Vysoká škola ekonomická v Praze. Fakulta managementu v Jindřichově Hradci. Diplomová práce. Milan Trnka

Vysoká škola ekonomická v Praze Fakulta managementu v Jindřichově Hradci Diplomová práce Milan Trnka 2008

Vysoká škola ekonomická v Praze Fakulta managementu Jindřichův Hradec Diplomová práce Milan Trnka 2008

Vysoká škola ekonomická v Praze Fakulta managementu v Jindřichově Hradci Katedra managementu podnikatelské sféry Zhodnocení personálních činností ve firmě Protool s.r.o. Vypracoval: Milan Trnka Vedoucí diplomové práce: Prof. Ing. František Kovář CSc. Jindřichův Hradec, květen 2008

Prohlášení Prohlašuji, že diplomovou práci na téma» Zhodnocení personálních činností ve firmě Protool s.r.o. «jsem vypracoval samostatně. Použitou literaturu a podkladové materiály uvádím v přiloženém seznamu literatury. Jindřichův Hradec, květen 2008 podpis studenta

Anotace Zhodnocení personálních činností ve firmě Protool s.r.o. Cílem práce je charakterizovat, popsat a zhodnotit ty personální procesy, na které je zaměřena pozornost vnitřního auditu personálních činností. Dále pak doporučit postup či navrhnout opatření, které by mohly přispět ke zlepšení současné situace. květen 2008

Poděkování Děkuji Prof. Ing. Františku Kovářovi CSc. za hodnotné rady a odborné vedení během mé práce. Dále bych rád poděkoval Ing. Jiřímu Sedláčkovi, vedoucímu personálního útvaru v Protool s.r.o., který mi umožnil zpracovávat tuto diplomovou práci přímo na personálním oddělení, a Ing. Michalu Bendovi za ochotné poskytnutí informací.

Obsah: ÚVOD... 9 TEORETICKO-METODOLOGICKÁ ČÁST... 11 1. Personální útvar... 12 2. Vnitřní audit personálních činností... 13 2.1 Audit personálních činností z pohledu auditora... 15 3. Auditem sledované personální činnosti... 15 3.1 Strategické HR-plánování... 16 3.1.1 Metoda standardního HR plánování... 17 3.1.2 Metoda HR plánování založená na strategii... 18 3.2 Organizační rozvoj... 18 3.3 Získávání pracovníků... 19 3.3.1 Analýza silných a slabých stránek získávání pracovníků... 20 3.3.2 Proces získávání pracovníků... 20 3.3.3 Interní zdroje zaměstnanců... 22 3.3.4 Externí zdroje zaměstnanců... 22 3.3.5 Metody získávání pracovníků... 23 3.4 Řízení pracovního výkonu... 23 3.4.1 Proces řízení pracovního výkonu... 24 3.4.2 Klíčové činnosti v procesu řízení pracovního výkonu... 25 3.5 Vzdělávání a rozvoj pracovníků... 26 3.5.1 Systematické vzdělávání... 27 3.5.2 Plánované vzdělávání... 28 3.5.3 Metody vzdělávání... 29 3.6 Vyhledávání a práce s talenty... 31 3.6.1 Požadavky na talenty... 33 3.7 Odměňování zaměstnanců a benefity... 34 3.7.1 Zaměstnanecké benefity... 35 3.8 Personální controlling... 36 3.9 Bezpečnost práce a ochrana zdraví při práci... 38 3.9.1 Povinnosti zaměstnavatele v oblasti BOZP... 39 3.9.2 Povinnosti zaměstnance v oblasti BOZP... 40 3.10 Kolektivní vyjednávání... 41-7-

PRAKTICKÁ (ANALYTICKÁ) ČÁST... 43 4. Společnost Protool s.r.o.... 43 4.1 Základní ekonomické údaje... 44 4.2 Předmět činnosti... 45 4.3 Historie společnosti... 45 5. Audit personálních činností v Protool s.r.o.... 47 5.1 Strategické HR-plánování... 49 5.2 Organizační rozvoj... 51 5.3 Získávání pracovníků... 53 5.4 Řízení pracovního výkonu... 56 5.5 Vzdělávání a rozvoj pracovníků... 58 5.6 Vyhledávání a práce s talenty... 60 5.7 Odměňování zaměstnanců a benefity... 62 5.8 Personální controlling... 68 5.9 Bezpečnost a ochrana zdraví při práci... 70 5.10 Kolektivní vyjednávání... 72 ZÁVĚR SHRNUTÍ A ZHODNOCENÍ... 74 LITERATURA A POUŽITÉ ZDROJE... 80 SEZNAM OBRÁZKŮ:... 83-8-

ÚVOD Řízení lidských zdrojů je velmi obsáhlý pojem. Existuje spousta definic, které vyjadřují vesměs totéž. Základním stavebním kamenem každé z nich je slovo přístup. Řízení lidských zdrojů je strategickým a logicky promyšleným přístupem k řízení statku, který je pro všechny organizace tím nejcennějším. Jsou to pracující lidé (zaměstnanci), kteří jako jednotlivci i jako kolektivy přispívají k dosažení cílů organizace. 1 A právě schopnost plnit organizační cíle prostřednictvím svých zaměstnanců je základním cílem řízení lidských zdrojů. Řízení lidských zdrojů prošlo zajímavým historickým vývojem. Nejstarším označením personální práce je tzv. personální administrativa. Největší boom zažíval tento přístup ve 20. až 30. letech minulého století. V tomto ryze pasivním přístupu se dbalo hlavně na činnosti jako zaměstnávání lidí, pořizování a archivace dokumentů či uchovávání informací o zaměstnancích, které sloužily jako zdroje informací pro vedoucí pracovníky. O pár desetiletí později se do popředí zájmu dostal termín personální řízení. Jedná se bezesporu o proces dynamičtější, který definuje člověka jako lidskou pracovní sílu, která je téměř nevyčerpatelná. Současné označení personální práce, tedy řízení lidských zdrojů, plně vystihuje i její obsah. Je zapotřebí provádět takové úkoly, jako např. zabývat se strategií a politikou organizace, věnovat se plánování všeho druhu, vybírat a přijímat uchazeče o zaměstnání, formovat, osobně rozvíjet a odborně připravovat zaměstnance, hodnotit, odměňovat či naopak propouštět zaměstnance, pečovat o zaměstnanecké vztahy a dále je rozvíjet či komunikovat s odbory. Tento výčet je jen zlomkem všech personálních činností, které v sobě pojem řízení lidských zdrojů skrývá. Cílem této diplomové práce je na základě získaných teoretických poznatků zhodnotit vybrané personální činnosti ve firmě Protool s.r.o., poskytnout doporučení a možné návrhy na vylepšení současné situace. Společnost Protool s.r.o. Česká Lípa (dříve NAREX) sídlící v severočeském městě stejného jména je výrobním podnikem a patří mezi přední světové výrobce profesionálního ručního elektronářadí. Protool s.r.o. je součástí silného seskupení značek, zastřešených organizací TTS Tooltechnic 1 ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů, str. 27-9-

