Příběhy úspěšných podnikatelů

2015 Příběhy úspěšných podnikatelů Partnerem publikace je

2 česká cesta Příběhy firem 4 Atalian 6 Blažek Glass 8 Colosseum Martin Hruška, manažer pro segment malých a středních firem, Microsoft ČR Technologie už nejsou výhodou, ale nezbytností 10 Demos Trade 12 Druchema 14 Gina SW 16 Helas 18 HOBRA Školník 20 Hudy 22 Kosmas 24 Lasvit 26 Mall CZ 28 Siko 30 Ton Ředitel speciálních projektů Economia: Petr Orálek Editor: Marek Bičík Redaktoři: Veronika Kudrnová, Veronika Šmídová Foto na titulní straně: Shutterstock Grafici: Petr Hrubý, Jiří Medřický Korektorna: Eva Kuželková, Josef Novák Vydává: Economia, a.s. Pernerova 673/47, 180 07, Praha 8, tel. 233 07 10 03, fax 233 07 20 03, IČO 28191226 www.economia.cz Partnerem publikace je Microsoft Veronika Kudrnová Malé a střední podniky, které využívají moderní technologie, rostou v průměru o 15 % rychleji a tvoří dvakrát více pracovních míst než ostatní. Vyplývá to z analýzy, kterou pro Microsoft dělala poradenská společnost Boston Consulting Group. Jelikož právě malé a střední podniky tvoří většinu pracovních míst i hrubého domácího produktu, má jejich připravenost na inovace v oblasti technologií značný dopad nejen na jejich vlastní úspěch, ale i na pracovní trh a celou ekonomiku. Nové technologie, zejména cloudové služby, jsou dnes dostupné za zlomek ceny tradičních IT nástrojů, vysvětluje Martin Hruška, manažer pro segment malých a středních firem, Microsoft ČR. Každý, od živnostníka po středně velký podnik, může využít nástroje, které byly dříve dostupné jen velkým hráčům, a konkurovat tak doslova celému světu. Jinak to ostatně dnes už ani nejde. Technologie propojily svět do jednoho velkého trhu se všemi výhodami a riziky a jsou to opět technologie, co umožňuje v tomto globálním prostředí uspět. Jaké jsou největší rozdíly mezi progresivními firmami a těmi, které zatím vyčkávají? Rychlejší růst a ambicióznější plány to vyplynulo z průzkumů, které si Microsoft nechal zpracovat ve světě i v ČR. Například české malé a střední podniky, které už začaly s cloudem, čekají 2,5krát častěji zlepšení své finanční situace, plánují 3krát častěji vstup na nové trhy, do nových odvětví či do zahraničí a hodlají 1,5krát častěji vyvíjet nové produkty než firmy, které zatím používají jen tradiční a často zastaralé IT nástroje. Podobný trend sledujeme i v dalších evropských zemích. Znamená to, že mezi progresivními a méně inovativními firmami se začínají otvírat ostré nůžky. Moderní technologie tak vlastně přestávají být konkurenční výhodou, ale stávají se nezbytností kdo je nevyužívá, může brzo zůstat pozadu. Proč mají zrovna cloudové služby a technologie tak revoluční dopad? Protože si je může dovolit kdokoli. Nemusíte investovat do nákupu další infrastruktury, serverů a podobně, ani do jejich údržby. Jen si pronajímáte výpočetní kapacitu, aplikace a další nástroje jako službu. Můžete si to představit tak, že místo soukromé elektrárny u vaší továrny prostě platíte dodavateli za elektřinu podle toho, kolik skutečně spotřebujete. Když nesvítíte, neplatíte. I malé start upy tak dnes běžně využívají špičkové technologie. Důležitá je také dostupnost odkudkoli cloud je v podstatě synonymem pro služby on line, nejste tak vázáni na jedno místo. Můžete nejen cestovat a pracovat kdekoli, ale mnohem snadněji a levněji expandovat do celého světa. Na druhou stranu právě vysoká dostupnost znamená, že všem roste konkurence jakákoli firma v cloudu kdekoli na světě může téměř komukoli nabízet své služby či produkty. Jak taková flexibilita a mobilita ovlivní zaměstnance a styl práce? Stále více se prolíná svět práce a soukromý život. Jako každý trend to přináší řadu výhod a rizik. Řada lidí už si neumí představit život bez možnosti pracovat flexibilně doma či jinde. Samozřejmě s plnohodnotnou možností přistupovat ke všem dokumentům, firemním databázím, komunikovat s kolegy na dálku. Na druhou stranu platí, že se musíme naučit oddělovat práci od soukromého života jinak než pracovní dobou, aby nás informace dostihly tehdy, když to chceme a potřebujeme. Z pohledu zaměstnavatele je přínosem mobility také možnost spolupracovat s kvalifikovanými lidmi, kteří nežijí přímo v místě, kde firma působí. S postupným oživováním ekonomiky bude otázka boje o talenty opět aktuální, tak proč si neotevřít přístup k šikovným lidem kdekoli? Řada lidí dnes už ani nechce pracovat ve firmě, která jim přiměřenou flexibilitu nenabídne či která používá výrazně starší technologie, než má řada z nás doma. n

Příběhy úspěšných podnikatelů 3 Jak můžou nové technologie pomáhat malým a středním podnikatelům? Průzkum Microsoftu byl proveden ve 13 evropských zemích. V Česku se ho zúčastnilo 501 pracovníků českých podniků s maximálně 250 zaměstnanci. Proběhl v březnu 2014. České malé a střední podniky v cloudu: 2,5x častěji očekávají zlepšní své finanční situace 1,5x častěji chtějí vyvíjet nové produkty 3,5x častěji plánují vstup na nové trhy, do nových odvětví či do zahraničí Jak dokážou technologie pomoci rostoucím českým firmám? 46 % 65 % 38 % vyšší konkurenceschopnost vyšší flexibilta na trhu vyšší zisk Vyšší mobilita zvyšuje efektivitu práce českých zaměstnanců... 75 % 76 % 63 % zaměstnanců by uvítalo mobilní nebo vzdálený přístup k dokumentům potřebuje na dálku spolupracovat a komunikovat se svými kolegy je důležítá možnost práce z domova mají ale prostor k větší efektivitě? Ceslosvětově malé a střední podniky s progresivním přístupem k moderním technologiím (cloudu): 2x trychleji vytvářejí pracovní místa 15 % Mobilita a cloud: 54 % 54 % o tolik vyšší růst tržeb vykazují oproti ostatním společnostem českých zaměstnanců věří, že mobilní technologie jim umožní lépe zvládnout jejich práci zaměstnanců je přesvědčena, že moderní technologie jsou kritické pro úspěch jejich firmy Jsou malé a střední firmy vybaveny k úspěchu? 40 % zaměstnanců nemá možnost přistupovat k pracovním dokumentům mimo kancelář 35 % 32 % českých zaměstnanců uvedlo, 40 % 17 % 8 % že nejefektivnější jsou v práci českých zaměstnanců pracuje mimo pracovní dobu jen proto, aby měli klid na práci je to v Evropě je to pouze českých zaměstnanců má doma lepší technologie než v práci českých zaměstnanců si myslí,že jejich firma málo investuje do moderních technologií

4 česká cesta Ryze český kapitál nás v oboru diskriminoval Veronika Kudrnová Atalian Vživotě manželů Novotných z Mladé Boleslavi sehrála důležitou roli doba, ve které začali podnikat. Jejich nejvýznamnějším rozhodnutím byl ale sňatek z rozumu s nadnárodní firmou. Trpaslík nebude větší, i kdyby se na horu postavil. Slova římského filozofa Seneky popírá historie společnosti Atalian. Původně česká úklidová firma založená začátkem 90. let manželi Novotnými zdolala díky fúzi s francouzskou společností alespoň vrchol páté nejvyšší hory Česka Pradědu. Se svými 3500 zaměstnanci a obratem více než 1,5 miliardy korun se totiž může poměřovat se čtyřmi největšími hráči v oboru facility managementu společnostmi ISS Facility Services, OKIN Facility, AB Facility a M2C Facility management. Z trpaslíka obrem V roce 1994 se Pavel Novotný dozvěděl, že Škoda Auto bude hledat externí firmu na úklid v tamní továrně. S manželkou Janou v témže roce založil společnost JANA a přihlásili se do výběrového řízení automobilky. Zní to téměř neuvěřitelně, ale tendr díky době, dobré ceně a určité znalosti zázemí vyhráli, říká obchodní ředitel David Fiala. Díky snaze jejího zakladatele se navíc podařilo posunout hranice obecně zažitých představ o úklidové službě. Trh úklidových prací byl tehdy jen o uklízečkách s hadrem v ruce, které sem tam zahlédnete na chodbách ob jektu. Nikdo moc neřešil, jestli a jak je vlastně uklizeno. To ale nebyl případ Pavla Novotného, říká s úsměvem Fiala. Novotný byl jedním ze spoluzakladatelů České asociace úklidu a čištění, která se v roce 1998 zasadila o vznik prvních standardů úklidu a používání certifikované chemie. Postupně se získaným renomé se rozšířil okruh klientů a firma vyrostla do velikosti třetí největší úklidové firmy v Česku. Tam se ale její organický růst zastavil. Do pozice obchodního ředitele jsem nastoupil v roce 2001. Zprvu jsem to, že jsme ryze česká společnost, vnímal jako velké plus. Ale pouze do doby, než jsem si uvědomil, jak je to pro nás limitující. Naši potenciální zákazníci byli vesměs zahraniční klienti, kteří přímo vyžadovali mezinárodní působnost partnera, vysvětluje Fiala. Ujištění v tom, že český kapitál je limitující, přišlo v roce 2007, kdy vyhořely sklady jedné nadnárodní společnosti. Tehdy jsme měli velký zájem se přihlásit do výběrového řízení na následný úklid prostor. řekli nám ale, že tento poten ciální klient spolupracuje pouze se třemi úklidovými firmami registrovanými v zahraničí, vzpomíná Fiala. Všichni tři dodavatelé ale poptali služby firmy JANA. Všem jsme zaslali stejnou cenovou nabídku a vyhrál ten, který si na nás přisadil nejméně. V ten okamžik jsem se utvrdil, že kdybychom byli součástí nadnárodní skupiny, mohla ona marže připadnout nám, uvažuje. Vedení firmy se proto začalo poohlížet po nadnárodním partnerovi, který by byl s firmou ochoten fúzovat. Toho našla až ve francouzské společnosti TFN s rodinnou historií započatou v roce 1944. Doba akvizic a budování jednotné firemní kultury Společnost JANA vstoupila do skupiny TFN jako součást její úklidové divize v roce 2008. Od toho okamžiku nejenže vystupovala pod brandem TFN, ale do svého předmětu podnikání se snažila zakomponovat francouzské know how poskytování služeb facility managementu (FM). Facility management je o třech základních disciplínách o technické správě, úklidu a ostraze. My byli čistě úklidová společnost s tehdejším obratem okolo 0,5 miliardy korun. Poskytování ostatních služeb jsme tedy řešili částečně koupí firem, které se na tyto činnosti specializovaly, říká Fiala. V letech 2008 až 2010 koupili firmy Test, Zeta Holding, Praha Facilities Management a další. Poslední akvizice jejich dlouholetého mladoboleslavského rivala firmy KAF Facility proběhla v roce 2011. S každou akvizicí kupuje nový vlastník i určitou firemní kulturu, know how, postupy i zaměstnance. Skloubit vše do stávající struktury může být složité. O tom jsme se přesvědčili při nákupu společnosti Test, kterou tehdy vlastnila francouzská společnost Veolia. My, vychováni na německém přístupu a vyškoleni sektorem automotive, jsme se paradoxně potýkali se štědrým francouzským systémem. Museli jsme opatrně zavádět ten jednotný. Seskupit naprosto odlišné firemní kultury je náročné, na druhou Partneři nám donedávna stále připomínali, že jsme úklidová společnost.

