Moderné vzdelávanie pre vedomostnú spoločnosť/ Projekt je spolufinancovaný zo zdrojov EÚ RIADENIE PROJEKTOV VÝSTAVBY Stavebná fakulta Mária Kozlovská
Táto publikácia vznikla za finančnej podpory z Európskeho sociálneho fondu v rámci Operačného programu VZDELÁVANIE. Prioritná os 1 Reforma vzdelávania a odbornej prípravy Opatrenie 1.2 Vysoké školy a výskum a vývoj ako motory rozvoja vedomostnej spoločnosti. Názov projektu: Balík doplnkov pre ďalšiu reformu vzdelávania na TUKE ITMS 26110230093 Názov: Riadenie projektov výstavby Autor: Mária Kozlovská Vydavateľ: Technická univerzita v Košiciach Rok: 2015 Vydanie: 1 Počet výtlačkov: 10 Rozsah: 91 strán Rukopis neprešiel jazykovou úpravou. Za odbornú a obsahovú stránku zodpovedá autor.
OBSAH Paradigmy projektového riadenia... 5 Projektový manažment... 6 Existencia projektu - nutná podmienka projektového riadenia... 7 Projekt... 7 Základné fázy projektového riadenia...10 Plánovanie projektu...12 Ciele projektu Plánovanie projektu...15 Overovanie uskutočniteľnosti projektu...19 Implementačné plány...20 Riadenie realizácie projektu...23 Riadenie zmien v projekte...25 Implementácia zásad projektového riadenia do zabezpečovania výstavbového procesu...31 Projekty spojené s výstavbou...32 Účastníci projektu výstavby...34 Organizačné štruktúry projektov výstavby...35 Fázy projektu výstavby...38 Míľniky v projektoch spojených s výstavbou...41 Príprava na riziká spojené s výstavbou...45 Riziká a rezervy...52 Riadenie zmien v priebehu realizácie stavby...54 Rozhodovanie a ovplyvňovanie pri riadení prác...60 Ľudský faktor v riadení projektov spojených s výstavbou...64 Význam poznania osobnosti človeka v rámci výkonu riadiacej činnosti...68 Potrebné kompetencie pracovníkov pôsobiacich v procese výstavby...71 Vedenie kolektívu - práca s tímom... Chyba! Záložka nie je definovaná. Človek ako najdôležitejší predpoklad zabezpečovania výstavbového procesu... Chyba! Záložka nie je definovaná.
Vedúci projektu a projektový tím...73 Štýl riadenia pri vedení ľudí na stavbách...81 Komunikácia a pracovná motivácia ľudí...84 Konflikty a ich riešenie...88
Paradigmy projektového riadenia Riadenie je jedna z najdôležitejších ľudských činností. Od čias, keď ľudia začali vytvárať skupiny, aby dosiahli ciele, ktoré nemohli dosiahnuť ako jednotlivci, sa riadenie stalo nevyhnutným pre zabezpečenie koordinácie individuálnych úsilí za účelom dosiahnutia cieľov celej skupiny. Používanie princípov, metód, postupov a techník projektového riadenia tvorí prirodzenú súčasť našich každodenných pracovných, či osobných aktivít. Neprejde deň, aby sme sa nezamýšľali nad tým, čo je potrebné urobiť o hodinu, zajtra, či o rok; čo k tomu budeme potrebovať, kto nám to bude vedieť urobiť, koľko nás to bude stáť,.... Tiež neprejde deň, aby sme nekonštatovali, či to, čo sme chceli urobiť, je urobené tak ako sme chceli, vtedy kedy sme to potrebovali mať urobené, za toľko na koľko sme to plánovali; či to nemohlo byť urobené lepšie, rýchlejšie, lacnejšie,... Všetky tieto úvahy, či už vo fáze plánovania našich aktivít, alebo pri ich následnej realizácii sa môžu stať systémovou súčasťou (teda zabezpečujúcou aj správne fungovanie týchto našich aktivít) prostredníctvom poznania projektového riadenia ako jedného z oborov teórie riadenia. Systémový prístup je spôsob myslenia, spôsob riešenia problémov a spôsob konania, keď sa javy chápu komplexne v ich vnútorných a vonkajších súvislostiach. Ak dokážeme na objekte definovať prvky (časti) a ich vzťahy, ktoré tvoria celostnosť objektu, tak sme naň zaviedli systém, resp. na objekte sme definovali systém [Majtán:2000]. V porovnaní s manažérskou praxou je projektový manažment ešte stále nová teória a jeho metódy sú ešte stále neznáme aj mnohým skúseným manažérom. Prvé systémové aplikácie projektového manažmentu na veľkých vedeckých a priemyselných projektoch sa začali tvoriť len asi pred 35 rokmi, pričom prvá aplikácia bola práve v oblasti stavebníctva (výstavba Manhattanu). Projektový manažment, ako pomerne mladá teoretická disciplína, má svoje vývojové problémy. Jedným z nich je aj nejednoznačnosť prekladu z anglického Project Management ako projektové riadenie alebo riadenie projektov. Majtán [Majtán:2000] uvádza rôzne domáce aj zahraničné prístupy k vysvetleniu a definovaniu týchto pojmov, ale cieľom tejto práce nie je posudzovať, prípadne vnášať nové prístupy k terminologickej časti projektového manažmentu. Podstata projektového manažmentu je však prakticky rovnaká.