Systems AG & Co., která sídlí ve Wendlingenu v Německu. V současné době zaměstnává 620 zaměstnanců. Práce bude rozdělena do dvou základních částí. První část bude mít podobu teoreticko-metodologickou a bude se zabývat vymezením teoretických poznatků potřebných ke zpracování části praktické. V druhé části bude podrobně charakterizována společnost Protool s.r.o. a zároveň zde budou sepsány charakteristiky vybraných personálních činností ve firmě, jejich popis a zhodnocení. Převážně se budu věnovat personálním procesům, které hodnotí vnitřní audit personálních činností. Na konci této prakticko-analytické části se bude vyskytovat doporučení a případně i možné návrhy na vylepšení současné situace. Metody, které budu při zpracování diplomové práce používat, jsou převážně pozorování a dotazování. Pozorování bude využito při sledování realizace jednotlivých personálních činností ve firmě. Výstupem z tohoto pozorování bude popis jednotlivých personálních činností společnosti. Případné nejasnosti a dotazy budu konzultovat s firemními personalisty. -10-

TEORETICKO-METODOLOGICKÁ ČÁST V současné době se management každé firmy musí zaobírat otázkou, jak správně a účelně vést a řídit lidské zdroje, tedy zaměstnance a pracovníky. Všechny faktory, které ovlivňují podnikovou strategii, mají zároveň vliv na personální politiku firmy. Mezi důležité faktory patří již zmiňovaná podniková strategie, účel podnikání, firemní vize, poslání firmy, rychlost vývoje organizace a v neposlední řadě také přístup vedení a managementu k řízení lidských zdrojů. Celková strategie řízení lidských zdrojů vyplývá z podnikové strategie a vytváří specifické strategie lidských zdrojů v klíčových personálních činnostech. 2 Na následujícím obrázku je znázorněn lineární model strategického řízení lidských zdrojů. Obrázek č. 1: LINEÁRNÍ MODEL STRATEGICKÉHO ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ Zdroj: ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů, str. 59 2 ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů, str. 59-11-

K vytváření jednotlivých strategií dochází v souvislosti se systematickým zkoumáním vnitřního a vnějšího prostředí organizace, kde jsou identifikovány klíčové problémy v podnikání, v organizaci a v lidských zdrojích, které musí být řešeny. 3 Tato diplomová práce se bude nadále věnovat personálním činnostem, které jsou sledovány a hodnoceny vnitřním personálním auditem. 1. Personální útvar Personální útvar je specifický v tom, že vytváří koncepci činností vycházející z personální politiky a současně řídí a zpracovává metodiku uplatňování. 4 Personální útvar se ve své podstatě zabývá všemi oblastmi personálního řízení, jako jsou např. plánování lidských zdrojů, získávání, rozvoj a odměňování pracovníků, ochranou zdraví a bezpečnosti při práci či každodenní personální administrativou. Základním cílem personálního útvaru je zajistit, aby management firmy jednal efektivně ve všem, co se týká zaměstnávání a rozvoje lidí a vztahů, které existují mezi vedením a pracovní silou. 5 Neméně důležitým úkolem personálního útvaru je vytváření takového prostředí, které umožňuje lidem co nejefektivnější využití svých schopností a realizaci svého potenciálu ku prospěchu svému i celé organizace. Organizace a personální obsazení personálního oddělení nejvíce závisí na velikosti samotného podniku, na míře centralizace či decentralizace jednotlivých personálních úkonů, na typu vykonávaných prací, na druhu zaměstnávaných lidí a v neposlední řadě na roli, která je personálnímu útvaru přiznávána. Neexistuje tedy žádná zákonná povinnost či norma, která by určovala velikost personálního oddělení nebo stanovovala počet personalistů k počtu pracovníků. Existují však určitá doporučení, která by mohla přispět ke kvalitnější a smysluplnější personální práci: vedoucí pracovník personálního oddělení by měl být odpovědný přímo výkonnému řediteli a měl by být členem nejužšího vedení organizace 3 ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů, str. 59 4 KLEIBL, DVOŘÁKOVÁ, ŠUBRT. Řízení lidských zdrojů, str. 21 5 ARMSTRONG, M. Personální management, str. 65-12-

ve společnosti, která má decentralizovanou strukturu, by měly být jednotlivé pobočky nebo výrobní jednotky odpovědné za své vlastní personální záležitosti centrální personální útvar v decentralizované společnosti by měl zajišťovat pouze minimum nezbytných personálních strategií a personálních politik personální útvary by měly být schopné poskytovat rady a služby na úrovni požadované organizací personální útvar by měl být organizován podle rozsahu činností, které musí zabezpečit a také podle úrovně podpory a služeb, které jsou od něj vyžadovány. 6 Existují také určité faktory, které mají vliv na organizační začlenění útvaru pro personální činnost v podniku. Jedním z nejvýznamnějších faktorů jsou např. prostorová lokalizace, vlastnická forma, charakteristika organizace, organizační architektura firmy, počet pracovníků a jejich struktura a také nákladová náročnost řešení a efektivnost. 7 2. Vnitřní audit personálních činností Vnitřní audit personálních činností je audit v oblasti řízení lidských zdrojů, podobně jako daňový nebo finanční audit (které ovšem na rozdíl od vnitřního auditu převážně uskutečňují externí firmy), tzn., že zkoumá, zda personální politika a praxe je správná (a zda je plněna podle plánu). Jeho účelem je změření efektivity firmy v oblasti řízení lidských zdrojů. Výsledky vnitřního auditu personálních činností lze využít pro efektivní použití lidských zdrojů firmy a provádění organizačních změn, řízení změn a ovlivňování firemní kultury. Je to vlastně hodnocení procesu vnitřního formování pracovní síly a rozvoje kariéry. Auditem personálních činností lze označit: - dodržování personální politiky a strategie 6 ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů, str. 89-90 7 KLEIBL, DVOŘÁKOVÁ, ŠUBRT. Řízení lidských zdrojů, str. 23-13-

- kvalitu a důsledky personálních činností (činných i nečinných) - úroveň spokojenosti zaměstnanců a odhad fluktuace - využívání fondu pracovní doby včetně zdůvodnění - zjištění silných a slabých stránek pracovníků Výsledkem auditu personálních činností je zjištění, zda má firma zaměstnance: - v potřebném množství a na správných místech - s odpovídající kvalifikací a praxí - loajální a s patřičně motivované - schopné i ochotné dalšího odborného růstu Audit personálních činností je definován jako služba, která je zaměřená na prověření jednotlivých personálních činností s následným návrhem na jejich úpravu, která společnosti může přinést efektivnější využití lidských zdrojů. Personální audit pomáhá organizacím a podnikům udržet si určitou míru konkurenceschopnosti v závislosti na tvrzení, že nejcennějším zdrojem kapitálu každé firmy je lidský faktor. Audit zaměřený na personální činnosti se nejčastěji zabývá jednotlivými kroky náboru a výběru zaměstnanců, problematikou adaptace, odměňování, vzdělávání a rozvoje zaměstnanců. V neposlední řadě a také velmi důležitou hodnocenou oblastí je strategická stránka práce s lidskými zdroji, tj. příprava personální strategie a personálního plánu. Rozsah a jednotlivé oblasti zkoumání jsou však vždy věcí dohody mezi danou společností a dodavatelem poradenských služeb, který bude audit provádět. 8 Personální činnosti, na které se může audit zaměřit, mohou být brány, ale nemusí, z těchto oblastí: činnosti, které vyplývají ze získávání, výběru a adaptace nových pracovníků (jako např. formy získávání a výběru, plánování přijímání, snižování počtu zaměstnanců atd.) činnosti zaměřené na stávající zaměstnance (jako např. vzdělávání, kariérní plány, následnictví, hodnotící a motivační systémy) 8 http://www.m-journal.cz/cs/site/tema/tema_personalniaudit.htm -14-