Příběhy úspěšných podnikatelů 5 Foto: Archiv firmy stranu s každou akvizicí dochází k revizi toho, co děláte a jestli to děláte tím nejlepším možným postupem, nastiňuje Fiala. Facility manager tvrdý chleba má Nejhůře se firmě budovalo renomé poskytovatele komplexních služeb FM. Partneři nám stále připomínali, že jsme úklidová společnost. Úklid sice stále tvoří 68 procent našeho dnešního obratu, ale máme už know how i techniku na vše ostatní z oblasti FM, říká Fiala. Negativní roli ve vnímání partnerů sehrál i rebranding firmy. Po dvou letech fungování pod značkou TFN se na popud francouzské matky měnil název na Atalian. Pohled na společnost se postupem času mění, nasvědčuje tomu i fakt, že je zvána do různých výběrových řízení na poskytovatele těchto služeb. Dnes patří s obratem převyšujícím 1,5 miliardy korun mezi pětici nejvýznamnějších hráčů na českém trhu FM služeb. Svým rivalům však musí konkurovat nejen cenově, ale především vysokou kvalitou poskytovaných služeb a přidanou hodnotou v podobě inovací technologií. Cenová politika je v tomto odvětví velmi jednoduchá. Poskytujeme služby, tudíž nejzásadnějšími náklady jsou ty mzdové. Věci technického a jiného charakteru tvoří maximálně do 20 procent, upozorňuje Fiala. Technologie nastavují zrcadlo konkurenci Dnes lze zákazníka přesvědčit jen nabídkou nadstandardních služeb, a ty jsou postaveny na tom, že firma musí být uvnitř efektivnější a optimalizovat náklady třeba pomocí softwarových řešení, která usnadní komunikaci se zákazníkem. Používáme webovou aplikaci, díky které má náš klient okamžitý přehled o provedených činnostech a přístup k jejich elektronické dokumentaci. My jako zaměstnavatel zase můžeme sledovat vytíženost na úkol přiřazených pracovníků. A když třeba po jistém čase sledování vidíme, že jsou zde rezervy, přeřadíme pracovníka na jiný projekt a klientovi ušetříme náklady, popisuje logiku systému Fiala. Tím, jak jsme se rozrůstali neorganickým způsobem, existovaly ve firmě i různé systémy, jejichž funkcionality nebyly zcela kompatibilní a licence na ně dobíhaly v různých letech. Nákupem produktu Microsoft Office 365 jsme tento problém vyřešili. Na celém systému si cením zejména jeho flexibility. Firma jede na jedné platformě, pracovníci mají nainstalovány jen ty programy, se kterými skutečně pracují, což šetří výdaje nejen za zbytečné licence, popisuje. Další výhodu produktu spatřuje v možnosti vést videokonference místo klasických osobních schůzek nebo firemní intranet, který slouží na sdílení příkladů dobré praxe. Vím, že z titulu naší velikosti nejsme schopni cenově konkurovat malým lokálním firmám, které mají nízké režijní náklady, ale klienti se na velké společnosti obracejí z jiných důvodů. Třeba kvůli poskytovaným zárukám, uvádí Fiala. V situaci, kdy se například při výpadku generátoru zastaví výrobní linka, musí pracovník technické správy generátor zprovoznit v určitém havarijním čase. Pokud se mu to nepodaří, zavazuje se poskytovatel FM služby zaplatit klientovi smluvní pokutu vycházející z nastavených pravidel. Či jinou formou uhradit ušlý zisk, o který přichází, když linka stojí. Proti takto vzniklým škodám jsme pojištěni nadnárodní pojistnou smlouvou s podmínkami, které si prostě malá firma dovolit nemůže, vysvětluje Fiala. Dalšími důvody, proč klienti volí velké hráče, je jejich filozofie vystupovat jako zelená nebo společensky odpovědná firma. Klienti vyžadují tento přístup i po svých dodavatelích služeb, což se projeví v nákladech těchto dodavatelů. Klient má určitou filozofii a nechce být spojován s firmou, která svým zaměstnancům vyplácí mini mální mzdy nebo používá technologie, které nejsou šetrné k životnímu prostředí. Ovšem prokázat to, že tak nečiníte, něco stojí. Třeba investice do certifikací, míní Fiala. NE státnímu sektoru Státní sektor dle něho není o obchodu: Pokud totiž obchodujete, prodáváte nějaké možnosti, schopnosti a po skytujete přidanou hodnotu. Obávám se, že státní sektor se o žádnou přidanou hodnotu nezajímá, jde mu pouze o nejnižší cenu, na kvalitu odvedených služeb nehledí. Z tohoto důvodu přistupujeme ke státním zakázkám s rezervou a v portfoliu stávajících zákazníků tvoří pouze minoritní část. Mezi naše dlouhodobé klienty řadíme například vyjma již zmíněné Škody Auto i Tesco ČR, TRW, Panasonic, administrativní office centrum IBC nebo pasáž Myslbek. V prostorách tohoto komplexu bude mít firma od března nově i své zázemí. n David Fiala Už 16 let stabilně patří k vrcholovému managementu společnosti ATALIAN CZ. Z pozice asistenta provozního ředitele a představitele vedení pro jakost se vypracoval do funkce obchodního ředitele, která zároveň slučuje problematiku obchodu, marketingu a IT. Aktivně se věnuje i extrémním sportům. Je otcem tří synů. O firmě Je součástí skupiny Atalian, která byla založena ve Francii roku 1944. Na český trh vstoupila v roce 2008 odkupem majoritního podílu v úklidové firmě JANA manželů Novotných. Dnes jen v Česku zaměstnává na 3500 lidí a obrat přesahuje 1,5 miliardy korun.

6 česká cesta První skleněný pilník na světě vznikl náhodou Pavlína Zítková Blažek Glass Náhoda, štěstí a zároveň odhodlání pomohly poděbradské sklářské firmě Blažek Glass odrazit se doslova ode dna. Tradiční český podnik začal jako první na světě vyrábět skleněné pilníky na nehty. Díky tomuto nápadu, který vznikl jen velkou náhodou, se společnost zbavila dluhů v řádu čtyř desítek milionů korun. Zajímavý je však nejen příběh, jak se skleněný pilník zrodil, ale také historie celé rodinné firmy. Ta vznikla již v roce 1933, kdy ji založil dědeček současné jednatelky Lenky Zdobinské, Josef Blažek. Dnes sklárna vyváží přes 95 procent svých výrobků do zahraničí. K tomu jí pomáhá kvalitní a loajální pracovní tým i moderní technologie, bez kterých se ani tradiční výrobní firma nemůže obejít. Návrat do rodinných rukou Společnost Blažek Glass dosáhla svého věhlasu díky broušenému sklu již ve třicátých a čtyřicátých letech 20. století, kdy ji sklář Josef Blažek založil v Novém Boru. Podnikání se dařilo, a to i za hranicemi. V roce 1939 byla rodina nucena z Nového Boru přesídlit do Poděbrad, kde nechal Josef Blažek vybudovat současnou sklárnu. Už za dědečka byla firma založena na exportu. Vzal si pro vybudování společnosti úvěry a těžko mohl ve válečné době spoléhat na to, že jen v Česku vygeneruje zisk. Dvakrát proto navštívil Spojené státy americké, kde získal zakázky, a pak také Francii a Velkou Británii. Kontakt na britskou rodinnou firmu jsme dokonce využili i my po revoluci, říká Lenka Zdobinská, jednatelka Blažek Glass. Rozjetou dědovu podnikatelskou dráhu zastavilo v roce 1948 znárodnění. Po revoluci jsme dostali zpět jak borskou, tak poděbradskou firmu. Restituce se ovšem neobešla bez komplikací. Aby mému tatínkovi Daliboru Blažkovi a jeho sestře zamezili v opětovném získání podniku, tehdejší vlastník se nejdříve pokusil udělat z fabriky školicí středisko, protože školství nespadalo do restitucí. Když ale naše rodina doložila, že to bylo provedeno ex post po požádání, tak celou výrobu vyklidili, popisuje situaci Lenka Zdobinská. Problémy tím ale neskončily. Vrácení areálu ještě nějakou dobu trvalo, a ten tak zůstal celou zimu prázdný a nevytápěný. Začala praskat voda, rozvody, a rodina Blažkových tak v podstatě získala zpět místo prosperujícího závodu ruinu. Na jeho opětovné zprovoznění byl podle Zdobinské potřeba úvěr ve výši okolo 15 milionů korun. Inovace upilovala dluhy V 90. letech se firma věnovala výhradně broušení skla. Dalibor Blažek si ale uvědomoval, že pokud nepřipojí ještě alespoň jeden technologický krok, jako jsou hutě nebo leštění skla, firma nemůže dál fungovat. Rozhodl se pro novou leštírnu skla. Technologii v roce 1994 dodala německá společnost Neutra. Součástí nabídky byla i technologie výroby antireflexního skla. Dodavatelé nám slíbili dodat nejen samotnou technologii, ale také know how výroby antireflexního skla. Bo hužel technologii sice dodali, ale know how nikoli. Přesný postup jeho výroby jsme tak neznali, začali jsme s ním laborovat. Měnili jsme koncentraci kyseliny a metodou pokus omyl jsme se pokoušeli odhalit tajemství výroby antireflexního skla. Při jednom pokusu o matování se skleněná tabule extrémně zdrsnila, vysvětluje Zdobinská. Otec skleněnému pilníku tolik věřil, že si nechal nápad patentovat. A firmu tak ekonomicky zachránil. V té době měla společnost Blažek Glass dluhy ve výši okolo 42 milionů korun. Dluhy se kumulovaly proto, že výroba antireflexního skla stála a k úvěrům, které si sklárna vzala na rozvoj této technologie výroby, začaly nabíhat sankční úroky. Tatínek měl proto jednou takový nepříjemný rozhovor s věřiteli (hlavně s bankami). Na schůzku si přinesl vzorek nevydařeného pokusu o antireflexní sklo. Po skleněné tabulce v průběhu rozhovoru s věřiteli rukou nervózně přejížděl. Když domluvil, všiml si, že má opilované nehty, a tak se zrodil nápad vyrábět skleněné pilníky, vzpomíná Zdobinská, která do pozice jednatelky nastoupila v roce 1999 po odchodu otce do důchodu. Podle ní byl její otec velice inovativní člověk, který má na kontě několik zlepšovacích nápadů a patentů a i s tímto nápadem začal rychle pracovat. Byla to dlouhá cesta

