PŘIJÍMÁNÍ A ORIENTACE PRACOVNÍKŮ Ú V O D 1. Formální náležitosti přijímání pracovníků 1.1 Personální evidence 1.2 Uvedení na pracoviště 2. Orientace pracovníků jako adaptační a vzdělávací aktivita 2.1 Formy, smysl, cíle adaptačního procesu orientace 3. Oblasti orientace a jejich obsah 3.1 Orientace nových pracovníků 3.2 Období adaptačního procesu a jeho etapizace 3.3 Časový plán adaptačního procesu 3.4 Vyhodnocení adaptačního procesu 4. Úloha vedoucích pracovníků a úloha personálního útvaru Z Á V Ě R ooo 1. FORMÁLNÍ NÁLEŽITOSTI PŘIJÍMÁNÍ PRACOVNÍKŮ Přijímání pracovníků lze chápat dvojím způsobem: v užším a širším pojetí. Pokud jde o užší pojetí přijímání pracovníků, pak jde o procedury související s počáteční fází pracovního poměru pracovníka nově přicházejícího do podniku. Širší pojetí pak zahrnuje kromě předchozího případu i procedury související s přechodem stávajícího pracovníka podniku na nové místo v rámci podniku. Personální praxe rozumí pod přijímáním pracovníků spíše užší pojetí, nicméně formální i neformální náležitosti příslušné procedury jsou v obou případech shodné nebo obdobné. V obou případech je nejdůležitější formální náležitostí procedury vypracování a pozdější podepsání pracovní smlouvy (ve druhém případě nové pracovní smlouvy). V průběhu vypracovávání pracovní smlouvy by měl mít pracovník, jehož se smlouva týká, možnost seznámit se s návrhem podniku a vyjádřit se k němu. Smlouva totiž nemůže být jen jednostrannou záležitost, na jejích formulacích by se měly podílet obě strany a podnik by měl v tomto ohledu respektovat právo pracovníka vyjednávat. Pracovní smlouva se řídí 28 až 32 Zákoníku práce v platném znění. Někdy se u nás i dosti podstatná změna pracovního zařazení stávajícího pracovníka podniku (např. povýšení, přeložení na nižší funkci, převedení na jinou práci) řeší pouhým dodatkem k pracovní smlouvě, ale to souvisí se skutečností, že naše praxe připouští pracovní smlouvy velmi obecné, příliš stručné a mnohdy nejednoznačné, pracovní povinnosti, kompetence a odpovědnost pracovníka v nich často bývají formulovány dosti široce a neurčitě. Mnohé podniky používají jakýsi standardizovaný formulář pracovní smlouvy pro všechny kategorie zaměstnanců. V zahraničí je však zvykem vypracovávat pracovní smlouvy individualizované, velmi podrobné a rozsáhlé, jejichž výhodou je, že zaměstnavateli i zaměstnanci jsou jasná jejich práva a povinnosti související s pracovním poměrem a předchází se tak nejen sporům na pracovišti, ale i sporům soudním. U některých pracovních funkcí, častěji však mimo podnikovou sféru, může vznikat pracovní poměr nikoliv na základě pracovní smlouvy, ale i jmenováním či volbou. Jmenováním může být ustanoven do manažerské funkce stávající zaměstnanec, nebo jmenován i no-
vý pracovník, kterému pak vznikne pracovní poměr jmenováním. Jmenováním nebo odvoláním z funkce dle 65 Zákoníku práce nejsou dotčena práva vyplývající z dřívější pracovní smlouvy. Odvolání z funkce nemusí znamenat zrušení pracovního poměru. Bez ohledu na to, jak podrobně pracovní smlouva specifikuje práva a povinnosti zaměstnavatele a zaměstnance, je další nezbytnou formální náležitostí přijímání pracovníků krok, během něhož pracovník personálního útvaru ústně seznámí nového pracovníka nebo pracovníka, jehož pracovní zařazení v podniku se podstatněji mění, s právy a povinnostmi