činnosti vyplývající z odchodu stávajících zaměstnanců (pohovory a poradenství pro odcházející pracovníky) 2.1 Audit personálních činností z pohledu auditora Pokud zajišťuje audit personálních činností vnější subjekt, má tento datový a informační výstup mnohem větší vypovídací schopnost, než když si kontrolovaná organizace personální audit zajistí z vlastních lidských zdrojů. Jelikož jde o službu, která zmapuje personální metody, které jsou ve firmě používány a posoudí jejich vhodnost, mohlo by dojít ke střetům zájmů a k neúmyslným přehlídnutím a nezáměrným chybám. Na základě závěrů potom firma obdrží řadu doporučení, v jakých oblastech by se měly metody upravit nebo změnit. Výsledkem se potom stává efektivní a funkční soubor personálních metod, které usnadní a zpřehlední personální práci. Pro audit personálních činností se doporučuje vnější subjekt, který nemá s hodnocenou organizací nic společného. Objektivní posouzení skutečnosti se spíš očekává od někoho nestranného, protože při jakémkoliv hodnocení celku lze jen těžko odhlédnout od skutečnosti, že i hodnotící část je součástí hodnoceného a sledovaného celku. Navíc se při použití externího auditora ušetří zaměstnancům velký nárůst pracovních povinností, které jsou však krátkodobé na to, aby mělo význam přijmout zaměstnance nové. Nestranná doporučení tak přinese někdo zvnějšku, nikoliv někdo, kdo by mohl být obviňován z osobní zaujatosti. 9 3. Auditem sledované personální činnosti Každá firma má jinou organizační strukturu, která je závislá na uspořádání podniku, velikosti a struktuře lidských zdrojů. U menších podniků se většinou nevytváří samostatný personální útvar pro personální práci a rozhoduje zde (v oblasti personálního řízení) majitel podniku. U podniků středních a velkých je personální útvar nezbytnou nutností. 9 http://www.personalistika.com/pa%5b1%5d.html -15-

Činnosti, které patří do správy personálního útvaru, mohou být z oblasti plánování pracovníků, jejich získávání a výběr, rozmisťování a hodnocení, popis pracovních míst či odměňování zaměstnanců. V personalistice je zapotřebí identifikovat potřeby vzdělávání, korigovat kolektivní vyjednávání, organizovat sociální služby pro zaměstnance, hlídat a dodržovat bezpečnost a ochranu zdraví při práci a vytvářet a pravidelně aktualizovat personální administrativu. 3.1 Strategické HR-plánování 10 Personální plánovací proces zabezpečuje potřeby každé organizace v oblasti lidských zdrojů a zpracovává plán, který směřuje k uspokojování těchto potřeb. Plánování zaměstnanců je dvojího druhu. Buď se zaměřuje na kvantitativní stránku počtu pracovníků, nebo na kvalitativní stránku potřeb lidských zdrojů. HR plánování je základním prvkem efektivního vedení organizace. 11 Lidské zdroje a jejich plánování jsou úzce spjaty se strategickými cíli organizace. Téměř každá organizace je s touto teorií obeznámena, nicméně jen málo firem a podniků tuto záležitost převádějí do praxe. Důvody, proč není strategické HR plánování součástí každého podniku, mohou být např.: útvary lidských zdrojů jsou chápány jako pomocné a nemají odpovídající postavení v podnikovém plánování, diskuse o plánování se vedou jen omezeně, vedoucí pracovníci si stále myslí, že se mohou obejít bez detailního plánování lidských zdrojů, organizace byla vždy pružná a dokázala se adaptovat na nové situace i bez HR plánování. 12 Největším omylem však bývá myšlenka, že v plánování lidských zdrojů jde výhradně o počet pracovníků. Tento přístup k HR plánování je momentálně největší 10 HR = human resources (lidské zdroje) 11 http://mam.ihned.cz/c4-10000515-21765120-103000_d-hr-planovani-nejde-jen-o-pocet-pracovniku 12 tamtéž -16-

chybou současných organizací. Plánování lidských zdrojů totiž musí brát v úvahu priority strategických cílů a služby, které se mají poskytovat na podporu specifických strategických cílů i nedostatky v kompetencích manažerů, potřebu školení, výši odměn a platů atd. Nejlepší tedy je založit plánování lidských zdrojů na strategických cílech organizace. 13 Pro co nejefektivnější způsob HR plánování by si měla každá organizace určit, zdali potřebuje ke svému strategickému vývoji a k dosahování podnikových cílů např. strategický podnikový plán, plánování pracovních a funkčních způsobilostí, plánování zaměstnanosti či plánování školení a rozvoje. 3.1.1 Metoda standardního HR plánování Metoda standardního plánování lidských zdrojů je jednou z nejběžněji používaných. Je to postup, kde se využívá znalost počtu zaměstnanců a jejich konfigurace na konci roku k plánování úrovně zaměstnanosti a nákladů v roce následujícím. Jednotlivé scénáře jsou pak rozvinuty u přírůstku zaměstnanosti a u nákladů na nové programy a projekty. Avšak i tento přístup má některé nedostatky: metoda standardního HR plánování vychází z předpokladu, že všechny existující podnikové aktivity budou pokračovat a že jsou stejně důležité jako nové strategie a plány; také se předpokládá, že současné podnikové aktivity jsou základem pro dosahování podnikových cílů a že jsou vykonávány efektivně; může zvýšit úroveň zaměstnanosti; v rámci organizace neodkrývá ty, kteří chtějí přijímat další lidi jen proto, aby zvýšili vlastní moc a odměny; je zde tendence k institucionalizování existujících plánovacích procesů a systémů; 13 http://mam.ihned.cz/c4-10000515-21765120-103000_d-hr-planovani-nejde-jen-o-pocet-pracovniku -17-

a v neposlední řadě podporuje zastaralý koncept svazování kompenzací a odměn s počtem zaměstnanců. 14 3.1.2 Metoda HR plánování založená na strategii Druhá metoda, strategicky založené plánování lidských zdrojů, je z hlediska firmy efektivnějším přístupem. Tento přístup je zčásti analytickým procesem a zčásti formováním pracovní síly a služeb, založených na strategických cílech. 15 U této metody jsou důležité určité body, které napomáhají k její úspěšné aplikaci. Před samotným procesem strategického plánování by mělo být jasné, zdali je porozuměno všem specifickým podnikatelským prioritám, které jsou založeny na celkových strategických cílech. Také musí dojít k pochopení vnitřních a vnějších faktorů, které mohou ovlivnit v konečné fázi programy, které jsou poskytovány. Musí být také určeno, kdo bude mít odpovědnost za dosažení každého cíle a kdo ponese odpovídající náklady. Pro dosažení každého podnikového cíle by měly být stanoveny alternativy a mělo by být určeno, jaký dopad to bude mít na poskytované služby. Přenesení podnikových cílů do programu a specifických plánů lidských zdrojů a služeb, je taktéž nedílnou součástí této metody a je také vřele doporučována. 3.2 Organizační rozvoj Tento proces má blízko ke strategickému HR-plánování, ale dosahuje se na vyšší úrovni organizace. Nicméně je nutné mít v podniku základy strategického HRplánování, aby mohlo dojít k účinnému procesu, který se zaobírá rozvojem organizace. Organizační rozvoj se týká plánování a realizace programů zlepšování efektivnosti fungování organizace a její reakce na změnu. 16 Cílem je zabezpečit a poskytnout promyšlený a plánovitý přístup ke zlepšování efektivnosti organizace. Efektivně fungující podnik plní svůj účel tím, že uspokojuje potřeby a přání všech 14 http://mam.ihned.cz/c4-10000515-21765120-103000_d-hr-planovani-nejde-jen-o-pocet-pracovniku 15 http://mam.ihned.cz/c4-10000515-21765120-103000_d-hr-planovani-nejde-jen-o-pocet-pracovniku 16 ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů, str. 245-18-

