Masarykova univerzita Ekonomicko-správní fakulta Studijní obor: Podnikové hospodářství TVORBA OBCHODNÍ STRATEGIE PODNIKU Business strategy generation Diplomová práce Vedoucí diplomové práce: Ing. Viliam Záthurecký, MBA Autor: Jan Lhotský Brno, duben 2006
Jméno a příjmení autora: Jan Lhotský Název diplomové práce: Název v angličtině: Business strategy generation Katedra: Podnikové hospodářství Vedoucí diplomové práce: Ing. Viliam Záthurecký, MBA Rok obhajoby: 2006 Anotace: Předložená diplomová práce, která nese název, se zabývá teorií a praxí strategického řízení. Teoretická část pojednává o založení malého nebo středního podniku, předpokladech úspěšného podnikatelského záměru a moderních manažerských metodách. Je zde popsán obecný postup provádění strategické analýzy podniku a z něho vycházející tvorba strategií. V praktické části je analyzován konkrétní nově vzniklý podnik, přičemž je provedena komplexní strategická analýza jednak jeho okolí, tedy socioekonomického a vládního prostředí včetně Porterova modelu konkurenčních sil, jednak je podrobeno strategické analýze rovněž vnitřní prostředí podniku. Na základě získaných poznatků je provedena SWOT analýza. Hlavním přínosem mé práce je zformulování komplexního návrhu optimální strategie pro daný podnik do budoucna. V závěru práce je zhodnocen efekt založení daného podniku. Annotation: This thesis, whose title is Business strategy generation, deals with the theory and practice of strategic management. The theoretical part concerns foundation of a small or middle-sized enterprise, preconditions of a successful business plan and modern managerial methods. This part describes the performance of the strategic analysis of an enterprise, from which the optimal strategy is generated. The contents of the practical part of the thesis are the analysis of the newly founded particular enterprise. In this enterprise the comprehensive strategic surrounding analysis and internal analysis is executed. Based on the acquired information the SWOT analysis is performed. The main contribution of my work is the introduction of a comprehensive proposal of the optimal strategy for the enterprise into the future. At the end of the thesis the effect of the foundation of the enterprise is evaluated. Klíčová slova: Strategické řízení, malé a střední podniky, strategická analýza, SWOT analýza, Porterův model konkurenčního prostředí, konkurenční výhoda, hodnota pro zákazníka, marketing, cíle, obchodní strategie. Keywords: Strategic management, small and middle-sized enterprises, strategic analysis, SWOT analysis, Porter s model of competitive environment, competitive advantage, customer value, marketing, goals, business strategy.
Prohlášení Prohlašuji, že jsem předloženou diplomovou práci vypracoval samostatně pod vedením Ing. Viliama Záthureckého, MBA a uvedl v seznamu literatury všechny použité literární a odborné zdroje. V Brně dne 10. 4. 2006 vlastnoruční podpis autora
Poděkování Na tomto místě bych velmi rád poděkoval Ing. Viliamu Záthureckému, MBA za cenné připomínky a odborné rady, kterými přispěl k vypracování mé diplomové práce.
OBSAH ÚVOD...10 TEORETICKÁ ČÁST...13 1 Malé a střední podniky v ekonomice České republiky...13 1.1 Vymezení malých a středních podniků...14 1.2 Přednosti a negativa malých a středních podniků...16 1.3 Malé a střední podniky v ekonomickém prostředí ČR...17 1.4 Předpoklady úspěchu začínajícího podniku...19 1.5 Formy založení malého a středního podniku...20 1.5.1 Podnik jednotlivce...21 1.5.2 Osobní společnosti...21 1.5.3 Kapitálové společnosti...21 1.6 Podnikatelský plán...22 1.6.1 Funkce...23 1.6.2 Struktura...23 1.6.3 Požadavky...24 2 Moderní management a předpoklady úspěchu...25 2.1 Sedm návyků vůdčích osobností...25 2.2 Konkurenceschopnost podniku...26 2.3 Hodnota pro zákazníka...28 2.4 Strategické řízení...28 2.5 Strategie modrého oceánu...30 3 Strategická analýza okolí podniku...33 3.1 Analýza obecného okolí podniku...34 3.1.1 Socioekonomický sektor...34 3.1.2 Technologický sektor...37 3.1.3 Vládní sektor...37 3.2 Analýza oborového okolí podniku...38 3.2.1 Sektor zákazníků...38 3.2.2 Sektor dodavatelů...39 3.2.3 Sektor konkurentů...39 3.3 Vývoj strategických přístupů...40 3.3.1 Přehled významných strategických přístupů...40 3.3.2 Porterův model konkurenčního prostředí...41 3.4 Zahraniční okolí podniku...44 4 Strategická analýza vnitřního prostředí podniku...45 4.1 Marketingové a distribuční faktory...45 4.1.1 Produkt...46 7
4.1.2 Cena...46 4.1.3 Místo a distribuce...46 4.1.4 Propagace...47 4.2 Faktory finanční a rozpočtové...50 4.2.1 Majetková struktura podniku...50 4.2.2 Finanční struktura podniku...51 4.2.3 Výkaz zisků a ztrát...52 4.3 Faktory výroby a řízení výroby...53 4.4 Faktory vědecko-technického rozvoje...54 4.5 Faktory podnikových a pracovních zdrojů...55 5 SWOT analýza...57 6 Formulace a návrh optimální strategie pro MSP...59 6.1 Vize podniku...59 6.2 Scénáře vývoje...59 6.3 Možnosti strategického rozvoje...60 6.3.1 Strategie stability...60 6.3.2 Strategie expanze...61 6.3.3 Strategie útlumu, omezení...61 6.3.4 Kombinovaná strategie...61 6.4 Volba optimální strategie...62 6.5 Realizace jako součást strategie...63 PRAKTICKÁ ČÁST...65 7 Představení sledovaného podniku ALEN, s.r.o...65 8 Strategická analýza okolí podniku ALEN, s.r.o...67 8.1 Analýza obecného okolí podniku...69 8.1.1 Socioekonomický sektor...69 8.1.2 Vládní sektor...74 8.2 Analýza oborového okolí podniku...79 8.2.1 Zákazníci...79 8.2.2 Dodavatelé...81 8.2.3 Konkurence...85 8.2.4 Substituty...87 8.2.5 Porterův model konkurenčního prostředí podniku ALEN, s.r.o....88 9 Analýza vnitřního prostředí podniku ALEN, s.r.o....91 9.1 Marketingové a distribuční faktory...91 9.1.1 Produkt...91 9.1.2 Cena...95 9.1.3 Místo a distribuce...95 9.1.4 Propagace...95 9.2 Faktory finanční a rozpočtové...98 8
9.3 Faktory výroby a řízení výroby... 102 9.4 Faktory vědecko-technického rozvoje... 103 9.5 Faktory podnikových a pracovních zdrojů... 104 10 SWOT analýza... 107 11 Návrh strategie rozvoje pro podnik ALEN, s.r.o.... 109 11.1 Vize podniku... 109 11.2 Tři oblasti konkrétních doporučení... 110 11.3 Tři fáze rozvoje společnosti... 114 11.4 Scénáře vývoje... 121 12 Hodnocení založení podniku ALEN, s.r.o... 123 ZÁVĚR.. 124 Seznam použitých zkratek... 126 Seznam grafů... 127 Seznam tabulek... 128 Seznam obrázků... 129 Seznam použité literatury... 130 Seznam příloh... 135 9