vyplývajícími jednak z pracovního poměru v podniku, jednak z povahy práce na příslušném pracovním místě, popřípadě zodpoví dotazy pracovníka. Tento krok by měl být učiněn ještě před podpisem pracovní smlouvy. Všeobecná část rozhovoru seznamujícího pracovníka s podnikem, může obsahovat: Stručný výklad historie podniku; Představení úspěchů, současné aktuální úkoly,očekávané trendy a perspektivy, ale také stávající problémy a nedostatky; Informace o osobní orientaci vědět kdo je kdo, kdy a na koho se může pracovník obrátit, jaké informace a o čem bude dostávat a k jakému účelu, jak funguje komunikační systém; Sociální, zdravotní a osobní pojištění pracovníka projednání konkrétních nabídek a možností a jejich přijetí nebo odmítnutí pracovníkem. Zpravidla před podpisem pracovní smlouvy by měl nový pracovník absolvovat i vstupní lékařskou prohlídku. 1.1 Personální evidence Po podpisu pracovní smlouvy následuje velmi důležitý krok přijímání pracovníka, a sice: zařazení pracovníka do personální evidence, tj. pořízení osobní karty, popřípadě jiného nosiče s nezbytnými údaji o pracovníkovi, pořízení mzdového listu, evidenčního listu důchodového zabezpečení, vystavení podnikového průkazu apod. Rozsah údajů pro potřeby personální evidence se může v jednotlivých podnicích nebo li jednotlivých kategorií pracovníků lišit, nicméně za minimální rozsah údajů lze považovat následující údaje: příjmení (rodné příjmení), jméno, titul datum a místo narození rodné číslo rodinný stav a informace o závislých dětech adresa trvalého, popř. přechodného bydliště národnost / státní příslušnost charakteristika zdravotního stavu / změněná pracovní schopnost údaje o kvalifikaci (vyučeno, vzdělání, praxe) informace o eventuálním pobíraném důchodu a jeho druhu datum vzniku pracovního poměru pracovní zařazení v podniku místo pracoviště v podniku V případě, že jde o přijímání nového zaměstnance, je třeba převzít potvrzení o zaměstnání (zápočtový list) od předchozího zaměstnavatele sloužící pro potřeby důchodového zabezpečení. V tomto případě je třeba také mj. podat do 8 dnů od vzniku pracovního poměru přihlášku zaměstnance k sociálnímu pojištění příslušné správě sociálního zabezpečení *) Poznámka: *) přihlášku k sociálnímu pojištění příslušné správě sociálního zabezpečení platí pouze pro malé organizace, tj. do 25 zaměstnanců. U velkých organizací (nad 25 zaměstnanců) se jednotlivé přihlášky neposílají. Rovněž do 8 dnů předat hromadné oznámení zaměstnavatele (přihlášku ke zdravotnímu pojištění) zdravotní pojišťovně, u kterou je zaměstnanec pojištěn. 1.2 Uvedení na pracoviště Nezbytnou, ale v našich podmínkách hojně opomíjenou součástí přijímání pracovníka je uvedení na pracoviště. Pracovník personálního útvaru by měl doprovodit pracovníka na jeho nové pracoviště (a to i v
případě, že jde o přechod v rámci podniku) a formálně jej předat jeho bezprostřednímu nadřízenému. Bez ohledu na to, zda se pracovník s bezprostředním nadřízeným už předtím setkali (to je nanejvýš pravděpodobné) nebo jsou dokonce dlouholetými známými, je třeba zachovat určité formality odpovídající této mimořádné události. Nemusí jít nutně o představování, ale pracovník personálního útvaru by měl alespoň použít obratu: "Pane X, dovolte mi, abych k vám [ uvedl pana YZ, který byl dnešním dnem přijat na pracovní funkci F ve vašem oddělení." A vedoucí