Profese manažera v organizacích veřejné správy

Transkript

1

2 Profese manažera v organizacích veřejné správy Charakteristika manažera, zastávané role a vybrané personální činnosti Petr Jedinák Radim Bačuvčík VeRBuM, 2012

3 2 KATALOGIZACE V KNIZE NÁRODNÍ KNIHOVNA ČR Jedinák, Petr Profese manažera v organizacích veřejné správy : charakteristika manažera, zastávané role a vybrané personální činnosti / Petr Jedinák. 1. vyd. Zlín : VeRBuM, s. ISBN * * /.47 * /.96 - management veřejné správy - manažerské dovednosti - řídící práce - personální management - monografie Management. Řízení [4] Recenzovali: Prof. PhDr. Ing. Bohuslav Minařík, CSc. Doc. Ing. Jaroslava Kubátová, Ph.D. Monografii doporučila k publikaci Vědecká redakce nakladatelství VeRBuM PhDr. Petr Jedinák, Ph.D., 2012 Radim Bačuvčík VeRBuM, 2012 ISBN Tato publikace byla zpracována na základě Projektu vědeckovýzkumného úkolu č. 4/3, který je součástí Integrovaného výzkumného úkolu č. 4 na léta , realizovaného na Policejní akademii České republiky v Praze.

4 Profese manažera v organizacích veřejné správy 3

5 4 O AUTOROVI PhDr. Petr Jedinák, Ph.D. Působí od roku 2007 jako akademický pracovník Policejní akademie České republiky v Praze, kde vykonává funkci tajemníka katedry managementu a informatiky, spadající pod Fakultu bezpečnostního managementu. Vyučuje studenty v doktorském, magisterských i bakalářských studijních programech v předmětech Management, Management lidských zdrojů a Manažerské techniky a výcvik. V rámci programu celoživotního vzdělávání, které pořádá Policejní akademie ČR, přednáší v kurzech se zaměřením na osobnost manažera v organizaci. Na Policejní akademii ČR spolupracoval na několika výzkumných úkolech. Do roku 2007 vykonával službu u Policie České republiky, kde zastával funkci vedoucího útvaru pořádkové a železniční policie v Nymburku. Od roku 1998 se zabývá problematikou hodnocení příslušníků policie. Byl členem týmu, který zaváděl novou koncepci metodiky hodnocení policistů do celé policie a procesu hodnocení příslušníků se prioritně věnuje ve spolupráci s kompetentními manažery policie. K této důležité manažerské činnosti zpracoval několik výzkumných projektů a publikoval řadu vědeckých a odborných příspěvků u nás i v zahraničí. Nejvýznamnější publikace: JEDINÁK, P., MLÁDKOVÁ, L., KOVAŘÍK, Z. Uplatňování manažerských dovedností pro oblast hodnocení ve státních organizacích. Zlín: VeRBuM 2011, 116 s., ISBN MLÁDKOVÁ, L., JEDINÁK, P., a kol. Vybrané aspekty systému řízení státních organizací. Zlín: VeRBuM 2011, 124 s., ISBN JEDINÁK, P. Hodnocení pracovního výkonu. PA ČR v Praze: Praha 2009, 168 s., ISBN MLÁDKOVÁ, L., JEDINÁK, P., a kol. Management. Plzeň: Aleš Čeněk, s.r.o., 2009, 273 s., ISBN ČANDÍK, M., JEDINÁK, P., MLÁDKOVÁ, L. Systémy řízení státních organizací, jeho charakter a základní problémy. Brno: Tribun EU 2010, 54 s., ISNB

6 Profese manažera v organizacích veřejné správy 5 OBSAH ÚVOD 7 1 MANAŽEŘI V ORGANIZACÍCH VEŘEJNÉ SPRÁVY Pojem organizace Kultura organizace Vymezení pojmu organizace veřejné správy Profese manažera Charakteristika manažera Osobnost manažera Role manažera v organizaci Struktura kvalit emoční inteligence Metody TIME MANAGEMENTU Výkon manažerských funkcí Postupné manažerské funkce Průběžné manažerské funkce 42 2 VÝBRANÉ PERSONÁLNÍ ČINNOSTI MANAŽERŮ Úkoly manažera v rámci koncepce řízení pracovního výkonu Dohoda o pracovním výkonu Řízení pracovního výkonu Hodnocení pracovního výkonu Odměňování pracovníků Vzdělávání a rozvoj pracovníků 74 3 ZPĚTNÁ VAZBA NA VYBRANÉ ČINNOSTI MANAŽERŮ VÝSTUPY Z PROVEDENÝCH VÝZKUMŮ Výzkum vzdělávacích potřeb policejního managementu Výzkum zaměřený na získání zpětné vazby na metodu hodnotícího rozhovoru v procesu hodnocení příslušníků Policie ČR Výzkum na vnímání procesu hodnocení příslušníků Policie ČR 90 ZÁVĚR 99 Resumé 101 Summary 102 Přílohy 103 Bibliografický záznam 106