zainteresovaných, přizpůsobuje své zdroje příležitostem, pružně se adaptuje na změny prostředí a vytváří svou vnitropodnikovou kulturu. Organizační rozvoj se spíše týká procesu než struktury či systému. Popisuje tedy proces, kterým na sebe lidé působí a který zároveň i vykonávají. Podmnožinou termínu organizační rozvoj jsou i přístupy, kam patří například rozvoj organizace, řízení změny, team building, řízení kvality či řízení pracovního výkonu jednotlivých zaměstnanců. Rozvoj organizace definovali French a Bell (1990) jako: Plánovaný systematický proces, v němž se zásady a postupy aplikované psychologie a sociologie zavádějí do existující organizace za účelem zlepšení organizace, větší schopnosti organizace a zvýšení efektivnosti organizace. Rozvoj organizace je zaměřen na celkovou změnu systémů. Jde zde o orientaci na akci dosažení žádoucích výsledků v důsledku plánovaných činností. 17 3.3 Získávání pracovníků Personální činnost nazvaná získávání pracovníků má zajistit, aby volná pracovní místa v organizaci nalákala dostatečné množství odpovídajících uchazečů o tato pracovní místa a to s přiměřenými náklady a v termínu, který je žádoucí. 18 Tento proces se dotýká celé řady činností od informování o volných pracovních místech v podniku až po získávání užitečných informací o jednotlivých uchazečích. Přilákání adeptů o práci je tedy v první řadě záležitostí rozpoznávání a využívání nejvhodnějších zdrojů potencionálních uchazečů. 19 M. Armstrong popisuje 3 fáze získávání a výběru pracovníků: 1. definování požadavků organizace si připraví popis a specifikaci každého pracovního místa, které chce obsadit, a rozhodne o požadavcích a podmínkách zaměstnání 17 ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů, str. 246 18 KOUBEK, J.: Řízení lidských zdrojů: Základy moderní personalistiky, str. 145 19 ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů, str. 357-19-

2. přilákání uchazečů různé zdroje uchazečů jsou prozkoumávány a vyhodnocovány podnikem a to jak interní zdroje, tak externí zdroje. Také se využívají agentury a inzeráty v médiích. 3. vybírání uchazečů třídění žádostí, pohovory, hodnocení uchazečů, získávání referencí, assessment centra, příprava pracovní smlouvy. 20 3.3.1 Analýza silných a slabých stránek získávání pracovníků V současnosti platí, že žadatelé o zaměstnání mají snahu prodat sami sebe, ale zároveň kupují to co nabízí organizace, ve které mají zájem být v pracovním poměru. Z pohledu nejen uchazečů o zaměstnání, ale i z pohledu firmy, je nutné porovnávat nabídky konkurenčních organizací. Při prezentaci vlastní firmy je nejvhodnějším způsobem, jak nalákat právě toho konkrétního uchazeče, zdůraznit ty vlastnosti, které nejvíce přitahují. Při analýze silných a slabých stránek je nutné se zaměřit zejména na takové faktory, jako jsou celostátní či lokální pověst podniku, výše mezd, množství zaměstnaneckých výhod, všeobecné pracovní podmínky, zajímavost práce, jistota stálého zaměstnání, příležitosti ke vzdělání a rozvoji, perspektivy kariéry a umístění pracoviště. 21 Jedním z hlavních cílů celého tohoto průzkumu může být vytvoření lepšího obrazu organizace pro potřeby inzerování apod. Může také dojít ke zlepšení zaměstnavatelské pověsti firmy za účelem přilákání většího množství či lepších uchazečů o zaměstnání. V tomto zkoumání se také vyplácí aplikovat jisté poznatky z oblasti marketingových postupů. 3.3.2 Proces získávání pracovníků Proces získávání pracovníků popisuje J. Koubek v díle Řízení lidských zdrojů: Základy moderní personalistiky v devíti bodech: 1. Identifikace potřeby získávaní pracovníků tato etapa musí probíhat s určitým časovým předstihem před realizací vlastního získávání pracovníků. 20 ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů, str. 353 21 ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů, str. 358-20-

2. Popis a specifikace obsazovaného pracovního místa je výsledkem analýzy pracovního místa. 3. Identifikace zdrojů uchazečů v této fázi se podnik rozhoduje, zda bude využito pro získávání nových zaměstnanců vnitřních nebo vnějších zdrojů pracovních sil. 4. Volba metod získávání pracovníků vychází z toho, že je třeba poskytnout informaci o volných pracovních místech správným lidem, a právě tomu se musí přizpůsobit výběr metody pro získávání pracovníků. 5. Volba dokumentů požadovaných od uchazeče o zaměstnání tento krok je schopen výrazně ovlivnit pozdější výběr pracovníků; nezřídka používají podniky k získávání informací o adeptech dotazník (jednoduchý, otevřený); dnešním standardem je pak vypracování životopisu a požadavek na doložení dokladů o vzdělání a praxi, výpisu z rejstříku trestů, referencí z předchozích zaměstnání, lékařského vysvědčení o zdravotním stavu apod. 6. Formulace a uveřejnění nabídky zaměstnaní důležité je zvážit nabídku nejen obsahově, ale posoudit i formu nabídky a její umístění. 7. Shromažďování dokumentů a informací od uchazečů a jednání s nimi probíhá v každé organizaci. 8. Předvýběr je jedním z důležitých okamžiků, kdy se na základě předložených dokumentů vybírají vhodní adepti pro zařazení do procesu vlastního výběru; někdy bývá součástí této fáze jakýsi předběžný pohovor s potenciálním pracovníkem; v této etapě procesu získávání pracovníků jsou zpravidla uchazeči rozřazeni do skupin podle úspěšnosti (např.: velmi vhodní, vhodní, nevhodní). 9. Sestavení seznamu uchazečů, kteří jsou na závěr pozváni k výběrovým procedurám. 22 V různých organizacích probíhá tento postup v určitých modifikovaných postupech. Prakticky má tento proces získávání pracovníků univerzální platnost, ale určité změny, dle potřeby podniků, jsou samozřejmostí. Důležité pro firmy je vyhnout se očividným chybám při realizaci tohoto procesu a diskriminační politice výběru z uchazečů o práci, která bývá tvrdě sankciována. 22 KOUBEK, J.: Řízení lidských zdrojů: Základy moderní personalistiky. -21-

