Vysoká škola ekonomická v Praze Fakulta managementu v Jindřichově Hradci Bakalářská práce 2010 Miroslav Sikora

Vysoká škola ekonomická v Praze Fakulta managementu v Jindřichově Hradci Bakalářská práce 2010 Miroslav Sikora

Vysoká škola ekonomická v Praze Fakulta managementu v Jindřichově Hradci Katedra managementu podnikatelské sféry Využití personálních agentur v procesu získávání a výběru pracovníků Autor bakalářské práce: Vedoucí bakalářské práce: Duben 2010 Miroslav Sikora Ing. Tereza Vinšová

Čestné prohlášení Prohlašuji, ţe bakalářskou práci na téma Využití personálních agentur v procesu získávání a výběru pracovníků jsem vypracoval samostatně a veškerou pouţitou literaturu a další prameny jsem řádně označil a uvedl v přiloţeném seznamu. V Jindřichově Hradci dne. Podpis studenta

Anotace Využití personálních agentur v procesu získávání a výběru pracovníků Přehled moţností získávání a výběru pracovníků. Zdůraznění role personálních agentur v tomto procesu, ukázky praktických případů na konkrétní agentuře práce a zhodnocení jejich vyuţitelnosti.

Poděkování Na tomto místě bych velmi rád poděkoval Ing. Tereze Vinšové z Vysoké školy ekonomické v Praze, Fakulty managementu v Jindřichově Hradci za cenné rady a konzultace v průběhu zpracování celé mé bakalářské práce. Zároveň děkuji HR specialistce Julianě Kuralové za poskytnutí interních materiálů a informací o společnosti CSA Services, s.r.o.

Obsah Úvod... 1 Teoretická část... 2 1 Získávání pracovníků... 2 1.1 Identifikace potřeby obsadit určitou pracovní funkci... 4 1.2 Popis a specifikace obsazované pracovní funkce... 5 1.3 Identifikace zdrojů pracovní síly... 6 1.4 Volba metod získávání pracovníků... 7 1.5 Volba dokumentů poţadovaných od uchazečů... 9 1.6 Formulace a uveřejnění nabídky zaměstnání (inzerátu)... 10 1.7 Předvýběr uchazečů na základě shromáţděných dokumentů... 11 1.8 Sestavení seznamu vhodných uchazečů pro výběr pracovníků... 11 1.9 Zásady efektivního získávání pracovníků... 12 2 Výběr pracovníků... 12 2.1 Metody výběru pracovníků... 13 2.2 Rozhodnutí o uchazeči... 16 3 Přijímání pracovníků... 16 4 Adaptace pracovníků... 18 5 Personální agentury... 20 5.1 Rozsah působnosti... 20 5.1.1 Dočasné přidělení zaměstnanců agentury = agenturní zaměstnávání... 21 5.1.2 Zprostředkování pracovníků do trvalého pracovního poměru... 22 5.1.3 Try & Hire... 23 5.2 Právní vymezení agenturního zaměstnání... 23 Praktická část... 27 6 Charakteristika společnosti... 27 6.1 Historie a současnost... 28 6.2 Základní ekonomické údaje... 29 6.3 Organizační struktura... 30 7 Rozsah působnosti... 31 7.1 Agentura práce... 31 7.2 Sluţby kontaktního centra... 32 7.3 Vzdělávání... 33 8 Agentura práce... 33 8.1 Proces spolupráce agentury s klientem... 34 8.1.1 Sluţba recruitment (zprostředkování zaměstnance do kmenového stavu klienta).. 36 8.1.2 Temporary help (dočasné přidělení)... 37 8.1.2.1 Pracovní poměr... 37 8.1.2.2 Dohoda o pracovní činnosti... 38 8.1.2.3 Dohoda o provedení práce... 38 8.2 Obsazované pozice... 38 9 Temporary help (dočasné přidělení)... 39 9.1 Sezónní práce... 40 9.2 Obsazení míst v rámci projektu na časově omezenou dobu... 43 9.3 Nárazová výpomoc... 44 10 Sluţba recruitment (zprostředkování zaměstnance do kmenového stavu)... 45 10.1 Zprostředkování pracovníka na pozici obchodní asistentka... 45 10.2 Velikost databáze uchazečů... 46 11 Závěr... 48 Literatura a ostatní zdroje... 51 Přílohy... 52

Úvod Zhruba v patnácti letech se většina z nás rozhodovala, ţe si trošku přivydělá a začne někde pracovat. Samozřejmě v té době jen formou brigády. Kdo by to neznal? Snaha zlepšit svoji finanční situaci ţene snad kaţdého mladého člověka k dočasné práci. Snad kaţdý v tomto směru má nějaké zkušenosti a většinou jiţ nějakou práci alespoň krátkodobě vykonával. Ale kde je moţné takovou práci najít? A je to vůbec v dnešní době moţné? Pokud hledáme práci, můţeme vyuţít například inzerátů ve sdělovacích prostředcích, ať jiţ to jsou noviny, rádio, televize, billboardy, letáky, vývěsky či úřední desky. Zajdeme-li na úřad práce, jistě bychom zde našli mnoho moţností, kterých se dá vyuţít. Další z moţností, která je zejména v dnešní době hojně vyuţívána, je internet. V současnosti, kdy téměř kaţdý má moţnost internetového připojení, bylo by chybou nezmínit tento způsob inzerce. Můţeme zde nalézt přímo konkrétní firmy z oboru, o jaký máme zájem, a zhlédnout její nabídku práce či přímo zaslat svůj ţivotopis a zkusit své štěstí. Na internetu rovněţ najdeme mnoho pracovních serverů, které mají obrovské databáze pracovních příleţitostí. Jedná se například o www.jobs.cz či www.prace.cz. Na tyto servery přispívají svými nabídkami volných pracovních míst jednotlivé firmy přímo nebo v zastoupení. Jedná se většinou o agentury práce, respektive personální agentury. Takových agentur je na dnešním trhu práce velké mnoţství a to nejen u nás, ale i v celé EU. Vzhledem k tomu, ţe stále větší mnoţství lidí přichází s těmito agenturami do rozličných kontaktů a má s nimi stále více zkušeností, zaměřuje se tato bakalářská práce právě na problematiku personálních agentur. Hlavním cílem práce je zjistit, jak vlastně agentury získávají, popřípadě i vybírají zaměstnance, v čem se liší od klasických zaměstnavatelů, jak na agenturní zaměstnávání pohlíţí zákon a zda je vůbec výhodné s agenturou spolupracovat. - 1 -

Teoretická část Pro potřeby této práce by měl být nejprve definován rozdíl v pojmech nabídka práce a poptávka po práci. Publikace na toto téma se různí a není jednoduché stanovit, zda poptávku tvoří sami lidé, jeţ hledají práci, či organizace poptávající se po pracovní síle. Nabídka práce můţe být chápána buď jako firmou nabízená volná pozice či lidmi nabízená pracovní síla na trhu. V rámci této práce budeme chápat poptávku jako volnou pracovní sílu na trhu práce, tedy lidé shánějící zaměstnání. Naopak nabídku budou tvořit jednotlivé organizace, firmy, zaměstnavatelé hledajícími nové zaměstnance na nově vzniklé či volné pracovní pozice. Teoreticky zde budou analyzovány a popsány jednotlivé kroky při získávání, výběru, přijímání a adaptaci pracovníků na pracovní pozici. Zároveň se zde seznámíme s pojmem agenturní zaměstnávání, zjistíme, jak ho definuje zákon a co vše lze do problematiky agenturního zaměstnávání z pohledu teorie zahrnout. 1 Získávání pracovníků Získávání pracovníků je činnost, která má zajistit, aby volná pracovní místa v organizaci přilákala dostatečné množství odpovídajících uchazečů o tato místa, a to s přiměřenými náklady a v žádoucím termínu (včas). Spočívá tedy v rozpoznávání a vyhledávání vhodných pracovních zdrojů, informování o volných pracovních místech v organizaci, nabízení těchto volných pracovních míst (a nezřídka i v přesvědčování vhodných jedinců o výhodnosti práce v organizaci), v jednání s uchazeči, v získávání přiměřených informací o uchazečích (tyto informace budou později sloužit k výběru nejvhodnějších z nich) a v organizačním administrativním zajištění všech těchto činností. 1 Jedná se tedy o proces, kdy se organizace snaţí přilákat co nejvíce uchazečů o volnou pracovní pozici a získat co nejvíce informací potřebných pro následný výběr nejvhodnějších kandidátů. Vlastně zde vystupují dvě strany: organizace hledající co nejvíce vhodných kandidátů na volnou pracovní pozici a samotní kandidáti, kteří hledají nové zaměstnání nebo chtějí zlepšit 1 KOUBEK, Josef. Řízení lidských zdrojů : Základy moderní personalistiky. 3.vydání. Praha : Management Press, 2004. 117 s. ISBN 80-7261-033-3 - 2 -