pracovník by měl poté nového pracovníka přivítat a poděkovat pracovníkovi personálního útvaru. Bezprostřední nadřízený v orientačním rozhovoru: seznámí pracovníka s jeho právy a povinnostmi, a to bez ohledu na to, že tak již předtím učinil pracovník personálního útvaru; Zaměří se přitom spíše na detailnější informace bezprostředně související s příslušnou organizační jednotkou a pracovním místem. Zodpoví případné dotazy a je přístupný otevřené diskusi. Současně by měl být pracovník seznámen s všeobecnými i podnikovými předpisy týkajícími se bezpečnosti práce a ochrany zdraví při práci. V dalším kroku bezprostřední nadřízený seznámí pracovníka s ostatními pracovníky dané organizační jednotky (např. oddělení), popřípadě s jeho nejbližšími spolupracovníky. V případě, že je třeba nového pracovníka zacvičit či zaškolit, je mu z řad zkušených pracovníků přidělen instruktor či školitel, který mu poskytne nezbytnou jednorázovou instruktáž, bude jej zaškolovat a kontrolovat během období adaptace na novou práci a nové pracoviště. Bezprostřední nadřízený nebo jím pověřený pracovník zároveň poskytnou novému pracovníkovi informace o sociálně-hygienických podmínkách práce (šatny vč. např. přidělení skříňky, záchody, umývárny, možnost občerstvení a stravování aj.). Na závěr celé procedury je pracovník zaveden na místo, kde bude vykonávat svou práci, je mu přiděleno a předáno nezbytné zařízení potřebné k výkonu práce (např. stroje, nástroje, kancelářský stůl, počítač apod.) i nezbytný materiál. Je třeba zdůraznit, že všechno potřebné pro výkon práce nového pracovníka by mu mělo být formálně předáno kus po kuse. V této souvislosti je velmi důležité dbát na to, aby nový pracovník přišel do příjemného, esteticky vyváženého prostředí a jemu přidělený pracovní prostor by měl být uspořádán tak, jak se to později od pracovníka bude vyžadovat. Velmi vhodné je pracovníka povzbudit, vyjádřit mu důvěru a popřát mu úspěch v práci. Cíle orientačního pohovoru: Pracovník má mít jasno o své úloze, povinnostech, kompetencích a nutných odborných znalostech; Společně je třeba dospět k tomu, jaké školení či trénink bude nový pracovník potřebovat k osvojení si nových dovedností; Manažer má poznat (alespoň rámcově), kde pracovník potřebuje jeho podporu a jak často budou v prvních fázích adaptačního procesu muset komunikovat; Projednat základní směr dalšího kariérního rozvoje pracovníka 2. ORIENTACE PRACOVNÍKŮ JAKO ADAPTAČNÍ A VZDĚLÁVACÍ AKTIVITA Adaptace je proces učení a tréninku. Důležitým procesem spojeným s přijetím nového pracovníka je tzv. řízená adaptace, některými autory nazývaná také orientace. Není to nic jiného než seznamování pracovníka s podnikem, jeho úkoly, podnikovým stylem práce, podnikovou technologií, podnikovými i jinými předpisy a vůbec podmínkami, za nichž bude pracovník vykonávat svou práci. Druh a množství informací, kterých se pracovníkovi během adaptačního procesu dostane, závisí na povaze vykonávané práce, na postavení pracovního místa, na které byl pracovník přijat, v podnikové hierarchii funkcí. V každém případě je třeba poskytnout novému pracovníkovi všechny informace, které se jej jako zaměstnance a držitele určitého pracovního místa týkají. Adaptační proces nového zaměstnance je pro jeho efektivní začlenění do práce organizace velmi důležitý. Měl by být proto dobře naplánován a řízen.
