce. Jde o to, aby personální útvar získal určitou moc, uměl efektivně prodávat personální činnosti, více se orientoval na problémy organizace a utvářel pozitivní vztahy s ostatními manažery 2. K získání určité moci slouží například: Význam činností: nutností je přinášet důkazy, že činnost tvořená personálním útvarem je pro organizaci přínosem. Nenahraditelnost: činnosti útvaru nemůže vykonávat jiný útvar bez jakýchkoliv problémů. 1 KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů : Základy moderní personalistiky. 3. vyd. Praha : Management Press, 2006. 367 s. ISBN 80-7261-033-3. 2 KOUBEK, J. ABC praktické personalistiky. Praha : Linde, 2000. 400 s. ISBN 80-86131-25-4. 6

Snižování nejistoty: může využít své kvalifikace k včasnému zajištění správného typu pracovníků pro ostatní útvary, může využít svých znalostí trhu práce, tj. nabídky a poptávky. Prokazování služeb: pomoc při vážných problémech s kázní na pracovišti, s organizací práce, hodnocením pracovníků apod. 2.5 Význam personální práce pro organizaci Personální práce má vliv na hospodářské výsledky, příkladem může být zisk organizace. To může souviset například: se snižováním absence, se snižováním ztrátových časů pracovníků náležitým popisem práce, se zaváděním a monitorování efektivních programů ochrany zdraví a bezpečnosti při práci snižujících počet úrazů, které by mohly znamenat snížení využívání pracovní doby, se vzděláváním a rozvojem pracovníků, které vede ke zlepšení práce a zvýšení kvality výrobků se snížením plýtvání materiálem díky špatným pracovním návykům či přístupu k práci, s uzavíráním smluv jen s těmi nejlepšími uchazeči o práci, kteří jsou schopni vyvinout maximální úsilí, s uplatňováním systému odměňování a poskytování zaměstnaneckých výhod jako faktoru motivace, s vhodným vytvářením pracovních týmů. 2.6 Informace o pracovnících 1 a) údaje b) dokumenty K údajům zjišťovaným personálním útvarem patří: 1 Zpracováno dle: BLÁHA, J, MATEICIUC, A, KAŇÁKOVÁ, Z. Personalistika pro malé a střední firmy. 1. vyd. Brno : Computer Press, 2005. 284 s. ISBN 80-251-0374-9 7

osobní identifikační údaje - příjmení, jméno, rodné příjmení - akademický titul, hodnost - datum a místo narození - rodní číslo - číslo občanského průkazu, platnost - adresu trvalého či přechodného bydliště, telefon - národnost - státní občanství - rodinný stav údaje o vykonávané pracovní funkci a povaze pracovního poměru - zaměstnání - funkční zařazení (název, klasifikační třída) - pracoviště - velikost úvazku - příjmení a jméno bezprostředního nadřízeného údaje o vzdělání - název a sídlo školy - obor, specializace - rok ukončení školy údaje o kvalifikaci - povolání - stupeň a obor nejvyššího dokončeného vzdělání - délka praxe v oboru - jazykové znalosti údaje o dosavadní kariéře - datum vzniku pracovního poměru - způsob získání pracovníka do organizace - přehled zaměstnání a funkčních zařazení v organizaci - způsob a důvod ukončení pracovního poměru 8

- mateřská dovolená - doba nezaměstnanosti údaje týkající se odměňování, daní a srážek na pojistné - mzdové zařazení - prémie a odměny - srážky na sociální a zdravotní pojištění - dávky nemocenského pojištění údaje o pracovní době a pracovním režimu - pružná pracovní doba - práce přesčas - směnová práce - práce v nepřetržitém provozu - týdenní pracovní doba stanovená či individuální péče o pracovníky a poskytované zaměstnanecké výhody - druh a příčiny pracovních úrazů - výskyt nemocí z povolání - očkování - poskytování pracovního oděvu - zajištění dopravy - výhodnější prodej produktů organizace - příspěvky na vzdělání - bydlení K dokumentům o které se zajímá personální útvar patří: záznam o tom, jak byl pracovník získán a na základě čeho byl vybrán životopis a jeho dodatky pracovní smlouva dokumenty o absolvovaném vzdělání výsledky zdravotních prohlídek dokumenty o praxi 9