3.3.3 Interní zdroje zaměstnanců Zdroje získávání pracovníků se dají rozdělit na zdroje externí a zdroje interní, tedy zaměstnanci uvnitř podniku. Při získávání pracovní síly z vnitřních zdrojů mluvíme o vnitřním náboru, což znamená, že využíváme lidské zdroje v rámci organizace. Může tedy dojít k pohybu zaměstnanců uvnitř podniku z jednoho pracovního místa na jiné. Tento posun se může uskutečňovat v různých směrech. Existuje tzv. vertikální pohyb, který je doprovázený pracovním postupem, dále pak tzv. horizontální pohyb, jenž je provedený jednoduchým převodem nebo může jít o tzv. diagonální pohyb, ve kterém je určitý pracovník přeřazen na jiné pracovní místo. Při použití interních zdrojů dochází k úspoře nákladů na vyhledávání schopných zaměstnanců než ze zdrojů externích. K hledání vhodných lidí uvnitř organizace také dochází při organizačních změnách, či při situaci, kdy je vzdělávání a rozvoj pracovníků na tak vysokém stupni, že postupně dozráli k tomu, aby mohli zastávat náročnější a kvalifikovanější práci. 23 Celá řada současných firem a podniků, především ve vyspělých zemích, tento způsob získávání pracovníků preferuje pro jeho rychlost, levnost a návratnost investic vložených do jednotlivých zaměstnanců. Rizikem je zde však to, že dojde k omezení nových přístupů a názorů od uchazečů zvenku. 3.3.4 Externí zdroje zaměstnanců Pokud jsou vyčerpány interní možnosti získávání pracovníků nebo je zapotřebí sehnat pracovníka s kvalifikací, která neodpovídá žádnému jinému zaměstnanci uvnitř firmy, dochází k hledání potenciálních zaměstnanců vně organizaci. Na řadu přichází podrobnější zkoumání trhu práce, kontakty s vysokými školami a jejich absolventy nebo poohlížení se po pracovní síle v jiných firmách. Personální útvar tedy spolupracuje s úřadem práce, se vzdělávacími ústavy a jinými institucemi na trhu práce. Tento proces vyhledávání je nákladnější, než zmiňované pátrání ve vlastních řadách. Zato může přinést do podniku nový svěží vítr v podobě pokrokových, 23 WALKER, A.: Moderní personální management: Nejnovější trendy a technologie, str. 65-22-

moderních a neotřelých názorů a postojů. Asi nejlepším postupem je kombinovaná forma získávání zaměstnanců, která v sobě zahrnuje oba předchozí modely. 3.3.5 Metody získávání pracovníků Nejběžnější metodou k přilákání potenciálních pracovníků je inzerce v tisku. Důležitý je výběr správného média, které přiláká co možná největší počet uchazečů, ze kterých se pracovník s hledanou kvalifikací vybere. Další hojně využívanou metodou jsou vývěsky v podnicích. Jedná se o nenáročnou a levnou metodu, ale i zde je nutné brát ohled na to, kde bude taková informační tabule vyvěšena. Nejlepším možným umístěním je takový prostor, kde prochází všichni zaměstnanci a má do něj přístup i veřejnost. Pasivní metodou získávání nových zaměstnanců je doporučení vlastním zaměstnancem. Zde by měly fungovat určité stimulační nástroje, které by motivovali zaměstnance k přivedení vhodného uchazeče. Může také docházet k tzv. samostatnému přihlašování, tzn., že uchazeči se nabízejí sami (osobně či písemně) a obracejí na organizaci se svými nabídkami. Opět se jedná o velmi levnou metodu, leč bývá často málo účinná. Další velkou skupinou jsou metody, které jsou zaměřeny na spolupráci s různými druhy institucí a ústavů. Patří sem například spolupráce se vzdělávacími institucemi, s úřadem práce, s odbory a využívání jejich informačního systému atd. Mezi nejmodernější metody získávání pracovníků pak patří tzv. e-recruitment (tj. elektronický nábor on line) - pokrývá širší okruh možných uchazečů. Dále pak spolupráce s agenturami práce, které jsou zaměřené na vyhledávání a výběr, či tzv. headhunting, tedy využití lovců mozků. Jde o vyhledávání pracovníků pro vyšší vedoucí pozice v případě, kdy existuje omezený počet vhodných lidí, a je zapotřebí je oslovit přímo. Jedná se o velmi drahé služby (30-50 % ročního platu pracovníka během prvního roku práce v organizaci). 3.4 Řízení pracovního výkonu Efektivní systém řízení výkonu zaměstnanců představuje v progresivních společnostech důležitou součást strategického řízení lidských zdrojů. Řízení a -23-

hodnocení výkonnosti zajišťuje, aby se zaměstnanci soustředili na prioritní činnosti a úkoly, a tak přispívali k dosahování celopodnikových záměrů a cílů. 24 Aby mohl být výkon jakkoliv řízen či měřen, musí být definován. Armstrong uvádí, že výkon je určité zjištění dosažených výsledků nebo záznam o nich. 25 Z individuálního hlediska je to záznam o tom, čeho daná pracující osoba dosáhla. Při řízení výkonu týmů i jedinců je potřeba brát v úvahu jak vstupy (chování zaměstnance), tak výstupy (výsledky, kterých daný zaměstnanec dosáhl). Řízení pracovního výkonu je v kompetenci liniových manažerů. Řízení pracovního výkonu je nástrojem pro dosažení lepších a hodnotnějších výsledků organizace, týmů a jednotlivců pochopením a řízením výkonu v dohodnutém rámci plánovaných cílů, norem a požadovaných schopností. 26 V rámci řízení pracovního výkonu se všichni vedoucí pracovníci stávají personálními manažery odpovědnými za motivování, vedení a průběžné zlepšování práce těch, které řídí, a to vše v souladu s podnikovými plány a cíli. 27 3.4.1 Proces řízení pracovního výkonu Řízení pracovního výkonu je flexibilní a nepřetržitý proces, který mají v kompetenci manažeři, a týká se jimi řízených pracovníků. Tento proces by měl stanovovat, jak co nejlépe dosáhnout vytyčených cílů a žádoucích výsledků. Zaměřuje se spíše na plánování a zlepšování budoucího výkonu, než na různá retrospektivní hodnocení výkonu či pracovníků. 28 Zkoumání či hodnocení výkonu často poskytuje vstupy, jež jsou potřebné pro vypracování plánů osobního rozvoje. Zkoumání či hodnocení výkonu však může také poskytovat údaje ve formě individuálního hodnocení, které pak lze využít k rozhodování, které se týká odměňování podle odvedeného výkonu. Řízení pracovního výkonu je z části procesem měření výsledků ve formě odvedeného výkonu v porovnání s očekáváním, které je často vyjádřeno v podobě cílů. 24 http://www.pwc.com/cz/cze/about/svcs/hrs/performance_cz.html 25 ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů, str. 427 26 ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů, str. 428 27 WALKER, A.: Moderní personální management: Nejnovější trendy a technologie, str. 41 28 ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů, str. 432-24-