7 6

8 Profese manažera v organizacích veřejné správy 7 ÚVOD Při psaní této publikace byl její autor veden cílem představit čtenářům činnosti manažerů, kteří vykonávají profesi v organizacích veřejné správy. Obecné základy managementu v rámci každé organizace vychází z vědecky podložených teorií, které utvářeli významní představitelé managementu, a to převážně na základě empirie. Současně, jak se vše mění v čase, tak i management každé organizace se musí neustále přizpůsobovat stále novým změnám a vlivům, které na něj působí, což ve své podstatě potvrzuje jedno ze základních pravidel managementu jako vědního oboru, a to, že management je v neustálé permanenci změn. Klíčovým prvkem systému managementu, tak jak na něj nahlížíme v této knize, jsou právě manažeři, tedy vedoucí pracovníci v dané organizaci. Z hlediska specifik řízení organizací veřejné správy se zabýváme jak top manažery, kteří zastávají v organizaci nejvyšší pracovní pozice, jejich prioritní činnosti je vytváření a následná kontrola naplňování strategií organizace a jejich nejdůležitější rolí, kterou vykonávají, je role představitele organizace, tak i manažery na ostatních stupních řízení. To se týká manažerů zařazených pracovně na střední úrovní managementu, kteří vykonávají činnosti převážně taktického zaměření, přičemž strategie vytyčené vrcholovými manažery přepracovávají do činností (např. procesů, projektů a úkolů), které jsou následně přeneseny na nejnižší manažery. Tito linioví manažeři za využití zdrojů (lidských, finančních, technických a informačních), jež má každá organizace k dispozici, zabezpečují všechny činnosti v rámci organizace tak, aby byly plněny včas a v požadované kvalitě. Při jejich výkonu naplňují manažerské funkce a zastávají různé manažerské role. V souběhu musí vykonávat i řadu dalších důležitých úkonů spadajících do personální činnosti (managementu lidských zdrojů) ve vztahu k výkonným (řadovým) zaměstnancům. Z pohledu formální úpravy je monografie rozdělena na tři hlavní části, které jsou následně členěny na kapitoly a podkapitoly. První část definuje pojem organizace a vymezuje organizace veřejné správy. Zabývá se otázkou etiky a morálky, přičemž vychází též z filozofie a psychologie. Uvedeny jsou vybrané osobnosti a jejich pohledy na vnímání těchto problémů. Je zde popsána vize a mise organizace, prvky utvářející kulturu dané organizace a vlivy na ni působící. Závěr první kapitoly definuje pozici manažera v organizaci, manažerské funkce a manažerské role. Druhá část publikace se zaměřuje na ty činnosti v práci manažera v organizaci, které spadají pod manažerskou funkci řízení lidských zdrojů a jsou v přímém vztahu k podřízeným pracovníkům. Jedná se například o získávání vhodných pracovníků pro organizaci, jejich následnou adaptaci a zajištění jejich budoucí stabilizace. K prvořadým činnostem paří to, aby zaměstnanci na určeném pracovním místě odváděli pracovní výkon na standardní úrovni. Pro něj musí mít vytvořeny ze strany organizace potřebné podmínky a pracovníkům musí být neustále nabízeny takové stimulační podněty, aby svůj pracovní výkon odváděli v požadované kvalitě. Tento nesnadný úkol leží na bedrech liniových manažerů, kteří pro jeho naplnění využívají manažerské techniky a nástroje, z nichž vybrané a relevantní pro studované prostředí jsou v monografii představeny. Cílem tohoto snažení je

9 8 spokojený pracovník v organizaci, který na zastávané pracovní pozici plní své úkoly za maximálního využití svých znalostí transformovaných do schopností a dovedností, jež uplatňuje při plnění každodenních úkolů. Odváděný pracovní výkon každého zaměstnance by měl být spravedlivě oceněn. Výstupy z těchto hodnocení by měly být prioritním ukazatelem, jakým směrem konkrétního zaměstnance dále rozvíjet a utvářet ho pro zastávanou (popřípadě budoucí) pracovní pozici dle potřeb dané organizace. Tento proces by měl být v souladu s vytyčeným kariérním plánem pracovníka. Třetí blok knihy představuje výstupy z provedených výzkumů, které byly vedeny snahou získat adekvátní zpětnou vazbu na vybrané činnosti manažerů v organizaci. Z celého souboru dat, které byly získány formou dotazníkových šetření od roku 2008 až do první poloviny roku 2012, jsou v publikaci zařazena ta, která mají vztah k problematice definované v druhé části monografie. Respondenty byli studenti kombinované formy studia na Policejní akademii České republiky v Praze, kteří vykonávají profesní praxi v organizacích veřejné správy.