3 Vytváření a analýza pracovní míst 3.1 Vytváření pracovních míst Definice 1 Vytváření pracovních míst je proces, během něhož se definují konkrétní pracovní úkoly jedince a seskupují se do základních prvků organizační struktury, tj. do pracovních míst, která musejí zabezpečit nejen efektivní uspokojování potřeb organizace, ale i uspokojování potřeb držitelů pracovních míst. Při vytváření pracovních úkolů a míst je třeba zajistit, aby pracovní úkoly co nejlépe přispívaly k dosažení stanovených cílů organizace, aby uspokojovaly pracovníky a motivovaly je, neměly negativní dopad na fyzické a duševní zdraví zaměstnanců, aby byly v souladu s pracovníků a aby byly provázány se zákony a dalšími předpisy. Při vytváření pracovních úkolů a pracovních míst je třeba odpovědět na otázky uvedené ve schématu 3.1 Schéma 1 Otázky, které je třeba zodpovědět v procesu vytváření pracovních úkolů a pracovních míst CO? Úkol, který je třeba splnit. KDE? Umístění organizace a umístění pracoviště. KDY? Časový interval během dne, čas v pracovním procesu, kdy se úkol plní. PROČ? Důvod, který má organizace k tomu, aby požadovala daný úkol. JAK? Metody práce, jak se práce provádí. KDO? Duševní a fyzické vlastnosti a schopnosti pracovníka. 1 KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů : Základy moderní personalistiky. 3. vyd. Praha : Management Press, 2006. 367 s. ISBN 80-7261-033-3. 10

3.2 Obsah práce Obsah práce je dán složením a propojením určitého množství úkolů a typem úkolů dané práce. Ve velké většině organizací je při vytváření pracovních míst věnována mimořádná pozornost obsahu práce. Hlavním důvodem a zároveň i cílem je minimalizace nákladů na základě minimalizace času potřebného k vykonání každé jednotky práce. Jak toho nejlépe dosáhnout je vytvářet specializované práce a pracovní místa. Princip toho je, že pracovník na určitém pracovním místě musí co nejúžeji vykonávat pracovní úkoly, a to pokud možno pomocí jednoduchých operací a dosáhnout tak určité zručnosti a automatičnosti vedoucí k úspoře času na jednotku práce, a tím i zvýšení samotné produktivity práce. Specializace práce může přinášet organizacím hned několik výhod. Nejdůležitější z nich pro příklad uvedu: První může být kvalifikace pracovníků. Na tu nemusí být kladen takový důraz a usnadňuje to jejich získávání i zácvik. Díky opakování a vykonávání stále stejných úkolů se zvyšuje zručnost a výkonnost pracovníků. Využívají se ty nejlepší dovednosti každého pracovníka Mohou se snižovat mzdové náklady, při nahrazení živé práce stroji. Na druhé straně se při specializaci práce vyskytuje i mnoho nevýhod. Takovými můžou být například: Monotónní a nudná práce zvyšuje pravděpodobnost výskytu chyb a s tím spojenou kvalitu konečných výrobků. Monotónnost práce může způsobovat nespokojenost pracovníků a zvyšovat tak pravděpodobnost odchodu pracovníka z organizace. Monotónnost zvyšuje nemožnost motivování pracovníků, nelze tedy srovnat s rozmanitými pracemi. Specializovanou práci lze použít jen tam, kde může přinést náležitý efekt a kde přináší výhody. Aby přinesla určitý efekt musí být splněny základní podmínky: Musí jít o hromadnou výrobu, o velký objem práce. Každý pracovník musí mít dost práce. 11

Nesmí se příliš často objevovat pracovní neschopnost, absence či jiné druhy nepřítomností na pracovišti. Je nutné zabezpečit dostatečné množství materiálu a surovin určité kvality. Dále je nutné rozpracovat technologický postup a postup práce. V neposlední řadě je třeba zabezpečit kontrolu finálních výrobků a služeb. 3.3 Pracovní prostředí Kromě obsahu práce je nutné se zaměřit i na prostorové řešení pracoviště, fyzikální podmínky práce a sociálně psychologické podmínky práce. a) Prostorové řešení pracoviště, bývá tvořeno: vhodnou pracovní dobou, závislostí na zrakové náročnosti práce, vhodnou výškou pracovní plochy přizpůsobenou postavě pracovníka, dostatečnými kapacitními přístupovými a spojovacími cestami bez překážek. b) Fyzikální podmínky: pracovní ovzduší - tím je myšlena teplota a čistota vzduchu, osvětlení rovnoměrnost osvětlení, směr osvětlení apod., hluk, tedy zvuk, který má nepříjemný, rušivý až škodlivý účinek na člověka, barevná úprava pracoviště působí na psychiku člověka a dosahuje estetických účinků, je zde i důležité rozestavění nábytku. c) Sociálně psychologické podmínky práce. Zde je důležité, zda-li člověk pracuje ve skupině lidí nebo izolovaně. Platí, že duševní práce vyžaduje podmínky, při kterých pracovník není rušen přítomností ostatních, opakem je tomu fyzické práce, kde sdílení pracovního místa tolik neruší. Všechny výše zmíněné okolnosti je třeba brát v úvahu při vytváření pracovních úkolů, pracovních míst, pracovišť i pracovních skupin. 12