ÚVOD Motto: Úspěch podniku sám o sobě neexistuje. Vždy za ním stojí konkrétní lidé. Před více než patnácti lety došlo v České republice a v celé střední a východní Evropě k výrazným společensko ekonomickým změnám. Po pádu totalitního systému, který kladl důraz na společnost jako celek, začal být vytvářen systém demokratický, zaměřený na svobodu jednotlivce. Přechod od totality k demokracii a respektu k základním lidským právům a svobodám nutně doprovázela transformace centrálně plánované ekonomiky v ekonomiku tržní 1, která prostřednictvím tržních cen a ekonomické svobody všech jedinců zabezpečuje efektivní alokaci zdrojů v ekonomice. V posledních desetiletích zároveň probíhá celosvětový proces internacionalizace národních ekonomik a z ní vyplývající zvyšování konkurence na globálních trzích. K právům a svobodám jednotlivce v demokratické tržní společnosti neodmyslitelně patří svoboda podnikání. Dnešní nově vznikající podniky potřebují ke svému úspěchu jednak klíčovou ideu, která určuje, jakým způsobem je možné uspokojit potřeby zákazníka, jednak musí umět danou myšlenku těmto potenciálním zákazníkům zprostředkovat, a právě toto tzv. umění prodat 2 je dle mého názoru v rámci podnikového hospodářství jednou z největších výzev současnosti. Při podnikání je rovněž nutné respektovat platné legislativní předpisy a při dnešní globální konkurenci a proměnlivém podnikatelském prostředí je třeba vyvíjet zvýšenou aktivitu za účelem kontinuálního zvyšování konkurenceschopnosti podniku. Aby se konkrétní podnik mohl stát konkurenceschopným v globálním rozměru, je nutné, aby vynikal v určitých schopnostech a dovednostech, které jsou klíčovými faktory úspěchu. Těmi jsou dle mého názoru především flexibilita, inovace, lidský kapitál a orientace na zákazníka. Na tomto místě bych chtěl vyzdvihnout především zmíněný lidský kapitál, jelikož právě ten je původním zdrojem úspěchu podniku. Zároveň považuji za důležité zmínit, že mnoho dnešních podniků je postiženo tzv. provozní slepotou, tedy stavem, kdy jsou podnikové činnosti prováděny zavedeným způsobem bez ohledu na měnící se vnější i vnitřní podmínky podnikání. Některé podniky nemají definovanou vizi, která jednoduchým způsobem zprostředkovává poslání podniku zákazníkům i zaměstnancům a v případě mnoha podniků je 1 V podmínkách evropských včetně ekonomické situace v ČR je dle mého názoru lépe hovořit o ekonomice sociálně-tržní, která dle Holmana [9, str. 376] na rozdíl od laissez faire zdůrazňuje odpovědnost státu za své obyvatele a je řádem spojujícím individuální svobodu a sociální jistotu garantovanou státem. 2 Z mých rozhovorů s managementem různých podniků v ČR, např. podnikem Pivovar Černá Hora, a.s., jsem nabyl přesvědčení, že primárním problémem v oblasti podnikání není otázka výroby, nýbrž prodeje. Vyrobit lze v dnešních podmínkách skoro cokoliv, je ale třeba říci, že v případě dnešní zvýšené globální konkurence je v mnoha případech patrný výrazný převis nabídky produktů nad poptávkou po nich. Proto se stává klíčovým faktorem úspěchu právě marketing a komunikační kanály, kterými je tento produkt zákazníkovi zprostředkován. 10
rovněž zřetelná hluboká propast mezi strategií a její realizací. 3 Mnohé podniky totiž vypracovávají pravidelně analýzy, určují podnikové cíle a strategie, daných cílů se jim ale nedaří dosáhnout. Z výše uvedených důvodů se ve své diplomové práci budu zabývat strategickým řízením v oblasti tvorby obchodní koncepce podniku a její realizace, jelikož právě kvalitní podnikové strategie a jejich důsledné naplňování mají klíčový vliv na úspěšnost podniku na trhu. Ve své práci se budu konkrétně zabývat teorií řízení malých a středních podniků. Popíši jejich společenské postavení a vliv na národní hospodářství, jelikož malé a střední podniky tvoří nedílnou součást struktury každé vyspělé tržní ekonomiky. Dále uvedu základní formy založení malých a středních podniků. Především se ale budu zabývat strategickým plánováním a řízením ve vztahu k tvorbě obchodní koncepce podniku. Popíši proces, ve kterém je na základě strategické analýzy vypracována vize podniku a konkrétní podnikové strategie, které mají být podnikem důsledně naplňovány. Zároveň vypracuji hierarchii externích a interních podnikových faktorů, kde definuji pro daný podnik ty klíčové, a celá práce vyústí do vytvoření optimální obchodní koncepce podniku. Cílem mé práce je posouzení vytvoření metodiky založení malého nebo středního podniku, které jsou nosným pilířem národního hospodářství. Dále budu analyzovat konkrétní současný podnikatelský plán a případně navrhnu jeho úpravu. Navrhnu rovněž strategii rozvoje podniku včetně jejího zpětného zhodnocení. Svou diplomovou práci budu aplikovat na pražský podnik, který si nepřál být jmenován, proto ho budu ve své diplomové práci označovat jako ALEN, s.r.o. 4 Tento podnik, který byl založen v květnu roku 2005, se zabývá dodávkami a instalací obnovitelných zdrojů energie. Management byl velmi potěšen tématem mé diplomové práce, jelikož si uvědomoval, že řízení tohoto podniku má spíše operativní charakter, a proto projevil eminentní zájem na vypracování strategické analýzy a z ní vytvořené obchodní strategie podniku ALEN, s.r.o. V návaznosti na potřeby managementu a cíle mé práce jsem si stanovil následující hypotézu, kterou chci svou prací ověřit: Obchodní strategie, která vznikla na základě strategické analýzy podniku a opírá se o tržní niku 5 s dostatečně koupěschopnou poptávkou, zaručuje danému podniku v tomto oboru konkurenceschopnost do budoucna. 3 Problematika realizace existující strategie je pro dnešní podniky dle mého názory velmi důležitá. K tomuto názoru jsem dospěl jednak na základě četby odborné literatury [34], jednak na základě jednání a rozhovorů s managementem podniků Blata, s.r.o., Pivovar Černá Hora, a.s., SUDOP Brno, s.r.o. a Kooperativa, a.s. 4 Název ALEN, s.r.o. označuje úvodní písmena slovního spojení alternativní energie. 5 Obsluhováním tržní niky určitým podnikem je pro účely mé diplomové práce míněna orientace podniku a jeho činností na specifické potřeby a tužby zákazníka, které jsou odlišné od potřeb a tužeb zákazníka většinového. 11
