METODY SYSTEMATICKÉHO A KREATIVNÍHO ŘEŠENÍ PROBLÉMŮ

EVROPSKÝ SOCIÁLNÍ FOND PRAHA & EU: INVESTUJEME DO VAŠÍ BUDOUCNOSTI METODY SYSTEMATICKÉHO A KREATIVNÍHO ŘEŠENÍ PROBLÉMŮ INTUITIVNÍ A RACONÁLNÍ ŘEŠENÍ PROBLÉMŮ 1. INTUITIVNÍ ROZHODOVÁNÍ 2 2. RACIONÁLNÍ ROZHODOVÁNÍ 2 4 4. HODNOCENÍ VARIANT 9 VOLITELNÝ PŘEDMĚT BAKALÁŘSKÝCH STUDIJNÍCH PROGRAMŮ VŠCHT PRAHA ROZVOJ SOCIÁLNÍCH KOMPETENCÍ PRAHA 2011

2. RACIONÁLNÍ ROZHODOVÁNÍ Cíl rozhodování to, co má býti dosaženo Subjekt rozhodování (rozhodovatel) ten, kdo rozhoduje Objekt rozhodování to, o čem se rozhoduje Varianta možný způsob řešení Kritérium hledisko, podle kterého se rozhoduje Stavy světa vzájemně se vylučující situace, ke kterým může dojít nezávisle na subjektu či objektu rozhodování Model rozhodovatele Racionálně ekonomický model princip optimalizace (nejlepší řešení) Administrativní model princip satisfakce (první vhodné řešení) Shrnutí Intuitivní řešení problémů je založeno na využívání analogií, zkušeností z dřívějších rozhodnutí nebo třeba jde o rozhodnutí na základě prvního dojmu. Tato rozhodnutí činíme velmi často, mnohdy i podvědomě. Jde o způsob, který je namístě používat pro řešení rutinních, nevýznamných problémů. Systematické (racionální) řešení problémů je naopak založeno na celém sledu kroků, počínaje analýzou situace a konče zhodnocením celého výběru a realizace rozhodnutí. Tento postup by měl být aplikován na řešení zásadních problémů, tj. problémů významných, časově či finančně náročných, atd. Přesto se i pro tyto problémy někdy využívá intuitivního rozhodování, a to z důvodů uvedených výše. 2

2. RACIONÁLNÍ ROZHODOVÁNÍ Primární zdroje dat - zjišťují se přímo pro účely daného šetření; většinou dotazníky, pozorování, měření Sekundární zdroje dat používají se data, která již byla zjištěna pro jiné účely Aktivity před zpracováním informací Zajištění efektivního sběru dat doplňování informací po skončení šetření je výrazně dražší a někdy nemožné Stanovení rozsahu a podoby informací velikost zaokrouhlování, způsob formálního zápisu, apod. Správná interpretace informací pozor na systematické a náhodné chyby 2. RACIONÁLNÍ ROZHODOVÁNÍ TYPY ROZHODOVACÍCH PROBLÉMŮ Strukturovanost: Dobře strukturované problémy programovatelné, algoritmizované, rutinní problémy Špatně strukturované problémy neprogramovatelné, jedinečné problémy Pravděpodobnost různých stavů světa: Rozhodování za jistoty po realizaci varianty může dojít k jedinému stavu světa Rozhodování za rizika existuje několik možných stavů světa se známými pravděpodobnostmi Rozhodování za nejistoty existuje několik možných stavů světa, u kterých není známá pravděpodobnost, s jakou se mohou vyskytovat 2. RACIONÁLNÍ ROZHODOVÁNÍ TYPY ROZHODOVACÍCH PROBLÉMŮ Vývoj problému: Statické rozhodování množina variant se v čase nemění Dynamické rozhodování v čase proměnná množina variant řešení Ohled na zájmy dalších subjektů: Konfliktní rozhodování rozhodnutí ovlivňují rozhodnutí dalších subjektů Nekonfliktní rozhodování rozhodování je nezávislé na rozhodnutích jiných stran 3