3.4 Analýza pracovních míst Definice 1 Analýza pracovního místa poskytuje obraz práce na pracovním místě a tím vytváří i představu o pracovníkovi, který by měl na pracovním místě pracovat. Při analýze pracovních míst jde o proces zjišťování, zaznamenávání, uchovávání a analyzování informací o úkolech, metodách, odpovědnosti, vazbách na jiná pracovní místa, podmínkách, za nichž se práce vykonává, a o dalších souvislostech pracovních míst. Analýza přináší jak obraz pracovního místa, tak je i rozhodující částí v procesu vytváření pracovních míst. Popis a specifikace pracovního místa viz příloha č. 1 Příklad obsahu dotazníku používaného k analýze pracovních míst viz příloha č. 2 1 KOUBEK, J. ABC praktické personalistiky. Praha : Linde, 2000. 400 s. ISBN 80-86131-25-4. 13

4 Personální plánování 4.1 Účel a hlavní úkoly personálního plánování Definice 1 Personální plánování (plánování lidských zdrojů, plánování pracovníků) slouží k realizaci cílů organizace tím, že předvídá vývoj, stanovuje cíle a realizuje opatření směřující k současnému a perspektivnímu zajištění úkolů organizace adekvátní pracovní silou. Personální plánování usiluje o to, aby organizace měla nejen v současnosti, ale zejména v budoucnosti pracovní síly a) v potřebném množství, b) s potřebnými znalostmi, dovednostmi a zkušenostmi, c) s žádoucími osobnostními charakteristikami, d) optimálně motivované a s žádoucím poměrem k práci, e) flexibilní a připravené na změny, f) optimálně rozmístěné do pracovních míst i organizačních celků organizace, g) ve správný čas a h) s přiměřenými náklady. Personální plánování tedy představuje proces předvídání, stanovování cílů a realizace opatření v oblasti pohybu lidí do organizace, z organizace a uvnitř organizace, v oblasti spojování pracovníků s pracovními úkoly v pravý čas a na správném místě, v oblasti formování a využívání pracovních schopností lidí, v oblasti formování pracovních týmů a v oblasti personálního a sociálního rozvoje těchto lidí. 2 1 KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů : Základy moderní personalistiky. 3. vyd. Praha : Management Press, 2006. 367 s. ISBN 80-7261-033-3. 2 KOUBEK, J. ABC praktické personalistiky. Praha : Linde, 2000. 400 s. ISBN 80-86131-25-4. 14

Hlavním úkolem personálního plánování je tedy rozpoznávání a předvídání potřeby pracovních sil v organizaci a zároveň i zdroje pokrytí této potřeby. Úkolem je dosáhnout rovnováhy mezi nabídkou pracovních sil a poptávkou po pracovních silách v organizaci. Jedním z mnoha dalších úkolů, které má za úkol personální plánování je zajišťování perspektivního personálního rozvoje každého pracovníka. Důležité je napomáhat pracovníkům při uspokojování sociálních potřeb a zvyšování jejich uspokojení z vykonané práce. 4.2 Otázky, na které personální plánování musí znát odpověď Jedná se především o otázky typu: a) V jakém množství bude organizace potřebovat pracovníky? b) Jaké pracovníky bude organizace potřebovat? c) Kolik pracovníků již v organizaci v současné době pracuje? d) Jak bude probíhat pohyb pracovníků mezi pracovišti? e) Jak by měla organizace řešit rozdíl mezi potřebou, množstvím a strukturou pracovníků? 4.3 Proces plánování pracovníků Plánovací proces se skládá z informací, analýz, prognóz a plánů. INFORMACE ANALÝZA PROGNÓZA PLÁN U každého plánování je prvním krokem formulování strategických cílů organizace a jim odpovídající strategický plán. Na jejich základě se tvoří i cíle strategického personálního řízení. Ty se následně vkládají i do strategických personálních plánů. 15

Dlouhodobé, komplexně pojaté personální cíle, které jsou obsažené ve strategických personálních plánech se pak více konkretizují v následných krocích personálního plánování. Personální plánování má přibližně 6 fází. Schéma 2 Fáze personálního plánování 1 Rozepsání plánovaných úkolů organizace na jednotlivé organizační jednotky Odhad počtu a kvalifikační a další struktury pracovníků, kteří budou v organizační jednotce potřební ke splnění plánovaných úkolů (odhad celkové potřeby lidských zdrojů) Odhad počtu a kvalifikační struktury pracovníků organizační jednotky, kteří budou pro tyto úkoly k dispozici (odhad existujících vnitřních zdrojů pracovní síly) Porovnání předchozích dvou odhadů, jehož výsledkem je odhad tzv. čisté potřeby lidských zdrojů (počet, struktura), která může být nulová, může znamenat potřebu dodatečných pracovníků či potřebu snížit jejich počet Sumarizace podkladů z organizačních jednotek v personálním útvaru Vypracování plánů personálních činností majících zabezpečit vyřešení čisté potřeby lidských zdrojů v jednotlivých organizačních jednotkách i v celé organizaci 1 KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů : Základy moderní personalistiky. 3. vyd. Praha : Management Press, 2006. 367 s. ISBN 80-7261-033-3. 16