PROJEKTOVÝ MANAŽMENT je spôsob riadenia a koordinácie ľudských a materiálových zdrojov počas životnosti projektu pri použití moderných techník riadenia na dosiahnutie vopred určených cieľov v danom rozsahu, nákladoch, čase, kvalite a spokojnosti účastníkov projektu. (definované podľa Project Management Body of Knowledge, publikovaný PMI). Projektový manažment predstavuje filozofiu riešenia jednorázových a neopakovateľných úloh. Poskytuje systémové prístupy ako k efektívnemu riadeniu jednotlivých projektov, tak aj k problematike vytvárania vhodného organizačného prostredia a otázke ich koordinácie (Obr.1). Z tohto pohľadu manažment (riadenie) projektu predstavuje filozofiu prístupu k riadeniu konkrétneho projektu s jasne stanoveným cieľom, ktorý má byť dosiahnutý v stanovenom čase, nákladoch a kvalite, prostredníctvom špecifických metodík pre plánovanie projektu a riadenie jeho realizácie. Pojem projektový manažment má potom širší význam, ktorý okrem manažmentu jednotlivých projektov zahrňuje aj ich organizovanie a koordináciu [Dolanský:1996]. PROJEKTOVÝ MANAŽMENT Manažment projektu A Manažment projektu C Manažment projektu B ORGANIZÁCIA A KOORDINÁCIA Obr.1 Chápanie projektového manažmentu
EXISTENCIA PROJEKTU - NUTNÁ PODMIENKA PROJEKTOVÉHO RIADENIA Základom projektového riadenia je správne pochopenie pojmu projekt. Hlavne v stavebníctve je potrebné uvedomiť si odlišnosť od projektovej dokumentácie, všeobecne používajúcej tiež pomenovanie projekt. Tento pojem vychádza z anglosaského pojatia slova project, ktoré označuje proces plánovania a riadenia rozsiahlych operácií. PROJEKT je unikátny a jedinečný súhrn činností, výsledkom ktorého je pri limitovanom čase a nákladoch vytvorenie produktu s požadovanými kvalitatívnymi parametrami. Pri rozhodovaní o tom, či daná úloha je projekt, je vhodné si zodpovedať tieto otázky: Vyznačuje sa rozsiahlosťou? (...činností...) Vyznačuje sa rôznorodosťou? (...profesií...) Vyznačuje sa veľkým počtom väzieb? Vyznačuje sa obmedzením zdrojov ( čas, ľudia, financie...) pri rešpektovaní kvality výstupov? Ak uvedené otázky sú zodpoved!né kladne, k riešeniu danej úlohy je potrebné pristupovať ako k projektu. Medzi základné charakteristiky projektu možno zaradiť nasledovné rysy: Jasné stanovenie konkrétnych cieľov. Definovanie stratégií vedúcich k dosiahnutiu stanovených cieľov. Stanovené termíny začiatku a ukončenia. Obmedzené zdroje a náklady. Realizovanie v rámci určitej organizácie. Vzhľadom na rôznorodosť projektov je možné, podľa Dolanského [Dolanský:1996] identifikovať projekt podľa nasledovných obecných charakteristík: Projekt je niečo, čo má začiatok a koniec. Projekt je charakterizovaný jedinečnosťou, systémovosťou, obmedzenými zdrojmi, neistotou a rizikom. Projekt je snaha o dosiahnutie zmeny, pri ktorej sa robí celý rad činností vedúcich k vytvoreniu produktu behom limitovaného času, v rámci
obmedzených zdrojov a nákladov a pri dosiahnutí požadovaných kvalitatívnych parametrov. Projekt je jedinečná aktivita, ktorá nemá vzor v minulosti a dokonca ani v budúcnosti sa nebude presne opakovať. Projekt vzhľadom na svoju jedinečnosť a neopakovateľnosť v sebe zahŕňa významné prvky neurčitosti a rizika. Projekt má dočasný charakter aj v prípade, keď má dlhú dobu trvania. Všetky zdroje sú organizované a riadené len za účelom dosiahnutia projektových cieľov. Po ich dosiahnutí bude organizácia využívania zdrojov zrušená. Projekt ako pracovný proces prechádza etapami a fázami. V jednotlivých etapách sa menia aj úlohy, organizácia a zdroje. Projekt špecifickým spôsobom organizuje ľudské, materiálne a finančné zdroje za účelom dosiahnutia konkurenčnej výhody definovanej cieľmi. Projekt si vyžaduje zjednotenie úsilia a znalostí mnohých odborníkov z rôznych oblastí Jednotlivé projekty možno ďalej charakterizovať z hľadiska ich rozsahu (Tab.1) ako aj obsahu (Tab.2) Tab.1 Kategorizácia projektov podľa rozsahu Kategória projektu Komplexný Špeciálny Jednoduchý Znaky dlhodobý, veľa činností, zložitá organizačná štruktúra, vysoké náklady, veľa zdrojov, veľa subprojektov,... strednodobý, menší rozsah činností, dočasné priradenie pracovníkov, odpovedajúce zdroje a náklady,... krátkodobý, jednoduchý cieľ, niekoľko činností, minimálne zdroje, jednoduché postupy,...
Tab.2 Kategorizácia projektov podľa obsahu Kategória projektu Projekty spojené s výstavbou Znaky Investičné projekty vyznačujúce sa účelovým financovaním, rozhodujúcim znakom sú procesy spojené s výstavbou, výsledkom ktorých je stavba, prostredníctvom ktorej sa dosahujú ciele projektu. Výskumné a vývojové Riešia hlavne významné inovačné zámery. Môže sa jednať o zmeny spojené s technologickými procesmi, zariadeniami, materiálmi, kvalifikáciou ľudí, úrovňou riadenia,.... Výstupy môžu byť hmotné alebo nehmotné. Organizačné Sú orientované na usporiadanie jednorazových akcií, alebo riešia zmeny určitých štruktúr. Medzi organizačné projekty aj riešenia havarijných situácií alebo očakávaných rizík. Inovačné projekty môžu byť často spojené s následnou výstavbou (prestavbou), Kombinované projekty spojené s výstavbou si spravidla vyžadujú aj spracovanie organizačných projektov, organizačné projekty (ako organizačné zmeny) často participujú pri investičných aj inovačných projektoch,...
ZÁKLADNÉ FÁZY PROJEKTOVÉHO RIADENIA patria: Medzi počiatočné podmienky potrebné pre aplikáciu projektového manažmentu kľúčové úlohy a ciele, potrebné znalosti a skúsenosti pracovníkov, ktorí budú uskutočňovať projektové práce, priority (úloh, zdrojov,...) rozhodujúce termíny (celého projektu, jednotlivých etáp a podprojektov, dôležitých míľnikov,...) rozpočet informačné a komunikačné požiadavky, štruktúra a termíny predkladania priebežných správ, zodpovednosti a právomoci všetkých zainteresovaných na riešení projektu, predpokladané dôsledky a problémy realizácie projektu. Uvedené vstupné požiadavky majú byť definované s ohľadom na stratégiu organizácie (ako nositeľa projektu) a mal by ich spracovať vrcholový manažment. Až na základe takto identifikovaných vstupných požiadaviek je možné pristúpiť k vlastným procesom projektového manažmentu. Všetky projektové aktivity musia prebiehať dvoma základnými fázami, ktoré predstavujú skupiny činností spojených s plánovaním projektu a riadením realizácie projektu (Obr.2). Plánovanie projektu Realizácia projektu Čo chceme, aby sa stalo...... čo a ako robíme, aby sa o skutočne stalo. Obr.2 Základné fázy riadenia projektu
Hoci ďalej budú dekomponované len procesy týkajúce sa týchto dvoch fáz manažovania projektu, je potrebné si uvedomiť, že tieto fázy sú súčasťou širšie koncipovaného ponímania procesov týkajúcich sa riadenia projektu a vyjadreného ako životný cyklus projektu (Obr.3). Uvedená súvislosť sa týka hlavne projektov súvisiacich s výstavbou, keď stále väčší dôraz je kladený na následný manažment užívania stavieb ako aj trvalo udržateľný rozvoj spoločnosti. Riadenie Riadenie Riadenie Riadenie tvorby realizácie užívania likvidácie projektu projektu projektu projektu Obr.3 Fázy životného cyklu projektu. Vlastné členenie životného cyklu projektu na jednotlivé fázy nie je pevne vymedzené a je otvoreným procesom. Každá fáza má vlastný "minicyklus", so svojim začiatkom aj koncom. Preto sa aj riadenie projektu v rámci jeho životného cyklu mení prechodom z jednej fázy do druhej.