či změnit svou současnou pracovní pozici. Během tohoto procesu dochází především k toku informací. Průběh a hlavně úspěch procesu získávání pracovníků ovlivňuje především sama nabídka volné pracovní pozice a dále vnitřní a vnější podmínky organizace: 2 1. Vnitřní podmínky: a) související s konkrétním pracovním místem povaha práce, postavení v hierarchii funkcí organizace, poţadavky na pracovníka (vzdělání, kvalifikace aj.), rozsah povinností a odpovědnost, organizace práce a pracovní doby, místo vykonávané práce, pracovní podmínky (odměna, pracovní prostředí, zvláštní zaměstnanecké výhody aj.), b) související s organizací význam organizace a její úspěšnost (hospodářské výsledky), prestiţ organizace, pověst organizace (serióznost k zaměstnancům, ale i zákazníkům), úroveň a spravedlnost odměňování v porovnání s ostatními organizacemi, úroveň péče o pracovníky a všeobecné zaměstnanecké výhody, moţnost vzdělání a personálního rozvoje, mezilidské vztahy a sociální klima v organizaci, umístění organizace a ţivotní prostředí. 2. Vnější podmínky: demografické, např. reprodukce či mobilita obyvatelstva, ekonomické, např. změna mezi nabídkou a poptávkou na trhu práce, sociální, např. orientace hodnotová, vzdělanostní, profesní, rodinná, technologické, např. přizpůsobování se nové technice, rekvalifikace, sídelní, např. preference území a určitého typu osídlení, 2 KOUBEK, Josef. Řízení lidských zdrojů : Základy moderní personalistiky. 3.vydání. Praha : Management Press, 2004. 119-120 s. ISBN 80-7261-033-3 - 3 -

politicko-legislativní, např. regulace trhu, diskriminační překáţky, umoţňující zaměstnání v cizině či cizinců u nás. Tyto podmínky mají vliv na zájem uchazečů o danou pozici. Je zřejmé, ţe vnitřní podmínky můţe organizace ovlivnit, například zlepšením péče o zaměstnance pomocí různých benefitů či sníţením nároků na konkrétní místo, ale vnější podmínky ovlivnit nemůţe a musí s nimi počítat jako s pevně danými. Samotný proces získávání pracovníků obsahuje několik dílčích činností: 3 1) Identifikace potřeby obsadit určitou pracovní funkci 2) Popis a specifikace obsazované pracovní funkce 3) Identifikace zdrojů pracovní síly 4) Volba metod získávání pracovníků 5) Volba dokumentů poţadovaných od uchazečů 6) Formulace a uveřejnění nabídky zaměstnání (inzerátu) 7) Předvýběr uchazečů na základě shromáţděných dokumentů 8) Sestavení seznamu vhodných uchazečů pro výběr pracovníků Tyto činnosti jsou podrobněji popsány v následujících kapitolách. 1.1 Identifikace potřeby obsadit určitou pracovní funkci Vzhledem k podnikové personální politice a k plnění personálního plánu, zjišťujeme dopředu, jaká bude potřeba zaměstnanců na případné místo v organizaci. Samozřejmě se můţe stát, ţe musíme pohotově obsadit pracovní pozici, jejíţ obsazení nebylo v personálním plánu, např. z důvodu nemocenské, dovolené či nutnosti plnění nového úkolu. Měli bychom si nejprve určit, o jakou pozici se jedná, na jak dlouho vznikla potřeba ji vytvořit a kolik pracovníků na pozici poţadujeme. Podle toho volíme další postup, odhalujeme případné zdroje a vybíráme metody pro získání kandidátů. 3 NĚMEC, Otakar; BUCMAN, Petr; ŠIKÝŘ, Martin. Personální management. Vydání první. Praha : Vysoká škola ekonomie a managementu, 2008. 95 s. ISBN 978-80-86730-31-8-4 -

1.2 Popis a specifikace obsazované pracovní funkce Popis a specifikace pracovního místa uvádí základní podrobnosti o pracovním místě, definuje vztahy podřízenosti a nadřízenosti, obecný cíl na pracovním místě, hlavní činnosti nebo úkoly a jakékoliv další konkrétní požadavky nebo rysy. Pro účely získávání pracovníků je třeba mít i informace o možnostech vzdělání a rozvoje a o možnostech kariéry. Pracovní podmínky na pracovním místě mzda nebo plat, zaměstnanecké výhody atd. je třeba také uvádět, stejně tak jako zvláštní požadavky na pracovníka, jako je požadavek vykonávat práci na různých místech, cestovat nebo požadavek neobvyklé pracovní doby. 4 Co se týče specifikace obsazované pracovní pozice, můţeme si pod tímto pojmem představit veškeré nároky kladené na danou pracovní funkci. Jedná se např. o nároky na dovednosti, znalosti, zkušenosti, vzdělání nebo charakteristiky osobnosti. Tyto a další poţadavky můţeme účelně rozdělit do čtyř skupin: 5 nezbytné požadavky - nezbytně nutné pro výkon práce v rámci obsazované pracovní funkce, žádoucí požadavky - nejsou nezbytně nutné pro výkon práce v rámci obsazované pracovní funkce, ale přispívají k dobrému výkonu pracovníka, vítané požadavky - nejsou nezbytně nutné pro výkon práce v rámci obsazované pracovní funkce, ale zvyšují vyuţitelnost pracovníka v organizaci, okrajové požadavky - nejsou nutné pro výkon práce v rámci obsazované pracovní funkce. Ve zveřejnění nabídky zaměstnání bychom měli udat všechny nezbytné poţadavky a některé poţadavky ţádoucí, respektive vítané. Ve fázích předvýběru, popřípadě výběru, zaměstnanců uplatňujeme většinou kompletní škálu poţadavků. 4 ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů. 8.vydání. Praha : Grada, 2002. 354 s. ISBN 80-247-0469-2 5 KOUBEK, Josef. Řízení lidských zdrojů : Základy moderní personalistiky. 3.vydání. Praha : Management Press, 2004. 126 s. ISBN 80-7261-033-3 - 5 -

1.3 Identifikace zdrojů pracovní síly Organizace má na výběr z několika zdrojů, odkud můţe získat zaměstnance na nové pracovní pozice. Tyto zdroje lze rozdělit do dvou skupin: 1) Vnitřní zdroje: pokud se nám povede v rámci technických inovací ušetřit pracovní sílu (nahrazení strojem či zkvalitnění práce jinou technologií), pokud provedeme změny v organizační struktuře (pokud měníme strukturu organizace či dojde k dokončení nějakého úkolu), zrání současných zaměstnanců (získávání zkušeností a pracovní postup), samotný zájem zaměstnance o novou pozici. 2) Vnější zdroje: volná pracovní síla na trhu práce, zaměstnanci ostatních firem, kteří chtějí změnit pracovní pozici, absolventi škol nebo ostatních institucí, kteří jsou ochotni nastoupit na pracovní pozici, další zdroje (studenti na brigády, důchodci ). Jestliţe se budeme ptát, který ze zdrojů pracovní síly je lepší, v podstatě neexistuje jasná a snadná odpověď. Oba dva zdroje mají své výhody i nevýhody. V případě vnitřních zdrojů je velkou výhodou to, ţe organizace i zájemce o pracovní pozici o sobě vědí a mají jiţ nějaké informace, díky nimţ je další spolupráce snazší. Odpadá někdy i zdlouhavá adaptace na pracovní podmínky společnosti. Zároveň se tímto zhodnocují jiţ vloţené investice do současných pracovníků. Nevýhodou je především nedostačující znalost nových postupů, která můţe být způsobena především nevyhovujícím systémem vzdělání starších pracovníků. Dále zde hrozí nebezpečí upadání morálky v rámci soutěţení o obsazovanou pozici, coţ můţe mít za následek zhoršení pracovních vztahů. Výhodou vnějších zdrojů jsou především vstupy zvenčí, ať jiţ se jedná o nové postupy, znalosti či zkušenosti. Nevýhodou jsou například špatné vztahy mezi stávajícími a novými zaměstnanci, či horší adaptace nových zaměstnanců. Váţné problémy mohou způsobit neúplné informace o nových kandidátech. Obecně se jedná o daleko nákladnější zdroj, co se týče času a vynaloţeného úsilí personálního útvaru organizace. - 6 -