Jednotlivé cíle pro pracovníky mohou být v průběhu jejich plnění různými způsoby aktualizovány, samozřejmě s tím, že budou zaměstnanci o změnách informováni včas a důkladně. 3.4.2 Klíčové činnosti v procesu řízení pracovního výkonu Řízení pracovního výkonu se dá charakterizovat jako nepřetržitý cyklus, který se sám obnovuje. Na obrázku je tento cyklus znázorněn včetně umístění jednotlivých klíčových činností. VÝKONU Obrázek č. 2: CYKLUS KLÍČOVÝCH ČINNOSTÍ V PROCESU ŘÍZENÍ PRACOVNÍHO Zdroj: ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů, str. 433 (+ vlastní úpravy) -25-

Klíčovými činnostmi jsou: definice role, dohoda nebo smlouva o pracovním výkonu, plán osobního rozvoje, řízení pracovního výkonu v průběhu roku a přezkoumání výkonu. definice role při této činnosti se uzavírá dohoda o hlavních oblastech výsledků a požadavcích na klíčové schopnosti a dovednosti dohoda nebo smlouva o pracovním výkonu zde se definuje očekávání, jehož má jedinec nebo tým dosáhnout ve formě cílů. Dále se zde uvádí způsob měření takového výkonu a jsou definovány schopnosti potřebné k odvedení výsledků, které jsou na danou pozici požadované plán osobního rozvoje zde jsou popsány jednotlivé kroky, které jsou potřeba učinit v zájmu rozvoje pracovníka, aby tak rozšířil své znalosti a dovednosti. Tím každý pracovník zvýší úroveň svých schopností a zlepší svůj pracovní výkon (v konkrétních oblastech) řízení pracovního výkonu v průběhu roku je to fáze, kdy lidé při vykonávání každodenní práce a při provádění naplánovaných vzdělávacích aktivit dělají takové kroky, které směřují k realizaci dohody o pracovním výkonu a plánu osobního rozvoje přezkoumání výkonu v této fázi je formálně posuzován výkon za určité období, kde jsou hodnoceny dosažené výsledky, pokroky a možné problémy, které mohou nastat při plnění již zmiňované dohody o pracovním výkonu či při porušení plnění plánu osobního rozvoje. 29 3.5 Vzdělávání a rozvoj pracovníků Pro každou současnou firmu je vzdělávání a rozvoj pracovníků nesmírně důležitým personálním procesem. Aby bylo vzdělávání zaměstnanců úspěšné, je třeba každého pracovníka přesvědčit o nutnosti dosažení určitého stupně kvalifikovaného pracovního postupu v kariéře v návaznosti na strategické podnikové cíle a zároveň i rozvoje vlastní osoby. Trendem poslední doby je vzdělávat zaměstnance mnohem transparentněji a průhledněji a tímto přístupem posílit jejich význam na růstu firmy i jednotlivců. Tyto 29 ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů, str. 433-434 -26-

předpoklady jsou naplňovány především při uplatňování konceptu tzv. učící se organizace. Učící se organizace je taková organizace, kde zaměstnanci neustále rozšiřují své dovednosti k vytváření výsledků, kde jsou pěstovány nové a expanzivní způsoby v myšlení, kde se svobodně formulují a stanovují kolektivní aspirace, a kde se lidé soustavně učí, jak se učit společně. 30 Takovéto organizace se velmi výrazně orientují na vytváření a předávání znalostí, které jsou pro jejich strategickou úspěšnost rozhodující, tzn., snaží se i o podchycení mlčících znalostí v podobě směsi vědomostí a know-how. Dalším hojně využívaným přístupem pro co nejefektivnější vnitrofiremní vzdělávání je značná výše specializace ve vzdělávacích programech. Jde o prohloubení a rozšíření způsobilosti u dlouholetých pracovníků. Právě pojem způsobilost neboli kompetence k pracovnímu výkonu dosahuje v současné době velké oblibě. Pro správné fungování vzdělávání jednotlivých pracovníků je třeba dodržovat některé podmínky, které zapříčiní co možná nejefektivnější způsob učení a vzdělávání. Patří sem především správná motivace pracovníků, což znamená poskytnutí vnějšího stimulu k tomu, aby se zaměstnanec snažil dosáhnout požadované úrovně vzdělání. Mohou zde působit také faktory vnitřní motivace jako například možnost seberealizace. Také kultura organizace podporuje a podněcuje učení. Pokud se vzdělávané osobě poskytnou cenné rady, povzbuzení, doporučení a v neposlední řadě také zpětné vazby, je vzdělávání mnohem efektivnější, než při absenci zmiňovaných stimulů. Asi nejefektivnější způsob učení je takový, kdy samo vzdělávání uspokojuje potřeby učící se osoby. 31 3.5.1 Systematické vzdělávání Systematické vzdělávání je takový způsob učení, které je vytvořeno specificky k uspokojení definovaných potřeb. Je v organizaci neustále přítomné a formuje nejen 30 ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů, str. 469 31 ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů, str. 485-27-

znalosti, dovednosti a schopnosti potřebné k současnému výkonu práce, ale připravuje pracovníky i na změnu a činí z nich flexibilní pracovní sílu. 32 Na následujícím obrázku je zobrazen čtyřfázový model, na kterém je systematické vzdělávání založeno. Obrázek č. 3: ČTYŘFÁZOVÝ MODEL SYSTEMATICKÉHO VZDĚLÁVÁNÍ Zdroj: ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů, str. 496 3.5.2 Plánované vzdělávání Plánované vzdělávání definovali Kenney a Reid (1994) jako promyšlené kroky orientované na dosažení vzdělání nezbytného pro zlepšení pracovního výkonu. 33 Tento proces se skládá z několika kroků, které je nutné dodržovat a postupovat podle nich. Jedním z nejdůležitějších kroků je identifikace a definice potřeby vzdělávat se. Zde se analyzují podnikové a individuální potřeby pro získání nových dovedností pro pracovníka. Zohledňují se zde také náklady vynaložené na nejefektivnější možný 32 ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů, str. 496 33 ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů, str. 496-28-

způsob vzdělání. Nezbytným krokem je definování požadovaného vzdělání. Tady je nutné specifikovat co nejpřesněji, co je třeba se naučit či jaké postoje změnit. Při definování cílů vzdělávání se určuje, co se má daný pracovník naučit a co má být schopen dělat po absolvování příslušného vzdělávacího programu. Součástí kroku, kdy se plánují vzdělávací programy, je i rozhodnutí o tom, kdo bude to které vzdělávání zabezpečovat. Je potřeba rozhodnout, do jaké míry se bude vzdělávání zabezpečovat v organizaci, a do jaké míry mimo ni. Také je nutné určit míru zodpovědnosti pro všechny zúčastněné, ať už se jedná o školitele či o vzdělávaného zaměstnance. Při samotné realizaci vzdělávání je nutné zajistit použití nejvhodnější metody, která zabezpečí, že vzdělávané osoby si osvojí přesně takové dovednosti, které mají mít. Na vyhodnocení vzdělávání, kde se sleduje efektivnost učení, navazuje fáze zdokonalení vzdělávání. Na základě vyhodnocení je třeba rozhodnout o míře, v jaké je třeba program plánovaného vzdělávání zlepšit. 3.5.3 Metody vzdělávání Pro hodnocení systému vzdělávání pracovníků je možné použít několik metod. Lze využít metodu vzdělávání při výkonu práce (na pracovišti) nebo metodu vzdělávání realizované mimo pracoviště. Pro potřeby vzdělávání zaměstnanců lze tyto dvě metody účinně zkombinovat. 34 METODY VZDĚLÁVÁNÍ PŘI VÝKONU PRÁCE První skupinou metod je tedy vzdělávání při výkonu práce. Jsou to metody, které se využívají v každodenní praxi a jsou součástí vzdělávacích programů. Lze sem zařadit například demonstrování neboli ukázku pracovního postupu. Demonstrování je bezprostřední metoda, kdy se zaměstnancům předvádí a názorně ukazuje činnost, kterou pak budou sami zastávat. Je zde možnost, aby si pracovník vše sám osobně vyzkoušel. Dalšími hojně používanými metodami jsou systémy koučování a mentoring. Koučování je metoda založená na vztahu dvou lidí a používá se k rozvoji individuálních dovedností, znalostí a postojů. Mentoring spočívá ve výběru mentora, 34 ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů, str. 506-29-