Vzhledem k tomu, že strategické řízení je ze své povahy dlouhodobé a exaktní výsledky se nemohou dostavit během krátkého časového období, lze dle mého názoru po provedené strategické analýze vyslovit o potvrzení nebo zamítnutí hypotézy tvrzení s vysokou pravděpodobností pravdivosti. Předloženou diplomovou práci člením na teoretickou a praktickou část. V teoretické části se soustředím na definování malého a středního podniku a na jejich vliv na národní hospodářství. Dále charakterizuji poslání podniku a jeho vliv na okolní hospodářské subjekty. V rámci této části popíši ekonomické prostředí v České republice a vlivy okolí podniku i vnitřního prostředí na podnik, jeho fungování a úspěšnost na trhu. Obsahem teoretické části práce je rovněž deskripce moderních manažerských metod. V praktické části je mým cílem vytvoření obchodní strategie pražského podniku ALEN, s.r.o., který se zabývá dodávkami a instalací obnovitelných zdrojů energie. 6 Provedu komplexní analýzu okolí podniku a také jeho vnitřního prostředí. Chci rovněž definovat interní podnikové faktory, které jsou klíčové pro konkurenceschopnost podniku a tvorbu jeho obchodní koncepce. Na základě analýzy vnitřního a vnějšího prostředí podniku bude koncipována tzv. SWOT analýza, která shrne výše zjištěné poznatky a stane se odrazovým můstkem při vytváření podnikové vize, definování cílů a cest, kterými budou tyto cíle dosaženy, a dále konkrétních doporučení, jejichž smyslem bude zvyšování konkurenceschopnosti a růstu tržeb a zisků podniku do budoucna. Bude tím tedy vytvořena obchodní strategie podniku. Na závěr zhodnotím především z pohledu ekonomické teorie efekt založení podniku ALEN, s.r.o. Při zpracování předložené diplomové práce a ověřování stanovené hypotézy budu používat jednak metody deskriptivní, jednak analytické, které budou zaměřeny na stanovení příčin problému a budou využity především v analýze vnějšího a vnitřního prostředí podniku. Dále využiji metody komparace, literární rešerše a při vytváření strategií ze zjištěných poznatků pak použiji metody syntetické, které by měly vyústit do návrhu doporučení se záměrem odstranit nedostatky a zefektivnit činnost daného podniku. 6 Peter F. Drucker definuje čtyři oblasti potenciálně atraktivních nových trhů. Jsou jimi trh zabývající se komunikací a informacemi, dále trh oprav, doplňování a zkvalitňování existující fyzické infrastruktury, trh vytvořený demografickým vývojem a v neposlední řadě trh ekologický, kam autor zahrnuje trh čistících technologií, agrobiologie a dále rovněž trh nových ekologických energetických zdrojů. [5] 12
TEORETICKÁ ČÁST V teoretické části mé práce se nejprve zaměřím na malé a střední podniky (MSP) jako takové, jejich vymezení a význam pro ekonomiku České republiky. Dále se budu zabývat teoretickými východisky zpracování podnikatelského plánu, konkurenceschopnosti podniku a teorií strategického řízení. Poté popíši teorii strategické analýzy vnějšího a vnitřního prostředí podniku a z ní vycházející tvorbu obchodní strategie podniku. Teoretická část předložené diplomové práce a především kapitoly věnující se strategické analýze vnějšího a vnitřního prostředí, SWOT analýze a návrhům strategie, je pojatá jako obecný návod ke zpracování strategické analýzy. 1 Malé a střední podniky v ekonomice České republiky Pro analýzu postavení MSP v ekonomice je vhodné si nejprve vymezit pojmy podnikání, podnik a podnikatel. Podnikání je v ČR definováno legislativně v obchodním zákoníku 7 jako soustavná činnost prováděná samostatně podnikatelem vlastním jménem a na vlastní odpovědnost za účelem dosažení zisku. V psychologickém pojetí jde o činnost motivovanou potřebou něco získat, něčeho dosáhnout. Jde o prostředek k dosažení seberealizace. Ze sociologického hlediska je podnikání prostředkem k vytváření blahobytu pro všechny zainteresované. A konečně dle ekonomického hlediska je podnikání zapojení ekonomických zdrojů a jiných aktivit tak, aby se zvýšila jejich původní hodnota. Jde o dynamický proces vytváření přidané hodnoty. [83] Podnik je legislativně 8 definován pro účely obchodního zákoníku jako soubor hmotných, jakož i osobních a nehmotných složek podnikání. K podniku náleží věci, práva a jiné majetkové hodnoty, které patří podnikateli a slouží k provozování podniku nebo vzhledem ke své povaze mají tomuto účelu sloužit. Legislativní definice se svou povahou liší od definic ekonomických. Wöhe [26, str. 2] popisuje podnik jako plánovitě organizovanou hospodářskou jednotku, v níž se zhotovují a prodávají věcné statky a služby, přičemž dodává, že jestliže se podnik chápe jako kombinace výrobních faktorů, jímž jeho vlastníci hodlají dosáhnout určitých cílů, pak jsou předmětem takového podnikového hospodářství všechna rozhodnutí o využívání prostředků, jimiž se mají tyto cíle optimálně realizovat. Synek [17, str. 449] poté definuje podnik jako funkčně a právně samostatný subjekt, 7 Zákon č. 531/1991 Sb., ve znění pozdějších předpisů. Definice podnikání viz 2. 8 Též obchodní zákoník, definice podniku viz 5. 13
zpravidla zakládaný a provozovaný podnikatelem za účelem dosahování podnikatelského zisku. Podnikatelem je dle legislativy 9 ČR: a) Osoba zapsaná v obchodním rejstříku, b) osoba, která podniká na základě živnostenského oprávnění, c) osoba, která podniká na základě jiného než živnostenského oprávnění podle zvláštních předpisů, d) fyzická osoba, která provozuje zemědělskou výrobu a je zapsána do evidence podle zvláštního předpisu. Tato definice podnikatele je vhodná pro účely legislativní, nicméně pro ekonomický popis podnikatele nepostačuje. Pro jednání podnikatele jsou totiž klíčové určité v dané definici neobsažené vlastnosti. Tyto vlastnosti podnikatele mohou mít ale klíčový vliv na úspěch podnikání. Podnikatel by měl být dle mého názoru především člověk sebevědomý a rozhodný, který dokáže správně vyhodnocovat tržní příležitosti, jednat za rizika, motivovat a nadchnout spolupracovníky pro své myšlenky a umět uvažovat o činnosti podniku v dlouhodobé perspektivě. 10 1.1 Vymezení malých a středních podniků Jednotná klasifikace podniků, která by vymezila a ohraničila jednotlivé druhy podniků podle jejich velikosti v současné době bohužel neexistuje. Jednotlivé instituce či jednotliví autoři vymezují MSP rozdílně. 11 Jednou z nejčastěji používaných klasifikací je vymezení MSP dle Evropské komise 12, která vymezuje podniky podle počtu zaměstnanců, obratu nebo sumy aktiv a zároveň na základě nezávislosti podniku. Ta je pro všechny typy MSP definována tak, že pouze méně než 25% kapitálu nebo vlastnických práv daného podniku může být ve vlastnictví podniku, který nesplňuje kritéria MSP. Definice podle doporučení Evropské komise je tedy následující: [70] 9 Obchodní zákoník, 2. 10 K těmto vlastnostem je dle mého názoru vhodné uvést i schopnost dosahovat vytyčených cílů, tedy vlastnost, která se lidově nazývá tah na bránu. Velkým problémem mnohých současných podniků je totiž hluboká propast mezi existující strategií a její realizací. Podniky, které mají vypracovanou strategii rozvoje, ji často ve skutečnosti nejsou schopny realizovat. Strategie pak zůstane pouze na papíře. 11 Např. Mugler [13] definuje MSP jednak na základě kvalitativního vymezení (vymezení na základě povahy podnikání MSP), jednak na základě vymezení kvantitativního (exaktní vymezení). 12 Jedná se o doporučení Evropské komise 2003/361/EC, publikované 20.5.2003 v Úředním věstníku EU L 124/36, které nabylo účinnosti 1. 1. 2005. Uvedená kritéria k jednotlivým typům podniků musí být splněna kumulativně. 14