10 Profese manažera v organizacích veřejné správy 9 1 MANAŽEŘI V ORGANIZACÍCH VEŘEJNÉ SPRÁVY Publikace se zabývá profesí manažera v organizacích veřejné správy. V první kapitole si ujednotíme pohled na organizace veřejné správy, které se v České republice podílejí na chodu státu a na které působí mnoho faktorů a neustálých změn. Tyto změny můžeme rozdělit na vnější a vnitřní. Mezi vnější faktory můžeme zařadit např. změnu legislativy (nové zákony) nebo změny ekonomické povahy (přidělení finančních prostředků na zajištění chodu organizace). Vnější faktory je těžké z pohledu vrcholových manažerů ovlivnit. Vrcholový management by je měl umět alespoň zčásti předvídat a následně k nim přizpůsobovat svoji strategii. Vnitřní faktory působící na činnost organizace vycházejí sekundárně z vnějších faktorů, např. masové odchody zkušených pracovníků z organizace (situace v Policii České republiky), reorganizace (České dráhy a.s.). Řešení problémů, jejichž příčina pochází z těchto vnitřních faktorů, je v plné kompetenci manažerů. Ti musí nastavit takový systém řízení organizace (soubor nástrojů, metod, praktik a manažerských funkcí k řízení svých činností), aby byla organizace úspěšná. Řízení organizací veřejné správy se v současné době vyznačuje změnami s cílem zvýšení efektivity jejich činnosti. Zvýšení efektivity je důsledkem lepší alokace personálních, znalostních, finančních, organizačních i technologických zdrojů v těchto organizacích. Základním předpokladem pro tato řešení je identifikace základních nedostatků současného stavu řízení organizací, nastínění možných způsobů řešení, následná analýza všech jejich důsledků, výhod i nevýhod pro danou organizaci a návrh možných způsobů změn v organizaci, které by splnily stanovený cíl vyšší efektivitu činnosti organizace veřejné správy. Nástrojem k prosperitě organizace je aplikace změn v celém systému jejího managementu. Některé tyto změny v činnosti organizace se vyznačují vyšší finanční náročností, a to zejména na začátku jejich realizace, proto je zapotřebí zvýšenou finanční náročnost hodnotit z hlediska naplňování dlouhodobých cílů organizace. Dlouhodobý výhled na možné změny v organizaci je třeba analyzovat jak z hlediska sociálního, tak i právního. Připravované změny by proto měly reflektovat jak současný právní systém, tak i očekávanou tendenci změn v právním systému tak, aby z časového hlediska nebylo nutné změnami v právním systému měnit již zaváděné změny v organizaci. V opačném případě by se efektivita mohla z dlouhodobého hlediska výrazně prodloužit, ne-li být kontraproduktivní 1. Vytyčené strategie organizací veřejné správy v dnešní době musí vycházet z pevných praktických pozic a ze solidních informací o hospodářské a společenské realitě, nikoliv pouze z určitých přání a ideálů. Strategie musí obsahovat i silný prvek kritiky a sebekritiky. Strategii organizace by měly důkladně znát a její plnění zabezpečit všichni manažeři organizace a plně respektovat by ji měli všichni zaměstnanci organizace. Velmi silným prvkem, jenž má vliv na vnímání strategie zaměstnanci organizace, je její nastavená a respektovaná kultura. 1 ČANDÍK, M., JEDINÁK, P., MLÁDKOVÁ, L. Systém řízení státních organizací, jeho charakter a základní problémy. Brno, 2010, s.53.