PLÁNOVANIE PROJEKTU Vo fáze plánovania projektu je potrebné: Stanoviť ciele a stratégiu ich dosiahnutia. Spracovať dekompozíciu činností na projekte. Vytvoriť organizačnú štruktúru a projektový tým. Spracovať časový plán projektu. Stanoviť nástroje a techniky riadenia projektu. Identifikovať rizikové oblasti projektu. Fáza plánovania má pre úspešnú realizáciu projektu rozhodujúci význam, pretože akákoľvek úspora času pri podcenení niektorých činností tejto fázy, bude mať jednoznačne negatívne dôsledky vo fáze realizácie. V tomto prípade sa známe manažérske príslovie čas sú peniaze dostáva do konfliktu práve s vyššie uvedenou skutočnosťou Podľa teórie plánovania pod procesom plánovania rozumieme vedomé určovanie priebehu činností, ktoré zabezpečujú spojenie medzi existujúcim stavom, pred uskutočnením projektu a požadovaným koncovým stavom, ktorý sa dosiahne realizáciou projektu. Vlastný proces plánovania prebieha v logicky naväzujúcich krokoch, od hrubého plánovania až po detailné, v závislosti od náročnosti projektu. Vecný obsah plánovania prezentovaný bodoch 1-7 je v zásade rovnaký pre všetky projekty. 1. Čo má byť dosiahnuté. Pri plánovaní je potrebné mať neustále na pamäti prečo chceme dosiahnuť plánované ciele (zisk, dobré meno, dodržanie termínov,...). Nejasné alebo nedostatočne stanovené ciele majú za následok plytvanie zdrojov, neefektívny priebeh realizácie a časové straty. 2. Čo je potrebné urobiť. Je potrebné si určiť, čo všetko je potrebné urobiť pre to, aby boli dosiahnuté plánované ciele. Výsledkom je identifikácia a zostavenie zoznamu nutných činností. 3. Kto a za čo bude zodpovedný. Je potrebné delegovať právomoci a zodpovednosti pre jednotlivé činnosti. Prehľadné priradenie právomoci a zodpovednosti umožňuje matica zodpovednosti. Je potrebné si tiež uvedomiť, že akokoľvek dobre spracovaný plán (dobre vytýčené ciele, dobre špecifikované činnosti, spracovaný podrobný časový plán, správne nadimenzované zdroje,...) ostane len v teoretickej polohe, ak nebude presne stanovené kto je za čo zodpovedný a kto má aké právomoci.
4. Kedy sa budú jednotlivé činnosti realizovať. Je potrebné chronologicky usporiadať a naviazať všetky činnosti projektu z logického, ale aj organizačného hľadiska. Určením dĺžky trvania jednotlivých činností a ich kĺbením potom dostaneme časový plán. Pre správne stanovenie dĺžky trvania jednotlivých činností je potrebné mať k dispozícii objektívne parametre činností (kvantita, časové trvanie jednej jednotky, pracovná doba, počet pracovníkov,...) 5. Aké zdroje budú potrebné. Je potrebné špecifikovať nároky na zdroje pre jednotlivé činnosti a analyzovať ich z hľadiska disponibility. Medzi zdroje potrebné pre realizáciu plánovaných činností patria ľudia, materiály, mechanizmy a financie. Dôležité pre efektívne plánovanie zdrojov je rozloženie ich nárokov do časovej osi. 6. Ako bude vyzerať kontrola. Je potrebné určiť ako často, akým spôsobom, kto a na základe čoho bude kontrolovať plnenie plánovaných cieľov, čo do kvantity aj kvality. Na účinnú kontrolu bezprostredne musí naväzovať spätná väzba. 7. Čo sa stane ak... Každý konkrétny projekt je jedinečný a výnimočný, a preto aj rizikový. Prebieha v špecifickom prostredí a čase. Na projekt hlavne vo fáze realizácie, ale aj vo fáze prípravy, môžu pôsobiť rôzne vonkajšie alebo vnútorné vplyvy, viac alebo menej očakávané. Analýza rizík musí tvoriť neoddeliteľnú súčasť plánovania projektu, lebo akokoľvek dobre môže byť projekt pripravený po stránke materiálovej, hodnotovej aj časovej, ak neuvažuje s určitou mierou rizika, jeho úspešnosť je takmer určite ohrozená. Využívajúc obecné poznatky o plánovaní možno konštatovať, že podstatou procesu projektového plánovania je vedieť: Čo chceme dosiahnuť a prečo? Ako to chceme dosiahnuť? Kedy to chceme dosiahnuť? Kto to má dosiahnuť? Za koľko to chceme dosiahnuť? S akými rizikami je potrebné uvažovať? Máme k dispozícii požadované zdroje? Aké kontrolné procedúry použijeme?
Ciele, stratégie Úlohy Štruktúra PODSTATA Zdroje PROCESU PLÁNOVANIA Náklady Vzťahy Termíny Riziká Obr.4 Dekompozícia prvkov procesu projektového plánovania
CIELE PROJEKTU Koontz [Koontz:1993] definuje ciele ako významné konce, ku ktorým sú smerované individuálne a skupinové činnosti. Spravidla si konečné ciele vyžadujú podporu dielčích cieľov. V rámci organizácie, ako aj výrobného procesu existuje mnoho cieľov, ktoré sú niekedy nekompatibilné a môžu viesť ku konfliktom, preto je dôležité mať vytvorenú hierarchiu cieľov, ktorá by mala korešpondovať s hierarchiu organizácie. Bez jasných cieľov sa riadenie stáva náhodným procesom. Od žiadneho kolektívu ani jednotlivcov nemožno očakávať výkonnosť a efektívnosť, ak nemajú stanovené jasné ciele. Aby bolo možné na konci obdobia zistiť, či boli stanovené ciele dosiahnuté je potrebné aby boli verifikovateľné. Mali by určite obsahovať časový údaj konca obdobia a merateľný údaj, s ktorým by bolo možné porovnať výsledok. Pre projekt je charakteristická trojrozmernosť cieľa. Trojrozmerný cieľ znamená súčasné splnenie požiadaviek na vecné prevedenie, časový faktor a rozpočtové náklady. Úspešné riadenie projektu vyžaduje, aby tieto parametre cieľa boli merateľné a dosiahnuteľné. Je mimoriadne dôležité, aby ľudia, ktorí na projekte pracujú vedeli, aké ciele majú splniť v rámci tohto trojimperatívu, čo býva najväčším nedostatkom manažérov našich firiem. Trojimperatív definuje projekt v oblastiach: špecifikácie požiadaviek na uskutočnenie, časového plánu, nákladov. Kľúčová požiadavka prezentovaná trojimperatívom vyjadruje potrebu dosahovania týchto troch nezávislých cieľov súčasne a nie len jedného z nich. Tiež akýkoľvek posun v jednej dimenzii cieľa, bude mať za následok zmeny aj v ostatných dimenziách (Obr.5).