Příběhy úspěšných podnikatelů 7 od vlastního upilovaného nehtu k dnešnímu pilníku. Když tatínek přišel s tím, že chce pilník vyrábět a distribuovat, celá naše rodina byla po předchozích zkušenostech s antireflexním sklem extrémně skeptická. On tomu ale věřil natolik, že si nechal nápad chránit užitným vzorem tady v Česku, a pak si ho nechal patentovat v několika zemích světa. Skutečně netrvalo dlouho a pilník se prosadil a firmu ekonomicky zachránil, dodává současná jednatelka. Společnost ještě musela projít nuceným vyrovnáním, na které vygenerovala peníze prodejem nového produktu. Kromě výroby pilníku přispěl k záchraně také prodej restituované budovy v Novém Boru. Foto: Jiří Koťátko Prostor pro investice Lepší finanční situace otevřela dveře k novým investicím a expanzi do nových zemí. Pokud začneme investicemi, tak kromě nové budovy na leštění skla došlo k celkové rekonstrukci závodu za 25 milionů korun. Více než 9 milionů z toho pomohly uhradit evropské dotace. Dalším krokem byla investice do nových technologií. Sklárna investovala do nového informačního systému a výměny hardwaru a softwaru. Technologie bezesporu patří i do tak tradiční výroby, jako je sklářství. Jednou z prvních velkých změn byl přechod v roce 2007 na nový informační systém Majak, který monitoruje jednotlivé objednávky od začátku procesu do konce a je založen na moderních technologiích firmy Microsoft, říká Zdobinská. Každý výrobní krok se odvádí čárovým kódem. Máme tak přehled, ve které fázi výrobek je, přestože je to tak individuální ruční výroba. Výhodné je to i v případě reklamace, kdy je možné dohledat konkrétní cestu produktu výrobou, kdo měl výrobek v ruce, čí brus to je a kdy se leštil. Hodně nám to pak ulehčí práci, doplňuje Barbora Hanousková, obchodní ředitelka ve firmě Blažek Glass. Výměna hardwaru a softwaru nastala kvůli nahrazení starých XP modernější verzí Windows. Řešili jsme také otázku, jak lépe komunikovat a plánovat v situaci, kdy stále rostl počet zemí, kam vyvážíme dnes jich je již téměř dvacítka, vzpomíná Lenka Zdobinská. Aby se všichni zaměstnanci pohodlně dostali k dokumentům a objednávkám odkudkoli, k telefonům a mailům, začali jsme využívat Office 365. Z pohledu exportu tedy dochází ke stále většímu rozmachu. Další destinací, o kterou se snažíme, je Brazílie a Čína, kde jsme se nedávno účastnili veletrhu. S pilníky je pak ještě prostor v USA, kam zatím dovážíme především broušené sklo. Tamní specialitou jsou třeba malé skleněné urničky, do kterých si rodina může rozsypat popel z té velké, upřesňuje Hanousková s tím, že třeba ručně malované pilníky se zase prodávají prakticky jen do Japonska. Firma se nezastavila ani v dalších inovacích, které jsou pro podnikání nezbytné. Intenzivně začala představovat pilník, který díky speciálnímu roztoku oxidu titaničitého neroznáší bakterie a různé plísně. Když vám plíseň zůstane na povrchu pilníku a vy ten pilník vystavíte slunečnímu záření, proběhne na povrchu fotokatalýza, která zničí zárodky. Je to výborná věc, i když obchodovatelně obtížná, protože vrstvu nelze na pilníku vidět, říká Zdobinská s tím, že samozřejmě může zákazníkovi dodat všechna ověření a certifikáty potvrzující, že patent opravdu funguje. n Lenka Zdobinská Narodila se v roce 1958 ve Vyškově na Moravě. V Praze vystudovala Strojírenskou fakultu na ČVUT. Po ní nastoupila do PZO KOVO a pak do Výzkumného ústavu potravinářské a chladicí techniky. V roce 1996 přišla do firmy Blažek Glass. Nejdříve zde pracovala na částečný úvazek v obchodním úseku. Když v roce 1999 odešel Dalibor Blažek do důchodu, byla jmenována jednatelkou společnosti. O firmě Sklářská firma Blažek Glass zaměstnává zhruba 55 zaměstnanců a loňský obrat činil zhruba 55 milionů korun. Asi 80 procent odbytu tvoří skleněné pilníky. Zbylých 20 procent představuje leštěné a dekorované sklo. Do zahraničí vyváží okolo 95 procent své produkce.

8 česká cesta Investování není kasino, vydělávají jen profíci Veronika Kudrnová Colosseum Osud českého nebankovního obchodníka s cennými papíry se nese v duchu rčení co vás nezabije, to vás posílí. Poznamenán krachem svého největšího obchodního partnera v závěru roku 2011, kdy Colosseum balancovalo na hraně své existence, si opětovně získává důvěru svých klientů a koncentruje úsilí do nové firemní strategie. Krach makléřské společnosti MF Global byl bezprecedentní z mnoha ohledů. Nikdy v historii nezkrachoval takto velký futures broker, který byl naším hlavním obchodním partnerem. Ze dne na den byly zmrazeny účty 90 procent našich klientů, ale firma musela běžet dál. K uvolnění klientských, ale i firemních prostředků docházelo velmi postupně, říká obchodní ředitel a předseda představenstva společnosti Colosseum Štěpán Pírko. Zaseknuté miliony Zmrazené prostředky negativně ovlivnily úroveň výnosů a posunuly hospodářský výsledek společnosti do ztráty, která v roce 2012 dosahovala částky převyšující osm milionů korun. Díky výrazným úsporným opatřením se jí však podařilo zredukovat výši nákladů. Firma redukovala i počet zaměstnanců, mzdy, kancelářské plochy a další výdaje. Díky těmto včasným opatřením, postupnému vracení klientských prostředků a zájmu nových investorů se objem klientských prostředků dostal na úroveň, která už v závěru roku 2012 zajišťovala jistý provozní zisk. Bylo to velmi těžké období. Situaci jsme ustáli jen díky tomu, že je naše firma velmi konzervativní a konzervativně financovaná. Neměli jsme žádné dluhy a měli i dostatek vlastního kapitálu, dodává Pírko. Klienti nakonec o žádné peníze nepřišli, i když na ně museli řadu měsíců trpělivě čekat. K prvním uvolňovaným částkám se dostali až téměř po roce od krachu brokera. Poslední částky byly klientům navráceny v nedávné době. Drobní a střední klienti, kteří investovali do dvou milionů korun, nepřišli ani o korunu. Větší klienti přišli při tomto procesu o jednotky procent. Stále se vracíme na předchozí objem spravovaného kapitálu a počet klientů. Ale sledujeme, že hodně zákazníků se k nám i po této zkušenosti vrací, dodává Pírko. Colosseum v neúspěšném roce 2012 přehodnotilo svoji strategii. Ta se posunula od tradičních brokerských služeb směrem k asset managementu. Správě klientských prostředků věnuje firma většinu úsilí. Po dvou letech je tato služba reálně nejvýznamnější složkou jejího podnikání. V asset managementu spravují prostředky v řádu vyšších stovek milionů korun. Klienti asset managementu byli loni v průměru v zisku 10 až 15 procent, říká Pírko. Ruku v ruce s úspěchem společností vyvinutých investičních strategií, kterých je v této chvíli pět, se pohybují i výkony firmy. Ta ukončila finanční rok 2014 se ziskem přibližně osm milionů korun. Dozvuky krachu MF Global Foto: Martin Svozílek