11 Pojem organizace Jak popisuje A. Slabý 2, pojem organizace si stále zasluhuje širokou diskusi manažerů i teoretiků, kteří vytvářejí metodologii, kterou následně management využívá. Nedostatek literatury v disciplínách organizačního charakteru se projevuje dlouhá léta a zdá se, že na tomto poli je k vytvoření uceleného systematického pohledu na organizaci i dnes co vylepšovat, zkoumat či popisovat. Organizace bývá obecně vymezena jako sociální jev založený na plánovité koordinaci skupinových aktivit, jenž v důsledku dělby práce funguje kontinuálně, má svou hierarchii a vnitřní autoritu a směřuje k určitému cíli. Organizací také můžeme rozumět jistý specifický druh lidské činnosti, který směřuje k uspořádání určitých prvků a vztahů mezi nimi s cílem zajistit žádoucí fungování systému tedy organizování. Jiným možným přístupem je definice organizace jako výsledku lidské činnosti, tedy instituce. Dědina a Cejthamr ve své publikaci 3 definují organizaci jako propojení čtyř komponentů (lidé, práce, informace a technologie), které musí do sebe co nejlépe zapadat a vytvářet určitý řád, založený na systému produkce, systému hodnotových toků a systému informačních toků. S rozvojem teorie i praxe řízení a organizování vznikají pokusy vytvářet teoretické modely organizace modely organizačních struktur, systémů komunikace, rozhodování atd. Takové pokusy pomáhají analyzovat organizace, hledat principy fungování, poskytovat podněty a návody pro účinné jednání. Vytváření modelů má však určitá omezení, které opomíjejí nebo naopak zdůrazňují některé vlastnosti organizací. V následujícím textu představen stručný přehled vývoje modelů organizace, jak ho popisuje B. Blathová 4. Klasické modely organizace V tomto modelu je organizace chápána jako mechanický stroj na efektivní zpracovávání vstupů všeho druhu. Je důkladně rozpracována dělba práce, konstruována organizační pyramida, definuje se organizační struktura, vznikají snahy o co nejpodrobnější popis dílčích činností. Začíná se oddělovat sféra řídících činností od sféry odborných funkcí. Hlavním představiteli jsou: německý sociolog Max Weber ( ), francouzský důlní inženýr Henri Fayol ( ) a americký manažer Frederic W. Taylor ( ). Model human relations V tomto modelu je kladen důraz na význam lidského faktoru, odlišení neformálních vztahů od formální struktury. Je to model sociálního člověka vnímavého na 2 MLÁDKOVÁ, L., JEDINÁK, P., a kol. Vybrané aspekty systému řízení státních organizací.. Zlín, 2011, s DĚDINA, J., CEJTHAMR, V. Management a organizační chování. Praha, 2005, s B. BLATHOVÁ,

12 Profese manažera v organizacích veřejné správy 11 pracovní klima. Organizace, či jen její část, je však stále zkoumána izolovaně od okolí. Jedním z hlavních představitelů je profesor Harvardské univerzity Elton Mayo ( ). Strukturálně funkcionalistický model Problému funkčních vztahů věnoval pozornost již H. Spencer a E. Durkheim. Funkce je chápána jako úloha, kterou hraje určitá činnost v celkovém životě organismu. Hlavní zásady funkcionalizmu: veškeré společenské jevy mají být posuzovány podle svého vztahu k systému a z hlediska role, jakou v něm hrají. Každý společenský systém je celek navzájem spjatých částí a je třeba ho chápat jako vnitřně strukturovaný objekt. Ve společenských systémech vládne tendence ke stabilitě. Zdrojem integrace systému je souhlas hodnot. Změny systému se dějí postupně formou přizpůsobení, při zachování základní sociální struktury. Nutným doplňkem systémů jsou kontrolní mechanismy k potlačení disfunkčního chování. Rozhodující úlohu připisuje funkcionalizmus souhlasu hodnot. K funkčním požadavkům každého systému patří usilování o vnitřní přijetí hodnot jednotlivými členy, důležitý je soulad hodnotového systému organizace s hodnotovým systémem společnosti. Jako přední představitel tohoto modelu je uváděn americký sociolog Talcott Parsons ( ). Modely sociálně psychologické Vycházejí z nových teorií lidské motivace. K sociální orientaci členů organizací přidává jejich zájem o seberealizaci vlastní osobnosti. Je kladen důraz na nové styly řízení. Trvá předpoklad o souladu cílů aktérů s cíli organizace. Organizace je komplexním společenským systémem, jeho vnitřní vazby nejsou jen pracovní, ale také sociálně psychologické. Mezi představitele patří americký sociolog George C. Homans ( ), americký pedagog a organizační psycholog Rensis Likert ( ), americký podnikatel a emeritní profesor na Harvard Business School Chris Argyris (nar. 1923), americký psycholog Robert Kahn (nar. 1918). Rozhodovací model Představitelé tohoto modelu analyzují dosavadní rozvoj organizací během 100 let a vymezují tři základní stadia postavení jedince v organizaci: jedinec jako pasivní objekt, cílevědomé motivování jedince, participace a rozhodování. Rozhodovací model považuje za rozhodující rozsah samostatnosti v rozhodování. Rozhodovací pravomoc je zdrojem moci, poskytuje však také oprávnění projevovat iniciativu. Rozhodovací model v sobě zahrnuje problém centralizace a decentralizace, zabývá se otázkami participace, vytváření příznivého inovačního klimatu. Mezi hlavní autory patří americký profesor politologie, sociologie, psychologie a ekonomie Herbert Alexander Simon ( ) a americký psycholog James G. March (nar. 1928).