5 Získávání pracovníků 5.1 Pojetí a úkoly získávání pracovníků Definice 1 Získávání pracovníků je činnost, která má zajistit, aby volná pracovní místa v organizaci přilákala dostatečné množství odpovídajících uchazečů o tato místa, a to s přiměřenými náklady a v žádoucím termínu. Spočívá tedy v rozpoznávání a vyhledávání vhodných pracovních zdrojů, informování o volných pracovních místech v organizaci, nabízení těchto volných pracovních míst, v jednání s uchazeči, v získávání přiměřených informací o uchazečích a v organizačním a administrativním zajištění všech těchto činností. Získávání pracovníků je nejdůležitější fází formování pracovní síly organizace a rozhoduje o tom, jaké pracovníky bude mít organizace k dispozici. V naší zemi je zažit termín nábor pracovníků. Nábor pracovníků znamená získávání pracovníků z vnějších zdrojů a získávání pracovníků znamená získávání lidí nejen z vnějšího prostředí, ale v první řadě z řad současných pracovníků organizace. V procesu získávání pracovníků proti sobě stojí organizace se svou potřebou pracovních sil a potenciální uchazeči o práci, neboli osoby hledající vhodné nebo vhodnější zaměstnání. 5.2 Vnitřní a vnější podmínky získávání pracovníků Vnitřní podmínky souvisí s konkrétním pracovním místem, ale také s organizací, která zaměstnání nabízí. Velmi důležitou roli hrají následující podmínky: a) povaha práce b) postavení v hierarchii organizace c) vzdělání, kvalifikace pracovníka apod. 1 KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů : Základy moderní personalistiky. 3. vyd. Praha : Management Press, 2006. 367 s. ISBN 80-7261-033-3. 17

d) povinnosti a odpovědnosti pracovníka e) pracovní doba f) místo práce g) pracovní podmínky např. odměna, zaměstnanecké výhody aj. Tento výčet podmínek souvisí s konkrétním pracovním místem. Následující podmínky souvisí s organizací a k nim se řadí: a) prestiž organizace b) umístění organizace a životní prostředí v okolí organizace c) vzdělávací činnost organizace d) odměňování v porovnání s jinými organizacemi e) péče o pracovníky f) pověst organizace K vnějším podmínkám získávání pracovníků patří: a) demografické podmínky, prostorová mobilita obyvatelstva, populační vývoj b) ekonomické podmínky c) sociální podmínky, profesně kvalifikační struktura d) technologické podmínky, které vytvářejí nová zaměstnání e) politicko-legislativní podmínky ovlivňující získávání pracovníků Dalo by se říci, že vnitřní podmínky ovlivňují spíše individuální rozhodování potenciálních uchazečů a to ve smyslu reagovat či nereagovat na nabídku organizace. Vnější podmínky jsou spíše objektivní a organizace je v podstatě ovlivňovat nemůže a musí je při svých rozhodováních brát v úvahu. 5.3 Proces získávání pracovníků a jeho kroky Hlavním předpokladem pro účinný proces získávání pracovníků je dokonalá znalost povahy jednotlivých pracovních míst, kterou přináší analýza pracovních míst, a předvídání uvolňování či vytváření nových pracovních míst, které je součástí personálního plánování. 18

Vlastní proces získávání pracovníků má několik na sebe navazujících kroků: 1. Rozeznávání potřeby získávání pracovníků. 2. Popis a upřesnění obsazovaného pracovního místa. 3. Zvážení možností. 4. Výběr charakteristik popisu a specifikace pracovního místa. 5. Rozpoznání potenciálních zdrojů uchazečů. 6. Volba metod získávání pracovníků. 7. Informace požadované od uchazečů a vhodná volba dokumentů. 8. Stylizace nabídky zaměstnání. 9. Uveřejnění nabídky zaměstnání. 10. Shromaždování informací a jednání s uchazeči. 11. Předvýběr uchazečů pomocí dokumentů a informací o nich doložených. 12. Jména uchazečů, kteří budou pozváni k výběrovému řízení. Identifikace potřeby získávání pracovníků se odvíjí od investic organizace, technického rozvoje, výroby apod. Pokud jsou popis a specifikace obsazovaného pracovního místa dostatečně aktuální, stávají se součástí informací obsažených v nabídce zaměstnání a umožňují potenciálnímu uchazeči rozhodnout se, zda na tuto nabídku reagovat či nikoliv. Veškeré charakteristiky bývají brány v úvahu ve fázi předvýběru či v procesu výběru pracovníků. Při zvážení alternativ se klade velký důraz na hospodaření s pracovní silou a na soustavné snižování nákladů práce. Mezi alternativní možnosti může patřit například zrušení pracovního místa, pokrytí práce formou přesčasů, pokrytí práce formou částečného úvazku apod. U výběru charakteristik popisu a specifikace pracovního místa musíme rozhodnout, jaké charakteristiky popisu místa jsou důležité pro to, aby poskytly potenciálnímu uchazeči dostatečně realistický obraz práce na obsazovaném pracovním místě. To, které charakteristiky popisu a specifikace pracovního místa vybereme pro potřeby získávání a výběru pracovníků, záleží jak na povaze pracovního místa, tak i na prioritách útvaru či týmu a samozřejmě organizace samotné. V případě popisu pracovního místa by se nemělo zapomínat několik bodů: název pracovního místa, za co je pracovník odpovědný, místo výkonu práce, vzdělávání a další. Co se týká požadavků na pracovníka, mělo by se jednat především o vzdělání a kvalifikaci, 19