který svému chráněnci poskytuje hodnotné rady, cenné informace a nabídne mu pomocnou ruku při potížích v zaměstnání. METODY VZDĚLÁVÁNÍ MIMO PRACOVIŠTĚ Nejvíce používané metody vzdělávání mimo pracoviště jsou přednášky, které mohou být spojené s následnou diskuzí. Při přednášení dochází k předávání informací posluchačům. Pokud na konci přednášky jsou ze strany posluchačů nejasnosti či otázky, následuje diskuze, kdy přednášející vysvětlí, jak danou problematiku myslel. Při diskuzi jde o aktivní zapojení posluchačů, čímž se rozvíjejí jejich vyjadřovací schopnosti. Další metodou, která je často využívaná v praxi, je případová studie. Případová studie je ponejvíce využitelná zejména ve vzdělávacích kurzech pro manažery a vedoucí, kdy osoby, které jsou vzdělávané, rozebírají popis nějaké události za účelem odhalení příčin problému a vypracování jeho řešení. Při metodě hraní rolí předvádějí všichni zúčastnění nějakou situaci a berou na sebe role postav zapojených do této situace, přičemž se zde projevuje vzájemné působení a součinnost uvnitř daného týmu. Metoda simulace v sobě kombinuje případové studie a hraní rolí tak, aby byla dosažena maximální možná míra realismu. Metoda vzdělávání zvaná skupinová cvičení poskytuje vzdělávaným pracovníkům možnost zkoumat problémy a formulovat jejich řešení jako tým či skupina, čímž si osvojují schopnost kolektivně pracovat a pochopit skupinové chování v různých situacích. Dalšími používanými metodami mohou být např. skupinová dynamika, nácvik interaktivních dovedností, nácvik asertivity či využívání různých seminářů, které mohou být často označovány jako workshopy, což je speciálně sestavená skupina osob, které pomocí moderátora společně zkoumají záležitosti organizace a posuzují svou týmovou efektivnost. METODY VZDĚLÁVÁNÍ POUŽÍVANÉ PŘI VÝKONU PRÁCE ČI MIMO PRACOVIŠTĚ Tato skupina metod, kam patří např. učení se akcí, instruktáž pro práci, pověření úkolem, projekty, studium doporučené literatury a usměrňování při jejím výběru, vzdělávání pomocí počítačů tzv. e-learning, video, interaktivní video, -30-

multimediální vzdělávání, je také hojně využívaná organizacemi za účelem dosažení vyššího vzdělání svých zaměstnanců. Jedním z nejmodernějších trendů je vzdělávání pomocí počítačů tzv. e- learning. Pojem e-learningu v sobě zahrnuje individualizované vzdělávání pomocí osobních počítačů, kde jsou využívány schopnosti počítače pomáhat při trvalém a soustavném formování kvalifikace a rekvalifikace zaměstnanců, týkající se nových procesů a postupů. 3.6 Vyhledávání a práce s talenty Vyhledávání a práce s talenty neboli tzv. talent management je v současné době jednou z priorit personálního řízení každé větší společnosti. Jedná se o proces získávání, udržení, využití a rozvíjení talentů a to představuje jednu z nejvýznamnějších výzev pro top management každé organizace. Tato problematika je úzce spjata se stabilizací klíčových pracovníků. Klíčové vlastnosti talentů: mimořádné nadání a schopnosti trvalé dosahování nadstandardního výkonu vysoké zaujetí pro věc (vnitřní zdroje motivace, udržování vysokého pracovního nasazení) nadání tvořivostí a schopnost řídit sebe sama (plánování vlastní práce, stanovování priorit) 35 Každá nově příchozí talentovaná osoba s sebou přináší přidanou hodnotu firmě, tzn., že přináší i něco navíc, než co vymezuje náplň její práce. Kategorie talentovaných lidí by měla být proto rovněž cílovou skupinou, na kterou je zaměřena zvláštní pozornost vzhledem k jejímu dlouhodobému využití ve firmě, tedy i z hlediska její stabilizace ve firmě. Každý talent má namířeno tam, kde bude rozvíjen jeho potenciál. 35 http://www.mitathor.cz/stabilizace-pracovniku.php -31-

Hlavní úkoly ve vyhledávání a získávání talentů: v návaznosti na vizi firmy formulovat potřebu talentů (oblast, počet) definovat specifikum talentů v rámci dané firmy vyhledat talenty zhodnotit potenciál nalezených talentů zajistit rozvoj talentů identifikace mezer v kompetencích, které jsou potřeba k dosahování cílů vytváření kariérních plánů motivování k nadstandardnímu výkonu stabilizace (s cílem udržet talenty dlouhodobě v organizaci) 36 Identifikace talentů probíhá pomocí posuzování jejich výkonu, kompetencí, zaujetí pro věc a v neposlední řadě i přínosu pro danou společnost. Pro práci s talenty jsou důležité dva kroky: provedení analýzy potřebnosti a stanovení jasných pravidel pro práci s talenty. 37 Zdroje pro vyhledávání talentů mohou být dvojího typu: externí a interní. Externí vyhledávání talentů se zaměřuje především na nábor ve školách, na spolupráci se školami všech stupňů, konference a spolupráci s personálními agenturami. O nic méně přínosným způsobem je interní vyhledávání talentů v rámci podniku na základě výsledků ročních rozhovorů či výsledků z development centra. Talentovaní jedinci jsou vybíráni na základě svých dovedností, znalostí, zkušeností a kvalifikace. Nicméně důležité jsou také jejich ambice, mobilita a zájmy, popř. aktivita ve studijních programech a organizacích. Za nejpoužívanější metody výběru se dá označit assessment centrum či development centrum. S vybranými talenty se doporučuje uzavřít klasickou pracovní smlouvu, do níž může být zapracován bonus, který je vázaný na setrvání ve společnosti po dobu určitou. Důležitou personální činností je rozvoj a udržení talentů. Potenciál talentovaného zaměstnance může být hodnocen pravidelnými rozhovory 1x ročně. V procesu hodnocení je vždy velmi důležitá zpětná vazba, která může být případně 36 http://www.mitathor.cz/stabilizace-pracovniku.php 37 http://www.lidske-zdroje.org/ke-stazeni/beseda_talenty_vystup.pdf -32-