Z ekonomického hlediska platí, ţe pokud firma dokáţe pokrýt nově vzniklé pracovní pozice z vlastních zdrojů, je to pro ni výhodnější. Nemusí tak platit za případnou inzerci a zdlouhavé výběrové řízení. 1.4 Volba metod získávání pracovníků Volba vhodné metody získávání nových zaměstnanců musí respektovat především ten fakt, ţe musí lidi informovat o volných pozicích v organizaci a přesvědčit je k zájmu o ně. Na metodu, kterou zvolíme, má vliv celá řada faktorů, např. odkud chceme pracovníky získat, jaké máme poţadavky na pracovní pozici, rychlost s jakou potřebujeme novou pozici obsadit, či kolik jsme ochotni vynaloţit finančních prostředků na obsazení dané pozice. V praxi se většinou vyuţívá kombinace několika metod. Zde je stručný přehled nejuţívanějších z nich: 6 Uchazeči se sami nabízejí typické především pro organizace, jeţ mají určité renomé, jsou pro případné zájemce prestiţní např. z hlediska své politiky. Díky tomu téměř odpadají náklady na inzerci. Naopak se projevuje velká administrativní zátěţ kvůli přílišnému riziku zájmu nevhodných uchazečů. Pouţívá se například u práce pro studenty a absolventy, na manuální a administrativní práce. Doporučení současného/dřívějšího pracovníka jedná se o další pasivní metodu při získávání pracovníků. Můţe se zde vyuţít jisté odměny za doporučení zaměstnance. Tato metoda je výhodná opět díky nízkým nákladům na inzerci a předpokládané větší pracovní způsobilosti uchazečů. Je zde určité nebezpečí v moţnosti vzniku zájmových skupin v rámci podniku a v omezeném počtu oslovených uchazečů. Většinou jde o manuální práce a administrativní práce, týkající se technických a manaţerských pozic. Přímé oslovení vyhlédnutého jedince zde je nutná aktivní znalost oboru. Firma očekává velice dobrou pracovní způsobilost uchazečů. Jedná se opět o metodu, která výrazně ušetří za případnou inzerci. Pokud firma osloví jedince, který je dosud zaměstnancem jiné, konkurenční firmy, mohou se tímto zhoršit vztahy organizace s konkurencí nebo se můţe vystavit nadstandardním poţadavkům ze strany uchazeče. Tato metoda se vyuţívá např. u technických a manaţerských funkcí. 6 NĚMEC, Otakar; BUCMAN, Petr; ŠIKÝŘ, Martin. Personální management. Vydání první. Praha : Vysoká škola ekonomie a managementu, 2008. 98-99 s. ISBN 978-80-86730-31-8-7 -

Vývěsky (v organizaci nebo mimo ni) další z relativně levných metod. O pracovní pozici jsou lidé informováni velmi podrobně, neboť je zde větší prostor pro zveřejnění poţadavků na uchazeče, díky čemuţ tomu se eliminují nevhodní uchazeči. Negativem je menší počet oslovených zájemců. Metoda má dobré vyuţití pro manuální a administrativní pozice a niţší technické funkce. Inzerce ve sdělovacích prostředcích jedná se o velmi rychlé oslovení velkého počtu uchazečů, které je spojené s vysokými náklady na jejich získání a většinou i omezeným prostorem pro uvedení podstatných informací o obsazovaném pracovním místě. Vyuţití najde u manuálních i administrativních prací a niţších technických a manaţerských funkcí. Spolupráce se školami (veletrhy pracovních příležitostí) vyznačuje se předvýběrem a určitou moţností formování a rozvíjení uchazeče jiţ během studia. Organizace má díky této metodě velmi dobrou představu o schopnostech uchazeče. Nastávají však problémy se zaměstnáním studentů, sezónnost nástupu absolventů a nutnost řešení této situace dočasným obsazením pracovní pozice. Spolupráce s úřady práce jedná se o velmi výhodnou metodu, při níţ jsou náklady hrazeny ze státních prostředků. Výhodou je moţnost určitého předvýběru ze strany úřadu či získání státního příspěvku na zaměstnání určitého pracovníka. Nicméně se jedná o omezený výběr s hrozbou nízké kvalifikace registrovaných uchazečů. Vyuţívá se především u niţších technických funkcí či manuálních a administrativních pracích. Využívání počítačové sítě Internet (WWW, e-mail) tato metoda slouţí jak organizacím, tak samotným uchazečům k umístění nabídky či poptávky. Výhodou jsou zde především nízké náklady na získání pracovníků, rychlé oslovení velkého počtu uchazečů a dostatečný prostor pro uvedení podstatných informací o obsazovaném pracovním místě. Nevýhodou je omezená pouţitelnost, zvýšené nároky na technické vybavení a počítačovou gramotnost uchazečů a nedostatečné rozšíření internetu. Jedná se především o práce pro studenty a absolventy, administrativní práce a niţší manaţerské funkce. Využívání služeb personálních agentur agentury zpravidla znají aktuální situaci na trhu práce, mají rozsáhlou databázi uchazečů a zajišťují předvýběr. Mají zkušenosti s inzerováním a poskytují i další sluţby spojené s personální prací. Nevýhodou jsou poměrně vysoké ceny agenturních sluţeb a snaha agentur dosahovat maximálního - 8 -

zisku. Díky široké databázi je vhodné tuto metodu vyuţít u manaţerských a technických funkcí, manuálních a administrativních prací. Pro tuto bakalářskou práci je důleţitý především poslední bod agenturní zaměstnávání, jehoţ výhody a nevýhody budou podrobněji popsány v další části textu. 1.5 Volba dokumentů požadovaných od uchazečů Mezi nejčastěji poţadované dokumenty patří: ţivotopis, ţádost o zaměstnání nebo také motivační dopis, nějaké doklady a o vzdělání či praxi (většinou stačí jejich kopie), výpis z rejstříku trestů, lékařský posudek o zdravotním stavu, specifický dotazník dané organizace, pracovní reference a posudky. Všechny tyto dokumenty jsou pro další spolupráci organizace a uchazečů nesmírně významné z hlediska získaných informací. Díky nim můţe firma pokračovat v procesu obsazování volné pracovní pozice. Důleţitá je zde především přesná specifikace toho, o jaké konkrétní dokumenty má organizace zájem, jak tyto dokumenty organizace získá a v jakém termínu. Toto všechno by mělo být součástí inzerátu neboli nabídky zaměstnání. Mezi nejpoţadovanější dokument patří ţivotopis, který můţe mít podobu: 7 1. volný ţivotopis struktura a obsah jsou ponechány na uchazeči samém, 2. polostrukturovaný ţivotopis uchazeč je informován, co zhruba by měl uvést ve svém ţivotopise, 3. strukturovaný ţivotopis uchazeč dostane detailní pokyny, co a v jakém pořadí by mělo být v ţivotopise uvedeno (v podstatě jde o ţivotopisný dotazník). 7 KOUBEK, Josef. Řízení lidských zdrojů : Základy moderní personalistiky. 3.vydání. Praha : Management Press, 2004. 136 s. ISBN 80-7261-033-3 - 9 -

Při poţadavku strukturovaného ţivotopisu musí organizace stanovit jeho strukturu a seznámit s ní uchazeče, popř. mu v nabídce zaměstnání sdělit, kde můţe získat formulář tohoto typu ţivotopisu. 1.6 Formulace a uveřejnění nabídky zaměstnání (inzerátu) Nabídka zaměstnání se zpracovává na základě popisu a specifikace pracovního místa a přihlíží i k tomu, zda se pracovníci získávají z vnitřních nebo vnějších zdrojů, k obtížnosti získání daného typu pracovníků, k jejich sociálnímu profilu, k volbě metody získávání pracovníků i k volbě dokumentů a informací požadovaných od uchazečů. 8 Nezáleţí však jen na obsahu, nýbrţ i na formě a umístění inzerátu. Musíme si uvědomit, ţe úspora nákladů spojených s inzercí vede k větší efektivitě získávání pracovníků. Musíme tedy zvaţovat, jak by měla být nabídka napsána, jak by měla vypadat po vzhledové stránce a kdy a hlavně kam by měla nabídka být zadávána. Vše záleţí na zvolené metodě získávání pracovníků. V rámci co nejefektivnějšího konání by měly být vedeny také záznamy o předešlých nabídkách a snaha o jejich analýzu. Kaţdý inzerát by měl obsahovat určité informace: 9 název pracovní funkce, stručnou charakteristiku práce a organizace, místo výkonu práce, poţadavky na vzdělání, kvalifikaci, dovednosti, zkušenosti, charakteristiky osobnosti, motivaci, přizpůsobivost, rozvojový potenciál, fyzické a duševní zdraví uchazeče, pracovní podmínky (pracovní doba, odměna, moţnosti vzdělání a rozvoje ), dokumenty poţadované od uchazeče, pokyny pro uchazeče jak, kde a dokdy se ucházet a blíţe se informovat o nabízeném zaměstnání. 8 KOUBEK, Josef. Řízení lidských zdrojů : Základy moderní personalistiky. 3.vydání. Praha : Management Press, 2004. 137-138 s. ISBN 80-7261-033-3 9 NĚMEC, Otakar; BUCMAN, Petr; ŠIKÝŘ, Martin. Personální management. Vydání první. Praha : Vysoká škola ekonomie a managementu, 2008. 102 s. ISBN 978-80-86730-31-8-10 -