dovednosti, pracovní zkušenosti a v neposlední řadě i charakteristiky osobnosti. Uvedené požadavky na pracovníka bychom si měli roztřídit na nezbytné, žádoucí, vítané a okrajové. V nabídce je pak velmi vhodné uvést všechny nezbytné požadavky na pracovníka a vybrané požadavky žádoucí. V některých případech můžeme uvést i vítané požadavky. Při identifikace potenciálních zdrojů uchazečů se organizace rozhoduje, zda se bude při získávání pracovníků zaměřovat na vnitřní či vnější zdroje pracovních sil, nebo zda-li bude tyto zdroje kombinovat. Volba metod získávání pracovníků vychází z toho, že je nutné dát lidem na vědomí existenci volných pracovních míst v organizaci a zlákat je k tomu, aby se začali o tato místa ucházet. Metod získávání pracovníků je celá řada a většina organizací se neomezuje jen na jednu, ale používá více z nich. Nejčastěji užívané metody: a) Uchazeči se nabízejí sami zpravidla u organizací s dobrou pověstí, nabízející zajímavou a dobře placenou práci. Výhodou této metody je ušetření nákladů na inzerci a nevýhodou může být, že uchazeči mají nepřesnou představu o potřebách organizace. b) Přímé oslovení vyhlédnutého jedince je nutné sledovat, kdo je v určitém oboru dobrý, má nápady a je známým. Mezi výhody patří to, že oslovení lidé jsou vhodní jak z hlediska odborného, tak i osobního profilu. Nevýhodou může být zhoršení vztahů s organizacemi, kterým se snažíme odlákat pracovníky. c) Vývěsky nenáročná a levná metoda získávání pracovníků. Jedná se uveřejňování informací o volných místech. Vývěsky jsou umístěny na takových místech v organizaci, kde procházejí všichni pracovníci. V případě, že má organizace zájem získat pracovníky z vnějších zdrojů, bývají vývěsky umístěny tak, aby k měla přístup i veřejnost. d) Letáky vkládané do poštovních schránek jedná se o aktivní metodu získávání pracovníků. Výhodou může být, že se nabídka dostane do rukou víceméně všech lidí daného území. Nevýhodou je, že metoda je vhodná spíše pro méně kvalifikovanou práci. Jde v podstatě o metodu rychlého získávání manuálních pracovníků a pracovníků na dočasnou práci. e) Inzerce ve sdělovacích prostředcích nejrozšířenější metoda. Inzerce může být zaměřená pouze na region nebo na celé území státu. Forma šíření je především pomocí tiskovin, včetně odborných periodik, ale také pomocí rozhlasu či televize. Výhodou bývá rychlé rozšíření a nevýhodou poměrně vysoké náklady. 20

f) Spolupráce organizace se vzdělávacími institucemi jedná se především o spolupráci se středními a vysokými školami. Hlavní výhoda je, že škola dělá organizaci předvýběr a doporučuje vhodného studenta či absolventa. Za nevýhodu se považuje sezónnost, tedy nástup absolventů do zaměstnání. g) Spolupráce s úřady práce zdroj který slouží nejen hledajícím zaměstnání, ale i organizacím hledajícím pracovní síly. Výhodou je nízká nákladovost. Úřady zprostředkovávají zaměstnání naprosto bezplatně a to jak pro uchazeče, tak i pro organizace. Nevýhodou je omezený výběr (pouze uchazeči registrovaní na úřadech práce). h) Poslední metoda je počítačová síť (internet) existuje mnoho internetových adres, na které organizace umisťují své nabídky zaměstnání. Zároveň zde lze i umístit individuální nabídky lidí, kteří zaměstnání hledají. V dnešní době má většina organizací vlastní internetové adresy, kde zároveň i uveřejňuje nabídku volných pracovních pozic. Výhodou je, nízká cena a možnost uvést detailní informace o požadavcích a organizaci. Nevýhodou zde je nedostatečné rozšíření počítačových sítí a tedy menší okruh uživatelů. Volba dokumentů a informací požadovaných od uchazečů je krok, který může ovlivnit úspěšnost pozdějšího výběru. Požadovanými dokumenty bývají nejčastěji: dokumenty o vzdělání a praxi, životopis, výpis z rejstříku trestů, lékařský posudek o zdravotním stavu a průvodní dopis. Formulace nabídky zaměstnání záleží na tom, zda jsou zaměstnanci získáváni z vnitřních nebo vnějších zdrojů, na obtížnosti získání daného typu pracovníků, na jejich sociálním profilu apod. Aby byl inzerát efektivní a ve skutečnosti levnější, je nutné dodržovat určité zásady. Těmi jsou: - inzerát by měl obsahovat název práce, stručný popis práce, místo výkonu práce, požadavky na vzdělání - inzerát by měl být uveden na vhodných místech a pomocí vhodných sdělovacích prostředků - měla by být zvolena vyhovující forma inzerátu, tzn. velikost, typ písma, umístění na stránce a další - odmítnutí uchazeči by měli být slušným způsobem a hlavně včas informováni. 21