Střední podnik zaměstnává méně než 250 zaměstnanců roční obrat za poslední uzavřené účetní období nepřesahuje 50 mil. Euro nebo celková hodnota aktiv nepřesáhne 43 mil. Euro nezávislost Malý podnik méně než 50 zaměstnanců roční obrat nebo celková aktiva nepřekročí 10 mil. Euro nezávislost Mikropodnik méně než 10 zaměstnanců roční obrat nebo suma aktiv nepřekračuje 2 mil. Euro nezávislost Jiné členění, které vychází z českého právního řádu, je klasifikace podle zákona o podpoře malého a středního podnikání: 13 Malý a střední podnikatel 14 méně než 250 zaměstnanců 15 čistý obrat za poslední uzavřené účetní období nepřesahující 1 450 mil. Kč nebo jeho aktiva uvedená v rozvaze nepřesahují 980 mil. Kč nezávislost 16 Malý podnikatel méně než 50 zaměstnanců čistý obrat nepřesahující 250 mil. Kč nebo aktiva nepřesahující 180 mil. Kč nezávislost Drobný podnikatel méně než 10 zaměstnanců splňuje tytéž podmínky ohledně výše obratu a aktiv jako malý podnikatel dle tohoto zákona nezávislost 13 Zákon č. 47/2002 Sb., ve znění pozdějších předpisů. 14 V tomto zákoně je podnikatel, který svou povahou odpovídá používanému sousloví střední podnikatel označován jako malý a střední podnikatel. 15 Pro zjištění počtu zaměstnanců je rozhodný průměrný přepočtený počet zaměstnanců za poslední uzavřené účetní období. Uvedená kritéria pro jednotlivé typy podniků musí být rovněž splněna kumulativně. 16 Malý a střední podnikatel je pro účely tohoto zákona nezávislý, jestliže žádná jiná osoba nebo více osob společně, které nesplňují požadavky malého a středního podnikatele dle tohoto zákona, nemají alespoň 25% podíl na jeho základním kapitálu ani na jeho hlasovacích právech. Jedná se tedy o analogii k definici nezávislosti podle výše zmíněného doporučení Evropské komise. 15
Kromě výše zmíněných klasifikací existuje řada jiných definic MSP, které se od výše zmíněných značně liší. 17 Tyto rozdíly vedou k určité nepřehlednosti vymezení MSP. Lze však konstatovat, že klasifikace podle Evropské komise a pojetí MSP podle zákona o podpoře malého a středního podnikání, který byl od původního doporučení Evropské komise odvozen 18, vykazují značné společné rysy a můžeme je považovat za stěžejní. A jelikož jsou uvedené hranice výše obratu a aktiv ohledně podmínek v ČR relativně nadsazené, lze při jisté míře zjednodušení konstatovat, že rozhodujícím kritériem diferenciace MSP je právě počet zaměstnanců, a to následujícím způsobem: velké podniky: 250 a více zaměstnanců střední podniky: 50 249 zaměstnanců malé podniky: 10 49 zaměstnanců mikropodniky, resp. drobné podniky: 1 9 zaměstnanců 1.2 Přednosti a negativa malých a středních podniků Velikost podniku může v podstatné míře ovlivňovat jeho postavení na trhu, proto je situace MSP se srovnání s velkými podniky odlišná. Právě ve velikosti MSP lze pro daný podnik spatřovat určité přednosti a negativa. Podstatné výhody a nevýhody MSP jsou dle Vodáčka a Vodáčkové [23] a Synka [17] následující: 19 Nevýhody malých a středních podniků špatný přístup ke kapitálu (pro bankovní sektor jsou MSP méně důvěryhodné nežli podniky velké) špatná orientace v legislativních předpisech a jejich změnách ztížené možnosti pronikání na zahraniční trhy nižší účinnost hospodářských procesů (např. nemožnost realizace economies of scale 20 ) 17 Jde např. o vymezení MSP Svazem průmyslu České republiky, či Českým statistickým úřadem (ten dělí podniky na malé do 20 zaměstnanců, střední do 100 zaměstnanců a velké pro 100 a více zaměstnanců). 18 Původní doporučení Evropské komise 96/280/EC o kvantitativním vymezení MSP bylo dále upřesněno výše uvedeným doporučením Evropské komise 2003/361/EC. 19 Z obou uvedených publikací jsou vybrány klíčové faktory na základě vlastního posouzení. Např. Jack Welch, dlouholetý úspěšný ředitel společnosti General Electric, zdůrazňuje, že MSP mohou rozhodovat s menšími byrokratickými překážkami a odstraňovat chyby pohotověji nežli jejich soupeři z řad velkých podniků. 20 Jedná se o výnosy z rozsahu. 16
Výhody malých a středních podniků jednodušší řízení činnosti společnosti flexibilita chování společnosti, tzn. schopnost včasné reakce na změny podnikatelského prostředí inovativní chování organizace a vedoucích pracovníků schopnost působit jako dodavatelé velkých podniků vyplňování okrajových oblastí trhu, které nejsou předmětem zájmu velkých podniků Na základě vlastních konzultací s managementem podniku, který budu analyzovat v praktické části předložené diplomové práci, bych chtěl zdůraznit, že podstatnou výhodou především malého podniku je skutečnost, že se spolupracovníci vzájemně znají, což vytváří pozitivní a příjemné pracovní prostředí. K výhodám MPS ne z pohledu podnikatele, nýbrž z pohledu celé společnosti, je rovněž vhodné uvést vytváření nových pracovních příležitostí, zmírňování negativních důsledků strukturálních změn a podpora rozvoje hospodářsky slabých regionů. 1.3 Malé a střední podniky v ekonomickém prostředí ČR Výkonnost a konkurenceschopnost národní ekonomiky je vždy obrazem výkonnosti a konkurenceschopnosti jednotlivých podniků umístěných v daném ekonomickém prostoru. Malé a střední podniky jsou pro výkonnost a konkurenceschopnost národní ekonomiky klíčové, jelikož v rozvinutých ekonomikách představují kolem 90% z celkového počtu podniků. 21 Podíl této velikostní skupiny na celkové zaměstnanosti se zde pohybuje mezi 50 70%, na tvorbě hrubého domácího produktu pak ve větším rozmezí mezi 30 70%. [17] Malé a střední podniky jsou tedy neodmyslitelnou základnou každé vyspělé tržní ekonomiky. Vytvářejí zdravé podnikatelské prostředí, podporují dynamiku trhu, jsou schopné absorbovat podstatnou část pracovních sil uvolňovaných z velkých podniků a jsou významným stabilizačním prvkem národního hospodářství. 21 V podmínkách České republiky činil tento podíl v roce 2004 99,85%. 17