příběhy úspěšných podnikatelů 9 tak chvíli trvaly, ale dnes jsou již minulostí. Daří se nám, ale zejména našim klientům, říká Pírko. Strategie nezávislé na vývoji akciového trhu Společnost dříve profilovaná jako obchodník s cennými papíry a komoditami se dnes přibližuje více investičním fondům, s tou výjimkou, že má vyvinuty i alternativní investiční strategie nezávislé na vývoji akciového nebo dluhopisového trhu. Klient diverzifikuje své riziko vložením části prostředků do strategie založené například na komoditních spreadech nebo do opční strategie. Orientujeme se na absolutní výnos. To znamená, že pokud by došlo k výraznému propadu na akciových trzích, což se po pěti letech růstového trendu může stát, protože nic nejde do nebe, tak díky našim nezávislým strategiím klient bude stále v zisku, přibližuje Pírko. Komoditní strategie je založena na rozpětí cen dvou různých komodit, například benzinu a nafty, pšenice a kukuřice, zlata a stříbra, ale třeba i kurzu švýcarského franku a eura, které jsou ve vzájemné závislosti. Ta se řídí určitými zákonitostmi opakujícími se v čase, které má již společnost za svoji patnáctiletou historii vysledované a úspěšně se jí díky tomu daří zhodnocovat prostředky jejích klientů. Pro konzervativní investory je pak určena její opční strategie, která jim přináší zhodnocení v průměru od 0,5 do 1 procenta měsíčně. Za posledních 12 měsíců je tak čistý výnos na úrovni 11 procent, což je v porovnání třeba s trhem dluhopisů s téměř nulovým čistým výnosem příjemná alternativa. O kvalitě poskytovaných služeb svědčí i opakované umístění podniku na přední příčce v anketě Broker roku v oblasti obchodování s komoditami organizované společností Financial Progress Group a titul absolutního vítěze ankety v loňském roce. Podnik si i v těžkých letech udržel rating ČEKIA Stability Award na úrovni AAA, který i přes její tehdejší ekonomické nesnáze ocenil podnikatelskou solidnost firmy v obchodních vztazích. Colosseum se dříve zaměřovalo spíše na bohatší klientelu. Postupem času ale na trh uvedlo i přístupnější strategie. U některých produktů je tak minimální limit stanoven na 200 tisíc korun. Stále to sice nejsou produkty pro každého, ale 200 tisíc korun je v dnešní době již relativně dostupná částka, říká Pírko a doplňuje: Záměrně se nezabýváme dluhopisy, které dle mého názoru nemají pro investora žádnou přidanou hodnotu. Výnosy dnešních bezpečných dluhopisů jsou totiž nulové. Průkopníky v investičním vzdělávání Colosseum od svého vzniku pořádá semináře, webináře i školení. Učí klienty technické a metodické analýze obchodování a porozumění finančním nástrojům. Klientům třeba dáváme tipy a rady, jak obchodovat, a to i zadarmo. Věnujeme se nejen našim stávajícím zákazníkům, ale i široké veřejnosti. Jednoduše se snažíme o osvětovou činnost, protože si dobře uvědomujeme, že informovaný a vzdělaný zákazník je pro nás cennější, protože ví, co dělá. Obchodování na finančním trhu totiž není kasino a vydělat na něm může jen ten, kdo ví, co dělá, zdůrazňuje Pírko. K tomuto účelu společnost například veřejně zpřístupnila publikaci Forex E book. Forexové obchodní strategie v ní popsané využívá řada našich klientů, ale i některé z našich konkurenčních společností. Dokonce jsme teď zaznamenali, že tato publikace z pera našeho kolegy byla přeložena do několika světových jazyků, říká s úsměvem Pírko. Moderní technologie mění nejen burzovní svět Klasický obraz ruchu na burzovním parketu s překřikujícími se obchodníky, nekonečnými telefonáty a chaosem v Colosseu neuvidíte. Svět burzovních obchodů prostoupily moderní technologie. Dnes většina obchodů probíhá elektronicky, mnohdy i automaticky a přítomnost lidí v burzovních palácích je již spíše výjimečná, říká Pírko. Colosseum tak má několik elektronických obchodních platforem na obchodování akcií, futures kontraktů, opcí i měnových párů. Spektrum je velmi široké a zákazník může obchodovat přes svůj osobní počítač s nainstalovanou aplikací, ale i přes webové rozhraní. Pro mobilní zařízení (smartphony nebo tablety) jsou pak vyvinuty speciální aplikace, které si klienti nainstalují do zařízení a mohou tak obchodovat kdykoli a odkudkoli, říká Miroslav Vítek, finanční ředitel firmy. Speciální aplikace umožňují klientům obchodovat přes mobil či tablet na burze kdykoli a odkudkoli. S tím, jak se Colosseum více orientuje na individuální přístup ke klientům, vznikla i potřeba lépe řídit vztahy s nimi. Po 15 letech našeho působení na trhu jsme byli v situaci, kdy vedle sebe existovala celá řada databází a obchodních systémů. Každý obchodník měl v Outlooku svůj seznam kontaktů a kalendář schůzek. Tyto systémy však nebyly mezi sebou vzájemně propojeny a snaha o jejich sloučení se nedařila. Rozhodli jsme se proto, že nebudeme vyvíjet vlastní systém, ale koupíme již hotové řešení, říká Vítek. Vybrali řešení Microsoft Dynamics CRM. Kromě řízení vztahů se zákazníky je systém i dobrým marketingovým nástrojem. Umožňuje správu marketingových kampaní jen pro specifickou cílovou skupinu. Řešení dobře pokrývá i potřeby managementu. Tím, že jsou dostupné informace o všech zákaznících a jejich obchodech, na několik kliknutí si můžeme vyjet veškeré koláčové grafy o tom, jak se vyvíjí byznys podle produktů, služeb atd. Můžeme si zobrazit i náhled na konkrétní obchodní zástupce, a získat tak přesné informace o tom, kolik kdo měl schůzek, kolik uskutečnil telefonních hovorů a kolik smluv a v jakém objemu uzavřel, dodává Vítek. n Štěpán Pírko Finančními trhy se zabývá od roku 1993 (akcie) a komoditními a derivátovými trhy od roku 1997. Vystudoval Vysokou školu ekonomickou v Praze, obor finance. Od roku 1998 pravidelně publikuje komentáře a odborné články v médiích. Přednáší na seminářích pro veřejnost, klienty a zaměstnance společnosti. Rád lyžuje a jezdí na horském kole. O firmě Zprostředkovává obchodování na všech významných světových burzách. Významnou činností je obhospodařování portfolií zákazníků. Právě správa aktiv je stále rostoucí částí byznysu společnosti, kde zúročuje dlouholeté investice do vývoje vlastních investičních strategií.

10 česká cesta Kvalitní nábytek musí lidem vydržet i 20 let Veronika Šmídová Demos Trade Kdysi malá ostravská firma sídlící na pár metrech čtverečních, dnes největší dodavatel materiálů pro výrobu nábytku v Česku takový je příběh Démos trade. Podnik přitom nevyneslo na výsluní jen štěstí, ale hlavně silné vedení a obchodní tým spolu s inovativním pokrokovým myšlením. Společnost je jako mnohé další dítětem 90. let. Dítětem, které vyrostlo ve stabilní a prosperující firmu. Její zakladatelé, kteří ji v roce 1993 pojmenovali původně Démos, přitom začínali od píky. Společnost založili v roce 1993 tři ostravští podnikatelé Radan Boruta, Petr Grossmann, Tomáš Smolík. Všechno museli postupně budovat od nuly, na začátku měli k podnikání jen pár metrů čtverečních. Nejdříve začali nabízet plošné materiály a hrany, později k tomu přidali i nábytkové kování. To znamená komponenty, které znáte třeba z příborníků či šuplíků, popisuje začátky Radoslav Revenda, výkonný ředitel pro Českou republiku. Devadesátá léta byla pro podnikání v podobném oboru ideální, a tak se síť poboček Démosu začala rozrůstat. Spolu s tím rostlo i portfolio dodavatelů, kteří byli s novou firmou ochotni navázat spolupráci. Nejdříve byly nasmlouvány dodávky z tuzemska a Slovenska, časem jsme ale začali prodávat i zboží například od rakouského výrobce Egger či kování od italských výrobců. Postupně se přidávaly další zahraniční značky jako Blum či Hettich, vzpomíná Revenda. V současné době má už firma dodavatele nasmlouvané po celém světě, prim ale stále hraje Evropa. Démos trade se nicméně u každého z nich snaží ujistit, že nabízí opravdu kvalitní produkty. Provádí tak vlastní zátěžové zkoušky daných materiálů a výrobků například pomocí testovacích stolic. Při testech zatěžujeme výrobky opravdu naplno. Chceme, aby lidem nábytek vydržel takovou dobu, jakou má tedy třeba patnáct až dvacet let. Kdybychom byli maloobchod, tak bychom si možná chyby mohli dovolit. Jako velkoobchod ale ne, protože truhláři by nám nekvalitní výrobky hodili na hlavu a šli by jinam, vysvětluje vážně Revenda. Právě truhláři, výrobci nábytku, architekti a designéři jsou těmi, kdo se velkou měrou podílejí na odbytu firmy a na jejichž přízni tak celé podnikání stojí. Než se jim ale Démos trade dokázal dostat do povědomí, nějakou dobu to samozřejmě trvalo. Být o krok napřed Výrazný rozkvět nastal zhruba po roce 1998, kdy došlo k transformaci firmy na akciovku. Do vedení přišel dnešní generální ředitel Petr Mitura, který kolem sebe shromáždil kvalitní management a pod jehož taktovkou se dotvořil i produktový tým. Dopředu firmu vynesl hlavně zásilkový prodej, který jsme spustili. Teď se to zdá jako standard, ale tenkrát to ještě mnoho firem nenabízelo, všechno bylo v plenkách. Snažili jsme se začít i s elektronickou komunikací, což tu v té době také moc nebylo e shopy nebyly u velkoobchodů na zrovna dost vysoké úrovni." Podnik pro zákazníky vyvinul například aplikaci, ve které si po nainstalování mohli prohlížet elektronický katalog a e mailem si následně objednat zboží. Kromě toho se společnost rozhodla investovat i do obchodního týmu, který z původních pěti lidí postupem času rozšířila až na dnešních čtyřicet členů v Česku a třicet lidí v zahraničí. Spolu s narůstajícím zájmem o zásilkový prodej se tak firma krůček po krůčku dopracovala na jedničku na českém trhu v prodeji nábytkového kování. V tomto období vznikly i její vlastní obchodní značky nábytkového kování Strong a Tulip. Ve dvou se to lépe táhne Velký zlom přišel v roce 2011 s fúzí se společností Nábytek Servis. Její příběh byl velmi podobný jako náš. I ji v roce 1993 založili dva podnikatelé a postupně budovali od píky. Časem se proměnila v silnou firmu s největším skladem v České republice na plošné materiály a s rozvětvenou regionální sítí, popisuje Revenda. Spojením dvou podniků došlo k synergii. Ředitel vysvětluje: Pro výrobce nábytku je klíčové, aby dostal vše v jednom, nechce kupovat zvlášť kování, zvlášť plošné materiály. To jsme mu konečně mohli nabídnout. Díky fúzi totiž došlo k propojení nejširší nabídky v kování a hranách s největší nabídkou plošných materiálů. Démos byl silný na Moravě, Nábytek Servis zase v Česku, takže se vše propojilo i v tomto směru a krásně se vykryly oblasti. Po fúzi

Příběhy úspěšných podnikatelů 11 se zdvojnásobil obrat společnosti, zvýšil se počet zaměstnanců na 380 a počet provozoven v Česku a na Slovensku vzrostl na dvacet. Za tři roky od spojení došlo k dalšímu posunu pracovníků je už 450 a konsolidovaný obrat za rok 2014 činí téměř 3,5 miliardy korun. Na úspěchu mají podíl i zahraniční pobočky. V roce 2006 jsme otevřeli společnost na Slovensku, v roce 2008 v Polsku. O rok později jsme začali i s exportem do Maďarska, takže pokrýváme čtyři trhy. Něco vyvážíme i na Balkán do Makedonie. Naším cílem je do budoucna být leaderem ve střední Evropě, uvádí Revenda. Leaderem se společnost může do budoucna skutečně stát, má před sebou ale ještě hodně práce. Například v Polsku zatím funguje pouze jedna kancelář, vše závisí hlavně na zásilkovém prodeji. Tamní trh je vysoce konkurenční a v lecčems se odlišuje od toho českého. U nás je zákazník více internetový, náročnější na servis, chce kvalitnější sortiment a je ochotný ho zaplatit. Na Slovensku je to hodně regionálně závislé. Polský trh je ovšem silně segmentován. Jsou tam velké firmy, které si nakupují od výrobců, a pak desítky tisíc malých truhlářů a výrobců. Je to hodně o ceně, protože tam je větší konkurenční tlak. Mají ve zvyku si pro zboží spíše dojet, zásilkový dovoz je tedy moc neoslovuje. Ale i oni postupně Foto: Demos Trade Naším cílem do budoucna je stát se leaderem ve střední Evropě. přecházejí na chuť elektronizaci, modernějším technologiím, popisuje rozdíly ředitel. Zákazník hraje prim Nejsilnější pozici má tak firma stále hlavně v tuzemsku a jejím primárním cílem je tuto pozici udržet. Jako její základní konkurenční výhodu vnímá Revenda komplexnost celé nabídky. Snažíme se mimo jiné nabídnout různé třídy sortimentu, aby si vybral opravdu každý. Ten, kdo jde po ceně, i ten, kdo chce naopak nejvyšší kvalitu nebo komfort. Vše přizpůsobujeme výrobcům nábytku, aby u nás našli všechno, co mohou potřebovat. I katalog se snažíme dělat jednoduchý a intuitivní. Zakoupené zboží si mohou zájemci rovněž nechat v nářezových centrech upravit rovnou na míru. Kromě toho podnik nabízí například školení pro truhláře, eventy pro zákazníky, organizuje produktový den a pořádá různé regionální akce. Stejně jako v počátcích si je firma vědoma, že je důležité jít ruku v ruce s moderními trendy a technologiemi. Pro kupující tedy vytvořila portál Demos24Plus, kde si mohou zájemci na internetu vybrat zboží, zjistit jeho dostupnost na skladech a vyřídit případně objednávku, kterou je možné neustále sledovat. Z vnitropodnikového hlediska pak využívá Démos trade například cloudovou službu Office 365 od Microsoftu. Za hlavní výhodu považuji velikost schránky. Zaměstnanci už nemusejí promazávat e maily, ale naopak se vše zálohuje. Užitečná je pro nás možnost práce s dokumenty odkudkoli i přes telefon to využívají hlavně naši obchodní zástupci pracující se zákazníky v terénu. Služba nám pomáhá také při reportingu, se sledováním výsledků, analýzami a podobně, shrnuje Revenda. n O firmě Firma zahájila své působení v oblasti prodeje materiálů pro výrobu nábytku v roce 1993. V současné době má 450 zaměstnanců, dvacet poboček v Česku a na Slovensku a pohybuje se na třech zahraničních trzích. Konsolidovaný obrat za rok 2014 je 3,5 miliardy korun. Radoslav Revenda Získal inženýrský titul na Vysoké škole báňské Ostrava z oboru telekomunikace a elektronika. Několik let pracoval pro společnost Český Telecom na pozici manažera prodeje. Do společnosti Démos trade nastoupil v květnu 2005 jako obchodní ředitel, vedoucí prodeje a jednatel pro Polsko. Od roku 2012 zastává funkci výkonného ředitele pro Českou republiku a jednatele pro Polsko. Je ženatý, mezi jeho záliby patří sport, cestování a turistika.