Ve fázi uveřejnění nabídky začíná období, ve kterém se o zaměstnání ucházejí potenciální pracovníci, jedná se s nimi a shromažďují se potřebné dokumenty. Období, během něhož je možné se o zaměstnání ucházet by nemělo být příliš krátké ani příliš dlouhé. Shromažďování dokumentů a informací od uchazečů a jednání s nimi je období mezi uveřejněním nabídky a ukončením období, které je nutné k tomu, aby byli uchazeči schopni reagovat. Tato fáze má mimořádný dopad na celý proces. Jednání se zájemci o zaměstnání je důležité z důvodu, že v této fázi se mohou s potenciálních uchazečů stát zaměstnanci dané organizace. Důležitý krok je i kontrola dokumentu a informací od uchazečů, aby byli úplné dle potřeb organizace. Předvýběr na základě předložených dokumentů a informací je fází, ve které se ze shromážděných dokumentů vybírají ti, kteří se zdají být vhodí pro zařazení do vlastního procesu výběru. Výsledkem této fáze je zařazení uchazečů do 3 skupin: 1. velmi vhodní (musejí být pozváni k výběrovému řízení) 2. vhodní (jsou zařazeni v případě, že počet velmi vhodných uchazečů je nedostačující) 3. nevhodní (pošle se jim zdvořilý odmítavý dopis s poděkováním) Sestavení seznamu uchazečů, kteří by měli být pozvání k výběrovým procedurám je závěrečným krokem. Výsledný seznam se zpravidla řadí podle abecedy. 22

6 Výběr pracovníků 6.1 Pojetí a úkoly výběru pracovníků Definice 1 Úkolem výběru pracovníků je rozpoznat, který z uchazečů o zaměstnání shromážděných během procesu získávání pracovníků a prošlých předvýběrem, bude pravděpodobně nejlépe vyhovovat nejen požadavkům obsazovaného pracovního místa, ale přispěje i k vytváření zdravých mezilidských vztahů v pracovní skupině (týmu) i v organizaci, je schopen akceptovat hodnoty příslušné pracovní skupiny (týmu), útvaru a organizace a přispívat k vytváření žádoucí týmové a organizační kultuře a v neposlední řadě je dostatečně flexibilní a má rozvojový potenciál pro to, aby se přizpůsobil přepokládaným změnám na pracovním místě, v pracovní skupině (týmu) i v organizaci. Z uvedené definice vyplývá, že výběr tedy musí brát v úvahu odborné a osobní charakteristiky uchazeče. V procesu výběru se posuzuje způsobilost uchazeče vykonávat danou práci. Důležitou roli hrají metodologické otázky a to, že vlastnímu výběru pracovníků musí nutně předcházet určení kritérií podle kterých bude uchazeč vybírán. Předtím, než můžeme přistoupit k výběru pracovníků, musíme řešit několik problémů: 1.) Stanovit požadavky obsazovaného místa, tzn. stupeň a obor školního vzdělání, délka praxe v oboru 2.) Stanovit, na základě čeho se bude odborná způsobilost pracovníka posuzovat, čímž může být například výuční list, maturitní vysvědčení, diplom o absolvování VŠ apod. 3.) Stanovit kritéria pracovního výkonu, což znamená množství, kvalita, normy, včasnost plnění úkolů. 4.) Vyřešit problém získávání objektivních, věrohodných, dostatečně podrobných a účelu přiměřených informací. 1 KOUBEK, J. ABC praktické personalistiky. Praha : Linde, 2000. 400 s. ISBN 80-86131-25-4. 23