KVALITA špecifikácie rozpočet ČAS NÁKLADY časový plán Obr.5 Trojimperatív projektového cieľa Pri formulovaní projektových cieľov by mali byť dodržané nasledovné zásady: mali by byť formulované tak, aby bolo možné priebežne kontrolovať ich plnenie a v závere vyhodnotiť mieru ich dosiahnutia, pri ich formulácii je potrebné zvažovať ich reálnosť, cieľový stav chápať ako štruktúru viacerých cieľov (strom cieľov) pri ich formulácii je potrebné zvažovať dôsledky ich realizácie (pozitívne aj negatívne). PLÁN... Je rozpracovaná, premyslená, pripravená predstava o niečom, čo sa týka budúcnosti. DRUHY PLÁNOV: zmysel (vízia) a poslanie (misia) identifikujú základnú funkciu akejkoľvek činnosti (motto) najsilnejší manažérsky nástroj smeruje k zákazníkom vonkajším aj vnútorným úlohy ciele ukazovatele, ktorými smerujeme k napĺňaniu poslania
bez jasne stanovených cieľov sa realizácia stáva náhodným procesom ciele jasný, jednoznačný spojený s výsledkom a nie s činnosťou merateľný s časovým rámcom splnenia náročný, splniteľný stratégia určenie dlhodobých základných cieľov a stanovenie nevyhnutných činností a zdrojov pre ich dosiahnutie chápanie z hľadiska konkurenčných dôsledkov predvídavosť (marketing) taktika jej prostredníctvom sa plní vytýčená stratégia všeobecne určuje postupy alebo spôsoby uvažovania pri rozhodovaní ako splniť stratégie a ciele pri rozhodovaní dáva istotu plnenia stratégií a cieľov podporuje voľnosť jednania a iniciatívy, ale v rámci určitých limitov postupy predstavujú návody, akým spôsobom majú byť činnosti uskutočňované majú podobu chronologických postupností pravidlá špecifické požiadavky, ktoré vylučujú akúkoľvek voľnosť nemajú časovú následnosť postup možno chápať ako postupnosť pravidiel (pravidlo môže byť súčasťou postupu) pravidlá vyžadujú manažérsku rozhodnosť programy sú súhrnom cieľov, taktík, postupov, pravidiel, prideľovania úloh, potrebných krokov, využívania zdrojov môžu byť štruktúrované (podporné programy) podmienenosť a koordinovanosť štruktúrovaných programov
pozor na najslabšie ohnivko reťaze sú podporované rozpočtom rozpočty numerické stanovenie očakávaných výsledkov vyjadrenie v rôznych jednotkách - financie, pracovné hodiny, strojhodiny, produkcia, náklady, zisky, je to tiež prostriedok kontroly často predstavuje základný plánovací nástroj schémy, modely grafické stanovenie očakávaných výsledkov technológie 2D, 3D, virtuálne... je to tiež prostriedok kontroly často predstavuje podklad pre zhotovenie ďalších plánov organizačné schémy, matice zodpovednosti
OVEROVANIE USKUTOČNITEĽNOSTI PROJEKTU Pre fázu plánovania projektu (alebo v rámci predinvestičnej prípravy projektu) je veľmi dôležité zistenie, či jednotlivé fázy projektu sú uskutočniteľné. Uskutočniteľnosť musí byť overovaná od samého začiatku prác na projekte a priebeh prác musí byť v priebehu ich realizácie neustále konfrontovaný. V praxi existuje až priveľa príkladov, keď až v priebehu realizácie prác na projekte sa zistilo, že vstupné predpoklady a informácie o projekte nemohli zabezpečiť požadované parametre cieľov projektu, či už z dôvodu podcenenia rizikovosti vstupov, nedostatočných výrobných kapacít, alebo neznalosti podmienok trhu. Existujú rôzne metódy pre posudzovanie realizovateľnosti projektov, ktoré sú založené hlavne na zhodnocovaní vloženého kapitálu v reálnom čase. Vo fáze plánovania je vhodné použiť najlepšie prepracovanú metódu: štúdiu uskutočniteľnosti (Feasibility Study - FS). Predstavuje technicko-ekonomické vyhodnotenie zamýšľaného projektu z hľadiska: obchodného - tržný potenciál, konkurenčné postavenie, obchodné ciele projektu, cenový vývoj, vývoj dopytu,... technického - materiálové a surovinové vstupy, energetické nároky, posúdenie lokality umiestnenia projektu, vplyv na životné prostredie, technológie a výrobné zariadenia, ľudské zdroje,... ekonomického - investičné náklady, prevádzkové náklady, zdroje financovania, doba návratnosti investícií, likvidita,... Najdôležitejším záverom FS by malo byť doporučenie, či sa v príprave projektu má pokračovať ďalej alebo či v dôsledku príliš veľkých nákladov, rizík alebo nízkej efektívnosti sa majú práce na projekte zastaviť, alebo sa má projekt spracovať v inej podobe.
IMPLEMENTAČNÉ PLÁNY Plánovaní proces sa skladá z dvoch základných častí: definičnej, na ktorú naväzuje popisná a priraďovacia časť, ich výstupom sú potom implementačné plány projektu (Tab.3). Tab.3 Vecný obsah plánovacieho procesu PLÁNOVACÍ PROCES Definičná časť Čo a akou formou má byť dosiahnuté. (dekompozícia projektu s požadovanými technicko-ekonomickými parametrami) Popisná a priraďovacia časť Jednotlivým činnostiam priraďuje zdroje, zodpovednosti, právomoci, termíny, náklady, kapacity,... IMPLEMENTAČNÉ PLÁNY PROJEKTU Časový plán činností Matica zodpovedností Plán nákladov a zdrojov Plán rizík Plán kontrolných mechanizmov a procedúr Časový plán činností je najdôležitejším nástrojom plánovania, ktorým sa zabezpečuje efektívnosť celého projektu. Umožňuje priebežné sledovanie plnenia stanovených cieľov a následnú korekciu jednotlivých projektových činností. Je mylná predstava tých manažérov, ktorí si myslia, že k vytvoreniu časových plánov im stačí zoznam projektových činností. Zostavovanie časových plánov je náročná a zodpovedná činnosť, ktorej význam vzrastá úmerne s veľkosťou a zložitosťou projektu. Časový plán určuje okrem dĺžky trvania jednotlivých projektových úloh aj vzájomné vzťahy a logické interakcie medzi nimi. Až na základe takto skĺbených procesov je možné stanoviť celkovú dobu prác na
projekte (táto sa spravidla nikdy nerovná jednoduchému súčtu dôb trvania jednotlivých projektových činností). Bez časového plánu by ďalšie implementačné plány nemohli zabezpečiť efektívne plnenie cieľov projektu. Poskytuje základňu ako pre časové plánovanie nárokov na zdroje, náklady, pracovníkov, kontroly,..., tak aj na priebežné sledovanie ich čerpania a odchýlok od plánovaných parametrov. Matica zodpovedností jednoznačne stanovuje zodpovednosti a právomoci jednotlivých členov projektového tímu. Ďalej popisuje vzťahy (typ zodpovednosti) jednotlivých pracovníkov, alebo inštitúcií k danej činnosti. Dáva teda do súvislostí činnosti a ich nositeľov, zprehľadňuje vzťahy v projektovom tíme a dáva každému jeho členovi jasnú predstavu o jeho úlohe a podiele na uskutočňovaní projektu. Tiež umožňuje kontrolu nad dodržiavaním pridelených zodpovedností. Matica zodpovednosti umožňuje rýchle a operatívne prístupy pri riešení projektových úloh, keď každý účastník vie čo je jeho úlohou, a v prípade potreby riešenia vzniknutých situácií, vie na koho a s čím sa môže obrátiť. Tiež sa zviditeľní reálnosť nasadenia jednotlivých pracovníkov na viac projektov. Plán nákladov a zdrojov. Plán nákladov identifikuje všetky projektové náklady týkajúce sa realizácie jednotlivých projektových činností, zaisťovania zdrojov, plánovacích prác, riadiacich prách, kontrolných prác, technickej a administratívnej podpory projektu, externých subdodáviek a služieb, školení pracovníkov,.... Stanovenie nákladov musí zohľadňovať relevantné informačné zdroje a musí byť spojené so štruktúrou rozpisu prác, ako aj s časovou štruktúrou, ktorá umožní ich včasné zabezpečenie alebo kontrolu ich čerpania v priebehu prác na projekte. Plán zdrojov identifikuje, dimenzuje, a prideľuje relevantné zdroje potrebné pre jednotlivé projektové úlohy, ako aj ich potrebu vzhľadom na časové umiestnenie jednotlivých projektových činností. Plán nákladov a zdrojov má veľký význam pri sledovaní toho, aby celkové požiadavky projektu na zdroje neprekročili ich disponibilitu. Plán rizík sa zaoberá rizikovými situáciami, ktoré sa nemusia ale môžu vyskytnúť v priebehu riešenia projektu. Zmyslom je minimalizovať dopad potenciálnych negatívnych udalostí, prostredníctvom vopred pripravených riešení. Plán rizík by mal identifikovať projektové riziká, vyhodnocovať pravdepodobnosť ich výskytu a dopadu na projekt a vypracovať plány reagovania na riziká. Plán rizík by mal tiež obsahovať preventívne opatrenia, ktoré je potrebné urobiť, aby sa predišlo výskytu rizikovej udalosti, prípadne, aby sa aspoň obmedzilo jej negatívne pôsobenie. Riziko, t.j. pravdepodobnosť vzniku negatívneho javu a jeho dôsledok, možno považovať za aktívnu vlastnosť každého objektu. Analýza rizík musí tvoriť neoddeliteľnú súčasť prípravy projektu, lebo akokoľvek dobre môže
byť projekt pripravený po stránke materiálovej, hodnotovej aj časovej, ak neuvažuje s určitou mierou rizika, jeho úspešnosť je takmer určite ohrozená. Plán kontrolných mechanizmov a procedúr určuje ako často a akým spôsom prípadne nástrojmi sa budú jednotlivé projektové práce sledovať a kontrolovať, ako aj to, akým spôsobom budú tieto konroly prebiehať (porady, hlásenia, formuláre,...). Určia sa mechanizmy kontroly dosahovania jednotlivých parametrov cieľov, ako aj pracovníci zodpovední za vykonanie kontroly. Pre kontrolovanie čepania nákladov sa zavedie napríklad controlling, rozsah a časový postup prác sa bude kontrolovať pomocou sieťovej analýzy, kontola kvality projektových prác sa bude zabezpečovať prostredníctvom kontrolných a skúšobných plánov a pod. Veľmi dôležité je vyhodnotenie kontrolných plánov, lebo poskytujú dôležité údaje pre následné riadenie zmien, ktoré bude potrebné vykonať v prípade odchýlok od plánovaných parametrov, za účelom dodržania pôvodne stanovených (často aj zmluvne záväzných) cieľov. Rozsah a podrobnosť implementačných plánov môže mať veľmi širokú škálu v závislosti od veľkosti, náročnosti a vyžadovanej podrobnosti riešenia konkrétneho projektu.