Uveřejněním nabídky se dostáváme do fáze, kdy je moţné jednat s potencionálními zájemci o zaměstnání a shromaţďovat potřebné dokumenty o nich. Čas vymezený na ucházení se o zaměstnání, by neměl být příliš krátký ani naopak dlouhý. Vţdy by se mělo přihlédnout k pracovní pozici a na základě nutné kvalifikace a specializace tuto dobu případně prodlouţit. Samotné uveřejnění nabídky je v souladu se zvolenou metodou získávání pracovníků, např. tedy uveřejněním na webových stránkách, v tisku, rozhlase, televizi, na firemních vývěskách, u personální agentury či na pracovním serveru, atd. Je vhodné tyto metody kombinovat pro větší úspěšnost při získávání zaměstnanců. 1.7 Předvýběr uchazečů na základě shromážděných dokumentů Údaje získané od uchazečů z předešlých dokumentů (ţádostí, ţivotopisů atd.) poslouţí k jejich dalšímu hodnocení. Spolu s poţadavky a specifikací obsazované pracovní pozice se tyto dokumenty dále porovnávají a hodnotí. Díky tomuto můţe být uchazeč hodnocen z hlediska jeho vzdělání, praxe, či sebeprezentace. Podrobnější informace o zájemci o pracovní pozici, z hlediska motivace nebo osobnosti, nám poskytne především osobní kontakt s uchazečem. Výsledkem procesu předvýběru je rozdělení uchazečů na dvě skupiny: 1. vhodní uchazeči pokračují do dalšího výběru pracovníků, 2. nevhodní uchazeči ty, o něţ organizace nemá dále zájem, měl by jím být zaslán zdvořilostní dopis a poděkování o jejich zájem. 1.8 Sestavení seznamu vhodných uchazečů pro výběr pracovníků Jedná se o poslední krok procesu získávání pracovníků. Vychází z předchozího kroku a jeho cílem je sestavení konkrétního seznamu vhodných uchazečů. Seznam bývá abecedně členěn, aby se předešlo jakémukoliv předběţnému hodnocení uchazečů. Počet uchazečů bývá různý a - 11 -

záleţí na specifičnosti pracovní pozice. Po tomto kroku následuje jiţ samotný výběr pracovníků. 1.9 Zásady efektivního získávání pracovníků Získávání pracovníků má zásady, které je vhodné dodrţovat: 10 volné pracovní funkce se snaţíme obsadit nejprve z vnitřních zdrojů, při oslovování vnějších zdrojů vystupujeme neanonymně, uchazeče předem informujeme o: charakteristikách pracovní pozice, poţadavcích pracovní funkce na pracovníka, pracovních podmínkách spojených s pracovní funkcí, uchazečům sdělujeme přesné, pravdivé, úplné a relevantní informace, uchazeče získáváme na základě jejich pracovních schopností, vyvarujeme se jakékoliv diskriminace uchazečů. Tyto zásady vedou ke zvyšování efektivnosti procesu získávání pracovníků a utváří dobrou pověst organizace. 2 Výběr pracovníků Cílem výběru pracovníků je rozhodnout, který z vhodných uchazečů shromážděných během procesu získávání pracovníků bude pravděpodobně nejlépe vyhovovat požadavkům obsazované pracovní funkce na pracovníka. Výstupem procesu výběru pracovníků by měl být uchazeč, který může a chce vykonávat danou práci, je schopen začlenit se do pracovního kolektivu a je ochoten akceptovat nabídku zaměstnání 11. 10 NĚMEC, Otakar; BUCMAN, Petr; ŠIKÝŘ, Martin. Personální management. Vydání první. Praha : Vysoká škola ekonomie a managementu, 2008. 104 s. ISBN 978-80-86730-31-8 11 NĚMEC, Otakar; BUCMAN, Petr; ŠIKÝŘ, Martin. Personální management. Vydání první. Praha : Vysoká škola ekonomie a managementu, 2008. 104 s. ISBN 978-80-86730-31-8-12 -

Celý proces výběru by tedy měl prověřit uchazečovi odborné znalosti i dovednosti a zároveň věnovat pozornost i osobnostní charakteristice. Podle tohoto také musí organizace postupovat. V prvé řadě musí vytyčit kritéria, podle kterých bude uchazeče hodnotit, a zvolit metody, které k naplnění daných kritérií povedou. Jak uvádí Koubek 12, zvaţujeme tři druhy kritérií: celoorganizační (celopodniková) kritéria jedná se o ty vlastnosti, jeţ povaţuje organizace za důleţité pro úspěšné splynutí budoucího pracovníka s organizací, útvarová, resp. týmová kritéria vlastnosti a charakteristiky, jeţ jsou důleţité pro kvalitní implementaci uchazeče do týmu či útvaru, kritéria pracovního místa odpovídají vlastnostem a schopnostem nezbytným pro konkrétní pracovní pozici, často vychází ze specifikace pracovní pozice. Především personalistika řeší problémy, které se u jednotlivých kritérií mohou vyskytnout. Jedná se především o problém validity a spolehlivosti, tedy o to, zda jsou daná kritéria popřípadě metody definovány tak, aby odpovídaly důleţitosti dané pracovní pozice a zároveň při jejich opakovaném pouţití bylo dosaţeno stejných výsledků u jednotlivých uchazečů. Samozřejmě musí být jasně a srozumitelně formulované a v neposlední řadě by měly být nediskriminující. 2.1 Metody výběru pracovníků Pokud máme definovaná kritéria, můţeme přistoupit k volbě jednotlivých metod výběru. Mezi nejpouţívanější patří: 13 a) hodnocení ţivotopisu (osobního dotazníku), b) výběrový pohovor, c) psychometrické testy, d) assessment centre, e) ověřování referencí. Hodnocení životopisu lze povaţovat za nejpouţívanější metodu při výběru pracovníků. Jedná se o důleţitý zdroj informací týkajících se především dosaţeného vzdělání, praxe a osobnosti uchazeče. Nicméně, charakteristiku osobnosti i s motivací lépe odhalí aţ osobní 12 KOUBEK, Josef. Řízení lidských zdrojů : Základy moderní personalistiky. 3.vydání. Praha : Management Press, 2004. 160 s. ISBN 80-7261-033-3 13 NĚMEC, Otakar; BUCMAN, Petr; ŠIKÝŘ, Martin. Personální management. Vydání první. Praha : Vysoká škola ekonomie a managementu, 2008. 105-108 s. ISBN 978-80-86730-31-8-13 -

setkání. Z tohoto důvodu nebývá hodnocení ţivotopisu (osobního dotazníku) jedinou metodou výběru pracovníka. Výběrový pohovor je povaţován za nejvhodnější metodu při výběru pracovníků. Předpokladem je však jeho odborné vedení ze strany organizace. Pohovor dává podrobnější informace o uchazečích a zároveň informuje uchazeče o pracovních podmínkách a organizaci. Můţe zde být lépe posouzena odborná způsobilost, osobnost a motivace uchazečů a zjišťují se zde představy uchazeče o pracovních podmínkách. Rozlišují se tři formy pohovoru: Strukturovaný předem připravený a naplánovaný. Celý pohovor je veden podle určité struktury, časového rámce, předem sestavených otázek a modelových odpovědí. Toto je opakováno u kaţdého uchazeče zvlášť. Nestrukturovaný vedený bez přípravy. Umoţňuje lépe poznat osobnost uchazeče, avšak nedává stejné šance všem. Z tohoto pohledu se jeví jako nevalidní a nespolehlivý způsob výběru pracovníků. Polostrukturovaný jedná se o kombinaci předešlých dvou, která vyuţívá jejich výhody a snaţí se eliminovat nevýhody. Pohovor je veden z části podle určité struktury a v další části navazuje volně plynoucí rozhovor. Obě části by měly mít daný časový rámec a měly by naplňovat předem dané cíle pohovoru. Tyto formy pohovoru lze uplatnit v různých typech pohovorů: 14 Pohovor 1+1 pohovor uchazeče a vedoucího pracovníka obsazované pracovní pozice. Posuzování je subjektivní a vedené v otevřenější atmosféře. Pohovor před komisí komise je tvořena více osobami. Měl by zde být zastoupen personalista a přímý nadřízený, případně psycholog, představitel odborů či současný pracovník na dané pozici. Kaţdý člen komise má svou roly a o výsledku rozhoduje společné hlasování. Jedná se o objektivnější, avšak více stresují typ pohovoru. Postupný pohovor série pohovorů 1+1 s různými posuzovateli, který opět kombinuje výhody a nevýhody předešlých typů. Jedná se o časově náročný a únavnější pohovor. 14 KOUBEK, Josef. Řízení lidských zdrojů : Základy moderní personalistiky. 3.vydání. Praha : Management Press, 2004. 168-169 s. ISBN 80-7261-033-3 - 14 -

Skupinový pohovor mezi skupinou uchazečů a jedním či více pozorovateli. Šetří čas a posuzuje především osobnost uchazečů, nicméně nemusí posoudit kaţdého jednotlivce a je tudíţ velice náročný na přípravu. V rámci výběrového pohovoru by organizace neměla podněcovat jeho přípravu, tzn. posuzovatel musí přesně vědět, co si pracovní pozice ţádá a jak je specifikovaná, znát ţivotopisy uchazečů a osvojit si profesionální vystupování. Zároveň by neměl vést pohovor na základě prvního dojmu či pokládat nevhodné otázky. Posuzovatel by měl k uchazečům přistupovat objektivně, snaţit se jim naslouchat a měl by si zapisovat poznámky. Hodnocení uchazeče náleţí aţ na konec pohovoru. Pokud jsou tyto zásady splněny, jedná se o nejkvalitnější metodu získávání pracovníků. Psychometrické testy zjišťují psychologické vlastnosti uchazečů. Ty však nejsou většinou rozhodující pro pracovní pozici a proto by testy měly být pouţívány jako doplňková metoda. Testy by měl provádět zkušený psycholog, který je schopen správné interpretace výsledků. Rozlišujeme tyto testy: 15 testy inteligence testování emoční i rozumové sloţky duševních schopností jedince, testy osobnosti testování osobnosti z pohledu vhodnosti pro danou pracovní pozici, testy schopností měří charakteristiky související s prací, např. numerické, verbální, mechanické a vnímací schopnosti, testy potencionálních schopností předpovídají potenciál uchazečů pro pracovní pozici, např. administrativní, numerické, mechanické schopnosti a zručnost, testy získaných vlastností měří dovednosti a schopnosti získané praxí či vzděláním. Assessment centre se pouţívá nejen při výběru, ale také při hodnocení a vzdělávání pracovníků. Tato metoda je zaloţena na testování a současném hodnocení uchazečů na základě případových studií či modelových úkolů. Jednotlivé situace a úkoly by měly být v souladu se specifikací pracovní pozice a hodnotit chování, výkon i potenciál uchazečů. Jedná se zpravidla o časově, většinou den či více, a finančně náročnou metodu. Na jedné straně jsou uchazeči a na druhé posuzovatelé jak interní tak externí (personalisté, psychologové, manaţeři atp.). Jedná se o komplexní posouzení jednotlivých uchazečů. 15 ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů. 8.vydání. Praha : Grada, 2002. 399-402 s. ISBN 80-247- 0469-2 - 15 -