12 česká cesta Druchema oprášila své legendární značky Veronika Šmídová Druchema Kdo by neznal žluto červené lepidlo Herkules, barvy na vajíčka Ovo, autokosmetiku Tempo nebo vosk na lyže Skivo. Tyto značky provázejí mnoho lidí už od dětství, kdy bývaly běžným doplňkem mnoha domácností. Není divu. Za minulého režimu byl totiž jejich výrobce Druchema největším chemickým družstvem u nás. Po otevření tržního prostředí se ale nestačil včas přizpůsobit příchodu konkurence. Značkám, které přežily v obchodech celá desetiletí, tak v roce 2005 hrozilo, že zmizí nadobro. Společně s celou firmou. Poslední šancí na záchranu byla restrukturalizace řízená kompletně obměněným vedením. V jeho čele stanul současný předseda představenstva Jiří Daněk. Druchema funguje už od roku 1951. Navázala svou činností na drobné výrobce meziválečného období. Byla to velká československá chemická firma, měla k sobě přidružené například i prádelny či čistírny. Patřily jí výrobní závody, výrobny dřevěného uhlí, vlastnila mnoho nemovitostí včetně zámečku. Po revoluci se to ale změnilo a došlo k útlumu, popisuje historii družstva Daněk. V roce 2005 tak vedení podniku debatovalo o tom, jestli má vůbec smysl, aby Druchema dále fungovala. Nakonec vyhrál plán restrukturalizace a podnik dostal další šanci. Vedení vypsalo tedy výběrové řízení na krizového manažera. To jsem tehdy vyhrál já, popisuje Daněk, který byl zvolen i pro své bohaté pracovní zkušenosti z chemického odvětví. Tradice táhne V roce 2006 se tedy vytvořil plán restrukturalizace, došlo rovněž k výrazným personálním změnám obměnila se většina managementu. Transformovalo se i obchodní a IT oddělení, založila se marketingová sekce. Daněk podrobněji vysvětluje: Zavedli jsme jiná pravidla pro finanční oddělení, střediskové řízení, detailní kontrolu výdajů a nákladů i kontroling. Vytvořili jsme obchodní oddělení, protože do té doby zde obchod dělal jeden člověk. A hlavně jsme založili marketingové oddělení, které tu v podstatě nebylo. Marketing byl zúžen maximálně na grafickou stránku etiket, s moderním marketingem to nemělo absolutně nic společného. Z marketingového hlediska stála firma před rozhodnutím, zda propagovat primárně společnost, nebo značky svých výrobků. Rozhodla se pro druhou variantu. Osobně zastávám názor, že na trhu je mnoho známých značek ale vět šina lidí vůbec neví a vůbec ji nezajímá, kdo je přesně vyrábí, popisuje důvody rozhodnutí Daněk. Jedním z prvních kroků tak byla kompletní obměna vizáže všech výrobků. Hlavní pozornost se soustředila na nejznámější značky typu Ovo, Herkules, Skivo či Tempo. Ty bylo třeba dostat zpět do hledáčků zákazníků. Druchema měla poměrně známé značky. Ty byly na trhu po desítky let, ale když je dál nepropagujete, tak je lidé zapomenou. Když jsem do Druchemy přišel, tak bylo už povědomí o našich značkách mezi spotřebiteli velmi nízké a trvalo nám několik let, než jsme ho zas pozvedli. Stálo nás to obrovské peníze do nejrůznějších kampaní, abychom značky dostali na povrch, nastiňuje Daněk. Musíme být vidět Tento krok se firmě nakonec vyplatil. V současné době má třicet produktových značek, ale právě ony čtyři nejznámější dělají více než polovinu stamilionového ročního obratu. Proto se na ně i nadále soustřeďuje většina marketingových aktivit. Pro Ovo spouštíme hlavní kampaň samozřejmě kolem Velikonoc. Šest až osm týdnů před děláme prezentace, účastníme se předváděcích akcí, dílen, byli jsme i v Sama doma či Receptáři prima nápadů, popisuje marketingový manažer Daniel Hartl. Svůj podíl pozornosti obdrželo i lepidlo Herkules. Firma věnovala tři roky vývoji nového obalu a designu. Celý proces vyvrcholil letošního jara, kdy byla značka redesignovaná. Hartl dodává: Sjednotili jsme pro Herkules styl lahviček i etiket, samozřejmě v tradiční červeno žluté kombinaci. Vymysleli jsme také postavičky, které budou celou kampaň provádět. Pracovali jsme rovněž se změnou logotypu, aby zachoval tradiční Naše výrobky jsou kvalitní. A nemůžou proto patřit mezi ty nejlevnější.

Příběhy úspěšných podnikatelů 13 Foto: Matej Slávik Jiří Daněk Absolvoval Vysokou školu ekonomickou v Praze, obor zahraniční obchod. Během své profesní kariéry se pohyboval v oblasti chemie a petrochemie. Po mnoho let působil na vysokých manažerských pozicích ve společnosti Chemapol a následně Aliachem. Od roku 2006 zastává pozici předsedy představenstva a CEO ve firmě Druchema. prvky, ale odpovídal moderním trendům. Od tohoto roku chceme propagovat Herkules pro školy, školky, kanceláře. Chceme ho rozšířit do oblasti hobby. Za redesign a inovaci lepidel Herkules byla Druchema v roce 2013 oceněna Malým delfínem v anketě Marketér roku. Marketingovou podporu dostaly i vosky na lyže Skivo a autokosmetika Tempo. V rámci propagace posledně jmenované družstvo například sponzorovalo závodní automobilový tým. Nutná byla i změna způsobu prodeje. Druchema byla málo vidět. Jen výjimečně dodávala do obchodních řetězců, což jsme se rozhodli změnit. V současné době jsou naše výrobky ve většině z nich, popisuje Daněk. Družstvo se podle jeho slov ale cíleně vyhýbá levným diskontům, které by ho cenově degradovaly. Říkáme, že naše výrobky jsou kvalitní, a když jsou kvalitní, tak nemůžou být nejlevnější. Naše produkty se prodávají v horní polovině cenového spektra, dodává Daněk. Vývojem prošlo také IT oddělení. Když jsem nastoupil, tak IT bylo na úrovni jako v jiných firmách před patnácti lety. Museli jsme nakoupit novou techniku, systémy, vytvořit infrastrukturu a podobně, vzpomíná IT konzultant firmy Jan Král. Časem přestaly postačovat i kapacity podnikového serveru, který nedokázal ustát růst informačních potřeb zaměstnanců. Druchema se tak rozhodla vyzkoušet tehdy novou technologii na trhu cloud. Dostali jsme k testování Office 365 od Microsoftu a rozhodli se ho dál využívat. Vyhovovala nám velká kapacita schránek, dostupnost služby odkudkoli z počítače či chytrého mobilu, fakt, že nemusíme investovat do softwarového balíku. Řešení nabízí i benefit pro zaměstnance každý uživatel může totiž využít pět licencí, takže jednu mohou pracovníci mít i doma, vypočítává Král výhody. Všechno zlé je pro něco dobré První výsledky restrukturalizace a investic se začaly na firemních výsledcích odrážet zhruba po dvou letech. Tedy v době, kdy nastupovala krize. Ta ale podnik překvapivě v růstu výrazně nezpomalila. Měli jsme výhodu v tom, že firma prošla kompletní restrukturalizací a byly zde nastaveny přísné krizové nástroje. Takže když krize přišla, už jsme v ní vlastně dva roky jeli. Tím jsme měli výhodu oproti jiným firmám, protože ty se vzpamatovávaly a nástroje si teprve tvořily. Aniž jsme to chtěli, tak jsme díky tomu krizi docela přestáli, vysvětluje Daněk. Druchema se nenechala ukolébat a dále se snaží vylepšovat svoji nabídku a servis. V posledních měsících se rozhodla zaměřit na zkvalitnění služeb v on line komunikaci. Začátkem srpna proto spustila microsite pro zmiňované inovované lepidlo Herkules. Také po sedmi letech přistoupila k redesignu svého webu a vytvoření e shopu, na němž oddělení IT pracovalo více než rok. Snaha Druchemy byla do jisté míry odměněna oceněním za kategorii Zaměstnanost a Družstevnictví v soutěži Českých 100 Nejlepších. Druchemě se kromě tuzemska začalo dařit i v zahraničí. V současné době je jejím druhým největším trhem Slovensko, výrobky se ale exportují i do celé řady zemí Evropské unie a východní Evropy. V cizině mají úspěch spíše jednotlivé segmenty. V Polsku to je třeba autokosmetika Tempo, která tam má velký zvuk. V německy mlu vících zemích je zájem zase o velikonoční výrobky, uzavírá Daněk. n O firmě Druchema byla založena 4. června 1951. Po revoluci pro ni byl zásadní rok 1994, kdy se jejím majoritním vlastníkem stala skupina Inekon, která družstvo pomohla stabilizovat. V současné době má podnik obrat zhruba sto milionů korun ročně největší podíl na něm mají značky Ovo, Tempo, Herkules a Skivo.