RIADENIE REALIZÁCIE PROJEKTU Vo fáze riadenia realizácie projektu je potrebné hlavne: Zabezpečiť implementáciu plánu projektu do fázy realizácie. Zabezpečiť koordináciu subjektov podieľajúcich sa na jeho realizácii. Kontrolovať a priebežne vyhodnocovať stanovené ciele. Identifikovať a aktualizovať dáta. Riešiť neočakávané situácie. Spracovať záverečné vyhodnotenie a návrh úprav. Proces riadenia môže byť realizovaný len za predpokladu existencie projektového plánovania. Podmienkou pre "spustenie" procesu riadenia realizácie projektu sú implementačné plány, ktorých výsledná verzia predstavuje porovnávaciu základňu. Procesy riadenia realizácie projektu pozostávajú z riadiacich a kontrolných procesov (Obr.6). Ich váha sa mení v závislosti od toho, do akej mieri je rozdielny skutočný priebeh realizácie projektu od jeho plánu. IMPLEMENTAČNÉ PLÁNY RIADENIE REALIZÁCIE PROJEKTU Riadiace procesy Integrujú projektové činnosti a zosúlaďujú zdrojové nároky so zdrojovými možnosťami Kontrolné procesy Sledujú a vyhodnocujú postup prác na projekte a poskytujú informácie pre riadiace procesy Obr.6 Interaktívny charakter riadenia projektu
Riadenie realizácie projektu znamená permanentne identifikovať problémy, rozhodnúť, čo je potrebné urobiť na zlepšenie situácie a potom to vykonať. Jednotlivé zložky systému riadenia realizácie projektu, ktoré vyjadrujú uvedenú podstatu tohto procesu sú znázornené na obr.7. Systém kontroly Riadenie a kontrola implementácie plánov Informačný systém PROCES RIADENIA Identifikácia, analýza REALIZÁCIE a vyhodnotenie aktuálnych údajov PROJEKTU Systém usmerňovací Systém administratívny Technická a administratívna podpora projektu Systém motivačný Riešenie neštandardných a konfliktných situácií Systém rozhodovací Návrhy korekcií Výber najefektívnejšej varianty Obr.7 Systémové prvky procesu riadenia realizácie projetu
RIADENIE ZMIEN V PROJEKTE Hlavnou úlohou riadiacich procedúr projektu je zabezpečiť plynulý priebeh činností tak, aby pri maximálnom využití disponibilných kapacít boli splnené stanovené ciele v požadovanom čase a kvalite. Z tohto pohľadu možno konštatovať, že riadiť projekt, znamená riadiť zmeny. Vo všeobecnosti je zmena nositeľom pokroku, ale v prípade zmien projektu je zmena prvkom, ktorý destabilizuje plán, rozpočet, pracovné podmienky a teda aj samotný výsledok projektu. Preto je dôležité aby si riadiaci pracovníci uvedomili potrebu riadenia nie len cieľov projektu (nákladov, času a kvality), ale aj správneho riadenia ich zmien. Z obr.8 vyplýva, že kým proces plánovania predstavuje priamočiari chod jednotlivých na seba naväzujúcich procesov, výsledkom ktorých je splnenie plánovaných cieľov, v skutočnosti (v reálnych podmienkach) vo fáze realizácie tento proces neprebieha skoro nikdy priamočiaro. Každá plánovaná činnosť v sebe nesie riziko zmien vyplývajúcich z potreby zdrojového zabezpečenia jednotlivých činností (ľuďmi, výrobkami, strojmi, financiami,...), ale aj zmien systémových a koncepčných. Najčastejšími príčinami zmien sú: dostupnosť a použiteľnosť zdrojov, konflikty zdrojov, subdodávky a nákupy, zmeny priorít, zmeny cieľov, poruchy komunikácie, chyby sa robia,...
Začiatok projektu IMPLEMENTAČNÉ PLÁNY PROJEKTU (porovnávacia základňa) RIADENIE REALIZÁCIE PROJEKTU monitorovanie odchýlok návrh riešení výber riešení riadenie zmien dokumentácia zmien uskutočnenie zmien hodnotenie riešení povoľovanie zmien Koniec projektu Obr.8 Cyklické fázy riadenia zmien ako súčasť realizácie projektu Vo všeobecnosti platí, že čím viac činností projekt obsahuje, čím viac zdrojov je potrebných pre splnenie cieľov projektu a čím dlhšie trvá plánovanie a realizácia projektu, tým viac zmien je potrebné očakávať pri riadení projektu. Preto, aby bolo možné včas zaevidovať zmeny oproti plánovanému priebehu prác na projekte je potrebné neustále sledovanie postupu prác na projekte. Sledovanie postupu prác na projekte je prvým krokom pre následné riadenie zmien v projekte. Z pohľadu cieľov projektového riadenia sa jedná vlastne o monitorovanie kontrolu plnenia plánovaných časových, nákladových, zdrojových a kvalitatívnych cieľov. Medzi časové údaje, ktoré informujú o postupe prác patrí: stav prác (začaté, vykonávané, ukončené, plánované), celkový čas strávený na projekte, čas strávený na jednotlivých úlohách činnostiach,
množstvo vykonanej práce, množstvo práce, ktoré ešte treba vykonať, čas potrebný na vykonanie ostávajúcej práce, dodržanie plánovaného konečného termínu, zmena konečného termínu,... Pri sledovaní stavu prác na projekte je potrebné si zapamätať, že ak sa minula polovica plánovaného času na projekt, nemusí to znamenať, že máme polovicu projektu za sebou! Pre efektívne plánovanie je dnes už nevyhnutnou podmienkou používanie automatizovaných prostriedkov plánovania, ktoré veľmi presne a priam okamžite sú schopné porovnávať stav realizácie projektu s pôvodným plánom a zabezpečujú tým vlastne kontrolu projektu. Sledovaním nákladov získava vedúci projektu dôležité informácie o stave prác na projekte a o hodnote vykonanej práce. Pri plánovaní sa stanoví kedy a aké prostriedky potrebujeme, aby sme dosiahli plánované ciele. Preto je existenčne dôležité s ubiehajúcim časom na projekte ich permanentne sledovať. Všetky zmeny projektu majú spravidla tendenciu premietnuť sa aj do nákladov, preto je potrebné neustále ich sledovať, aby neboli prekročené plánované náklady. Vzhľadom na to, že zmeny v projekte sú zákonité, je potrebné hlavne pri nákladoch počítať už pri ich plánovaní aj s rezervou. Pre sledovanie nákladov sú dôležité: celkový rozpočet, predpokladané celkové náklady, skutočné náklady, rozpočtové náklady, rozpočtové náklady za uplynulé obdobie,... Nástrojom pre sledovanie a vyhodnocovanie nákladov je operatívny controlling, ktorý predstavuje ideálny doplnok projektového manažmentu. Controlling predstavuje špecifickú formu práce s informáciami, ich zberom, vyhodnocovaním, hodnotením a poskytovaním pre potreby manažérskeho konania a rozhodovania [Mesároš:2000]. Existencia controllingu umožňuje v riadení činností včasnú reakciu na vznikajúce problémy ešte pred vznikom existenčnej krízy.