13 12 Organizační typologie K nejčastěji používaným kritériím klasifikace organizací patří např. sféra činnosti organizace (politická, ekonomická, kulturní), formy použité moci (nátlaková, normativní, tradiční), charakter vstupu a výstupu (dobrovolný, nucený), typ vnitřních vazeb (formální, neformální, smíšené), nositel užitku (majitel, klient, veřejnost, zaměstnanec), organizační cíle, typ členství, velikost organizace, geografické umístění apod. Mezi představitele tohoto modelu jsou řazeni německoizraelsko-americký sociolog Amitai Etzioni (nar. 1929), americký sociolog a teoretik Peter Michael Blau ( ) nebo americký sociolog William Richard Scott (nar. 1932) Každá organizace funguje ve vztahu ke svému vnitřnímu i vnějšímu prostředí a mezi důležité faktory řadíme její strukturu a procesy, které v ní probíhají. Organizace jsou rovněž ovlivňovány sdílenou kulturou, kterou respektují a dotvářejí, tj. hodnotami a normami ovlivňujícími chování všech pracovníků. 1.2 Kultura organizace Uznávaná a respektovaná kultura v organizaci může být její velmi silnou stránkou a nevyhnutelnou součástí jejího života. Jak uvedli Furman a Gunter 5, kultura organizace nabízí sdílený systém významů, který je základem komunikace a vzájemného pochopení. Jestliže tyto funkce nejsou plněny uspokojujícím způsobem, může kultura významně oslabovat efektivnost organizace. Tito autoři se pokoušeli shrnout různé definice kultury a následně stanovili oblasti, v nichž se jednotlivá pojetí shodovala. Dospěli k závěru, že kulturu je obtížné definovat a má mnoho dimenzí s mnoha různými složkami na různých úrovních. Z pohledu časového hlediska není zvlášť dynamická a proměnlivá a její vytvoření, a tudíž i změna kultury v každé organizaci, vyžaduje čas. Tam, kde se kultura vytvořila během dlouhého časového období a hluboce zakořenila, může být obtížné ji rychle změnit. Jak uvádí M. Armstrong 6, kulturu organizace lze charakterizovat z hlediska hodnot, norem a artefaktů. Hodnoty se vztahují k tomu, co je považováno za dobré pro organizaci, a čím jsou pevněji zakořeněny, tím větší budou mít vliv na chování. Mezi nejtypičtější oblasti, v nichž mohou být hodnoty implicitně nebo explicitně vyjádřeny, patří: výkon, schopnost a způsobilost, konkurenceschopnost, inovace, kvalita, služba zákazníkovi, týmová práce, péče o lidi a ohledy na ně. Normy jsou nepsaná pravidla chování, která poskytují neformální návod k tomu, jak se chovat. M. Armstrong dále uvádí, že se týkají takových stránek chování, jako jsou: styl řízení, který manažeři uplatňují vůči svým podřízeným jak tito zaměstnanci reagují na své manažery a jaký k nim mají vztah, převažující etika práce etické kodexy, 5 FURMAN, A., GUNTER, B. Corporate assessment. London, 1993, Routledge. 6 ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů. Praha, 2002, s. 201.