14 česká cesta Jejich záchranný systém pochválil i Bill Gates Veronika Kudrnová Gina SW Přesně před čtyřmi lety se o jejich řešení pochvalně zmínil na svém blogu Bill Gates. Tehdy trojicí českých studentů vyvinutý mapový systém pomáhal při odstranění následků ničivého zemětřesení na Haiti. Dnes tým tvoří prosperující inovativní firmu s obratem přesahujícím milion eur. Koordinační systém GINA vyvinutý studentským trojlístkem nasazují do svých vozů složky českého integrovaného záchranného systému, kterým se díky němu snížil dojezdový čas u třetiny výjezdů. Své uplatnění nachází při misích OSN, napomáhá i při pátracích akcích a živelních pohromách. V Česku se mu podařilo prorazit, teď míří za hranice. Chceme, aby se k nám záchranné složky ze sousedních zemí jezdily dívat jako na příklad dobré praxe, říká Boris Procházka, jeden ze spoluzakladatelů společnosti GINA Software. Raketový start Psal se rok 2009, kdy Zbyněk Poulíček, student pátého ročníku Fakulty informačních technologií Vysokého učení technického v Brně, začal uvažovat nad tématem své diplomové práce. Původně chtěl naprogramovat mapový software, který by našel své využití v cestovním ruchu. Od původního záměru se ale odklonil, když se přihlásil společně se dvěma spolužáky Borisem Procházkou a Petrou (Bačíkovou) Černou do soutěže Imagine Cup. Ta nabádá studenty, aby za pomoci moderních technologií přišli s praktickými řešeními globálních problémů. Nasazení našeho softwaru na Haiti bylo jednodušší, než jsme si představovali. Byli jsme ve správný čas na správném místě. Původní myšlenka tak dostala nový kabát v podobě mapového softwaru umožňujícího navigaci a komunikaci mezi týmy v terénu. Praktické využití se nabízelo v situacích, kdy je třeba taktického plánování, mapování a koordinace více složek a komunikace mezi nimi v reálném čase. V národním kole soutěže slavila GINA úspěch, v mezinárodním kole se jí sice nepodařilo probojovat do osmifinále, ale ještě v roce 2010 si v ostrém provozu systém otestovala humanitární organizace Hand for Help, která zasahovala při likvidaci ničivých následků zemětřesení na Haiti. Následovalo pozvání do stanice BBC a pochvalná zmínka od technologického guru Billa Gatese. Nasazení systému na Haiti bylo jednodušší, než jsme si představovali. Stačila k tomu jedna schůzka s koordinátorem záchranné mise Jaromírem Dolanským, kterému jsme představili, co všechno náš systém umí. Trefili jsme se do jeho potřeby. Prostě jsme byli ve správný čas na správném místě, vzpomíná Procházka. Gina prakticky povýšila taktickou koordinaci nad papírovou mapou do digitální podoby. Software funguje na principu sdílené digitální mapy, do které je možné zaznamenávat různé poznámky v reálném čase. V případě záchranných jednotek na Haiti to byly informace o poloze a počtu zavalených obětí, do mapy se značily i zdroje pitné vody, místa dostupné lékařské péče či nebezpečné zóny. Rozhodování koordinátora mise pak bylo rychlejší a přesnější. Systém se osvědčil natolik, že byl na Haiti použit i při následném mapování situace šířící se cholery. Každodenním pomocníkem Na podzim roku 2010 se z projektu trojice nadaných studentů stává začínající technologická firma. Do jejího založení vkládají členové vyjma svého času a energie i přibližně 500 tisíc korun a zároveň chtějí nalézt pro systém i civilnější využití než jen v případě živelních pohrom. Chtěli jsme proniknout do segmentu záchranných složek. Ale tento obor je velmi konzervativní a bez předchozích referencí je téměř nemožné se prosadit. Museli jsme zaujmout alespoň jeden kraj, který by v nás vložil důvěru, systém vyzkoušel a mohl pak o něm podat referenci. Nakonec se nám to podařilo v případě Jihomoravského kraje. Dnes náš systém používají hasičské jednotky ze sedmi krajů a v Jihomoravském kraji se dle něj řídí i výjezdy zdravotnické záchranné služby, říká Procházka. Hasičům se díky systému zkracují dojezdové časy na místa událostí u třetiny výjezdů. Software je nainstalován na ta-

Příběhy úspěšných podnikatelů 15 bletu s připojením k mobilní síti a se zabudovanou GPS, díky které zná dispečink polohu vozu a může komunikovat přímo s posádkou. Zároveň tablet díky nainstalovaným digitálním mapám supluje navigaci a hasiči mohou pořizovat i obrazový záznam. Nasazení komplexního systému ve 30 výjezdových vozech vyjde kraj přibližně na jeden milion korun. Oproti konkurenci, která navíc nabízí technicky rigidnější řešení, jsme výrazně levnější. Dříve záchranné složky platily za tyto systémy mezi 100 až 150 tisíci na jeden výjezdový vůz. My jim nabízíme kompletní komunikační kanál za třetinu ceny, přibližuje Procházka. V čele pelotonu Zpočátku podceňovaný hráč v konzervativním oboru se dostává do čela pelotonu. Náskok před konkurencí si GINA udržuje díky integraci moderních technologií. Naše řešení jsme stavěli teprve před čtyřmi lety, a to na principu nejmodernějších technologií. Naši konkurenti, kteří jsou na trhu podstatně déle, nám proto často technologicky nestačí, říká Procházka. Další konkurenční výhodu vidí v zapojení kolegů přímo v terénu: Nasloucháme potřebám zákazníka, systém přizpůsobujeme na míru a dokážeme nápady a vize relativně rychle realizovat. Foto: Tomáš Škoda GINA je ve své podstatě platforma, kterou lze nakonfigurovat tak, aby vyhovovala všem požadavkům klienta. Velkou roli zde tak hraje programátorský um. Pro byznys sféru považujeme za nejlepší programovací jazyky a nástroje Microsoftu. Výhoda konkurenčních technologií je možná v ceně, ale ty vám nezajistí tak vyspělou klientskou podporu. Někdy je pro firmu prostě efektivnější koupit dražší nástroj, ale vědět, že v něm programátor pracuje rychleji a s jistým výsledkem, než mu pořídit zdarma nástroj, na kterém propálí spoustu času jen tím, že se ho bude učit ovládat a řešení se třeba ani nedobere, vyjmenovává Procházka. U některých produktů GINA používá i cloudovou platformu Microsoft Azure, u které si cení zejména empiricky ověřené vysoké dostupnosti. Pokud máme zákazníka s menší instalací, který si nemůže dovolit provozovat vlastní server, je pro něj důležité i zabezpečení serverů. Ty od Microsoftu mají certifikaci ISO, která je zárukou nejvyšší kvality zabezpečení, dodává. Mýty o jedničkách a nulách Boris Procházka boří zažité představy o nesmělých obrýlených programátorech, kteří nedohlédnou dále než na vzdálenost svého monitoru. Je zdatným obchodníkem s jasnou vizí. Za rok či dva budeme v Česku technologicky kulminovat. Již dnes jsme považováni za inovátory v oboru a hrajeme technologický prim. Největší potenciál však číhá v zahraničí. V následujících pěti letech bychom proto chtěli rozšířit pilotní projekty pro OSN o další mise a naším velkým cílem je, aby se záchranné složky ze sousedních zemí jezdily do Česka inspirovat, jak má integrovaný záchranný systém správně fungovat, říká. Inovační proces je v případě GINA kontinuální práce. V současné chvíli intenzivně řešíme spojení. Nejlevnější variantou je sice telefonní spojení, ale to je v některých situacích nemožné nebo nedostupné. V těchto případech je nutné nasadit satelitní spojení. Řešíme, aby uživatel vůbec nerozlišoval, jestli je spojení navázáno skrze mobilní, nebo satelitní síť. S vyšší propustností mobilních sítí, kdy zařízení pracují na vysokém kanálu LTE, vyvstala i otázka zasílání rovnou živého obrazu z místa události a další, podotýká Procházka. GINA zahajuje pátý rok působení na českém trhu. Ke start upu ji tak přibližuje už pouze věk zakladatelů a dalších spolupracovníků a s ním související zápal pro společnou věc. Zaměstnanci jsou však již standardně zaplaceni, jako by pracovali v jakékoli jiné zavedené technologické firmě. Potenciál firmy není opomíjen ani případnými investory, kteří už posílají své nabídky. Některé z našich projektů mají skutečně zajímavou ziskovost, která by mohla investory oslovit. Z dlouhodobého hlediska se proto kolem sebe rozhlížíme. Nicméně v našich plánech na vstup venture kapitalisty rozhodně nespoléháme, důležitější než raketový vzlet je pro nás to, aby to byla osoba, která s námi bude zcela kompatibilní, uzavírá Procházka. n Boris Procházka V roce 2010 promoval na Fakultě informačních technologií Vysokého učení technického v Brně. V témže roce založil se dvěma spolužáky společnost GINA Software. Jeho cílem je dodávat integrovaným záchranným složkám technologie, které pomáhají při záchraně lidských životů. Snaží se obklopovat lidmi s podobnou vizí a při budování firmy spoléhá na týmovou práci. Ve volném čase nejraději sportuje nebo se potuluje po hasičské stanici. O firmě Systém vyvinula trojice studentů v roce 2010. Za čtyři roky existence se tým spolupracovníků rozrostl o 25 specialistů. Obrat firmy v roce 2013 byl na úrovni 15 milionů korun, loni už dosahoval 1 milionu eur. Gina zvažuje působení i za hranicemi. Mapuje situaci v Polsku a Rakousku.