V oblasti kvality je základným princípom projektového manažmentu kvalitu zabudovať do procesov od samého začiatku. Bežným spôsobom je vytvorenie plánov kvality, ktoré vyjadrujú ciele a spôsoby, ako ju dosiahnuť. V rámci sledovania kvality je potom monitorované dodržiavanie: pracovných metód a postupov, noriem pre ich sledovanie, vyhodnocovanie a kontrolu, noriem pre výstupné produkty, kontrolných bodov projektu, povinností jednotlivých účastníkov výrobného procesu,... Z vyššie uvedeného vyplýva, že monitorovací proces vzhľadom na veľké množstvo sledovaných údajov si vyžaduje taktiež systematický prístup. Len prostredníctvom účinného systému kontroly, ktorý je prirodzenou súčasťou riadiaceho procesu, môže vedúci projektu priebežne sledovať, či projekt bude dokončený včas, v požadovanej kvalite, v rámci daného rozpočtu a disponibilných kapacít zdrojov [Dolanský:1996]. Kontrolu kvality, času, nákladov a zdrojov možno chápať ako prvky projektovej integrovanej kontroly (obr.9). Kontrola plnenia termínov KONTROLNÝ TRIANGEL PROJEKTU Kontrola čerpania zdrojov a nákladov Kontrola kvality Obr.9 Projektový integrovaný kontrolný triangel V rámci kontrolného procesu musí vedúci projektu stanoviť zodpovedajúci pomer medzi jednotlivými vrcholmi kontrolného trianglu. Na základe požadovaných cieľov sa stanoví stratégia prístupu ku kontrolnému procesu. V zásade sú podľa obr.10 možné nasledovné prístupy ku kontrole projektu:
a) vyvážená kontrolná stratégia, b) kontrolná stratégia zameraná na čas, c) kontrolná stratégia zameraná na náklady a zdroje, d) kontrolná stratégia zameraná na kvalitu. Informácie, ktoré sa získajú kontrolným procesom musia byť následne analyzované a správne vyhodnotené. To znamená, že pre ďalšie efektívne napredovanie projektu je potrebné zistiť príčinu odchýlok od plánovaného stavu. Následne musia byť vykonané potrebné zásahy do priebehu projektu, ktoré skorigujú daný nepriaznivý stav. Ďalším dôležitým krokom je prognóza vývoja projektu, v rámci ktorej je potrebné aktualizovať implementačné plány projektu, prehodnotiť plánované termíny dokončenia projektu, preskupenie, či dodatočné zaistenie zdrojov a posúdenie očakávaného vývoja nákladov. Čas Čas Čas Čas Náklady Kvalita Náklady Kvalita a) Náklady b) Kvalita c) Náklady d) Kvalita Obr.10 Stratégie prístupu k projektovej kontrole Pri sledovaní postupu prác na projekte je dôležité mať vopred ujasnený aj spôsob vykazovania postupu prác. Vhodnými metódami sú: správy o postupe prác, stretnutia celého realizačného tímu, alebo jeho pracovných skupín, osobné stretnutia, osobné obhliadky na mieste. Vykazovanie postupu prác je potrebné brať nie ako byrokratický prvok riadenia, ale ako aktívny prvok podpory úspešnosti celého projektu. V tohto zmysle to musia chápať všetci účastníci projektu.
Samotné získanie údajov o stave prác vykonávaných na projekte a zistenie zmien oproti plánovanému stavu, teda jeho konštatovanie je nedostatočné pre úspešné ukončenie projektu. Musia naň naväzovať tak dôležité manažérske činnosti ako sú: hodnotenie situácie, analýza dôsledkov, riešenie problémov. Pri hodnotení situácie je potrebné zvážiť nakoľko daná zmena ovplyvní ostatné činnosti, čo je možné urobiť, aby sa problém vyriešil a či je to dostatočné preto, aby neboli ohrozené plánované ciele projektu. Nie menej je v tejto fáze potrebné si uvedomiť, prečo sa tak stalo, a aké opatrenia je potrebné urobiť, aby sa to neopakovalo. Analýza dôsledkov umožňuje vybrať optimálne riešenie, ktoré do minimálnej miery ohrozí plánované ciele. Pri vyhodnocovaní vplyvu problémov a zmien je efektívne používať automatizovanú podporu plánovania, ktorá umožní veľmi rýchle spracovanie a simuláciu rôznych alternatív riešenia problémov a ich dôsledkov na dosiahnutie cieľov. K riešeniu problémov sú rôzne prístupy. Najťažšou cestou je skutočne tvorivé riešenie problému. Vymyká sa takým jednoduchým riešeniam ako je využitie rezervy, nasadenie väčšieho množstva zdrojov, či posunutie termínu ukončenia. Skutočne tvorivé riešenie problému predpokladá veľmi dobré manažérske a inžinierske znalosti a tiež skúsenosti. Skutočne tvorivé riešenie problému predpokladá už určitú dávku umenia a prirodzenej invencie, kedy jedine možné riešenie má zrazu riešení viacero. Zmena je trvalou súčasťou projektu [Rosenau:2000]. Len po úspešnom zvládnutí zmien možno očakávať aj úspešný koniec projektu. Správny manažér vie, že ukončením projektu sa tento až teraz dostáva do skutočného života. Preto nevyhnutne musí nasledovať fáza vyhodnocovania. A práve táto fáza po ukončení projektu má zásadný vplyv na riešenie ďalšieho projektu a teda aj na efektívne prístupy k riadeniu zmien.