14 Profese manažera v organizacích veřejné správy 13 postavení jak velký význam je mu přikládán, ambice očekávají se a schvalují otevřené ambice, výkon vynucování norem výkonu je všeobecné, moc uznávaná jako způsob života, politika manévrování a manipulování, loajalita příliš se v ni nevěří, jestliže se klade důraz na krátkodobé výsledky a přispění k dosažení cílů organizace, hněv otevřeně vyjadřovaný, přístupnost od manažerů se očekává, že budou přístupní a viditelní, formalita normou je chladný, formální přístup. Artefakty (lidské výtvory) jsou viditelnými a hmatatelnými stránkami organizace, které lidé slyší, vidí nebo cítí. Mohou zahrnovat takové věci, jako je pracovní prostředí, způsob oslovování pracovníků na poradách apod. Z pohledu vnímání kultury organizace je důležitým činitelem klima (atmosféra) v organizaci, tzn. jak vnímají tuto kulturu zaměstnanci v konkrétním čase a na konkrétním pracovišti dané organizace. V rámci organizací se používá též označení firemní kultura (míněno jako kultura v organizaci), jež zahrnuje kolektivní chování pracovníků v dané organizaci, sdílejících společnou vizi, cíle, hodnoty, přesvědčení, zvyky, pracovní jazyk, systémy a symboly. Je propojena s procesy, technologiemi, učením a významnými událostmi probíhající v organizaci. V rámci utváření firemní kultury musíme mít na paměti, že zaměstnanci do organizace přinášejí a do své práce promítají vlastní unikátní chování, znalosti a etnické zvláštnosti. Z toho vyplývá, že firemní kultura zahrnuje morální a sociální normy, stejně jako normy chování, které jsou vyžadovány v konkrétní organizaci. Tyto normy jsou založené na hodnotách, přesvědčení, postojích a prioritách jejich zaměstnanců. Například charismatický americký podnikatel John David Rockefeller už před sto lety považoval za největší úspěch v podnikání to, že si vybral správné lidi. Podle firemní kultury lze poznat základní hodnoty firmy. Například pro japonské společnosti je firemní kultura jednou z klíčových věcí, na kterou se klade mimořádný důraz. Firemní kultura může být jedním ze základních prvků prosperity organizace, nebo i naopak problémem negativně ovlivňujícím výsledky organizace. Kultura je složitým předivem cílů, zvyklostí, morálních norem a pravidel vzájemného chování mezi zaměstnanci firmy a jejími partnery, jejímž jádrem jsou základní hodnoty, uznávané všemi zaměstnanci organizace. Zaměstnanci své jednání orientují spíše pomocí těchto hodnot než pomocí příkazů a pokynů. Kulturu organizace nelze nařizovat, ovlivňovat nebo měnit vydáním rozhodnutí, lze ji ale postupně dotvářet na základě analýzy dosaženého stavu. Kultura se vyvíjí a stává se tak produktem činností minulých, ale může být hnacím motorem či současně omezujícím faktorem budoucích aktivit. Žádoucí je docílit takového stavu, kdy se zaměstnanci organizace dobrovolně rozhodnou sdílet a rozvíjet určité představy, přístupy a hodnoty. Jedním z moderních nástrojů posilující kulturu v organizaci je zavádění etických kodexů. Ruku v ruce je kultura každé organizace provázaná s dodržováním etických principů. Ty mohou vycházet z různých morálních přístupů, reflektovaných během

15 14 staletí lidských dějin, například v díle mnoha filozofů či psychologů 7. V současné době jsou v mnoha komerčních firmách i organizacích veřejné správy či neziskových organizací využívány formálně definované etické kodexy. Ty představují soubor zásad a pravidel, které posilují odpovědné, střídmé a pospolité chování a představují minimální práh přijatelného chování při výkonu zaměstnání, neboť jsou směrovány k dodržování následujících idejí 8 : A vždy se chovat způsobem prospívajícím důvěryhodnosti, B není dovoleno činit nepřímo to, co je přímo zakázáno, C nutno zabránit i jen zdání nekorektnosti. Hlavním cílem etických kodexů je usnadnění řešení pro zaměstnance v případě jejich etických dilemat, jasné vytyčování postojů organizace v oblastech, vyznačujících se etickou neurčitostí a vytváření takového řešení pro organizace, jež povede k chování organizace vně i navenek, které je obecně považováno za etické (morální) a spravedlivé. Současné kodexy musí být v souladu s celosvětově či mezinárodně uznávanými chartami, ale musí i respektovat lokálně platné zákony, zvyklosti a podmínky 9. V následujícím textu jsou představeny tři příklady etických kodexů uplatnění v praxi: A. Etický kodex úředníků a zaměstnanců veřejné správy Úředníci veřejné správy se musí řídit etickým kodexem (červen 2012) upravujícím pravidla pro chování zaměstnanců veřejné správy. Kodex by měl garantovat kvalitu jejich služeb a chránit je třeba při oznámení korupce a jiného neetického chování. Kodex má kromě preambule a závěrečného ustanovení (níže uvedeny) dalších 13 článků (uvedeny pouze názvy): zákonnost, rozhodování, profesionalita, nestrannost, rychlost a efektivnost, střet zájmů, korupce, nakládání se svěřenými prostředky, mlčenlivost, informování veřejnosti, veřejná činnost, reprezentace, uplatňování a vymahatelnost. Preambule Každý úředník a zaměstnanec veřejné správy je povinen při rozhodování dodržovat a ctít zákonnost všech postupů a rovný přístup ke všem fyzickým i právnickým osobám. Smyslem tohoto kodexu je vytvářet, udržovat a prohlubovat důvěru veřejnosti ve veřejnou správu. 7 Pro rozšíření pohledu na problematiku etiky viz např. BRÁZDA, R. Ethicum. Zlín, 2010, CAKIRPALOGLU, P. Psychologie hodnot. Olomouc, 2004, PLATÓN. Zákony. Praha 1977, HEIDEGGER, M. Bytí a čas. Academia, Praha 1996, KANT, I. Kritika praktického rozumu. Svoboda, Praha 1996, NIETZSCHE, F. Tak pravil Zarathustra. Votobia, Olomouc 1995, SPINOZA, de B. Etika. Praha 2001, JUNG, C. G. Člověk a duše. Academia, Praha 1995, případně díla dalších světových filozofů. 8 LEDNICKÝ, V. Základy managementu, Ostrava, 2007, s MLÁDKOVÁ, L., JEDINÁK, P., a kol. Management. Plzeň, 2009, s. 29.