16 česká cesta Měla být operní divou, pomáhá ale byznysu Veronika Kudrnová Helas Vpoměrně nízkém věku pochopila, co je jejím největším talentem. Opustila uměleckou dráhu operní pěvkyně a vydala se cestou organizace společenských událostí a networkingu. Svými aktivitami podporuje nejen ženy podnikatelky, ale usiluje o kultivovanost celého českého podnikatelského prostředí. Příběh Heleny Kohoutové je o zhmotněných vizích. Podnikání nebylo jejím životním snem, ani k němu nedospěla okolnostmi nebo životní situací. Je to její integrální součást, označuje ho za svoji přirozenost, o čemž vypovídá i příznačné pojmenování její agentury prostě Helas. Stojí za vznikem několika podnikatelských klubů, v nichž hledá inspiraci řada významných českých podnikatelských špiček. Prozření v zemi javorového listu V roce 1993 se Helena Kohoutová na čas přestěhovala do multikulturní Kanady. Pobyt v zemi javorového listu jí dodal inspiraci a vnitřní uvědomění si toho, že pokud o něco usiluje, dovede svůj projekt do zdárného konce. Jako externí manažerce českého pěveckého sboru se jí z Kanady povedlo vyjednat koncertní turné tohoto sboru v Kanadě a odstartovat projekt výměny sborů mezi Kanadou a Českou republikou. Vůbec to není o tom, jestli máte finanční zdroje, vzdělání, známosti nebo jazykové dovednosti. Když jsem přijela do Kanady, téměř jsem nemluvila anglicky a nikoho jsem neznala. Odjížděla jsem po úspěšně završeném koncertním turné, kdy náš sbor byl slyšet v rozhlase i televizi. Vědomí toho, že dokážu věci zorganizovat, mi pomohlo po návratu do Česka při rozhodování o mém dalším směřování. Jak sama Kohoutová říká: Nelze sedět na více židlích. I když se vám na všech sedí pohodlně, musíte se rozhodnout pouze pro jednu. Opustila pěveckou kariéru, a protože si uvědomuje svoji schopnost dávat lidi dohromady a stmelovat je, zakládá v roce 1997 Agenturu Helas a spolu s ní i společenský klub Helas New Encounters Club. Ten do dnešní doby sdružuje významné zástupce korporací, ekonomy a majitele firem z celé ČR. Od snu k realitě Na setkáních společenského klubu byla ovšem jako žena spíše výjimkou. Říkala jsem si, že není možné, abych v Česku byla jedinou aktivní ženou. V návaznosti na to se mi jedné podzimní noci roku 1998 zdál sen o tom, že tyto aktivní ženy sdružuji. Uplynulo pět měsíců a pořádala jsem první setkání dámského klubu s názvem Cosmopolitan Executive Helas Ladies Club. Na činnost dámského klubu posléze v roce 2008 navázala soutěží Ocenění Českých Podnikatelek (OCP). Po úspěchu prvního ročníku soutěže se na Helenu Kohoutovou obrátily i další dvě instituce. Dnes tak pořádá i soutěž českých exportérů Exportní cena DHL UniCredit a ekonomický žebříček nejlépe rostoucích českých podniků Štiky českého byznysu. Bludný kruh, či přímka? Motto dámského klubu zní: Nežijme život v kruhu, snažme se z něj udělat přímku. Cesta Heleny Kohoutové není přímá cesta bez překážek, zaškobrtnutí a slepých uliček. Kdo se nikdy netočil v kruhu, nemohl by mluvit o přímkách. Neměl by zkušenosti a nebyl by důvěryhodný, autentický. Myslím si, že každý majitel firmy je svým nejlepším pomocníkem a zároveň škoditelem. Pocity všeho nechat byly, ale vždy zvítězila vize. Dnes to už není jen o mně samotné, mám za sebou celý tým, jehož posláním je měnit podnikatelské podhoubí v Česku. Myslím si, že každý majitel firmy je svým nejlepším pomocníkem a zároveň škoditelem. Helena Kohoutová se vyznačuje třemi pé. Je profesio- nálka, pořadatelka a zejména perfekcionistka. Nesnáším diletantismus, tvrdí například. Být perfekcionista a zároveň řídit několik velkých projektů a pořádat řadu setkání nelze snadno skloubit. Musíte být otevření novým věcem a hledat cesty, jak si mnohé usnadnit a umět práci delegovat, říká. Jako velkého pomocníka ve svém byznysu proto vnímá moderní technologie, které jí pomáhají si organizovat nejen čas, ale i utříbit myšlenky.

příběhy úspěšných podnikatelů 17 Foto: Matej Slávik Helena Kohoutová Vystudovala střední ekonomickou školu v Praze. V roce 1993 odjela do Kanady, kde rok pracovala na Českém konzulátu a stála za vznikem projektu výměny pěveckých sborů mezi Kanadou a Českem. Věnovala se opernímu zpěvu a hrála na několik hudebních nástrojů. Po návratu v roce 1997 založila Agenturu Helas. Ráda čte historické i naučné knihy, sportuje, cestuje, medituje a miluje hudbu. Žije s partnerem, který je Angličan. V loňském roce jsem musela vymyslet některé velké věci. Každý měsíc jsem proto týden trávila v zahraničí, kde mám jisté zázemí a kde se mi dobře přemýšlí. Tím odloučením získám jistý nadhled nad tím, co se děje tady v Praze. Přestože zde fyzicky nejsem, nikdo z mých klientů moji nepřítomnost nezaznamená. Se svým týmem je ve spojení prostřednictvím videokonferencí a dalších on-line komunikátorů. Na éru USB disků a jiných datových nosičů dnes v agentuře jen vzpomínají, protože veškerá data ukládají do cloudu. Na moderních technologiích mě fascinuje, že můžete odkudkoli dělat, co vás baví. V přímém spojení můžete být z Česka, Anglie, Kypru, prostě z celého světa. Jediným požadavkem je mít notebook nebo chytrý telefon a připojení k internetu. Příjemným bonusem je i to, že vás to nestojí ani korunu navíc. Cestu k moderním technologiím si i sama majitelka agentury chvíli hledala. Do dnešní doby ji můžete potkat s papírovým zápisníkem a tužkou v ruce, i když je pravda, že onen diář za poslední rok podstatně zhubl. Jsem obrovský klasik, ještě donedávna jsem používala velký těžký psací diář. Moderní technologie jsem sice nikdy zcela neopomíjela, mobilní telefon jsem si třeba pořídila hned, jak to jen šlo, ale nikdy jsem je cíleně nevyhledávala. Nevnímala jsem je jako výraznou pomoc do života. To se změnilo až v prosinci loňského roku. V posledních letech totiž významně vzrostl počet žen podnikatelek, a tedy i semifinalistek soutěže OCP. Agentura tak musela přehodnotit organizaci soutěže a z e-mailů a excelových tabulek přejít do on-line prostředí OneDrive od společnosti Microsoft. Jen díky tomu jsme zvládli komunikaci se všemi podnikatelkami. Předělali jsme webové stránky tak, aby jejich registrace i hodnocení porotců mohlo probíhat on-line. Veškerá komunikace probíhá přes cloudové úložiště OneDrive, takže všichni porotci mohou pracovat současně a zároveň vidí vstupy a komentáře ostatních, vysvětluje Kohoutová. Vývoj nezastavíš Technologie a inovace by měl podnikatel vnímat jako přirozený vývoj dění, měl by jim být nakloněn a otevřeně je přijímat. Nebojte se technologií, stejně se jim nevyhnete. V polovině 19. století dělníci rozbíjeli stroje, pro- tože jim braly práci, ale rozvoj svým počínáním stejně nezpomalili, technologie nám pomáhají, a díky nim i my můžeme pomoci, vzkazuje Kohoutová. Agentura se v posledních měsících více zaměřila i na prezentaci prostřednictvím sociálních sítí. Ženy podnikatelky se například snaží propojit na uzavřené sociální síti Yammer, i když si uvědomuje, že je toto počínání během na dlouhou trať. n O firmě Agentura Helas pořádá řadu inspirativních setkání podnikatelů a manažerů, od roku 1999 i setkání dámského klubu, na který v roce 2008 navazuje soutěží Ocenění Českých Podnikatelek. Produkuje a organizuje projekty: Exportní cena DHL UniCredit a Štiky českého byznysu.

18 česká cesta Šéfové vynikají v tom, že neumějí nic pořádně Veronika Kudrnová Hobra Školník Někdy se sejde úspěšný byznysmen, filantrop, milovník umění, vína, společnosti, ale i samoty v jedné osobě. Právě takovou renesanční osobností je i Jan Školník, šéf úspěšné rodinné firmy na výrobu filtračních a izolačních materiálů HOBRA Školník. Továrnu v srdci Broumovského výběžku koupil společně se svým otcem v roce 1998. V čele firmy s tehdejším obratem okolo 50 milionů korun stanul ve svých 24 letech. Bez předchozích zkušeností s řízením výroby, ale také bez pochyb o tom, že obstojí. Rodinný byznys pod jeho taktovkou vzkvétá. Loňský obrat se přiblížil hranici 210 milionů korun a firma plánuje významné investice v řádu sto milionů korun. Přestože Jan Školník považuje sám sebe za intenzivně líného člověka, výčtem svých zájmů toto tvrzení popírá. Vedle svého byznysu se totiž věnuje i neziskovým aktivitám. Společně s manželkou založili Agenturu pro rozvoj Broumovska, která v roce 2012 významně přispěla k získání evropské dotace ve výši 250 milionů korun pro zdejší Benediktinské opatství svatého Václava na revitalizaci kláštera. Sdružení je činné i v kulturně-vzdělávací oblasti, provozuje uměleckou galerii a pořádá koncerty nejen klasické hudby. Za jeho činnost získal Jan Školník titul EY Společensky prospěšný podnikatel roku 2013. Vstříc novým příležitostem Mládí není období života, ale duševní stav. Slova německého básníka Johanna Wolfganga von Goetha vystihují i postoj Jana Školníka na začátku jeho podnikání. Je to stav beztíže a vysokého sebevědomí, které je spjato s neuvědoměním si důsledků možného neúspěchu. S nápadem koupit továrnu na výrobu filtračních a izolačních materiálů přišel koncem 90. let jeho otec Rudolf. Jan vnímal koupi jako velkou příležitost, kterou se nebál využít, i když to znamenalo vzít si mnohamilionový úvěr. Manažeři mají funkci jako dirigenti. Ti také neumějí hrát na všechny nástroje, ale orchestr je potřebuje. Bez nich by mu to neladilo. Již při samotné koupi závodu se majitelé potýkali s problémy. Tak velká transakce nemůže probíhat bez problému, zvláště pokud s ní nemáte žádnou zkušenost, podotýká Jan Školník. Se společností VERTEX zahájili současní majitelé jednání o odkupu broumovského závodu jako části podniku. Napsali projekt a sehnali financování. V průběhu tohoto procesu však přišel prodávající s tím, že z interních důvodů nebude prodávat závod jako část podniku, ale jako soubor movitého a nemovitého majetku. Za stejnou cenu, ale s tím rozdílem, že u tohoto druhu prodeje je nutné připočíst DPH. Na platbu DPH tehdy padly veškeré provozní prostředky. První den mého působení ve funkci šéfa tak nebyla na firemních účtech ani koruna. V té chvíli jsme v nejistotě očekávali vratku DPH. Intenzivně jsme to s finančním úřadem řešili a myslím, že jsme tehdy trhli světový rekord ve vrácení DPH. Prostředky jsme dostali zpátky asi po třech týdnech, vzpomíná Jan Školník s úsměvem. Kdyby to nevyšlo, byli bychom zadluženi na několik generací, ale já jsem o nás nepochyboval. Takové úvahy má člověk až ve zralém věku. V tu chvíli prokázal větší odvahu otec, říká Jan Školník, který poprvé do ředitelského křesla broumovského závodu usedl 1. února 1998 ve svých 24 letech. V tom věku neřešíte žádné strategie, koncepce ani změny. Zpětně si myslím, že to byla šťastná okolnost, že jsem v sobě našel selský rozum a intuici, se kterými to šlo uřídit. Nepřipouštěl jsem si, že by mě mí zaměstnanci mohli třeba vnímat jako nekompetentního, dodává. V průběhu let přišly i další krize. V roce 2008 jsme byli jako exportní firma velmi poznamenáni vývojem tehdejších kurzů eura a dolaru. Rok poté jsme pocítili i velký propad zakázek. Ne vždy tak bylo veselo, ale nikdy jsem neměl tendence zanechat snažení a firmu třeba prodat. Naopak když se mi nedaří, motivuje mě to k tomu, více se snažit a problém vyřešit. V době, kdy se daří, je pro mě těžší motivovat se k práci, říká s úsměvem. Ze sídliště do divoké přírody Aby mohl podnik s tehdy přibližně 50milionovým obratem a 70 zaměstnanci řídit, musel Školník s rodinou opustit Prahu. Na konci 90. let totiž bylo nemyslitelné řídit firmu na dálku a zcela to nejde ani dnes. Mobilní telefo-