Tabulka č. 1: Podíl MSP na vybraných makroekonomických ukazatelích (v %) 22 Ukazatel: 1999 2000 2001 2002 2003 2004 Počet podniků 99,80 99,81 99,81 99,79 99,81 99,85 Počet zaměstnanců 59,12 59,47 59,73 60,94 62,21 61,50 Výkony 53,34 52,85 51,44 52,02 52,01 52,15 Přidaná hodnota 53,03 52,60 51,33 52,69 52,06 52,90 Mzdové náklady 54,69 54,67 55,72 55,50 56,18 55,67 Investice 41,66 40,56 37,81 44,52 49,55 50,50 Vývoz 36,54 36,15 35,74 34,16 34,00 34,30 Dovoz 50,74 49,43 47,12 50,33 49,80 52,50 HDP 34,78 31,74 31,12 32,24 35,22 34,92 Pramen: Koncepce podpory malého a středního podnikání ministerstva průmyslu a obchodu ČR. [78] Graf č. 1: Vývoj počtu MSP v ČR v letech 1997-2004 Pramen: Ministerstvo průmyslu a obchodu. Zpráva o vývoji a podpoře malého a středního podnikání v roce 2004. [78] 22 V národním hospodářství České republiky vykazovalo k 31. 12. 2004 podnikatelskou činnost 992 132 MSP. 18
1.4 Předpoklady úspěchu začínajícího podniku Zakládání nového podniku je vždy spojeno s faktorem rizika. Ve snaze předejít možným potížím při založení a rozvoji nového podniku by měli být budoucími podnikateli učiněny podle Vebera a Srpové [21] následující kroky: 23 získání motivace a odhodlání podnikat objevit a definovat podnikatelský nápad nebo mezeru na trhu zvážit osobní předpoklady pro podnikání zvolit vhodnou právní formu podnikání 24 zpracovat podnikatelský plán 25 Získání motivace a odhodlání podnikat Každý subjekt, který má v úmyslu začít podnikat, by měl mít vnitřní chuť dosáhnout prostřednictvím svého podniku něčeho, co pro něj má význam. Tato silná osobní motivace musí mít dlouhodobý a stabilní charakter a vést podnikatele k dosahování jím vytyčených cílů. Podnikatelský nápad nebo definování mezery na trhu Klíčovým faktorem úspěchu podnikání je prvotní myšlenka, která určuje oblast podnikání. Předmětem podnikání tedy musí být nabídka výrobku nebo služby, po které existuje nedostatečně obsluhovaná poptávka, nebo v lepším případě nabídka výrobku nebo služby, která je jediná svého druhu a přináší tak zákazníkovi výrazný užitek. Faktory, které rozhodujícím způsobem ovlivňují úspěch daného produktu na trhu, jsou kromě nutné existence dostatečně velké poptávky také možnost a schopnost podnikatele proměnit tuto myšlenku ve skutečnost a danému okruhu zákazníků prodat. Proto je také nutné definovat si cílovou skupinu zákazníků a konkurenční výhody nabízeného produktu. Osobní předpoklady podnikatele Podstatným faktorem při rozhodování, zda se pustit do podnikání, je také důsledná úvaha zda se osoba zamýšlející podnikat pro tuto práci svými charakterovými vlastnostmi hodí. Přestože někteří lidé mají romantické představy o jednoduchém a pohodlném životě podnikatelů, ve skutečnosti musí podnikatel vynakládat na udržování a rozvoj podniku značné množství svých fyzických i psychických sil. Musí umět jednat pod tlakem, nést tíhu odpovědnosti a správně se rozhodovat i za nejistoty. Ve skutečnosti není zdaleka každý člověk vhodný typ pro podnikání. Včasné zvážení vlastních charakterových vlastností tedy může člověku, který 23 Autoři v dané publikaci mimo uvedené faktory uvádí i vyjasnění podnikatelského záměru, vyjasnění potřeby finančních a dalších zdrojů a sestavení zakladatelského rozpočtu. Tyto podstatné faktory jsou v předložené diplomové práci považovány za součást podnikatelského plánu. 24 Pro volbu vhodné právní formy podnikání je vyhrazena samostatná kapitola 1.5. 25 Podnikatelský plán je rovněž obsahem samostatné kapitoly 1.6. 19
uvažuje o založení podniku, ušetřit mnoho starostí. Lze uvést následující podstatné předpoklady úspěšného podnikatele: [21] iniciativa (kreativita a proaktivita) 26 vytrvalost (dlouhodobý tlak na dosahování vytyčených cílů) racionální chování (uvažování o variantách, predikce vývoje a minimalizace rizika při rozhodování) monitoring a využití příležitostí a svých silných stránek motivace (úsilí o úspěch) informovanost ( štěstí přeje připraveným ) odpovědnost sebedůvěra charisma (kouzlo osobnosti, šarm vnímaný okolím) 27 Na tomto místě je také vhodné zmínit základní příčiny neúspěchu MSP. Jsou jimi dle Synka [17] především špatná volba předmětu podnikání, nevhodná lokalizace podniku, nevhodně vybraní zaměstnanci, špatný management a špatná marketingová strategie. Osobně jsem toho názoru, že profesní zaměření člověka má vycházet z jeho vnitřních tužeb. V současné době je ve všech pracovních oborech natolik vysoká konkurence, že člověk, který je jakkoliv pracovitý, ale jeho profesní zaměření neodpovídá jeho charakterovým vlastnostem a vnitřním zájmům, se nikdy nemůže stát skutečně nejlepším. Opravdu vyniknout může dle mého názoru ve své profesi pouze člověk, který vykonává takové zaměstnání, které ho baví a vnitřně uspokojuje. Tuto myšlenku bych tedy rád shrnul do následující věty. Dělej, co je ti vlastní, pak budeš šťastným i úspěšným. 1.5 Formy založení malého a středního podniku Volba právní formy podnikání má často výrazný vliv na vývoj podniku, a to zejména v oblasti ekonomické, daňové a právní. Proto je třeba, aby podnikatel při zakládání svého podniku věnoval této volbě náležitou pozornost, jelikož ta patří k dlouhodobě působícím rozhodnutím. Kritéria, podle kterých lze posuzovat vhodnost právní formy, jsou podle Synka [17] především nároky na počáteční kapitál, počet zakladatelů, způsob a rozsah ručení, oprávnění k řízení, finanční možnosti a administrativní náročnost založení podniku. Na tomto místě 26 S tímto bodem dle mého názoru souvisí tlak na dosahování cílů, rozhodnost a také schopnost vést lidi. Základními typy stylu vedení je styl autokratický (vedoucí rozhoduje sám a daná rozhodnutí sděluje formou příkazů), participativní (na rozhodování se podílejí i nejbližší spolupracovníci vedoucího) a liberální (relativně velká autonomie především vysoce kvalifikovaných spolupracovníků). [1] 27 Tento faktor byl k ostatním v uvedené literatuře obsaženým faktorům uveden na základě vlastní úvahy. 20