6.2 Metody výběru pracovníků a jejich použití Ve stručnosti zde uvedu nejpoužívanější metody či skupiny metod výběru pracovníků. Testy pracovní způsobilosti bývají pomocné či doplňkové nástroje výběru pracovníků. Nejčastěji se vyskytují: testy inteligence, testy schopností (bývají zaměřené na motorické schopnosti, manuální zručnost, prostorovou orientaci atd.), testy znalostí a dovedností (prověřují hloubku znalostí a ovládání odborných návyků), testy osobnosti. Zkoumání životopisu je univerzální metodou. Patří mezi dosti oblíbené metody a posuzovatelé se soustřeďují v první řadě na informace vypovídající o dosavadním vzdělání a praxi uchazeče. Dotazník ten zpravidla vyplňuje uchazeč o zaměstnání ve všech větších organizacích. Použití dotazníku je vhodné ve všech případech a většinou se pak zakládá do spisu pracovníka. Assessment centre (dále jen AC) 1 používá postupy obsahující skupinové i individuální úkoly. Výsledkem AC bývají poměrně přesné předpovědi budoucího pracovního výkonu. AC obsahuje kromě úkolů, které musí uchazeč splnit i pohovory, testy osobnosti a testy schopností. Jak takové AC vypadá? Vytvoří se přiměřeně velká skupina uchazečů, kteří jsou uvedení do zařízení, kde bude program probíhat. AC se účastní zhruba 6 8 posuzovatelů (zkušení psychologové, manažeři). Posuzovatelé mohou být experti z příslušné organizace, ale i externí odborníci. Během několika dnů uchazeči procházejí následujícími kroky: a) pohovory b) řešení případových studií c) manažerské hry d) plnit úkoly, které se vyskytují při každodenní práci na obsazovaném místě e) testy osobnosti f) testy schopností 1 Zpracováno dle: MONTAN, P. Assessment centrum moderní nástroj pro hodnocení, výběr a výcvik personálu. Praha : [s.n.], 2002. ISBN 80-7320-004-5 24

Posuzovatelé pozorují a zaznamenávají chování uchazečů a vyhodnocují testy. U každého uchazeče je zhruba 20-25 charakteristik, kterými mohou být: odolnost vůči stresu, organizační schopnosti, schopnost rozhodování, argumentace, komunikace. Závěrem se sestavuje pořadí uchazečů. Výběrový pohovor bývá nejpoužívanější metodou. Jeho hlavním úkolem je získat dodatečné a hlubší informace o uchazeči, poskytnout uchazeči informace o organizaci a práci v ní a posoudit osobnost uchazeče. V dnešní době rozeznáváme několik forem pohovorů: a) Nestrukturovaný pohovor znamená, že obsah, postup a časový rozvrh je utvářen v průběhu pohovoru a cíle nebývají stanoveny. b) Strukturovaný pohovor je předem připraven obsah, otázky a čas. Všechny otázky jsou položeny všem uchazečům. Bývá přesnější, efektivnější a spolehlivější. c) Polostrukturovaný pohovor snaží se propojit oba dva výše uvedené. V praxi to znamená, že část pohovoru bývá strukturovaná a následně vyplyne ve volný rozhovor. 25

7 Rozmísťování, propouštění a penzionování pracovníků 7.1 Pojetí a význam rozmísťování pracovníků Definice 1 Rozmísťování pracovníků lze nejpřesněji definovat jako kvalitativní, kvantitativní, časové a prostorové spojování pracovníků s pracovními úkoly a s pracovními místy s cílem optimalizovat vztah mezi člověkem, jeho prací a pracovním místem, a tím dosahovat zlepšování individuálního, týmového i celoorganizačního pracovního výkonu. Jde o nepřetržitý proces slaďování počtu a struktury pracovních míst s počtem a strukturou pracovníků. Je to hledání takového řešení při kterém pracovník podává optimální výkon a maximálně přispívá k dosahování cílů organizace. V části, která zahrnuje mobilitu uvnitř organizace, můžeme definovat: a) povyšování pracovníků, b) přeřazování pracovníků na nižší funkci, c) převádění pracovníků na jinou práci či pracoviště. Povýšení pracovníka znamená pohyb, kdy pracovník v rámci organizace přechází na důležitější, náročnější a lépe placenou pracovní funkci. Účelem povýšení je obsazení určité funkce vhodným pracovníkem a zvýšení využití pracovních schopností. Je to jedna z forem odměny a zároveň velmi účinná motivace. Převedení pracovníka na jinou práci je pohyb, kdy pracovník v rámci organizace přechází na pracovní místo, které má podobný charakter a obsah práce, význam i plat jako místo předchozí. Převedení může být buď trvalé nebo dočasné. 1 KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů : Základy moderní personalistiky. 3. vyd. Praha : Management Press, 2006. 367 s. ISBN 80-7261-033-3. 26