příběhy úspěšných podnikatelů 19 Foto: Jan Schejbal ny měly k chytrosti daleko a rozhodně přesahovaly váhu kolibříků. E-mail v té době také neměl každý. Pro Jana Školníka to znamenalo opustit ruch pražského sídliště a hledat nový domov v klidné oblasti Broumovské vrchoviny. První cesta z Prahy do Broumova byla nekonečná. Bylo štěstí, že jsem se rozhodl do toho s tátou jít předtím, než jsem závod poprvé navštívil. Ale když je důvod někam jet, tak vás ta vzdálenost až tak nezajímá. Další cesty už byly a jsou v pohodě, směje se a dodává, první dva roky jsem v Broumově trávil dva až tři dny v týdnu, ročně jsem autem najezdil asi 120 tisíc kilometrů. Ale poté, co se nám narodil syn, jsme se rozhodli do Broumova přestěhovat. Čas strávený za volantem podnikatel eliminoval na ročních 30 tisíc kilometrů. Na zahraniční obchodní jednání se dopravuje většinou letecky a snaží se využívat všech možností moderní doby tak, aby mohl efektivně řídit firmu a také se věnovat svým vedlejším aktivitám. Jsme střední exportní firma, která čtyři pětiny tržeb realizuje v zahraničí, upozorňuje Školník. V souvislosti s tím, že firma působí globálně, vyvstala i otázka dostupnosti jejích podnikových systémů. Bylo nutné více integrovat procesy ve firmě, tak aby jednotlivé podnikové aplikace byly provázané a komunikovaly spolu on-line. Lépe řídit obchodní procesy a vztahy se zákazníky se nám dnes daří díky cloudovému řešení CRM od Microsoftu, které umožňuje plynulou synchronizaci CRM s ostatními podnikovými systémy (ERP aj.). Systém nese všechny relevantní informace, historii obchodních vztahů i plateb. Veškeré zprávy z cest a jednání jsou tak dostupné na jednom místě doslova kdekoliv na světě. Microsoft jsme si vybrali, protože integruje funkčnost systému CRM se standardním a známým prostředím jejich dalších produktů, jako je především Outlook, říká Jan Školník. Jedním z faktorů úspěchu firmy jsou i investice do vývoje technologií. Máme vlastní vývojové centrum. Roční náklady na jeho fungování přesahují dvě a půl procenta z našich tržeb, ale nese to své výsledky. Díky jeho činnosti se nám podařilo navýšit kapacitu výrobní linky na více než čtyřnásobek. Jsme ale i například spoluautory patentu k filtru, který je využíván v průmyslových filtracích olejů, a další, vyjmenovává Školník. V horizontu tří let chce firma nakoupit novou technologii, která si vyžádá investici v řádu až sta milionů korun. I dnes investujeme v průměru přibližně 10 až 15 milionů korun ročně, ale zvažované rozšíření výroby by již nešlo na stávající infrastruktuře, chce to nákup nového papírenského stroje, dodává. Delegujícím dirigentem Na začátku nezkušený mladík je dnes respektovaným šéfem, který se nebojí řadu činností a rozhodnutí delegovat na své podřízené. Říká se, že člověk v pozici šéfa podniku musí rozumět výrobní technologii. Nemyslím si, že bych musel mít vystudovanou papírenskou technologii pro to, abych mohl řídit papírenskou firmu. Technologii výroby musíte rozumět jen do určité míry, ale hlavně by vám nemělo chybět logické myšlení, podotýká. Čeho se Janu Školníkovi na začátku nedostávalo, to dohnal samostudiem a studiem MBA programu strategického managementu. Hlavní vedoucí jsou specialisté na to, že neumějí vlastně nic pořádně. Mají obdobnou funkci jako dirigenti orchestru. Ti také neumějí hrát na všechny nástroje, ale orchestr je potřebuje, bez nich by mu to neladilo, uvažuje. Dnes se vedle řízení továrny Školník věnuje i neziskovým činnostem. Organizuje třeba festival klasické hudby v kulisách barokní Broumovské skupiny kostelů od archi- tektů Dientzenhoferů. Se svým sdružením je partnerem pro broumovské opatství, se kterým chce ve zdech kláštera vybudovat vzdělávací a kulturní centrum. Pokoušíme se o oživení této národní kulturní památky o 350 místnostech. Na tento projekt jsme získali řadu dotací, organizujeme i veřejnou sbírku a sháníme sponzory, popisuje činnost sdružení. Aby se Školník mohl věnovat těmto aktivitám, musel značnou část své práce delegovat na podřízené, ve které nad rámec běžné praxe vkládá větší důvěru. Ptám se, zda se mu tento přístup řízení někdy nevymstil. Se zneužitím důvěry jsem se nesetkal, mám opačnou zkušenost. Když někomu dáte velkou důvěru, tak to toho člověka velmi zavazuje a naopak je loajální. Problém je naopak malá důvěra, kdy zaměstnanci hledají různé kličky, jak něco obejít. Když máte plnou autonomii, tak z podstaty děláte věci, jak nejlépe umíte, uzavírá Jan Školník. n O firmě Rodinný podnik na výrobu filtračních a izolačních materiálů zaměstnává na 85 zaměstnanců, jeho obrat v roce 2014 překonal hranici 210 milionů korun. Majitelé investují desítky milionů ročně do výzkumu a vývoje. V příštích letech rozhodnou o významné investici do rozšíření výroby. Jan Školník V poměrně nízkém věku začal samostatně podnikat nejdříve v dopravě, následně společně s otcem koupil firmu HOBRA Školník. Uznává principy společenské odpovědnosti. V roce 2014 získal titul EY Společensky prospěšný podnikatel. Přestože je společenský člověk, příležitostně vyhledává samotu. Je ženatý, má syna a dceru.

20 česká cesta Lidé se vracejí k outdooru, aby byli blíž přírodě Veronika Šmídová Hudy Firma Hudysport je známa téměř každému fanouškovi outdoorových aktivit. Aby také ne jedná se o největší síť outdoorových prodejen v České a Slovenské republice, která je na trhu už od roku 1990. Jejím zakladatelem je Jindřich Hudeček, sám profesionální lezec. Celý příběh začal před dvaceti čtyřmi lety, když se rozhodl otevřít malý krámek s moderním outdoorovým vybavením v Hřensku. S vybavením, které do té doby nebylo v obchodech k sehnání. Díky této mezeře na trhu našel rychle zákazníky a dalšímu rozšiřování podniku nestálo nic v cestě. Jak to celé tenkrát probíhalo, nastiňuje Ondřej Johanovský, generální ředitel firmy, který je sám rovněž horolezcem a milovníkem outdoorových sportů. Po revoluci tady byl obrovský hlad po všech kvalitních výrobcích, které si do té doby neměli lidé možnost koupit. Za socialismu se vše vyrábělo na koleně. Úvazky na lezení jsme si šili sami z bezpečnostních pásů, jako boty na lezení se používaly bačkory či kopačky. Lana i karabiny bývaly nedostatkové zboží. Takže zájem lidí po tom všem byl ohromný. Co se přivezlo, to se ihned prodávalo. Toho se rozhodl využít již zmíněný Jindřich Hudeček, přezdívaný Hudy, který patřil mezi světovou špičku v lezení. Díky obchodnímu talentu a kontaktům z branže dokázal rozběhnout Hudysport a rychle se zapsat do podvědomí všech outdoorových nadšenců. Z franšízanta generálním ředitelem V současné době firma zaměstnává 350 pracovníků a její síť se rozrostla na 33 prodejen v České republice a 7 prodejen na Slovensku. Máme tři vlastní pobočky v Hřensku, Liberci a Olomouci. Ostatní jsou franšízy, popisuje Johanovský. Formu franšízy si vedení podniku vybralo hlavně z důvodu zainteresovanosti franšízanta do firmy. Ať chceme, nebo ne, pokud se investičně podílíte, věnujete se firmě s větší pílí, než když jste pouhý zaměstnanec, pokyvuje hlavou generální ředitel. Může mluvit z vlastní zkušenosti, on sám totiž začínal před patnácti lety právě jako franšízant Hudysportu v Teplicích. Na pozici ale nezůstal dlouho. V té době vznikl totiž plán zahraniční expanze společnosti Rock Empire. Šlo o výrobce lezeckého i outdoorového vybavení, kde měl Hudysport podíl. Hudeček proto hledal exportního manažera. Díky jazykové vybavenosti a dalším předpokladům vybral právě Johanovského. Domluvili jsme se, že se za mě najde v Teplicích náhrada a já nastoupím na nabízenou pozici. Posléze jsem postoupil na vedoucího exportního oddělení a následně i ředitele celé výroby firmy Rock Empire. Nakonec jsme se v roce 2008 domluvili, že převezmu řízení Hudysportu, popisuje Johanovský. V Polsku s franšízou pohořeli Generálním ředitelem se stal zrovna v době, kdy začínala krize. Firma ale měla tu výhodu, že měla již stabilní pozici na trhu a zaběhlou značku, dokázala tedy problémy ustát. Výhodou byl rovněž fakt, že turistika, lezení a outdoor obecně mají v Česku velkou tradici a v posledních letech se k těmto zálibám lidé čím dál tím častěji vracejí. Pokud se na firmě investičně podílíte, věnujete se jí s větší pílí, než když jste pouhý zaměstnanec. Je zde velký počet lidí, kteří se outdoorem zabývají. Nárůst vidím zejména v posledních letech. Lidé se snažili dlouho spíš pasivně konzumovat než aktivně trávit čas. V posledních letech nad tím ale začali víc uvažovat, uvědomovat si, že to možná není ten správný trend, a vracejí se víc k přírodě a hledají s ní souznění. Na Slovensku má outdoor rovněž velkou tradici, proto se tam Hudysport dokázal dobře uchytit. Mezi oběma trhy je ale možné vypozorovat několik odlišností. Na Slovensku je například velmi populární skialpinismus. U krámů v Banské Bystrici či Popradu musíme zase počítat s tím, že tam sezona díky horám přichází dřív a končí později, což nás nutí k rozdílnému časovému plánování výprodejů a akcí, vysvětluje generální ředitel. Hudysport se původně pokoušel rozšířit své franšízy i do Polska, plán ale nevyšel. Podle Johanovského to bylo z několika důvodů. V první řadě podcenili tamní trh, nedokázali dobře zanalyzovat a vyhodnotit situaci. Chybou