IMPLEMENTÁCIA ZÁSAD PROJEKTOVÉHO RIADENIA DO ZABEZPEČOVANIA VÝSTAVBOVÉHO PROCESU... Stavebníctvo, resp. širšie chápaná investičná výstavba, je odbor, kde možno uplatniť len projektový prístup. Tento odbor hrá prím v projektovom manažmente. Na druhej strane ho zaťažujú rôznymi technokratickými prístupmi a tak zahmlievajú celkový obraz projektového prístupu ako filozofie manažmentu.... Majtán: Projektový manažment, Ekonóm 2000 Nedostatočné vedomosti o projektovom riadení sú určite najväčšou prekážkou pri aplikácii jeho zásad v rámci riadenia činností spojených s výstavbovým procesom. Pritom práve v súvislosti s výstavbou sa začalo o projektovom riadení hovoriť ako o systémovom nástroji pre riadenie aktivít - projektov, vyznačujúcich sa rozsiahlosťou činností, rôznorodosťou potrebných profesií na ich uskutočnenie, veľkým počtom väzieb a obmedzením zdrojov pri rešpektovaní kvality výstupov. Filozofiou projektového manažmentu, ako jednej z teórií riadenia, je hľadanie najvýhodnejších postupov a prostriedkov pre uskutočnenie cieľov všetkých účastníkov, zainteresovaných do projektu. Len pri všeobecnej znalosti zásad projektového riadenia je možné očakávať "fungovanie" takého zložitého systému činností, akým je aj projekt výstavby.
PROJEKTY SPOJENÉ S VÝSTAVBOU Investičná výstavba predstavuje vysoko náročný systém, v ktorom čoraz väčší dôraz je kladený na prípravnú fázu a na manažérske schopnosti všetkých účastníkov výstavby. Len tak možno očakávať, že výsledok bude efektívny pre všetkých účastníkov výstavbového procesu. Projekt výstavby, ako celku, je veľmi zložitý najmä vzhľadom na: počet účastníkov výstavby, často protichodné ciele účastníkov výstavby (najmä čo sa týka nákladov a času), komplikovanú legislatívu a zmluvné vzťahy medzi účastníkmi výstavby, časté zmeny v plánoch jednotlivých účastníkov výstavby, zapojenie účastníkov výstavby aj do iných projektov (spravidla s inými účastníkmi výstavby). Projektové riadenie umožňuje uplatnenie zásad integrovaného prístupu k riadeniu projektových cieľov (času, nákladov, kvality) ako z pohľadu jednotlivých účastníkov výstavbového procesu, tak aj celej investičnej akcie. Z hľadiska kategorizácie projektov sú projekty spojené s výstavbou označované aj ako investičné projekty. Pri ponímaní pojmu investovanie ako vkladanie finančných prostriedkov za nejakým účelom (v podnikaní za účelom zisku) majú takmer všetky projekty investičný charakter. Rozhodujúcim znakom pre projekty tohto druhu je však významný až určujúci podiel výstavby, ktorej produktom je stavba ako rozhodujúca podmienka na dosiahnutie cieľov projektu. Pritom aj ďalšie kategórie projektov rozvojové (inovačné) a organizačné môžu vyústiť do projektov spojených s výstavbou. V súvislosti s projektmi spojenými s výstavbou sa vyskytuje aj pojem engineering, ktorý zahrňuje: zabezpečovanie činnosti investora, kompletáciu služieb, prác a výrobkov spojených s prípravou a realizáciou projektu, riadenie prípravy a realizácie, zabezpečovanie dokumentácie projektu. Z pohľadu organizovania procesov spojených s výstavbou rozoznávame:
engineering investorský, ktorý je v pôsobnosti investorskej strany (stavebníka, alebo obstarávateľa jeho veci), engineering dodávateľský, ktorý je v pôsobnosti vyššieho dodávateľa. Pre projekty spojené s výstavbou je tiež charakteristické, že v rámci ich riadenia sa stretávajú záujmy súkromné so záujmami spoločenskými. Záujmy súkromné sú usmerňované najmä občianskym a obchodným zákonom a osobnými záujmami investora. Záujmy verejné sú zase usmerňované stavebným zákonom a ním súvisiacimi ďalšími právnymi predpismi, ktoré sú orientované najmä na primerané využívanie územia, bezpečnú realizáciu stavby ako aj na jej bezpečné užívanie.
ÚČASTNÍCI PROJEKTU VÝSTAVBY Zo všetkých kategórií projektov, sa práve projekty spojené s výstavbou vyznačujú veľkým počtom účastníkov zainteresovaných na plánovaní a riadení projektu. Pre účely implementácie projektového riadenia do investičných projektov ide spravidla o nasledovných účastníkov projektu: investor ako osoba vkladajúca do projektu finančné prostriedky za účelom zisku, alebo iného prospechu (napr. verejného), stavebník, ktorý je v zmysle legislatívy osoba, v prospech ktorej je stavba realizovaná a teda je verejne zodpovednou osobou, užívateľ ako všeobecné označenie pre osobu, ktorá využíva výsledok projektu stavbu, projektant v zmysle nie len dodávateľa projektových prác (projektovej dokumentácie), ale aj v zmysle osoby ovládajúcej procesy potrebné pre prípravu a realizáciu celého výstavbového procesu, dodávateľ ako všeobecné označenie pre osobu, ktorá sa zmluvne zaviaže k nejakému plneniu v prospech prípravy a realizácie projektu spojeného s výstavbou, dodávateľom je napríklad projektant, dodávateľ stavebných prác, dodávateľ služieb spojených s výstavbou, dodávateľ výrobkov, ale aj dodávateľ napríklad investorského engineeringu, vyšší dodávateľ, ktorý v zmysle dodávateľského engineeringu zabezpečuje predvýrobnú, výrobnú a prevádzkovú prípravu vlastnej realizácie projektu stavby, zabezpečuje obstarávanie výrobkov, prác, služieb, vedie výstavbu a s tým súvisiacu dokumentáciu projektu, prípadne aj sám v osobe projektanta zabezpečuje projektovú dokumentáciu projektu alebo zabezpečuje aj veci stavebníka (dodávka na kľúč). V predchádzajúcom texte už bolo spomenuté, že do projektov spojených s výstavbou sa významnou mierou premietajú aj verejné záujmy. Preto je potrebné uvažovať aj s ďalším účastníkom výstavby zabezpečujúcim tieto verejné záujmy, ktorý bude v ďalšom texte vystupovať pod pojmom štát.