Chce-li organizace ověřit jiţ získané informace o uchazeči či získat nové, poslouţí jí k tomu reference. Ty poskytne osoba, která uchazeče zná např. ze studií nebo předchozí práce, a na kterou si vyţádá kontakt od uchazeče. Kontaktování by mělo být prováděno s vědomím uchazeče. Kontaktní osobě by nikdy neměly být kladeny otázky nesouvisející s pracovním výkonem a chováním uchazeče. 2.2 Rozhodnutí o uchazeči Definitivní rozhodnutí o přijetí či odmítnutí uchazeče by mělo být učiněno na základě podrobného prozkoumání všech dostupných informací, jak pracovních v podobě popisu a specifikace pracovní funkce, tak o uchazeči na základě ţivotopisu, osobního dotazníku, výběrového pohovoru, ţádosti o zaměstnání, či jiných metod výběru pracovníků. Rozhodovat by měl vedoucí pracovník přímo nadřízený danému pracovnímu místu. Pokud shledá, ţe daný uchazeč splňuje všechny potřebné poţadavky na danou pracovní pozici, je připraven se zařadit do pracovního týmu a dosahovat poţadovaného pracovního výkonu, dá uchazeči nabídku zaměstnání. Jestliţe ji uchazeč přijme, začíná fáze přijímání pracovníků. 3 Přijímání pracovníků Příjímání pracovníků představuje řada procedur, které následují poté, co je vybraný uchazeč o zaměstnání informován o tom, že byl vybrán a akceptuje nabídku zaměstnání v organizaci, a končí během dne nástupu pracovníka do zaměstnání. Lze je chápat dvojím způsobem: v užším a širším pojetí. Pokud jde o užší pojetí příjímání pracovníků, pak jde o procedury související s počáteční fází pracovního poměru pracovníka nově přicházejícího do organizace. Širší pojetí pak zahrnuje kromě předchozího případu i procedury související s přechodem dosavadního pracovníka organizace na nové místo v rámci organizace. 16 Mezi základní proceduru příjímání pracovníků patří vytvoření a podepsání pracovní smlouvy. Návrh smlouvy je předloţen pracovníkovi a ten by měl mít moţnost se k němu vyjádřit, předat případné připomínky. Nejedná se tedy o jednostranně psanou smlouvu. Pracovní 16 KOUBEK, Josef. Řízení lidských zdrojů : Základy moderní personalistiky. 3.vydání. Praha : Management Press, 2004. 178 s. ISBN 80-7261-033-3 - 16 -

smlouva musí být sepsána písemně. Co vše musí smlouva obsahovat, určuje zákon č. 262/2006 Sb., zákoník práce ve znění pozdějších předpisů, a sice jeho 34 odst. 1: a) druh práce, který má zaměstnanec pro zaměstnavatele vykonávat, b) místo nebo místa výkonu práce, ve kterých má být práce podle písmene a) vykonávána, c) den nástupu do práce. Pracovní smlouva můţe obsahovat i další náleţitosti jako např. výši mzdy, informaci o pracovní době či ujednání o zkušební době. Pokud pracovní smlouva neobsahuje údaje o právech a povinnostech plynoucích z pracovního poměru, je zaměstnavatel povinen pracovníka o nich informovat a to písemně, nejpozději do 1 měsíce od vzniku pracovního poměru, na základě 37 odst. 1 zmíněného zákona. Jedná se o tyto údaje: jméno, popřípadě jména a příjmení zaměstnance a název a sídlo zaměstnavatele, je-li právnickou osobou, nebo jméno, popřípadě jména a příjmení a adresa zaměstnavatele, je-li fyzickou osobou, bliţší označení druhu a místa výkonu práce, údaj o délce dovolené, popřípadě uvedení způsobu určování dovolené, údaj o výpovědních dobách, údaj o týdenní pracovní době a jejím rozvrţení, údaj o mzdě nebo platu a způsobu odměňování, splatnosti mzdy nebo platu, termínu výplaty mzdy nebo platu, místu a způsobu vyplácení mzdy nebo platu, údaj o kolektivních smlouvách, které upravují pracovní podmínky zaměstnance, a označení účastníků těchto kolektivních smluv. Mezi další dokumenty, se kterými by měl být pracovník seznámen, patří např. pracovní řád, vnitřní předpisy, kolektivní smlouva atd. Před samotným podpisem pracovní smlouvy by měl pracovník podstoupit vstupní lékařskou prohlídku a ústní seznámení s právy a povinnostmi vyplývajícími z pracovního poměru a to prostřednictvím pracovníka personálního útvaru. Jakmile je pracovní smlouva podepsána, dochází k zařazení pracovníka do personální evidence neboli zaloţení jeho osobní karty. Ta by měla obsahovat tyto údaje: 17 jméno, příjmení, akademický titul, rodné příjmení a všechna předcházející příjmení, rodné číslo, datum a místo narození, 17 KOUBEK, Josef. Řízení lidských zdrojů : Základy moderní personalistiky. 3.vydání. Praha : Management Press, 2004. 179 s. ISBN 80-7261-033-3 - 17 -

státní občanství, rodinný stav a informace o závislých dětech, adresa trvalého bydliště, telefonní číslo, adresa přechodného bydliště, údaj o kvalifikaci (vyučení, vzdělání, praxe), zdravotní postiţení, informace o eventuálním pobíraném důchodu a jeho druhu, datum vzniku pracovního poměru, pracovní zařazení v organizaci, místo pracoviště v organizaci. Při vzniku pracovního poměru má zaměstnavatel ohlašovací povinnost a to k: 18 místně příslušnému úřadu práce obsazení pozice je nutno do 10 dnů nahlásit místně příslušnému úřadu práce, kterému oznámil volnou pracovní funkci, příslušné zdravotní pojišťovně je nutné do 8 dnů od nástupu pracovníka odeslat hlášení o nástupu pracovníka místně příslušné zdravotní pojišťovně na tiskopisu Hromadné oznámení zaměstnavatele, okresní správě sociálního zabezpečení a České správě sociálního zabezpečení nutnost do 8 dnů od nástupu pracovníka do práce přihlásit pracovníka k registru pojištěnců na tiskopisu Přihláška k nemocenskému pojištění odhláška. Pracovní poměr podle zákona nemusí vniknout jen na základě pracovní smlouvy, ale také jmenováním či volbou. Jedná se především o podnikovou sféru. Jiţ při samotném podpisu smlouvy začíná fáze adaptace pracovníka. 4 Adaptace pracovníků Cílem adaptace pracovníků je urychlit přivyknutí nového pracovníka na podmínky a požadavky nové pracovní funkce tak, aby byl schopen co nejrychleji dosahovat očekávaného pracovního výkonu a chování. Výstupem procesu adaptace pracovníků by měl být pracovník, 18 D AMBROSOVÁ, Hana, et al. Abeceda personalisty 2007. 1. vydaní. Olomouc : ANAG, 2007. 233 s. ISBN 978-80-7263-395-1-18 -

který je schopen podávat očekávaný pracovní výkon a chování a orientovat se v pracovním a sociálním prostředí. 19 Při adaptaci pracovníků je potřeba brát v úvahu dvě sloţky, formální a neformální. U první sloţky se jedná o proces zajištěný personálním útvarem a přímým nadřízeným. Základem je plán, který se snaţí vzdělávat nové pracovníky v oblasti podniku, týmu a pracovní pozice, za dozoru zmíněných vedoucích. Neformální sloţka probíhá spíše spontánně a adaptuje pracovníky po sociální stránce pod vlivem jejich spolupracovníků. Adaptačně-vzdělávací program musí zabezpečit: 20 Informování seznámení s cíli, strategií, strukturou a kulturou organizace, právy a povinnostmi pracovníka, pracovním řádem a podmínkami, BOZP, kolektivní smlouvou, vnitřními předpisy, systémem odměňování a hodnocení, atd. Vše je zabezpečováno personalistou (manaţerem) ústně (přednáškou) nebo písemně (broţurou). Odborné začlenění zajišťuje manaţer či zkušený spolupracovník, aby bylo rychleji dosáhnuto očekávaného pracovního výkonu a přivyknutí na podmínky a poţadavky dané funkce. Je vyuţíváno především vzdělávání na pracovišti (asistování, pracovní porady apod.) a mimo něj (seminář, případová studie apod.). Sociální začlenění zvyknutí si na nové vztahy a vytvoření si pozitivního postoje k práci a organizaci. Zabezpečuje především manaţer a spolupracovníci, vše na základě vzájemné a otevřené komunikace. Celý proces adaptace probíhá od nástupu pracovníka do práce a měl by být ukončen na konci zkušební doby, poté se jiţ předpokládá očekávaný pracovní výkon, znalost pracovního prostředí a sociálních vztahů. Během tohoto procesu probíhá neformální hodnocení, které má za úkol reagovat na moţný vznik problému a snaţit se o jeho řešení. Na konci této fáze následuje formální hodnocení, které sleduje výsledek toho, jak byl adaptační proces úspěšný. 19 NĚMEC, Otakar; BUCMAN, Petr; ŠIKÝŘ, Martin. Personální management. Vydání první. Praha : Vysoká škola ekonomie a managementu, 2008. 117 s. ISBN 978-80-86730-31-8 20 NĚMEC, Otakar; BUCMAN, Petr; ŠIKÝŘ, Martin. Personální management. Vydání první. Praha : Vysoká škola ekonomie a managementu, 2008. 118 s. ISBN 978-80-86730-31-8-19 -