16 Profese manažera v organizacích veřejné správy 15 Účelem Etického kodexu úředníků a zaměstnanců veřejné správy (dále jen Kodex ) je vymezit a podporovat žádoucí standardy chování úředníka a zaměstnance veřejné správy ve vztahu k veřejnosti a spolupracovníkům. Úředník a zaměstnanec veřejné správy zachovává věrnost zásadám práva a spravedlnosti vyplývajícím z evropského kulturního a historického dědictví, jedná v duchu nedotknutelných hodnot lidské důstojnosti a svobody, zachovává úctu a loajalitu k České republice, jakož i k úřadu a ostatním úředníkům a zaměstnancům veřejné správy. Závěrečné ustanovení 1) Úředník a zaměstnanec veřejné správy dodržuje stanovené etické zásady, aktivně podporuje etické jednání a podílí se na vytváření protikorupčního prostředí. Uvědomuje si, že selhání jednotlivce v oblasti etiky má dopad na veřejnou správu jako celek, a proto jde ostatním příkladem. 2) Poukáže-li úředník a zaměstnanec veřejné správy oprávněně na neetické chování, nebude mít jeho jednání negativní důsledky v pracovněprávních vztazích. 3) Respektování zásad etiky je věcí profesionální cti úředníka a zaměstnance veřejné správy. Bez jejich dodržování nelze dostát profesionální povinnosti úředníka a zaměstnance veřejné správy. B. Etický kodex Policie České republiky Pro příslušníky policie (policisty) je vydán rozkazem policejního prezidenta č. 1/2005 Etický kodex Policie České republiky. Příslušníci Policie České republiky (dále jen policie), vědomi si svého poslání, spočívajícího ve službě veřejnosti, založeného na úctě a respektu k lidským právům, vyjadřují následující principy, jež chtějí sdílet a dodržovat. Kodex vymezuje hlavní cíle a základní hodnoty policie. Kodex dále vymezuje: a) závazek policie vůči společnosti, b) závazek vůči ostatním policistům, c) osobní a profesionální přístup policistů. V rámci plnění stanovených základních požadavků uvedených v Etickém kodexu, které jsou vyžadovány od všech policistů, lze zpětně pro ně vymezit tuto záruku: Každý příslušník Policie České republiky, který jedná v souladu se zákonem a Etickým kodexem Policie České republiky, si plně zaslouží úctu, respekt a podporu společnosti, jejíž bezpečnost chrání i s nasazením vlastního života. C. Johnson & Johnson Společnost Johnson & Johnson je globální americká farmaceutická firma, vyrábějící mimo jiné také zdravotnické prostředky a toaletní a hygienické zboží. Byla založena v roce Sídlo má ve městě New Brunswick, New Jersey, USA. Korporace zahrnuje přes 250 dceřiných společností s provozy ve více než 57 zemích. Její