5X PROČ? (TOYOTA WHY) Je velmi často užívána kroužky kvality a byla vyvinuta v automobilové firmě Toyota. Je to zdánlivě jednoduchý, ale přesto účinný způsob, jak se propracovat vrstvami příčin a dostat se k základní příčině opakujících se problémů, které je vhodné předejít. Užití: Pro lepší ujasnění příčin problému v dobře strukturovaných a méně složitých situacích Při aplikaci techniky se opakovaně ptáte otázkou "proč". Každou odpovědí na otázku "proč problém vzniká " se dostaneme o jednu slupku cibule níže a zvětšuje se vaše šance, že se dostanete k základní, nejdůležitější příčině. Název techniky vznikl ze zkušenosti - k prvotní, hlavní příčině se obvykle dostaneme až po 4-5 otázce proč. POSTUP: 1. Zvolte problém, který jste již předem definovali 2. Zeptejte se "Proč problém vznikl?" Odpověď je 1. vrstva cibule buď ve formě jiného problému nebo příčiny 3. Vezměte problém nebo příčiny, které se odhalily v kroku 2, a položte stejnou otázku "PROČ problém vznikl" nebo ve formě "Proč je to problém? Popř. " Co bylo příčinou tohoto problému?" Odpověď je další vrstva cibule buď ve formě jiného problému nebo příčiny 4. Pokračujte v kladení otázky "Proč?" nastaly předchozí příčiny, dokud nejste přesvědčeni, že jste odhalili nejdůležitější příčinu. 5. Pokud se postup z nějakého důvodu "zasekne" musíme se vrátit zpět a zkusit jinou větev příčin 4

SWOT analýza ANALÝZA A FORMULACE PROBLÉMU STRENGTHS silné stránky WEAKNESSES slabé stránky OPPORTUNITIES příležitosti THREATS - hrozby Účinný a transparentní prostředek k prozkoumání možností změn a rozvoje. Zkoumá budoucí možnosti prostřednictvím systematické introspekce zaměřené současně pozitivně i negativně Analyzuje (zjišťuje) jak vnitřní (S&W), tak i vnější (O&T) okolí organizace, či problému vůbec Často se používá jako nástroj pro zjištění výchozí pozice (zejména) pro strategické plánování SWOT analýza Prvním krokem je pečlivý soupis všech aspektů a jejich relativních důležitostí: S pozitivní vnitřní podmínky, představující konkurenční výhodu, např. jasná koncepce, dobré finance, velmi schopní manažeři, W negativní vnitřní podmínky, např. absence zdrojů, nedokonalé stroje, špatné umístění továrny, O současné nebo budoucí podmínky v prostředí, které mohou pozitivně ovlivnit organizaci, např. změny v zákonech, rostoucí trh, nové technologie, ; posuzují se spíše z hlediska dlouhodobých efektů T - současné nebo budoucí negativně působící podmínky, např. vstup silného konkurenta, negativně působící nová legislativa, Velká výhoda SWOT analýzy je v tom, že bez ohledu na zjištění, která vyplynou, je jen na aktérech samotných, zdali se rozhodnou pro posilování silných stránek, minimalizaci slabých, využití příležitostí či zabránění možným hrozbám. Někdy mohou být hrozby vnímány jako příležitosti, v závislosti na konkrétních lidech nebo skupinách, a jejich úhlu pohledu. SWOT analýza Po provedení SWOT analýzy lze porovnat externí faktory s interními v grafu se čtyřmi kvadranty. Kvadrant I (SO) externí příležitosti a interní přednosti; využít situace a rozšiřovat své aktivity, expandovat Kvadrant II (WO) externích příležitostí nejsme schopni vzhledem k převažujícím slabým stránkám využít; zkusit najít spolupracující partnery, finanční investory apod. Kvadrant III (WT) externí hrozba může výrazně ohrozit firmu, která má spíše slabé stránky; někdy je jedinou či nejlepší cestou opustit dané aktivity a nesnažit se např. zachraňovat již vynaložené investice (utopené náklady) Kvadrant IV (ST) externí hrozby působící na silnou firmu; silných stránek je možné využít pro minimalizaci hrozeb 5