5 Personální agentury Personální agentury můžeme definovat jako zprostředkovatelny práce, které většinou spolupracují s organizacemi při získávání nových zaměstnanců. Pro organizace bývá výhodné s personálními agenturami spolupracovat, protože znají podmínky konkrétního trhu práce a disponují databází zájemců o zaměstnání. Jsou schopny rychle a poměrně levně zajistit dostatečné množství vhodných uchazečů o dané pracovní místo. Personálně poradenské agentury se zabývají poradenskými aktivitami, které mohou souviset s dílčími nebo komplexními aktivitami v oblasti řízení lidských zdrojů v organizaci. 21 Podobně jako úřady práce i personální agentury zprostředkovávají práci ostatním lidem, avšak oproti úřadům práce toto činí za účelem zisku. Aby takto mohla podnikat, je nutno získat ţivnostenská oprávnění od ţivnostenského úřadu. Dále musí získat povolení ke zprostředkování práce, které vydává Ministerstvo práce a sociálních věcí ČR. Povolení se vydává na dobu 3 let a nelze je prodlouţit. Pro následné pokračování v činnosti je nutno znovu zaţádat o povolení. Seznam vydaných povolení je na internetových stránkách ministerstva. 5.1 Rozsah působnosti Jak jiţ bylo napsáno v definici, zabývají se personální agentury zprostředkováním práce pro firmy a zprostředkováním práce pro zájemce o zaměstnání. Existuje několik důvodů proč spolupracovat s agenturou práce: a) pro firmy rozsáhlá databáze potencionálních zaměstnanců, šetření času a nákladů při vyhledání a výběru pracovníků, znalost trhu práce, garance na získané pracovníky, zajištění některých částí personální agendy agenturou, 21 DVOŘÁKOVÁ, Zuzana, et al. Management lidských zdrojů. 1.vydání. Praha : C.H.Beck, 2007. 85-86 s. ISBN 978-80-7179-893-4-20 -

získání rychlé náhrady v případě nemoci, dovolené či odchodu zaměstnance, překlenutí provozních výkyvů v potřebě pracovní síly (provozní špičky, sezónní práce, atd.), vyuţití outsourcingu zaměstnanců i sluţeb, b) pro zájemce o zaměstnání široká nabídka pozic, moţnost konzultací při hledání nové pozice, snadnější vyřízení administrativy spojené s přechodem do firmy, profesionální přístup. Z výše uvedených důvodů vyplývají i oblasti, kde se agenturního zaměstnávání nejčastěji vyuţívá. Jedná se především o tyto sluţby: 1) dočasné přidělení zaměstnanců agentury = agenturní zaměstnávání, 2) zprostředkování pracovníků do trvalého pracovního poměru, 3) try & hire. 5.1.1 Dočasné přidělení zaměstnanců agentury = agenturní zaměstnávání Agenturní zaměstnávání, často také označované jako temporary help, je sluţba vyuţívána především firmami např. při sezónních výkyvech, provozních špičkách, dovolených, nemocenských, inventurách atd. Temporary Help představuje vyhledávání a zapůjčování pracovníků na dohodnutou dobu, zcela podle potřeb a přání zákazníka. Umožňuje tedy firmě využívat vždy jen tolik zaměstnanců, kolik je skutečně potřeba. Takovéto efektivní využívání lidských zdrojů potom umožňuje jednak zvyšování produktivity práce, ale i odstranění problémů s přechodným zaměstnáváním pracovníků či naopak s přebytkem pracovních sil, to vše samozřejmě spojené s úsporou mzdových nákladů. Temporary Help je v současné době již nedílnou součástí nabídky mnoha personálních agentur. Může se však poněkud odlišovat v závislosti na zaměření té které agentury. Dočasná výpomoc není v oblasti personalistiky žádnou novinkou. Ve vyspělých zemích Temporary Help - 21 -

funguje již řadu let a díky svým širokým možnostem patří mezi vysoce ceněné personální služby. 22 Tato sluţba najde své uplatnění především v době, kdy ve firmách většina zaměstnanců čerpá své dovolené. Toho hojně vyuţívají převáţně studenti, kteří hledají moţnost přivýdělku během prázdnin a nechávají se zaměstnat jako brigádníci. Tato forma zaměstnávání má pro firmy řadu výhod např. sníţení personální agendy, platba jen za konkrétní zaměstnance, náhrada nevyhovujících pracovníků, úspora jak finanční tak časová při hledání a výběru zaměstnance, moţnost zajištění školení zaměstnanců atd. 5.1.2 Zprostředkování pracovníků do trvalého pracovního poměru Pokud firma nemá zájem o pouze dočasné přidělení pracovníka, ale o trvalý pracovní poměr, je zde moţnost, která bývá označována také jako recruitment. Personální agentury provádějí, na základě objednávky s co nejpřesnější specifikací pozice, vyhledání a výběr kandidátů, které zpravidla doporučí firmě nebo nejlepšího kandidáta vyberou sami. Často tato sluţba bývá zpoplatněna jednorázovou částkou, na které se agentura práce a zadavatel (firma) předem dohodli ve smlouvě. Toto je pro firmy velice výhodné především z důvodů úspory nákladů spojených s vyhledáním pracovníka. Nejvíce se vyplatí vyhledávat tímto způsobem zaměstnance na těţko obsaditelná místa jako např. vysoká manaţerská pozice či konkrétní technická pozice, kterých na trhu práce není mnoho. Personální agentura většinou disponuje rozsáhlou databází zájemců a má široké zkušenosti s hledáním vhodných zaměstnanců, proto je lepší obsazování takto sloţité pozice přenechat jí. V této souvislosti poskytují personální agentury i další sluţby, které přispívají např. k rozšíření databáze uchazečů o zaměstnání. Jedná se především o sluţby spojené s 22 HR-SERVER.CZ - informace ze světa práce, personalistiky a psychologie [online]. 2003-05-04 [cit. 2010-04-05]. Dočasná výpomoc - nedoceněná sluţba personálních agentur. Dostupné z WWW: <http://www.hrserver.cz/common/vlastni_clanek_detail.asp?c_id=55&o_id=1466> - 22 -

informační a poradenskou činností, kdy agentury radí zájemcům, jak napsat ţivotopis, s výběrem zaměstnání, informují je o případných nabídkách zaměstnání atd. 5.1.3 Try & Hire Tímto termínem se označuje kombinace předchozích sluţeb poskytovaných personálními agenturami. Jde o dočasné prostředkování pracovníka agenturou a jeho vyzkoušení. Pokud bude po určité době zaměstnavatel s přiděleným pracovníkem spokojen, dojde k jeho převedení do kmenového stavu zaměstnavatele. Toto má výhodu především v okamţiku, kdy ještě není vytvořena nová pracovní pozice, ale předpokládá se to, a dále v případě, ţe firmám na prověření schopností pracovníka nestačí pouze obvyklá zkušební doba. Zde existuje moţnost na základě přidělení tuto dobu prodlouţit. 5.2 Právní vymezení agenturního zaměstnání Agenturní zaměstnávání se v České republice řídí dvěma zákony: a) zákonem č. 262/2006 Sb. zákoníkem práce, ve znění pozdějších předpisů a novel, b) zákonem č. 435/2004 Sb. zákonem o zaměstnanosti, ve znění pozdějších předpisů a novel. Ad a) Za závislou práci podle 2 odstavce 4 se považují také případy, kdy zaměstnavatel na základě povolení podle zvláštního právního předpisu (dále jen agentura práce ) dočasně přiděluje svého zaměstnance k výkonu práce k jinému zaměstnavateli na základě ujednání v pracovní smlouvě nebo dohodě o pracovní činnosti, kterým se agentura práce zaváže zajistit svému zaměstnanci dočasný výkon práce podle pracovní smlouvy nebo dohody o pracovní činnosti u jiného zaměstnavatele (dále jen uživatel ) a zaměstnanec se zaváže tuto práci konat podle pokynů uživatele a na základě dohody o dočasném přidělení zaměstnance agentury práce, uzavřené mezi agenturou práce a uživatelem. Dále se přímo agenturnímu zaměstnávání věnuje 308 a 309 tohoto zákona. 308 odst. 1 vymezuje, co vše musí obsahovat Dohoda o dočasném přidělení zaměstnance: jméno, popřípadě jména, příjmení, popřípadě rodné příjmení, státní občanství, datum a místo narození a bydliště dočasně přiděleného zaměstnance, - 23 -