bych rád stručně charakterizoval dále uvedené formy založení podnikání. 28 1.5.1 Podnik jednotlivce Podniky jednotlivce mají obvykle podobu živnosti, jde tedy o podnikání na základě živnostenského zákona. 29 Podle znění zákona jde o soustavnou činnost provozovanou samostatně, vlastním jménem, na vlastní odpovědnost, za účelem dosažení zisku a za podmínek stanovených tímto zákonem. Živnost mohou provozovat podnikatelé, kterými mohou být osoby fyzické či právnické. Ke všeobecným podmínkám provozování živnosti patří dosažení věku 18 let, způsobilost k právním úkonům a bezúhonnost. Z hlediska odborné způsobilosti se živnosti dělí na ohlašovací (volné, vázané a řemeslné) a koncesované (vykonávané na základě koncese, tj. povolení). Hlavními nevýhodami této formy je obtížný přístup ke kapitálu, neomezené ručení za dluhy společnosti a omezená životnost podniku daná délkou života majitele. Podstatnými výhodami ale na druhé straně je, že na založení podniku stačí i menší kapitál a jeho regulace ze strany státu je minimální. 30 [17] 1.5.2 Osobní společnosti Osobní společnosti jsou upraveny v obchodním zákoníku 31 a jsou tvořeny a vlastněny dvěma nebo více osobami, které se dělí o zisky a společně jsou odpovědné za všechny ztráty. Výhody a nevýhody tohoto typu podnikání jsou podobné jako u společnosti jednotlivce. V českém právním řádu se jedná především o veřejnou obchodní společnost, kde podnikatelé ručí za závazky společnosti veškerým svým majetkem. Komanditní společnost je počítána také do společností osobních, má ale spíše charakter kombinovaný, jelikož se skládá z nejméně dvou společníků, kteří ručí za závazky společnosti buď celým svým majetkem (komplementáři), nebo pouze do výše svého vkladu (komanditisté). 1.5.3 Kapitálové společnosti Charakteristickým znakem kapitálových společností, které jsou rovněž upraveny v obchodním zákoníku 32, je kapitálová účast společníků na podnikání, nikoli tedy účast osobní. Společníci ručí za závazky pouze do výše svého vkladu. Formami kapitálových společností jsou v České 28 Z důvodu stručnosti a problémového zaměření této kapitoly neuvádím tiché společenství a družstevnictví. 29 Zákon č. 455/1991 Sb., ve znění pozdějších předpisů. 30 Rovněž je vhodné zmínit, že je v současné době již schválena novela živnostenského zákona, která podstatně zjednodušuje proces založení živnosti podnikatelem. Místo vyplňování minimálně čtyř formulářů a jejich odevzdávání na různých úřadech budou zřízena Centrální registrační místa, kde bude pro založení živnosti stačit vyplnění formuláře jediného. Tento systém má podle plánu začít fungovat v polovině roku 2006. 31 76 104. 32 105 220. 21
republice akciová společnost a společnost s ručením omezeným. Akciová společnost je kapitálovou společností, ve které je základní jmění rozvrženo na určitý počet akcií o určité nominální hodnotě, ale jako forma založení MPS není příliš vhodná, a to právě pro svou kapitálovou náročnost při založení (základní kapitál musí činit minimálně 2 mil. Kč). Společnost s ručením omezeným může být založena fyzickými i právnickými osobami (dokonce jen jednou osobou). Společnost odpovídá za své závazky veškerým svým majetkem, společník však jen do výše svého vkladu zapsaného v obchodním rejstříku. Minimální základní kapitál je pro společnost s ručením omezeným legislativně stanoven na 200 tis. Kč. Založení a správa společnosti s ručením omezeným je mnohem jednodušší než u akciové společnosti. Proto je v ČR tato forma podniku oblíbená a velmi rozšířená. Wupperfeld [25] uvádí jako nevýhody založení podnikání formou společnosti s ručením omezeným především nutný počáteční kapitál, nižší důvěryhodnost společnosti kvůli omezenému ručení a administrativně náročnější založení a chod společnosti nežli u společností osobních. Jako podstatné výhody naproti tomu uvádí omezené ručení společníků, pro přijetí velké části rozhodnutí není nutný souhlas všech společníků, do společnosti lze vložit i nepeněžitý kapitál a vyplacené podíly na zisku společníkům nepodléhají povinnému sociálnímu pojištění. Společnost s ručením omezeným jako formu založení podnikání považuji za velmi vhodnou, jelikož počáteční relativně vysoký nutný kapitál lze formou vkladů rozdělit mezi více společníků a nedůvěra obchodních partnerů či poskytovatelů úvěrů vymizí souběžně s budováním dobré pověsti podniku. Proto jsem toho názoru, že pokud není podnikání vnímáno jako nástroj přežití jedince, nýbrž chce podnikatel na základě svého podnikatelského záměru 33 vybudovat důvěryhodnou společnost, která bude kontinuálně expandovat a snad i udávat podnikatelské trendy do budoucna, je vhodné založit dané podnikání právě formou společnosti s ručením omezeným. 1.6 Podnikatelský plán Pro vznik podniku a jeho úspěšný rozvoj do budoucna je nutné konkrétně definovat podnikatelský plán podniku. Wupperfeld [25, str. 11] považuje podnikatelský plán za koncepci podniku v písemné podobě a Veber [20, str. 465] ho definuje jako výstup strategických aktivit vrcholového vedení organizace, který zahrnuje cíle organizace, strategie organizace a projekty, které hodlá realizovat v určitém časovém období. Podnikatelský plán může tedy podpořit podnikatelskou činnost při jejím zahájení, může ale také popisovat fungování podniku existujícího. Jeho podstatným rysem je, že určuje a konkretizuje záměry 33 Sousloví podnikatelský záměr a podnikatelský plán jsou pro účely této diplomové práce považovány za synonyma. 22
podnikatele pro budoucí období a pro malé podniky se velmi často stává významným nástrojem řízení. Podnikatelský plán by měl obsahovat dlouhodobé a krátkodobé cíle podnikání, popis výrobku nebo služby, analýzu vnitřních i vnějších faktorů, které podnikání ovlivňují, i zdroje financování podniku. Zároveň by měl klást dle mého názoru zvýšený důraz na analýzu a volbu nejvhodnějších komunikačních kanálů, kterými bude působit na zákazníka za účelem koupě nabízeného produktu. V podnikatelském plánu jde ve stručnosti o odpovědi na otázky typu kdo jsme, kam se chceme dostat a jak se tam dostaneme?, a to tím způsobem, aby se stal jasným a srozumitelným návodem pro úspěšnou realizaci obchodní koncepce podniku. 