konfrontovaná i s výsledky z development centra. Talent zaměstnance je samozřejmě nutné dále rozvíjet. Na základě výsledků hodnocení HR útvar často ve spolupráci s liniovým manažerem vytváří pro talentovaného jedince individuální rozvojový plán. Existují různé metody rozvoje talentů. K těm nejčastěji používaným patří např. stínování, koučování, zapojování do projektů, krátkodobé stáže, job rotation či různé speciální interní programy. 38 Pro společnost je důležité talenty nejen získat, ale důležité je udržet si je. Motivací pro talenty může být spolupodílení se na zajímavých projektech, popř. práce na projektech vlastních, odměny nefinančního charakteru či nabídka speciálního balíčku benefitů. K rozvoji a udržení talentů přispívá také program nástupnictví, kdy se nástupci obvykle vybírají z řad talentů. Talentovaní lidé mohou v rámci rozvoje zastoupit rovněž zaměstnance, který odešel např. do starobního důchodu či na mateřskou dovolenou. 3.6.1 Požadavky na talenty Obecné požadavky na talenty dle J. Hermánka: ANALYTICKÉ MYŠLENÍ A ÚSUDEK (dobré analytické schopnosti, schopnost nalézání vztahů a souvislosti mezi informacemi, porozumění problémům, snaha hledat koncepční řešení, vjem případných rizik) OTEVŘENOST ZMĚNÁM (zvídavost, zájem o nové věci, podílení se na změnách, vyhledávání nových příležitostí, navrhování alternativ a variant, iniciace ke změnám) ORIENTACE NA CÍL (motivace k dosahování dobrých výsledků, přebírání zodpovědnosti za výsledky, orientace na cíl, systematické dosahování cíle, dodržuje dané termíny, snaží se pracovat s prioritami.) SEBEROZVOJ (reálné sebe-posouzení, znalost svých vlastních silných a slabých stránek, zájem o rozvíjení se, snaha dosahovat zlepšení a hledání způsobů, jak oněch zlepšení dosáhnout) 38 http://www.lidske-zdroje.org/ke-stazeni/beseda_talenty_vystup.pdf -33-

KOOPERACE A SPOLUPRÁCE (preferování týmové práce, aktivita ve skupině, samostatnost, otevřenost diskuzi, nabídka vlastních znalostí, projevení respektu vůči druhým a jejich názorům, tolerance, volba partnerského přístupu) STRATEGICKÁ ORIENTACE (zájem o strategii a vizi společnosti, užití nadhledu, pochopení dílčích problémů v širších souvislostech, uplatnění vlastnického pohledu, orientace na budoucnost, snaha o uvádění dílčích cílů do souladu) 39 Naprostým opakem talentovaného pracovníka je tzv. anti-talent. 40 Ten se vyznačuje tím, že často podléhá emocím, dá na první dojem, neuvědomuje si souvislosti a rizika, je uzavřený vůči novým věcem, lpí na zaběhlém systému, má averzi ke změnám, veškeré firemní aktivity provozuje nahodile, silně se přeceňuje nebo podceňuje, seberozvoj vnímá jako zbytečný nebo nemožný, je individualista, spoléhá se jen na sebe, neumí nebo ani nechce spolupracovat s ostatními a neprojevuje zájem o firmu. 3.7 Odměňování zaměstnanců a benefity Odměňování zaměstnanců patří v každé sebevětší firmě k jednomu z nejdůležitějších personálních procesů. Odměňování by mělo být jednoduché, srozumitelné a stimulující. Častokrát ovšem bývá nespravedlivé, ale klade se důraz na to, aby bylo zaměstnancem ovlivnitelné. Právě výše mezd, odměn a počet zaměstnaneckých výhod utváří pověst o zaměstnavateli v okolí. 41 Mezi cíle odměňování patří bezesporu podpora získávání a stabilizování pracovníků či motivování k pracovnímu výkonu a žádanému pracovnímu jednání. Mzdová spravedlivost se prosazuje pomocí transparentního a objektivního stanovení mzdy a odůvodněných vnitřních a vnějších rozdílů ve mzdách. Snaha o udržení rychlejšího růstu produktivity práce před růstem průměrné mzdy. 42 Ochranu zaměstnanců před nedostatečnou mzdou za odvedenou práci poskytuje minimální mzda. Podmínky minimální mzdy jsou zakotveny v 111 odst. 3 39 http://www.lidske-zdroje.org/ke-stazeni/beseda_talenty_vystup.pdf 40 http://www.lidske-zdroje.org/ke-stazeni/beseda_talenty_vystup.pdf 41 KLEIBL J. DVOŘÁKOVÁ Z. ŠUBRT B.: Řízení lidských zdrojů, str. 214. 42 kp.fph.vse.cz/materialy/documents/3pa412_3.prezentace.ppt -34-

Zákoníku práce. Základní mzdu tvoří mzdový tarif za měsíc, který může být doplněný o osobní ohodnocení. Často se také používá časová mzda, kde mzdový tarif může být jak měsíční, tak i hodinový. Zde je tedy výdělek určen podle skutečně odpracované doby. 43 Mzda je tedy definována jako odměna za vykonanou práci. Mzda se sjednává v kolektivní smlouvě, pracovní smlouvě nebo jiné smlouvě, příp. ji zaměstnavatel stanoví vnitřním předpisem nebo mzdovým výměrem. Mzda se poskytuje podle složitosti, odpovědnosti a namáhavosti práce, podle obtížnosti pracovních podmínek, podle pracovní výkonnosti či dosahovaných pracovních výsledků. 44 Mzdový systém znázorňuje systém, podle kterého jsou odměny rozdělovány. Pracovní činnosti, které jsou v organizaci vykonávány, jsou rozřazeny do skupin a u každé skupiny bývá zpravidla určena výše jednotlivých mezd. V mnoha organizacích také existuje určitá forma příplatků za práci přesčas, za svátek, za noční práci, za práci ve ztíženém pracovním prostředí či za práci v sobotu a v neděli. 3.7.1 Zaměstnanecké benefity Zaměstnanecké benefity jsou odměny za pracovní úsilí, které jsou poskytované zaměstnavatelem navíc k pravidelné mzdě. Od případného zvýšení mzdy jsou zaměstnanecké benefity určitým způsobem daňově zvýhodňovány (např. osvobozeny od odvodů zdravotního a sociálního pojištění). Z tohoto důvodu je taková forma odměny mnohem levnější, jak pro odměněného zaměstnance, tak pro zaměstnavatele, než případné navýšení platu. Pro zaměstnance je v konečném důsledku hodnota poskytovaných benefitů o to vyšší, o co by musel ze své mzdy odvést do státní pokladny. Zaměstnavatel naopak může zahrnout některé výdaje na přilepšení zaměstnancům do nákladů. Obě strany z tohoto způsobu odměňování profitují. 45 Prakticky žádná firma se v současné době neobejde bez promyšleného systému motivování zaměstnanců. Zaměstnanecké benefity, které jsou nabízené zaměstnavatelem, napomáhají ke zvyšování loajality a spokojenosti pracovníků, 43 KLEIBL J. DVOŘÁKOVÁ Z. ŠUBRT B.: Řízení lidských zdrojů, str. 214. 44 kp.fph.vse.cz/materialy/documents/3pa412_3.prezentace.ppt 45 http://www.benefity.cz/co-jsou-benefity.html -35-