druh práce, kterou bude dočasně přidělený zaměstnanec vykonávat, včetně poţadavků na odbornou, popřípadě zdravotní způsobilost nezbytnou pro tento druh práce, určení doby, po kterou bude dočasně přidělený zaměstnanec vykonávat práci u uţivatele, místo výkonu práce, den nástupu dočasně přiděleného zaměstnance k výkonu práce u uţivatele, informace o pracovních a mzdových nebo platových podmínkách zaměstnance uţivatele, který vykonává nebo by vykonával stejnou práci jako dočasně přidělený zaměstnanec, s přihlédnutím ke kvalifikaci a délce odborné praxe (dále jen srovnatelný zaměstnanec ), podmínky, za nichţ můţe být dočasné přidělení zaměstnancem nebo uţivatelem ukončeno před uplynutím doby, na kterou bylo sjednáno; není však moţné sjednat podmínky pro ukončení doby dočasného přidělení před uplynutím doby, na kterou bylo sjednáno pouze ve prospěch uţivatele, číslo a datum vydání rozhodnutí, kterým bylo agentuře práce vydáno povolení ke zprostředkování zaměstnání. Tato dohoda musí být s uţivatelem uzavřena písemně, jinak je neplatná. 309 odst. 2 popisuje, co vše musí obsahovat pracovní pokyn, na základě nějţ je zaměstnanec přidělen k uţivateli: název a sídlo uţivatele, místo výkonu práce u uţivatele, dobu trvání dočasného přidělení, určení vedoucího zaměstnance uţivatele oprávněného přidělovat zaměstnanci práci a kontrolovat ji, podmínky jednostranného prohlášení o ukončení výkonu práce před uplynutím doby dočasného přidělení, byly-li sjednány v dohodě o dočasném přidělení zaměstnance agentury práce, informaci o pracovních a mzdových nebo platových podmínkách srovnatelného zaměstnance uţivatele. Rovněţ i tento pracovní pokyn musí být písemný. Tento zákon také stanoví, ţe agentura práce nemůţe zaměstnance přidělit na dobu delší neţ 12 měsíců s výjimkou poţádání přiděleného pracovníka či jiných dalších skutečností. Také jsou zde popsána práva a povinnosti uţivatele např. na pracovní úkony, na náhradu škody, - 24 -

informace o uplynutí doby. Agentura práce a uţivatel se zavazují k zajištění stejných pracovních a mzdových podmínek dočasného zaměstnance jako stálého. Tyto podmínky je povinna zabezpečit agentura práce. Pokud by tyto podmínky nebyly dodrženy, je povinností agentury práce zajistit na žádost dočasně přiděleného zaměstnance nebo zjistí-li tyto skutečnosti jinak rovné zacházení. 23 Na základě odst. 8 tohoto paragrafu je agenturní zaměstnávání moţné omezit pouze na základě kolektivní smlouvy uzavřené u uţivatele. Ad b) Podle 14 tohoto zákona se zprostředkováním zaměstnání míní: vyhledání zaměstnání pro fyzickou osobu, která se o práci uchází, a vyhledání zaměstnanců pro zaměstnavatele, který hledá nové pracovní síly, zaměstnávání fyzických osob za účelem výkonu jejich práce pro uţivatele, kterým se rozumí jiná právnická nebo fyzická osoba, která práci přiděluje a dohlíţí na její provedení (dále jen "uţivatel"), poradenská a informační činnost v oblasti pracovních příleţitostí. Zároveň podle 14 odstavce 3 musí mít agentura práce povolení ke zprostředkování práce, které ji uděluje na základě ţádosti Ministerstvo práce a sociálních věcí ČR. Ministerstvo vydává tyto tři druhy povolení: povolení ke zprostředkování zaměstnání na území České republiky, povolení ke zprostředkování zaměstnání cizinců na území České republiky, povolení ke zprostředkování zaměstnání do zahraničí. Podmínky pro vydání zmíněného povolení jsou uvedeny v 60 odstavcích 2-7: podmínkou udělení povolení ke zprostředkování zaměstnání fyzické osobě je dosaţení věku nejméně 23 let, způsobilost k právním úkonům, bezúhonnost, odborná způsobilost a bydliště na území České republiky, za bezúhonnou se povaţuje fyzická osoba, která nebyla pravomocně odsouzena pro úmyslný trestný čin nebo pro trestný čin proti majetku; bezúhonnost se dokládá výpisem z Rejstříku trestů, který nesmí být starší 3 měsíců; zahraniční fyzická osoba 23 JOUZA, Ladislav; ŢENÍŠKOVÁ, Marta; SALAČOVÁ, Marie. Agenturní zaměstnávání. Praha : ASPI, 2005. 64 s. ISBN 80-7357-126-9 - 25 -

bezúhonnost dokládá téţ odpovídajícími doklady vydanými státem, jehoţ je fyzická osoba občanem, jakoţ i státy, ve kterých se v posledních 3 letech zdrţovala nepřetrţitě déle neţ 6 měsíců, nebo v případě, ţe stát takový doklad nevydává, čestným prohlášením učiněným před příslušným správním nebo soudním orgánem tohoto státu, doklady nesmí být starší 3 měsíců, za odborně způsobilou se povaţuje fyzická osoba, která má ukončené vysokoškolské vzdělání a nejméně dvouletou odbornou praxi v oblasti zprostředkování zaměstnání nebo v oboru, pro který má být zprostředkování zaměstnání povoleno, anebo která má ukončené středoškolské vzdělání a nejméně pětiletou odbornou praxi v oblasti zprostředkování zaměstnání nebo v oboru, pro který má být zprostředkování zaměstnání povoleno, uznávání odborné kvalifikace a praxe získané mimo území České republiky se řídí zvláštním právním předpisem, podmínkou udělení povolení právnické osobě je splňování podmínek stanovených v odstavcích 2 aţ 4 fyzickou osobou, která plní funkci odpovědného zástupce pro účely zprostředkování zaměstnání (dále jen "odpovědný zástupce"). Fyzická osoba nemůţe být ustanovena do funkce odpovědného zástupce pro více neţ 2 právnické osoby, u právnických nebo fyzických osob uvedených v 14 odst. 3 je ministerstvo oprávněno přezkoumat jejich způsobilost poskytovat zprostředkovatelskou činnost, pokud existuje důvodné podezření, ţe dochází k závaţnému ohroţení chráněných zájmů nebo k neoprávněnému poskytování zprostředkovatelské činnosti. Při přezkoumání postupuje ministerstvo podle zvláštního právního předpisu. V dalších paragrafech tohoto zákona je uvedeno, jaké údaje musí obsahovat ţádost právnické i fyzické osoby o povolení ke zprostředkování práce, co musí předloţit za dokumenty, jak dané povolení zaniká, co se uvádí v povolení či případné pokuty za zprostředkování zaměstnání bez povolení. - 26 -

Praktická část Obsahem této části bakalářské práce je seznámení s agenturou práce CSA Services, s.r.o. a jejím portfoliem sluţeb, popis procesu získávání zaměstnanců a jejich zaměstnávání přes agenturu práce. 6 Charakteristika společnosti Datum zápisu do OR: 29. října 1996 Obchodní firma: CSA Services, s.r.o. Sídlo: Praha 6, K letišti, PSČ 161 00 Právní forma: Společnost s ručením omezeným Předmět podnikání: reklamní činnost a marketing, činnost podnikatelských, finančních, organizačních a ekonomických poradců, zpracování dat, sluţby databank, správa sítí, zprostředkování zaměstnání, maloobchod se smíšeným zboţím, hostinská činnost, pořádání odborných kurzů, školení a jiných vzdělávacích akcí, včetně lektorské činnosti, zprostředkování obchodu, činnost informačních a zpravodajských kanceláří. Předmět činnosti: Zprostředkování sluţeb Základní kapitál: 270 000,- Kč - 27 -