SWOT analýza Pro zjištění těžiště je potřebné vytvořit a umístit (všechny) uspořádané dvojice interního a externího faktoru. Převládající příležitosti Převládající slabé stránky Převládající silné stránky Převládající hrozby SWOT analýza - příklad Vytvořte SWOT analýzu svého postavení v podniku. Dejme tomu, že: S kvalitní odborné vzdělání; pozice asistenta a tudíž znalost neoficiálních informací; W slabé jazykové vzdělání; nedostatek praxe; O do roku odejde přímý nadřízený do důchodu; aktuálně probíhající studium angličtiny T ostatní kolegové, kteří budou chtít povýšení; rozhodnutí o povýšení má manažer, s kterým jsem ve sporu Vzhledem k výše uvedenému se rozhodnu pro SO přístup, zintenzivním studium angličtiny, pokusím se smírně vyřešit spor s manažerem Shrnutí Rozdělení rozhodovacích problémů je na první pohled zbytečné, ale různé problémy jsou optimálně řešeny různými postupy. Správné rozpoznání problému a výběr vhodných metod řešení pak může rozhodování usnadnit. Většinu problémů lze asi označit jako problémy dynamické, konfliktní a v podmínkách nejistoty. Protože takové rozhodování je velmi náročné na použité metody i na rozhodovatele, obvykle je snaha problém zjednodušit, tj. zanedbat méně významné charakteristiky. Relativně jednoduše se naopak řeší statické, nekonfliktní problémy. Každý rozhodovací proces začíná identifikací problému a jeho analýzou. V případě některých složitých problémů je vhodné pro analýzu problému využít např. metodu 5x Proč? Nebo SWOT analýzu, které pomohou zorientovat se v nadměrném množství informací. 6

LEWINOVA ANALÝZA SILOVÉHO POLE POSTUP: Vybereme si námět (klíčový ZMĚNOVÝ záměr). Tyto náměty se pokusíme redefinovat (je-li to zapotřebí ) do podoby specifikace žádoucího stavu, kterého chceme dosáhnout. VYMEZENÁ ZMĚNA: POPIS ŽÁDOUCÍHO STAVU SÍLY PODPORUJÍCÍ TUTO ZMĚNU: SÍLY BRÁNÍCÍ TÉTO ZMĚNĚ: Pomocí brainstormingu, brainwritingu, či skupinovou diskusí generujeme do levého sloupce síly podporující vymezenou změnu ( KDO- jednotlivci, či skupiny, CO procesy, okolnosti, události, bude vymezenou změnu podporovat ), do pravého sloupce pak generujeme rezistenční síly, bránící vymezené změně ( KDO- jednotlivci, či skupiny, CO procesy, okolnosti, události, bude vymezené změně bránit a blokovat ji ). Ve skupině budeme diskutovat náměty v obou sloupcích a pokusíme se určit klíčové podporující i rezistenční síly. (Můžeme kupř. použít následující A, B, C škálu :A - Naprosto zásadní námět, B - Důležitý námět, ale.. C - Ostatní náměty) Na základě předchozího ujasnění věcí se pokusíme vytvořit AKČNÍ PLÁN vhodných intervencí. LEWINOVA ANALÝZA SILOVÉHO POLE Při sestavování akčního plánu nám pomůže úvaha, jak mohou být klíčové síly ovlivněny členy naší skupiny i ostatními mimo skupinu. SÍLA DŮLEŽITOST KDO MŮŽE OVLIVNÍT? MY OSTATNÍ LEWINOVA ANALÝZA SILOVÉHO POLE POMOCNÉ OTÁZKY PRO SESTAVENÍ AKČNÍHO PLÁNU: CO přesně potřebujeme udělat? KDO udělá CO? KDE? KDY? JAK? Jak to vše bude implementováno a podporováno? 7