Vyžaduje to přiměřený čas, závislý na charakteru práce a její náročnosti, předchozí zkušenosti a praxi nově přijímaného pracovníka i na úrovni a kvalitě přípravy samotného adaptačního procesu. Každopádně by měl být zpracován časový rozvrh adaptace, podle kterého se jednotlivé činnosti adaptačního procesu orientace pracovníka v novém prostředí budou řídit. Časový rozvrh adaptace bývá v kompetenci vedoucího příslušné organizační jednotky. Součástí adaptačního procesu orientace jsou již informace, které jsou obsaženy jednak v pracovní smlouvě, jednak v ústním seznámení pracovníka s jeho právy a povinnostmi zabezpečovaném jak pracovníkem personálního útvaru, tak bezprostředním nadřízeným během procesu přijímání pracovníka. 2.1 Formy, smysl, cíle adaptačního procesu (orientace) Zodpovědnost a kompetence jsou v průběhu adaptačního procesu rozděleny mezi: personální útvar, vedoucí pracovníky a školitele - konzultanty. Jejich vymezení má zásadní význam pro správný průběh a hladkou organizaci adaptace. Orientace probíhá jednak po oficiální (formální) linii, jednak neformálním způsobem. V prvním případě jde o plánovitý proces zabezpečovaný především personálním útvarem a bezprostředním nadřízeným. Ve druhém případě je to víceméně spontánní proces zabezpečovaný spolupracovníky. Ale i s ním se počítá a má značný význam především pro zařazování nového pracovníka do pracovního kolektivu, pro sžívání se s ním. Mnohdy je pro adaptaci nového pracovníka významnější a efektivnější právě onen neformální, spontánní proces. Hlavním smyslem adaptačního procesu orientace pracovníka je: aby se pokud možno co nejrychleji a bez stresů zařadil do podnikového pracovního kolektivu, adaptoval se na podnikový styl práce, osvojil si specifické podnikové znalosti a dovednosti, orientoval se v podnikovém mechanismu a v organizačním uspořádání podniku a ztotožnil se s podnikovými cíli. Adaptační proces orientace pracovníků má značný vzdělávací aspekt. Jde vlastně o formování (doformování, přeformování) pracovních schopností nového pracovníka tak, aby vyhovovaly požadavkům pracovního místa a nového zaměstnavatele. Její součástí jsou i vyloženě odborné informace, informace o pracovních postupech, informace o specifikách podnikové techniky a technologie a v neposlední řadě i informace o možnostech získávání dalších odborných informací i o možnostech prohlubování a rozšiřování kvalifikace. Proto bývá orientace stále častěji zařazována do systému podnikového vzdělávání pracovníků. I u nás se stává pomalu zvykem, že nový pracovník dostává v rámci orientace soubor písemných materiálů (orientační složka, orientační balíček), které si může v klidu prostudovat a později některé otázky konzultovat bud' s pracovníky personálního útvaru nebo se svým nadřízeným. Tyto údaje a informace je možno novému zaměstnanci předat při nebo po orientačním rozhovoru. Je samozřejmé, že i tento soubor materiálů se liší podle kategorie pracovního místa, na které je pracovník přijímán, a mnohdy má dokonce vyloženě individuální strukturu. Vybrané položky, které by měl diferencovaně, v závislosti na budoucím pracovním zařazení přijímaného, obsahovat soubor písemných materiálů (orientační balíček) Stávající i perspektivní (projektované) organizační schéma podniku Plán (mapa) podniku a jeho zařízení Klíčové termíny specifické pro odvětví, podnik a/nebo příslušné zaměstnání (pracovní místo) Příručka informující o podnikové kultuře a politice Kopie kolektivní smlouvy Materiál obsahující popis pracovního místa a informace o specifických cílech příslušného pracovního místa Různé informační přehledy o Seznam podnikových svátků (volných dnů) o Seznam zaměstnaneckých výhod (fringe benefits) o Kopie formulářů pro hodnocení pracovního výkonu pracovníků, informace o termínech a procedurách hodnocení o Kopie jiných formulářů používaných zaměstnanci