1.6.1 Funkce Využití podnikatelského plánu lze rozdělit podle povahy jeho účelu na vnitřní a vnější. [8] Externí funkce plánu podává obraz o preciznosti a profesionalitě nově vzniklého podniku vnějším subjektům. Podstatnou roli hraje podnikatelský plán při počátečním financování podniku, tedy při podávání žádosti o bankovní úvěr. Kvalitně zpracovaný a důvěryhodný podnikatelský plán proto může významně přispět k úspěšnému podnikatelskému startu. Interní funkce podnikatelského plánu představuje tento dokument jako nástroj řízení podniku. Podnikatelský plán slouží managementu jako ústřední řídící dokument, tedy jako nástroj plánování, podklad pro rozhodování a nástroj kontroly dosahovaných výsledků s plánem. Management podniku z plánu čerpá potřebné poznatky z provedených analýz okolí a vnitřního prostředí podniku a z předpovědí vývoje finanční situace podniku. Zároveň je podle mého názoru vhodné seznámit s podnikatelským plánem zaměstnance podniku za účelem upevnění podnikové kultury a zvýšení jejich osobní motivace. 34 1.6.2 Struktura Konkrétní struktura a informace, které by měl správný podnikatelský plán obsahovat, do značné míry závisí na specifikách odvětví, ve kterém podnik působí, a na povaze podniku samotného. Jednotný návod obecně uznávaný autory v ekonomické teorii k dispozici není, avšak např. dle Fotra [8] lze rozdělit strukturu podnikatelského plánu alespoň rámcově následovně: 1. Úvodní shrnutí souhrn podstatných informací níže rozpracovaného podnikatelského plánu 34 Za velmi vhodnou formu prezentace podnikatelského plánu, strategií a vizí společnosti vůči jejím zaměstnancům považuji jejich představení na podnikových akcích pořádaných např. k výročí založení podniku či každoročně při nějaké společenské příležitosti. V příjemném prostředí při neformální atmosféře lze totiž dle mého názoru spolupracovníky velmi dobře motivovat a pro dané myšlenky nadchnout. 23
2. Charakteristika podniku, jeho cíle, představení výrobku nebo služby 3. Analýza okolí podniku 4. Analýza vnitřního prostředí podniku (obchodní koncepce včetně marketingového mixu, výroba a technologie, umístění podniku, personální zajištění fungování podniku a organizační struktura) 5. Ekonomicko-finanční analýza 6. Strategie podniku K této struktuře bych chtěl dodat, že by měla být dle mého názoru součástí podnikatelského plánu vždy definice cílové skupiny zákazníků a rovněž definice klíčové konkurenční výhody nabízeného výrobku nebo služby. 1.6.3 Požadavky Při zpracování podnikatelského plánu by měly být respektovány určité zásady. Jde o to, že ať si jej čtou externí subjekty, které mají pravděpodobně při svém rozhodování o poskytnutí úvěru na výběr podnikatelských plánů více, nebo interní subjekty ve formě zaměstnanců podniku, musí být napsán takovým způsobem, že vždy přispěje k naplňování podnikových cílů. K těmto požadavkům patří: [8] stručnost a přehlednost srozumitelnost i pro nezainteresované osoby demonstrace výhody produktu a hodnoty pro zákazníka důraz na konkurenční výhody projektu a silné stránky podniku a vedoucího týmu věrohodnost, reálnost, pravdivost Je však třeba poznamenat, že samotná existence pečlivě zpracovaného podnikatelského plánu nezaručuje podnikatelský úspěch. Se založením podniku je totiž vždy spojen faktor rizika. Kvalitní podnikatelský plán však může podstatně zvýšit pravděpodobnost úspěchu podnikání a stát se tak významnou konkurenční výhodnou podniku. Zároveň je třeba mít na paměti, že podnikatelské prostředí je proměnlivé. Je proto nutné původní analýzy, cíle a strategie, které jsou obsažené v prvotním podnikatelském plánu, revidovat a upravovat na základě pravidelných strategických analýz podniku v cíle a strategie nové. 24
2 Moderní management a předpoklady úspěchu Pojem management lze v českém jazyce terminologicky nejlépe vyjádřit slovem řízení. [24] To však neobsahuje potřebné dimenze významu tohoto původem amerického termínu. Rozdílných vysvětlení a definic tohoto pojmu lze ve světové literatuře najít desítky, možná stovky, není proto třeba si je uvádět. Obvykle užívané definice pojmu management však lze rozdělit víceméně to čtyř skupin: 35 vedení lidí specifické funkce vykonávané vedoucími pracovníky obor studia označení řídících pracovníků určité organizace V následujících subkapitolách bych rád zdůraznil a objasnil vybranou terminologii a manažerské metody, jejichž smyslem je zajištění úspěšného rozvoje společnosti. 2.1 Sedm návyků vůdčích osobností Jsme to, co činíme opakovaně, dokonalost není čin, ale návyk. Aristoteles 36 Ve své knize 7 návyků vůdčích osobností popisuje Covey [3] způsob, jak může člověk dosáhnout trvalého, udržitelného a vyváženého úspěchu. Na základě svého výzkumu definoval sedm univerzálních návyků osobností, které jsou třeba k dosahování tohoto úspěchu. Následující návyky se vztahují nejen k úspěšnému výkonu funkce manažera, ale vedou i ke zkvalitnění osobního života člověka. 1. Buďte proaktivní Být proaktivní znamená víc než být iniciativní. Proaktivní lidé rozvíjejí a užívají čtyři jedinečné lidské dary sebeuvědomění, svědomí, představivost a nezávislou vůli. Ke změně aplikují přístup zevnitř ven. Rozhodli se být ve svém životě tvůrčí silou. 2. Začínejte s myšlenkou na konec Začínat s myšlenkou na konec znamená začínat s jasnou představou svého cíle. Znamená to vědět, kam člověk směřuje, aby mohl lépe pochopit, kde se nachází nyní a ujistit se, zda 35 Dělení inspirováno Vodáčkem [24], který obsahuje první dva body a třetí nazývá předmět studia a jeho účel. Úprava a doplnění tedy vznikly na základně vlastní úvahy. 36 Citát pochází z uvedené Coveyho knihy. [3] 25
jeho nynější kroky směřují správným směrem. Je poté otázkou osobního poslání dosáhnout předem vytyčeného cíle. 37 3. Dejte přednost důležitým věcem Klíčové je, udělat nejdůležitější věci jako první, ať je to naléhavé či nikoliv. 4. Myslete způsobem výhra/výhra Myšlení způsobem výhra/výhra hledá vzájemný prospěch a je založen na vzájemném respektu ve všech interakcích. Dodává odvahu k řešení konfliktů a místo boje s protivníkem se snaží hledat vzájemně prospěšná řešení. 5. Nejdříve se snažte pochopit, potom být pochopeni Když je nasloucháno druhým s cílem rozumět jim spíše než s myšlenkou na to, jak jim odpovíme, začínáme budovat správnou komunikaci a vztahy. Být pochopen se pak stává přirozenější a snadnější. 6. Vytvářejte synergii Při vytváření synergických týmů jsou jednotlivými vstupy individuální síly, ale výsledek přináší více, nežli by dokázali v součtu všichni zúčastnění jednotlivě. Jde o tvůrčí spolupráci, která může být matematicky vyjádřena následovně: 1+1>2 7. Ostření pily Ostřit pilu znamená neustále se obnovovat ve čtyřech základních oblastech života, a to v oblasti fyzické, sociálně emocionální, mentální a spirituální. 