ANALÝZA POTENCIÁLNÍCH PROBLÉMŮ K ČEMU SLOUŽÍ? Ke zkvalitnění plánů změn (k vychytávání much ) Ke zlepšení plánů realizace (ke snížení pravděpodobnosti ohrožení tohoto plánu a k minimalizaci důsledků případných škod ) LOGICKÉ SCHÉMA METODY: POTENCIÁLNÍ PROBLÉM ( Co vše se může stát, aby to ohrozilo plán změn, a to jak v jeho celku, tak v jeho jednotlivých fázích,...) PRAVDĚPODOBNÉ PŘÍČINY Hledání příčin (Co je příčinou popsaných ohrožení?) Zhodnocení významu Hledání akcí (Co dokáže nežádoucímu stavu zabránit, či jej alespoň zmírnit?) PRAVDĚPODOBNÉ NÁSLEDKY Hledání možných následků (Co vše se stane, když...?) Zhodnocení významu Hledání reakcí (Co vše může nežádoucí důsledky anulovat či zmírnit? ) PREVENTIVNÍ OPATŘENÍ PROGRAM OPATŘENÍ NÁSLEDNÁ - PŘÍMÁ OPATŘENÍ ZÁKLADNÍ POSTUPOVÉ KROKY APP: I. IDENTIFIKACE POTENCIÁLNÍCH PROBLÉMŮ: Rozbor plánu, výběr kritických fází Identifikace potenciálních problémů Seznam potenciálních problémů Posouzení problémů z hlediska: Pravděpodobnosti ( vysoká, střední, nízká,...) Závažnosti důsledků ( vysoká, střední, nízká,...) II. VYTVÁŘENÍ PREVENCE: Hledání pravděpodobných příčin: (Co všechno může vést k nežádoucímu stavu?,...) Zhodnocení jejich významu z hlediska: Pravděpodobnosti výskytu (vysoká, střední nízká,...) Závažnosti (Odstraníme li tuto příčinu, nežádoucí stav tím odstraníme zcela?, zmírníme jeho průběh?, fakticky neovlivníme?,...) Hledání akcí (Co všechno dokáže eliminovat nežádoucí stav a jeho hlavní příčiny,...) Hodnocení a výběr akcí z hlediska: Účinnosti Efektivity III. VYTVÁŘENÍ NÁSLEDNÝCH OPATŘENÍ: Identifikace možných následků (Co vše se stane, když...) Zhodnocení možných následků z hlediska: Pravděpodobnosti ( vysoká, střední, nízká,...) Závažnosti ( vysoká, střední, nízká,...) Hledání reakcí Co vše může nežádoucí důsledky anulovat či podstatně zmírnit?...) Hodnocení a výběr reakcí z hlediska: Účinnosti Efektivity IV. DOPLNĚNÍ ČI ÚPRAVA PŮVODNÍHO PLÁNU Plánování preventivních opatření ( kdo?, co?,do kdy?,...) Plánování následných opatření Programové kroky ( kdo?, co?, jak? kdy?...) Mechanismus spuštění Kdo a jak identifikuje, že problém již nastal? Kdo a jak spustí připravené reakce? 8

Stanovení kritérií rozhodování Kvantitativní vs. kvalitativní kritéria Výnosová vs. nákladová kritéria Požadavky na soubor kritérii Tvorba variant řešení Použití navrhovaného souboru variant Individuální způsob tvorby Skupinová tvorba variant Hodnocení variant a výběr nejlepší z nich Různé metody a postupy v závislosti na typu rozhodovacího problému Realizace vybrané varianty Nepatří do rozhodovacího procesu, ale je jeho přímým důsledkem Zpětná vazba Kontrola výsledků realizované varianty Shrnutí Projít všemi etapami systematického řešení problémů je doporučováno zejména u problémů závažných. U řešení, která ovlivní více lidí, budou mít svůj vliv po delší dobu, vyžádají si významné finanční investice apod. Rozhodně je vhodné tento proces uplatnit, pokud jako nový zaměstnanec připravujete podklady pro svého nadřízeného. Při identifikaci problémů je dobré vědět, že nestačí jenom hasit požáry, tj. řešit poruchy, ale je vhodné hlídat už ohrožení a pokud možno vyhledávat příležitosti. Rovněž je dobré si uvědomit rozdílnost práce s kvalitativními a kvantitativními kritérii. Hodnocení variant považujeme za velmi důležitou oblast, proto jí bude věnováno následujících několik obrázků. Tento rozsah však není pro dokonalé zvládnutí problematiky dostačující, a proto zájemcům doporučujeme absolvovat některý ze specializovaných předmětů na VŠCHT Praha. 9

4. HODNOCENÍ VARIANT Rozhodovací stromy Pro dynamické rozhodování Konfliktní rozhodování Když záleží na rozhodnutí ostatních účastníků Shrnutí Při výběru optimální varianty záleží na typu rozhodovacího problému, resp. na jeho příslušném zjednodušení. Zde představujeme pouze základní data o způsobech výběru optimální varianty. Obvyklé hodnocení v podmínkách jistoty, rizika či nejistoty, je předmětem podrobnějšího šetření v jiných předmětech vyučovaných na ústavu ekonomiky a managementu, ve kterých je také zmínka o specifikách dynamických problémů a taky o konfliktním rozhodování, často využívajícím poznatky z Teorie her. Zde se proto omezíme na pouhý výčet pravidel pro rozhodování za nejistoty: Pravidlo očekávané střední hodnoty; Pravidlo minimax, resp. MAXIMAX; Pravidlo Bernouli-LaPlaceovo; Pravidlo Hurwitzovo; Pravidlo Savageovo; pro rozhodování za rizika: Pravidlo očekávané střední hodnoty (a rozptylu) pro rozhodování za jistoty: Součet kladů a záporů; Bodové hodnocení; Využití relativních poměrů. 10