6.1 Historie a současnost Společnost CSA Services, s.r.o. je dceřinou společností Českých aerolinií a na českém trhu působí od roku 1996. Původně zajišťovala pouze cateringové a neletecké aktivity Českých aerolinií. V průběhu roku 2005 došlo ke strategickému rozhodnutí v rámci Českých aerolinií o vyčlenění Kontaktního centra mateřské společnosti do společnosti CSA Services, s.r.o. Od roku 2005 společnost CSA Services poskytuje služby v oblasti zprostředkování zaměstnání pro České aerolinie a během krátké doby společnost přiděluje na práci v Českých aeroliniích průměrně 120 pracovníků měsíčně. V roce 2006 začalo Kontaktní centrum nově působit na trhu USA a Izraele, rozšířilo pracovní dobu na 24 hod denně, 7 dní v týdnu a zajistilo bezplatnou linku pro klienty volající z České republiky. Výrazně vzrostl počet obsloužených kontaktů. CSA Services rozvíjela své aktivity v oblasti pořádání odborných kurzů, školení a dalších vzdělávacích aktivit. V roce 2007 Kontaktní centrum vyměnilo technologii, kterou využívá pro zpracování kontaktů, stabilizovalo provozní výsledky a rozšířilo své služby především v oblasti služeb aktivního telemarketingu. Agentura práce zvýšila počet pracovníků přidělovaných do Českých aerolinií a zaměřila se na externí trhy. Společnost CSA Services, s.r.o. měla k 31.12.2007 celkem 444 zaměstnanců. V současné době, tj. k 31.12.2009, pracuje ve společnosti CSA Services, s.r.o. celkem 547 zaměstnanců. 24 24 Czech Airlines Services [online]. Copyright 1998-2010 [cit. 2010-04-25]. O nás. Dostupné z WWW: <http://www.csa.cz/cs/services/services_onas/serv_aboutus.htm> - 28 -

6.2 Základní ekonomické údaje Graf č. 1: Porovnání výnosů a nákladů Zdroj: vlastní zpracování; interní dokumentace společnosti CSA Services, s.r.o. Tabulka č. 1: Hospodářský výsledek Strategie 2005-2009 2005 2006 2007 2008 2009 Hospodářský výsledek (v tis. Kč) 405 389 710 1 638 2 179 Zdroj: vlastní zpracování; interní dokumentace společnosti CSA Services, s.r.o. Z výše uvedeného grafu a tabulky vyplývá, ţe hospodaření CSA Services, s.r.o. (dále CSS) je ve sledovaných letech kladné, výnosy jen mírně převyšují náklady a ve sledovaných letech má rostoucí tendenci. Poměr nákladů a výnosů je kaţdý rok přibliţně stejný, coţ značí v případě nemoţnosti úspor z rozsahu vysokou efektivitu vyuţití zdrojů, popřípadě daňovou optimalizaci. Růst hospodářského výsledku byl zpomalen pouze v roce 2006, coţ bylo způsobeno hlavně rozhodnutím ČSA, a.s. z roku 2005 o vyčlenění Kontaktního centra a spojením s CSS. Vyšší náklady a výnosy jsou spojeny s nárůstem pracovníků v rámci Kontaktního centra. V roce 2007 bylo dosaţeno vyššího hospodářského výsledku především díky stabilizaci provozního výsledku a také díky výměně pouţívané technologie v rámci Kontaktního centra. Díky rozšíření na externí trhy bylo v roce 2008 dosaţeno výrazného nárůstu, který byl přepokládán i v roce 2009, avšak vzhledem k finanční krizi nebyl tento růst tak znatelný. - 29 -

6.3 Organizační struktura Graf č. 2: Organizační struktura Zdroj: Czech Airlines Services [online]. Copyright 1998-2010 [cit. 2010-04-25]. O nás. Dostupné z WWW: <http://www.csa.cz/cs/services/services_onas/serv_aboutus.htm> V rámci společnosti CSA Services, s.r.o. je nejvýše postaven výkonný ředitel. Pod něj spadají manaţeři a ředitelé jednotlivých oddělení. Finanční ředitel má na starosti oblast financí a dále zodpovídá za strategické řízení v této oblasti: spolupodílí se na tvorbě obchodní strategie, připravuje krátkodobé i dlouhodobé finanční plány a rozpočty, kontroluje rizika jednotlivých projektů, provádí pravidelný reporting a controlling. Personální specialista senior má na starosti řízení lidských zdrojů kmenových zaměstnanců společnosti. Zjišťuje potřeby v oblasti náboru, zajišťuje získávání a výběr zaměstnanců. Nastavuje personální procesy uvnitř společnosti. Provádí hodnocení pracovníků a vyhodnocuje moţnosti dalšího vzdělávání a kariérního růstu. Ředitel kontaktního centra zodpovídá za bezproblémový chod všech sloţek kontaktního centra. Řídí tým supervizorů, trenérů a specialistů, pod které spadají jednotliví agenti call centra. Manaţer personální agentury řídí činnost agentury práce. Zodpovídá za náklady a výnosy agentury práce. Provádí plánování, reporting a controlling. Organizuje práci jednotlivých - 30 -

specialistů agentury práce a obchodně personálního specialisty agentury. Aktivně vyhledává nové klienty a pečuje o ně. Připravuje smluvní dokumentaci, kalkulace a objednávky. Projektový manaţer vytváří projekty na základě strategie firmy. Zodpovídá za jejich implementaci v rámci společnosti. Operativně řeší vzniklé problémy a navrhuje vhodná řešení. Výkonný asistent má na starosti zajištění administrativního chodu celé společnosti a dále je osobním asistentem výkonného ředitele. Právník zajišťuje právní sluţby a poradenství v souvislosti s činností agentury práce i kontaktního centra. Především se specializuje na pracovní právo. 7 Rozsah působnosti Společnost CSS nabízí sluţby v těchto oblastech: a) Agentura práce b) Kontaktní centrum c) Vzdělávání 7.1 Agentura práce Dočasné přidělení zaměstnanců (Temporary Help) Dočasné přidělení zaměstnanců na dobu určitou - krátkodobé či dlouhodobé pracovní úvazky na Dohodu o pracovní činnosti či Pracovní smlouvu Výběr, testování a ostatní činnosti aţ po následné doporučení uchazečů klientovi Zprostředkování zaměstnanců (Recruitment) - 31 -

Zprostředkování vhodných kandidátů do kmenového stavu zaměstnanců klienta Poradenství, výběr, testování a ostatní činnosti aţ po následné doporučení uchazečů klientovi Recruitment support Podpůrné aktivity, vztahující se k výběru pracovníků do trvalého pracovního poměru (inzerce, screening uchazečů, telefonický pohovor a další aktivity dle domluvy) Assessment Center Hodnocení kandidátů v rámci výběrového řízení Poradenství v oblasti lidských zdrojů Analýza lidských zdrojů klienta Identifikace potřeb a návrh řešení 7.2 Služby kontaktního centra Obsluha příchozích hovorů Aktivní telemarketing, aktivní e-mailing Poradenství v oblasti call center, procesů, nastavování a kontroly kvality Obsluha emailové korespondence s klienty Zpracování aktivit řízených systémem Testování jazykových znalostí Zajištění komunikace, prodeje a servisu sluţeb zákazníkům (v 7 světových jazycích) - 32 -

7.3 Vzdělávání Analýza vzdělávacích potřeb Manaţerské dovednosti v praxi Koučing ve firemní praxi Komunikační a prodejní dovednosti po telefonu Prodejní dovednosti Prezentační dovednosti v praxi Kurz interního trenéra 8 Agentura práce Personálně poradenská agentura CSA Services, s.r.o. působící na českém trhu od r. 2005 a má za cíl pomoc klientům při vyhledávání a případném zprostředkování (přidělení) nových zaměstnanců a zajišťování dalších personálních sluţeb s tímto souvisejících. Rovněţ nabízí pomoc jednotlivcům při hledání práce formou bezplatné registrace v databázi uchazečů a nabídku práce zejména v oblasti letecké dopravy a cestovního ruchu. V roce 2009 se stala agentura práce členem Asociace poskytovatelů personálních sluţeb (APPS). APPS je organizací personálních agentur a poradenských společností v oblasti poskytování personálních sluţeb. Jedná se o zájmovou organizaci s cílem zlepšení podmínek na trhu pracovních sil v České Republice. Agentura práce podniká podle zákona na základě povolení Ministerstva práce a sociálních věcí, které bylo uděleno dne 9.7.2007 s platností na 3 roky. V současné době zaţádala agentura o povolení nové (viz. Příloha č. 1). - 33 -

8.1 Proces spolupráce agentury s klientem Graf č. 3: Spolupráce agentury práce s klientem Zdroj: interní prezentace sluţeb společnosti CSA Services, s.r.o. Na základě definované strategie personálně-obchodní specialista kontaktuje potencionální klienty s nabídkou spolupráce v oblasti personálně poradenských sluţeb. V případě zájmu ze strany klienta dochází k osobnímu jednání klienta s manaţerem agentury práce k upřesnění poţadavků ze strany klienta a detailní nabídce sluţeb agentury práce. Dle analýzy potřeb klienta a v případě jeho zájmu o vyuţití sluţeb CSS je nutno specifikovat poţadavky na konkrétní pracovní pozice. K tomuto účelu je sestaven dokument CSS Specifikace pracovní pozice (viz. Příloha č. 2). Specifikace pracovní pozice obsahuje údaje, které detailně specifikují poţadavky z oblasti vzdělání, praxe, znalostí, schopností atd. Dále obsahuje další důleţité informace pro přípravu kalkulace, objednávky i přípravu smlouvy, pokud se jedná o dočasné přidělení zaměstnance. Podle údajů uvedených ve specifikaci pracovní pozice připraví agentura práce kalkulaci. Kalkulace obsahuje důleţitou informaci pro klienta cenu, kterou zaplatí za zprostředkování nebo přidělení zaměstnance. V případě dočasného přidělení je celková suma rozdělena na několik poloţek, aby bylo klientovi srozumitelné, kolik platí: za hrubou mzdu a odvody, - 34 -