Přeřazení na nižší funkci je sestup pracovníka na nižší stupeň v hierarchii pracovních funkcí organizace. Může se tak stát ze dvou důvodu: 1. Pracovní místo, kde pracovník působil je zrušeno nebo jeho význam poklesl. 2. Pracovník je shledán neschopným vykonávat danou práci z důvodu zdravotního stavu nebo z důvodu hodnocení jeho pracovního výkonu. Vnější mobilita pracovníků má aktivní a pasivní stránku. Aktivní stránka se týká rozmísťování, spojování pracovních sil s pracovními místy pracovníků přicházejících do organizace zvenku a celý proces probíhá tak, že se snažíme pro určité pracovní míst najít pracovníka, který bude nejlépe splňovat požadavky na dané místo. Pasivní stránku tvoří několik způsobů ukončování pracovního poměru, tj. propouštění, penzionování a případné úmrtí pracovníků. Propouštění pracovníka je ukončení pracovního poměru z příčin, které mohou vzniknout jednak na straně organizace, z důvodů nadbytečnosti pracovníků, omezování výroby apod., jednak na straně pracovníka. Penzionování pracovníků bývá především z důvodu vysokého věku pracovníků neboli věku, v němž v souladu s obecně platnými předpisy vzniká nárok na starobní důchod. 27

8 Vzdělávání a rozvoj pracovníků v organizaci 8.1 Formování pracovních schopností člověka Definice 1 Vzdělávání pracovníků je personální činností zahrnující následující aktivity: a) Přizpůsobování pracovních schopností pracovníků měnícím se požadavkům pracovního místa, tj. prohlubování pracovních schopností, které je tradičním, nejčastějším a často i hlavním úkolem vzdělávání pracovníků v organizaci. b) Neméně důležité je však i zvyšování použitelnosti pracovníků tak, aby alespoň zčásti zvládali znalosti a dovednosti potřebné k vykonávání dalších, jiných pracovních míst či prací. Dochází tak k rozšiřování pracovních schopností. c) Úsilí o rozšiřování pracovních schopností pracovníků usnadňuje případné rekvalifikační procesy v organizaci, tj. procesy, kdy pracovníci mající povolání, které organizace nepotřebuje, jsou přeškolováni na povolání, které naopak organizace potřebuje. 2 I péče o rekvalifikaci pracovníků v zájmu organizace je součástí jí organizovaného vzdělávání pracovníků. d) Organizace však nezískává vždy takové nové pracovníky, kteří jsou již náležitě odborně připraveni okamžitě v plné míře vykonávat práci na pracovním místě, na něž byli přijati. Naopak, zpravidla je nutné přizpůsobovat pracovní schopnosti těchto nových pracovníků specifickým požadavkům daného pracovního místa, používané technice, technologii, stylu práce v organizaci apod. e) Formování pracovních schopností v rámci moderní personální práce překračuje hranice pouhé odborné způsobilosti a stále více zahrnuje i formování osobnosti pracovníka, tedy vlastností, které hrají tak významnou roli v mezilidských vztazích, ovlivňují chování a vědomí a tedy motivace pracovníka a odrážejí se i ve vztazích na pracovišti, výrazně ovlivňují procesy formování týmů a samozřejmě i individuální a kolektivní pracovní výkon. 1 KOUBEK, J. ABC praktické personalistiky. Praha : Linde, 2000. 400 s. ISBN 80-86131-25-4. 2 Je třeba připomenout, že povolání je činnost, pro kterou byl člověk vyškolen. Zaměstnání je činnost, kterou skutečně vykonává na svém pracovním místě, bez ohledu, zda pro ni byl vyškolen nebo vyučen. 28

Schéma 3 Formování pracovních schopností člověka Všeobecné vzdělávání Odborné vzdělávání Rozvoj (rozšiřování kvalifikace) Základní příprava na povolání Orientace Doškolování Přeškolování Profesní rehabilitace V oblasti všeobecného vzdělávání se formují základní znalosti a dovednosti. Umožňují žít člověku ve společnosti a získávat a rozvíjet specializované pracovní schopnosti a další vlastnosti. Neuplatňuje se zde aktivita organizace. Pro oblast odborného vzdělávání se zažil termín kvalifikace či profesní příprava. Zde se uskutečňuje příprava na povolání, formování specifických dovedností a přizpůsobování měnícím se požadavkům pracovního místa. Tato oblast je orientována na základní přípravu na povolání, doškolování - tedy prohlubování znalostí a rekvalifikaci neboli přeškolování. Orientace je úsilí o zkrácení a zefektivnění adaptace nového pracovníka na organizaci, pracovní kolektiv i práci na daném pracovním místě. Profesní rehabilitace je zvláštním případem rekvalifikace, směřující k opětovnému pracovnímu zařazení osob. Jedná se o osoby jimž zdravotní stav brání trvale nebo dlouhodobě vykonávat dosavadní zaměstnání. Oblast rozvoje je orientována na získávání širších znalostí a dovedností, než jaké jsou nutné k vykonávání současného zaměstnání. Rozvoj je orientován více na kariéru než na momentálně vykonávanou práci. Formuje pracovní potenciál a osobnost jedince tak, aby lépe přispíval k plnění cílu organizace a k zlepšování mezilidských vztahů v organizaci. 29