2.2 Konkurenceschopnost podniku Základní vlastností každého úspěšného podniku, který chce ve svém oboru dlouhodobě vynikat, je jeho konkurenceschopnost. Té lze docílit prostřednictvím systematického hledání a nacházení konkurenčních výhod pro daný podnik. V současných vyspělých tržních ekonomikách existuje v mnoha odvětvích přebytek nabídky nad poptávkou, proto musí podnik, který chce dlouhodobě maximalizovat zisk, ostatní podniky převyšovat v něčem, co ocení zákazník. Toto úsilí o převyšování lze popsat jako hledání zvýšené hodnoty pro zákazníka. V této soutěži je totiž nejúspěšnější ten subjekt, kterému se podaří uplatnit určitou konkurenční výhodu a získat tak převahu nad subjekty ostatními. Management podniku by se tedy měl snažit systematicky vytvářet konkurenční výhody, které zvyšují konkurenceschopnost jím nabízených produktů a tím i podniku samotného. Významným zdrojem informací a podnětů pro vytváření konkurenčních výhod je právě kvalitně provedená strategická analýza podniku. 37 Covey v tento návyk spojuje se subjektivní etikou, tedy otázkou jak bude člověk na sklonku života posuzovat své dřívější působení. Osobně jsem přesvědčen, že volba zaměstnání či oboru podnikání může mít klíčový vliv na kvalitu osobního a vnitřního života člověka. Covey [3] píše: Je neuvěřitelně snadné nechat se v podnikání lapit do pracovní pasti, stále více pracovat abychom stoupali po stupních žebříku úspěchu jenom proto, abychom nakonec zjistili, že žebřík se opírá o nesprávnou zeď. 26
Prostředí, ve kterém se společnost na trhu nachází, lze zjednodušeně znázornit formou tzv. strategického trojúhelníku [49], který znázorňuje podnik v jeho interakci s konkurenty a zákazníky. S konkurenty soutěží o přízeň zákazníka, proto je nutné vytvářet konkurenční výhody, kterými konkurent nedisponuje. Tím společnost nabídne zákazníkovi vyšší hodnotu než konkurence a zlepší svou pozici na trhu. Jak ale takových konkurenčních výhod docílit? Milling [49] popisuje tzv. magický trojúhelník, který znázorňuje klíčové konkurenční faktory, jimiž jsou cena, kvalita a čas 38. Prostřednictvím vyniknutí v jednom nebo více těchto faktorech je získána konkurenční výhoda, která má za následek získání zákazníka a zlepšení pozice společnosti na trhu. Magický trojúhelník proto lze graficky znázornit na spojnici mezi jednotlivými vrcholy strategického trojúhelníku. Obr. č. 1: Strategický trojúhelník a v něm integrovaný magický trojúhelník Pramen: Operations management, Universität Mannheim [46] Co se týče výzvy podnikům do budoucna, nabírají faktory konkurenčních výhod na důležitosti. Dle Druckera [6] totiž bude zítřek skutečně volným trhem v tom smyslu, že zde bude zaujímat primární roli tok informací. Těžištěm a mocenským centrem budoucnosti tedy bude zákazník, který má plný přístup k informacím. Z toho vyplývá, že každá organizace, ať se nachází kdekoli, bude muset být globálně konkurenceschopná. 38 V šedesátých a sedmdesátých letech 20. století začal být kladen důraz na minimalizaci nákladů, v osmdesátých letech na kvalitu a od devadesátých let je zákazníky stále více vyžadováno ovládnutí faktoru času, tedy rychlý vývoj a nabídka nových produktů a zkracování dodacích lhůt. V současné době také probíhá diskuze, zda by neměla být flexibilita, definovaná jako schopnost efektivně reagovat na změny prostředí, považována za další dimenzi magického trojúhelníku. [49] Pro malý podnik existují dle mého názoru i jiné podstatné faktory ovlivňující jeho konkurenceschopnost, např. úroveň osobního jednání se zákazníkem. 27
2.3 Hodnota pro zákazníka K významným pojmům tržní ekonomiky a moderního managementu patří hodnota pro zákazníka 39. Zákazník žádá především užitek, tak aby plnil nejen jeho potřeby, ale i tužby. Hodnotu pro zákazníka lze tedy podle Vlčka [22] definovat matematicky podílem: Hodnota pro zákazníka = Velikost užitku / Celkové náklady Dle mého názoru sestává hodnota pro zákazníka ze dvou komponentů. Prvním je užitková hodnota, která poskytuje zákazníkovi daný užitek v pragmatickém slova smyslu, druhým je emocionální hodnota, která poskytuje zákazníkovi užitek ve spirituálním slova smyslu. Podnikatel tedy musí vyvíjet úsilí o zvyšování těchto užitků a tím celkové hodnoty pro zákazníka. Dodatečný užitek přitom mohou zákazníkovi přinést např. lepší technologické vlastnosti výrobku, ale také kupříkladu profesionálnější jednání prodavačů, či příjemná atmosféra prodejny. Podnikatelé se tedy musí snažit o kontinuální zvyšování hodnoty pro zákazníka, která je podstatou komerční úspěšnosti. Toho dosáhne management prostřednictvím systematické inovační aktivity, která má vliv na trvalý růst hodnoty pro zákazníka a tím zajišťuje podniku konkurenceschopnost a úspěšnost na trhu. V této oblasti jsou významná slova Petera F. Druckera: Poslední otázka, kterou si musíme položit ve snaze vypořádat se s tématem účelu a poslání podniku zní: Co pro zákazníka představuje hodnotu? Je možné, že je to ta nejdůležitější otázka. Přesto je kladena nejméně často. 40 2.4 Strategické řízení Problematika strategického řízení je v oblasti ekonomické teorie často diskutovaným tématem a existuje k ní řada přístupů a definic. Dle Synka [17, str. 157] je strategické řízení definováno jako proces, ve kterém vrcholoví manažeři formulují a zavádějí strategie směřující k dosažení stanovených cílů, k souladu mezi vnitřními zdroji podniku a vnějším prostředím a k zajištění celkové prosperity a úspěšnosti podniku. Ústředními pojmy strategického řízení jsou cíle 41, které lze chápat jako žádoucí budoucí stavy, kterých má být dosaženo, a strategie, což jsou představy o tom, jakou cestou budou podnikové cíle dosaženy. [10] Strategické řízení představuje základnu řízení celého podniku a je prvkem sjednocujícím 39 V anglické literatuře je označována customer value. V propojení s výše zmíněným tlakem na zkracování dodacích lhůt lze velmi dobře důležitost faktoru času a hodnoty pro zákazníka ilustrovat na příkladě dovážky pizzy. Oč vyšší bude hodnota pro zákazníka, když by byla zkrácena dodací lhůta pizzy např. z jedné hodiny na 30 minut. 40 Tento výrok Petera F. Druckera byl uveden v Hospodářských novinách 27. 2. 2006. 41 Je vhodné, aby vytyčení cílů splňovalo podmínky metody SMART (stimulating, measureable, acceptable, realistic, timed). [10] 28