Přehled možností vzdělávání na pracovišti Detailní informace o tom, jak postupovat v případě nouze či nebezpečí na pracovišti, informace o prevenci nehod Ukázka každé z důležitých podnikových publikací (novin) Telefonní čísla a adresy klíčových zaměstnanců podniku a další důležitá telefonní čísla (policie, hasiči aj.) Informace o pojištění zaměstnanců Tímto způsobem se šetří pracovní doba, neboť pracovník studuje materiály zpravidla doma, snižuje se pravděpodobnost, že se pracovníkovi některé informace vůbec nedostanou, protože mu je pracovník personálního útvaru nebo bezprostřední nadřízený zapomenou poskytnout, a kromě toho tento způsob umožňuje pracovníkovi se kdykoliv později k materiálům vrátit pro poučení či osvěžení paměti. Orientace je sice zaměřena převážně na nově přijaté pracovníky do podniku, ale mnohé podniky ve světě praktikují specifické přístupy adaptačního procesu orientace i v případě přechodu dosavadního pracovníka podniku na jinou pracovní funkci, zejména pak funkci s odlišným obsahem práce, v odlišném pracovním a sociálním prostředí než mělo dosavadní pracovní zařazení pracovníka. Je samozřejmé, že obsah orientace i struktura souboru písemných materiálů budou v tomto případě podstatně užší. Někdy se v této souvislosti používá termín reorientace, avšak s termínem reorientace se můžeme setkat i v souvislosti s případy, kdy se podstatně změní technika, technologie nebo vyráběný výrobek a je tomu nutné stávající pracovníky přizpůsobit, pře orientovat je na nové podmínky a požadavky pracovních míst. 3. OBLASTI ORIENTACE A JEJICH OBSAH 3.1 Orientace nových pracovníků Orientace nových pracovníků se zaměřuje na tři oblasti: Celopodniková orientace, zaměřená na zprostředkování informací obecného rázu a společná pro všechny pracovníky podniku, zpravidla bez ohledu na charakter a obsah jejich práce. Útvarová orientace, orientace týkající se organizační jednotky podniku, v níž je příslušné pracovní místo obsazované pracovníkem. Má postihnout některé detaily a specifika, jimiž se práce v útvaru, organizační jednotce vyznačuje. Bývá obsahově společná pro všechna pracovní místa v útvaru, organizační jednotce. Orientace na konkrétní pracovní místo, zaměstnání pak už bývá obsahově diferencovaná podle charakteru a obsahu práce na konkrétním pracovním místě. V literatuře bývá obsah orientace týkající se útvaru či organizační jednotky a konkrétního pracovního místa zpravidla uváděn společně a skupiny 2 a 3 jsou spojovány. V naší personální práci se zatím nevěnuje orientaci pracovníků potřebná pozornost a není u nás ani rozpracována nějaká vzorová struktura orientace a souboru písemných materiálů používaných pro orientaci. Tím ovšem není řečeno, že v našich podnicích neexistuje snaha o zkrácení období adaptace nových pracovníků a že se těmto pracovníkům nedostává pro tyto účely nejrůznějších písemných materiálů. Proces je však spíše nahodilý, intuitivní a mnohdy orientace nového pracovníka závisí spíše na informacích poskytovaných jeho spolupracovníky. 3.2 Období adaptačního procesu a jeho etapizace Zpravidla bývá pro nového zaměstnance obtížné absorbovat všechny informace spojené s orientací najednou či v krátké době. Nelze na něj prostě všechny informace vychrlit během jediného setkání, naopak ústní informace by mu měly být poskytovány po částech podle určité priority. Orientaci nelze tedy provést během jakéhosi jednorázového školení, ale měla by být rozprostřena do delšího časového úseku. Nelze ji také provádět jen pomocí písemných materiálů, ale ústní a písemná forma orientace by měly být účelně sladěny. Pokud jde o celopodnikovou orientaci, převažují informace poskytované v písemné formě, u útvarové orientace či orientace zaměřené na pracovní místo by se měl výrazně zvýšit podíl ústní orientace, poskytované informace se mohou opakovat a bezprostřední nadřízený kontroluje průběh orientace. Je pochopitelné, že různá pracovní místa vyžadují různý obsah i různou dobu orientace, takže celý proces může trvat v rozmezí od několika dní do několika týdnů či měsíců. V každém případě by měl být tento proces dobře naplánován a prováděn pomocí vhodných metod, a to s přihlédnutím nejen k povaze pracovního místa, ale i s přihlédnutím k osobnosti pracovníka procházejícího orientací. Důležitou součástí procesu orientace je formální a systematické vyhodnocování průběhu procesu.