ORGANIZAČNÉ ŠTRUKTÚRY PROJEKTOV VÝSTAVBY Z vyššie uvedeného vyplývajú aj rôznorodé organizačné štruktúry projektov spojených s výstavbou a to v závislosti od rôznych modelov obstarávania stavby. Na obr.11 je znázornený klasický model prístupu k investičnej výstavbe s klasickým reťazcom účastníkov výstavbového procesu, kedy sa jeden výrobok (stavba) realizuje pre jedného zákazníka (investora). Výsledná efektívnosť takto zabezpečovaného investičného projektu závisí od všetkých subjektov podieľajúcich sa na jeho príprave a realizácii. Každý z nich vyvíja činnosti procesy, výstupy ktorých predstavujú zase vstupy pre činnosť ďalších subjektov. Dosahovanie požadovanej kvality (špecifikácií) týchto výstupov závisí od metód, postupov, informácií, ľudí, zručnosti a vedomostí, ktorými disponuje daný účastník projektu výstavby. Je len samozrejmé, že s väčším počtom účastníkov výstavby, priamoúmerne rastie aj riziko nedodržania plánovaných cieľov a očakávaní jednotlivých účastníkov výstavby. Štát Investor (zákazník) Dodávateľ projektovej dokumentácie Dodávateľ stavby Užívateľ stavby Subdodávatelia Obr.11 Klasický model reťazca účastníkov výstavbového procesu Situácia sa komplikuje, keď jednu stavbu investujú viacerí investori, budúci užívatelia stavby. Vyšší dodávatelia majú nie najlepšie skúsenosti s takou formou obstarávania najmä projektov obytných domov, keď investormi boli všetci budúci užívatelia, samozrejme so
svojimi špecifickými požiadavkami (na kvalitu, cenu, čas, financovanie,...). Ukázalo sa, že jednotliví zákazníci mali podstatne rozdielne požiadavky, ktoré bolo priam nemožné zladiť v rámci odovzdania stavby ukončenia projektu ako celku. Naviac pri neustále vzrastajúcich cenách stavebných materiálov, niektorí z investorov postupne odstupovali od zmlúv, alebo jednoducho prestali financovať ďalší postup prác na projekte, čo je jedným z hlavných predpokladov úspešného ukončenia projektu. Zrejme aj na základe takýchto skúseností začali niektorí vyšší dodávatelia meniť svoj prístup k obstarávaniu a zabezpečovaniu projektov výstavby. Vznikol opačný extrém klasického modelu obstarávania, keď vyšší dodávateľ na seba prebral všetky úkony spojené s projektom výstavby, vrátane úlohy investora. Tzv. výstavba sami pre seba na jednej strane podstatne zjednodušuje prístup k príprave a realizácii projektu stavebného diela, kedy dodávateľ je sám sebe investorom aj dodávateľom projektovej dokumentácie (Obr.12). Na druhej strane je však potrebné mať naakumulované, alebo inak efektívne zabezpečené finančné prostriedky. A v konečnej fáze existuje aj riziko nepredajnosti, alebo nezáujmu o daný druh stavby. Tento model zabezpečovania investičného projektu naberá význam hlavne pri súčasných problémoch s bytovou výstavbou na Slovensku. Štát Stavebná firma ako komplexný dodávateľ (investor, dodávateľ projektovej dokumentácie, dodávateľ stavby, predajca) Zákazník užívateľ (užívatelia) Obr.12 Komplexná dodávka výstavby Model komplexnej dodávky projektu výstavby, si však od stavebnej firmy vyžaduje úplne odlišnú organizačnú štruktúru, v ktorej budú aj činnosti doteraz netypické pre klasické stavebné firmy fungujúce ako dodávatelia stavebných prác. Pri tomto prístupe, ak sa stavebná firma stáva aj predajcom svojich produktov, musí mať aj marketingovú základňu, ktorá bude neustále mapovať vývoj požiadaviek na bytovom trhu a tak zabezpečovať aj budúci odbyt svojich produktov. Taktiež vlastný predaj si vyžaduje kvalitatívne nové zázemie, ktoré nie je pre stavebné firmy typické. Nový musí byť aj prístup k servisu pre zákazníka.
Okrem uvedených medzných modelov obstarávania výsledku projektu výstavby môže existovať veľa iných. Toto konštatovanie len potvrdzuje, že aj organizačná štruktúra projektu investičnej výstavby ako jedinečnej aktivity sa mení od projektu k projektu. Po dosiahnutí cieľov projektu bude táto organizácia využívania zdrojov jednotlivých účastníkov projektu výstavby zrušená. Na obr.13,14, sú schematicky znázornené modely obstarávania formou dodávateľského a investorského engineeringu. Štát Dodávateľský engineering Investor Dodávateľ projektovej dokumentácie Dodávateľ stavby Užívateľ stavby Subdodávatelia Obr.13 Model dodávateľského engineeringu Štát Investorský engineering Dodávateľ projektovej dokumentácie Investor (Skupina investorov) Veci investora Dodávateľ stavby Užívateľ stavby Subdodávatelia Obr.14 Model investorského engineeringu
FÁZY PROJEKTU VÝSTAVBY Z pohľadu celého životného cyklu projektov spojených s výstavbou je možné identifikovať nasledovné fázy: predinvestičnú, investičnú a fázu užívania (Obr.15). Prvé dve fázy zároveň predstavujú proces obstarávania výsledku projektu - stavbu. obstarávanie výstavby Predinvestičná fáza Investičná fáza Fáza užívania a hodnotenia životný cyklus výstavby Obr.15 Fázy investičného procesu výstavby Nosnou aktivitou tejto fázy je v súčasnosti najviac diskutovaný problém zabezpečenia Predinvestičná financovania výstavby. Predinvestičná fáza je často fáza aj časovo najnáročnejšia etapa, v ktorej sa uskutočňuje výber lokality, zabezpečenie štúdie, územného rozhodnutia a stavebného povolenia. Pre túto fázu je však najdôležitejšie preverenie, či daný zámer (štúdia, projekt) je realizovateľný. Vhodným nástrojom je štúdia uskutočniteľnosti, v rámci ktorej sú definované a preverované vstupy, výstupy, riziká, obmedzenia, vplyvy na životné prostredie, zdroje, technológie, náklady a finančná priechodnosť daného zámeru. Práve vzhľadom na riziká je vhodné spracovať variantné návrhy riešení. Výsledkom by malo byť pre investora rozhodnutie, či daný zámer príjme, alebo nie. Práve do tejto fázy prípravy výstavby spadá aj pomerne nová potreba marketingových služieb. Ale veľké rezervy pri rozvahách o realizovateľnosti investičného zámeru sú nie len u súkromných investorov, ale tiež pri projektoch verejných prác.
Jedným zo systémových krokov je povinnosť predkladať stavebný zámer (s črtami štúdie realizovateľnosti) na verejné práce s cenou vyššou ako 20 mil. Sk a povinnosť vykonania štátnej expertízy stavebného zámeru nad 200 mil. Sk (Zákon o verejných prácach). Investičná fáza zahrňuje spracovanie detailných implementačných plánov (podrobná Investičná architektonická a konštrukčná dokumentácia, fáza stavebno-technologická dokumentácia,...) z hľadiska časového postupu, organizácie činností, finančných plánov, zdrojov, zodpovedností, právomocí,.... V tejto fáze sa formulujú a realizujú podrobné technické, technologické a organizačné parametre výstavbových procesov. Významným medzníkom investičnej fázy sú výberové konania na dodávateľov prác a služieb spojených s prípravou a realizáciou projektu výstavby. Jedným z rizík efektívnosti výstavbového procesu ako aj budúcej efektívnosti výsledku tohto procesu vo fáze jej užívania je práve výber dodávateľov projektovej dokumentácie, stavebných prác, stavebných výrobkov či jednotlivých subdodávateľov. Pri tvorbe organizačnej štruktúry investičného projektu je potrebné mať na pamäti, že čím viac dodávateľov sa podieľa na investičnom procese, tým je miera rizík s tým spojená väčšia. Vo fáze uskutočňovania investičného zámeru je potrebná operatívna dokumentácia, schopná veľmi rýchlych aktualizácií a sústavná kontrola plnenia implementačných plánov. Záverečným aktom tejto fázy projektu výstavby je odovzdanie stavby a získanie povolenia na jej užívanie. Posledná fáza životného cyklu je inak Fáza užívania a hodnotenia ponímaná z pohľadu dodávateľov, investora či užívateľa stavby. Vyšší dodávateľ stavby aj investor musia urobiť záverečné vyhodnotenie priebehu investičného procesu výstavby. Pod vyhodnotením rozumieme nie len ekonomické vyčíslenie ziskov či strát daného projektu, ale aj technické a technologické vyhodnotenie postupu a zabezpečenia celého výstavbového procesu. Vyhodnotenie má zmysel len vtedy, ak funguje ako spätná väzba smerom k ďalším ich budúcim aktivitám. Základom pre fungovanie spätnej väzby je však nie len konštatovanie