Orientovaný pracovník by měl být během prvního týdne kontaktován alespoň dvakrát, a v průběhu dalších dvou tří týdnů alespoň jednou týdně. Do této záležitosti by měl být zapojen nejen bezprostřední nadřízený, ale i personální útvar. Důležité jsou přitom informace získávané přímo od orientovaného pracovníka či skupiny pracovníků za pomoci anonymních dotazníků, pohovorů s náhodně vybranými pracovníky či skupinové diskuse s novými pracovníky. 3.3 Časový plán adaptačního procesu orientace Průběh adaptačního procesu může být etapizován např. následujícím způsobem: Předání vybraných písemných materiálů může proběhnout bezprostředně po rozhodnutí o výběru a přijetí pracovníka ještě před sepsáním pracovní smlouvy. U příležitosti podepsání pracovní smlouvy se dostane novému pracovníkovi dalších ústních i písemných informací, a to jak od personálního útvaru, tak od budoucího bezprostředního nadřízeného. V mezidobí mezi podepsáním pracovní smlouvy a nástupem pracovníka se doporučuje, aby s ním jeho budoucí bezprostřední nadřízený udržoval kontakt, pomáhal mu popřípadě při řešení některých osobních problémů (např. s ubytováním) a poskytoval mu další potřebné informace. V den nástupu do zaměstnání nový pracovník absolvuje všechny procedury uvedené v úvodní kapitole a právě tento den je věnován i jeho intenzivní orientaci, především ústní, je proveden po podniku a příslušném útvaru, seznámen se svými spolupracovníky, plní první pracovní úkoly. Během prvního týdne zaměstnání má nový zaměstnanec několik pohovorů s nadřízeným, spolupracovníky a specialisty, učí se jak, kdy a kam se obracet v souvislosti se svou prací, zařazuje se do skupiny svých spolupracovníků, spolupracuje se svým nadřízeným při plánování svých pracovních úkolů. V průběhu druhého týdne již začíná plnit všechny běžné povinnosti svého pracovního místa. Alespoň jedno ze setkání s bezprostředním nadřízeným je věnováno problémům jeho orientace a rovněž je kontaktován v této záležitosti personálním útvarem. Během třetího a čtvrtého týdne může v rámci orientace absolvovat krátká školení týkající se např. podnikových norem chování, zaměstnaneckých výhod apod. Alespoň jednou týdně se formálně setkává se svým bezprostředním nadřízeným a pracovníkem personálního útvaru k vyhodnocení dosavadního průběhu orientace a řešení jejích problémů. Od druhého do pátého měsíce zaměstnání jsou mu již postupně ukládány všechny úkoly pracovního místa, jednou za dva týdny se formálně setkává se svým bezprostředním nadřízeným za účelem vyhodnocení průběhu orientace a řešení jejích problémů. Absolvuje další krátkodobá (zhruba dvouhodinová) školení (semináře), např. o kvalitě a produktivitě, technologii, zlepšování pracovního výkonu, odměňování, pracovních vztazích apod. Během šestého měsíce zaměstnání se proces orientace nového pracovníka uzavírá, hodnotí se jeho pracovní výkon, projednávají se další plány jeho personálního a sociálního rozvoje. První týden (i více týdnů) bedlivě sledujeme: Příchody nového zaměstnance (dochvilnost), do zaměstnání, Četnost výskytu krátkodobých nepřítomností, Výskyt bolestí hlavy, zad, nevolnost atd., Změny a náhlé střídání nálad, způsoby chování, návyky, sociální vztahy k okolí. Tyto rysy sociálně psychologické povahy mnoho napovědí o budoucím pracovním chování a jednání nového zaměstnance. Převažují-li nepříznivé skutečnosti, je lépe se s pracovníkem ještě ve zkušební době rozloučit. Uvedená etapizace může být samozřejmě modifikována v závislosti na povaze práce v podniku, útvaru i na pracovním místě. V zahraničí existují podniky, v nichž orientace pracovníků probíhá rychleji, ale jsou i podniky, v nichž po šestiměsíčním období orientace následuje další fáze pokrývající i období dalšího roku. Její náplní je především vzdělávání nového pracovníka, přizpůsobování jeho pracovních schopností požadavkům pracovního místa, útvaru i podniku. Zpravidla se to týká míst manažerů a specialistů. 3.4 Vyhodnocení adaptačního procesu Vyhodnocení adaptačního procesu vychází ze sběru a posuzování informací potřebných k rozhodnutí o dalším rozvoji, dalších personálních krocích a opatřeních přijatého pracovníka. Osvědčuje se přitom několik zásad: Stanovení adaptačního plánu a programu hned od počátku adaptačního období; Sledování průběhu adaptace a dílčí hodnocení efektu jednotlivých adaptačních kroků; Korigování průběhu adaptace žádoucím směrem, nedaří-li se původní program úspěšně naplňovat; Závěrem adaptačního procesu zorganizovat se zaměstnancem řízený rozhovor ke společnému posouzení přínosu adaptace a vyvození závěrů pro jeho další rozvoj.
Správné vyhodnocení adaptačního procesu orientace je soustavné hodnocení pracovníka: hodnocení toho, jak se vyrovnává s jednotlivými problémy orientace i narůstajícími pracovními úkoly svého pracovního místa, hodnocení jeho přístupu k práci hodnocení jeho příspěvku k vytváření zdravých mezilidských vztahů na pracovišti a k výkonu pracoviště. Nový pracovník by měl být během prvního týdne adaptace orientace kontaktován svým vedoucím téměř denně v průběhu dalších dvou až tří týdnů minimálně dvakrát v týdnu. 4. ÚLOHA VEDOUCÍCH PRACOVNÍKŮ A ÚLOHA PERSONÁLNÍHO ÚTVARU Při adaptaci orientaci pracovníků se vyžaduje úzká spolupráce personálního útvaru s vedoucími pracovníky (bezprostředními nadřízenými), jak v jejím průběhu, tak při vyhodnocování její efektivnosti. Zkušeností se pak využívá při vytváření dalších programů orientace pracovníků. Přirozenými subjekty, kterým lze ve větších organizacích přiřadit odpovědnost za řízení lidských zdrojů, jsou výkonní (linioví) manažeři a personální specialisté. V minulosti byla tato činnost doménou personálních útvarů v organizaci, které měly zpravidla charakter štábních útvarů. V současnosti se značná část odpovědnosti za realizaci personálních aktivit přenáší na liniové manažery. Personální útvar jim zabezpečuje metodickou a administrativní podporu. Toto pojetí nevylučuje odpovědnost personálního útvarů za vytváření koncepce personální politiky, zpracovávání a řízení metodiky jejího plnění. Hlavní odpovědnost a konečná rozhodnutí v oblasti lidských zdrojů se přesouvají na vrcholový a výkonný management. Řízení lidí je neoddělitelnou součástí práce každého vedoucího pracovníka od nejvyššího představitele organizace až po mistra. Stává se běžnou praxí, že všichni vedoucí pracovníci i někteří řadoví pracovníci (např. pracovníci prodeje a pracovníci pro styk s veřejností) musí být školeni ve znalostech způsobů jednání, ovlivňování, řešení konfliktů, pracovně právních nároků apod. Výrazně novým trendem vývoje jsou v tomto směru změny v delegování pravomocí mezi výkonným (liniovým) managementem a personálními specialisty. Ve stále větší míře jsou delegovány výkonnému managementu pravomoci a odpovědnost za personální oblast i za utváření motivačně pozitivního klimatu. Výkonný management tedy odpovídá za základní prvky rozvoje motivačně pozitivního klimatu (styl vedení a způsob zadávání pracovních úkolů, hodnocení a odměňování pracovníků, identifikace potřeb vzdělávání, spolurozhodování o řízení kariéry) a jeho přenesení na podřízené pracovníky. Na druhé straně je nedílnou součástí činnosti a odpovědnosti personalistů - specialistů nejen péče o udržování prvků spokojenosti a humanizace práce, ale i spoluvytváření výkonnostního klimatu v organizaci, rozvoj metod řízení výkonu pracovníků, uplatňování prvků oceňování výkonu a kompetencí v systémech hodnocení a jeho odraz v kariérovém rozvoji. Toto pojetí má odstranit stav dvou linií odpovědnosti, které dělily management (personalisté zabezpečující především prvky spokojenosti a péče o pracovníky, liniový management zabezpečující především výkon a kvalitu). Specializovaný personální management má však komplexní odpovědnost za uplatňovaný systém řízení lidských zdrojů, metodickou a odbornou pomoc při zvládání vedení lidí a práce s nimi. Jedním z nových trendů současné etapy vývoje personálního managementu je snaha o výraznou decentralizaci personálních činností na nižší organizační jednotky firmy a přesun těžiště personální práce k převážně koncepční činnosti. Personální útvar se mění v metodické poradenské středisko v oblasti personálního managementu pro všechny firemní subjekty. Vystupuje zde jako interní poradenská organizace. Pro plnění funkcí personálního útvaru je důležité jeho organizační uspořádání a začlenění do struktury řízení podniku.je závislé na velkosti firmy a existující organizační struktuře. Jde zpravidla o štábní útvar řízení. Jeho vazbu na liniový systém řízení zabezpečuje skutečnost, že vedoucí pracovník odpovědný za personální práci (náměstek ředitele pro personální práci nebo vedoucí personálního útvaru) je zpravidla členem vrcholového vedení podniku. Možností vnitřního organizačního členění personálního útvaru je celá řada. Ve velkých a středních podnicích je personální útvar rozčleněn na řadu odborných oddělení se specialisty pro jednotlivé činnosti. Velké vnitropodnikové útvary mohou zabezpečovat některé personální činnosti na vlastní úrovni řízení (odměňování, tvorba norem spotřeby práce, pracovní podmínky), některé činnosti je účelné naproti tomu centralizovat a zabezpečovat pro celý podnik z úrovně vedení (přijímání a propouštění pracovníků, personální administrativa).
V malých podnicích je touto činností pověřen zpravidla některý z vedoucích pracovníků, popř. vyčleněný odborník - specialista pro personální práci. Lze říci, že rozhodující podíl na praktické části orientace nových pracovníků mají jejich bezprostřední nadřízení, jimž mohou pomáhat, a také zpravidla pomáhají, spolupracovníci nového pracovníka. Bezprostřední nadřízení řídí a kontrolují v první řadě útvarovou orientaci a orientaci na pracovní místo, obohacují obsah této orientace, pomáhají řešit běžné problémy orientace, vyhodnocují průběh orientace. Personální útvar: vypracovává koncepci orientace, její obsah a časový plán pro jednotlivé kategorie pracovních míst, vytváří soubory písemných materiálů sloužících k adaptačnímu procesu orientaci, podílí se zejména na počáteční fázi orientace - spíše celopodnikové, koordinuje orientaci a metodicky ji řídí, proškoluje v této souvislosti vedoucí pracovníky všech úrovní.