17 16 produkty jsou prodávány ve více než 175 zemích a její zisky jsou uváděny každoročně v řádech desítek miliard dolarů 10. Tato společnost má jako základní stavební kámen své firemní kultury dokument nazvaný Naše krédo, který sepsal již v roce 1943 syn jednoho ze zakladatelů Robert Wood Johnson. Zakotvil zde odpovědnost společnosti nejen vůči svým zákazníkům a zaměstnancům, ale také vůči občanské společnosti, ve které žijeme, a odpovědnost vůči svým akcionářům. Filozofie Kréda je velmi silně zakotvena v každodenním životě společnosti a prolíná se do všech oblastí personální práce i obchodní praxe. Dodržování kréda pozitivně ovlivňuje firemní kulturu a motivovanost zaměstnanců Vymezení pojmu organizace veřejné správy V následujícím textu definujeme, jaké organizace je možné zařadit pod pojem organizace veřejné správy. Rozhodujícím hlediskem je z našeho pohledu subjekt, který organizaci řídí. Tyto organizace spravuje v nejširším slova smyslu stát a jeho součásti a řadíme mezi ně například ministerstva, krajské, obecní, finanční a podobné úřady, armádu, policii, soudy, některé výzkumné ústavy, většinu škol a nemocnic. Organizacemi veřejné správy tedy rozumíme organizace, které jsou řízeny a financovány přímo státem (státní správou), a také menšími správními jednotkami, tedy krajem nebo obcí (samosprávou) 12. V čele těchto organizací stojí zpravidla ředitel. Má-li organizace další podřízené organizace, má titul generální ředitel (nebo generální manažer). Některé organizace veřejné správy neřídí ředitel, ale jiná osoba určená příslušným zákonem (např. policejní prezident, ministr, primátor, přednosta okresního úřadu, velitelé a náčelníci u vojska). Pod pojem organizace veřejné správy zařazujeme organizace zřízené pro výkon státní správy a samosprávy. Patří mezi ně státní (veřejné) orgány, ale i nestátní subjekty, které k tomu stát určil. Instituce vykonávající přímo veřejnou správu Ministerstva jejich činnost řídí, kontroluje a sjednocuje vláda. V jejich čele stojí ministr, který plně odpovídá za plnění úkolů svěřených úřadu zákony a návazně vládou. Je to např. Ministerstvo financí, Ministerstvo zahraničních věcí, Ministerstvo vnitra, Ministerstvo spravedlnosti, Ministerstvo zdravotnictví, Ministerstvo průmyslu a obchodu, Ministerstvo práce a sociálních věcí. Ústřední správní úřady mají na rozdíl od ministerstev užší působnost. Jejich vedoucí jmenuje vláda. Patří sem např. Český statistický úřad, Český báňský úřad, 10 Zdroj: Wikipedia 11 Společnost Johnson Johnson se v prestižní studií poradenské společnosti Hewitt Associates Nejlepší zaměstnavatelé v ČR a střední Evropě umístila v žebříčku mezi TOP 10 Nejlepšími zaměstnavateli. 12 Veřejná správa se tedy dělí na státní správu (ministerstva, centrální orgány) a samosprávu (krajské a obecní úřady).

18 Profese manažera v organizacích veřejné správy 17 Úřad vlády České republiky, Energetický regulační úřad, Komise pro cenné papíry, Národní bezpečnostní úřad. Územní správní úřady patří sem např. finanční úřady. Veřejné ozbrojené a neozbrojené sbory patří sem např. Policie České republiky, Celní správa České republiky, Hasičský záchranný sbor České publiky, Vězeňská služba České republiky. Orgány obcí, krajů a hlavního města Prahy patří sem např. výbory krajských úřadů (finanční, kontrolní, pro výchovu a vzdělání, zaměstnanost), Magistrát hlavního města Prahy. Další instituce mezi které patří např. profesní komory, státní vysoké školy (Policejní akademie České republiky v Praze), veřejné vysoké školy (Univerzita Karlova v Praze), různé nadace. Veřejná služba Pod pojmem veřejné služby musíme rozlišovat civil service, tzn. jakési bytí ve službě, a public service, tedy poskytování služby nebo výkon veřejné činnosti. Veřejnými službami se rozumí služby vytvořené, organizované nebo regulované orgánem veřejné správy k zajištění, aby byla služba poskytována způsobem, který lze považovat za nezbytný pro uspokojení společenských potřeb při respektování principu subsidiarity. Každý se během svého života dostává do situace, kdy potřebuje využít veřejné služby. Typologie veřejných služeb 1) Věcné veřejné služby Sociální služby sociální služby pro staré a zdravotně postižené občany, služby pro děti, mládež a rodiny, sociální služby pro vyloučené osoby a komunity. Zdravotnictví ambulantní péče, ústavní péče, speciální primární péče (vč. zdravotnické záchranné služby a lékařské služby první pomoci), poskytování léčivých přípravků a prostředků zdravotnické techniky, lázeňská péče a péče v dětských ozdravovnách, zdravotnická doprava, ochrana veřejného zdraví, záchytné protialkoholní a detoxikační stanice a ochranná léčba. Školství předškolní vzdělávání, základní, střední, vysoké a vyšší odborné, speciální a jiné školství, volnočasové aktivity, tělovýchovné a sportovní aktivity, stravování a ubytování žáků a studentů, pedagogicko-psychologické poradny, pedagogická centra, ústavní výchova. Zaměstnanost politika zaměstnanosti. Kultura profesionální a neprofesionální umění, knihovny, muzea, galerie, památková péče, kulturní dědictví, regionální a národnostní kultura, církve.

19 18 Doprava veřejná osobní silniční a drážní doprava, plavba a služby vodní dopravy, letecká doprava. Obrana vojenská, letecká záchranná a pátrací služba. Vnitřní věci bezpečnost a veřejný pořádek, integrovaný záchranný systém vč. požární ochrany, archivnictví, azylová zařízení, ochrana obyvatelstva. Spoje poštovní a telekomunikační služby. Životní prostředí ochrana přírody a krajiny, technická ochrana životního prostředí. Služby technické infrastruktury vodní hospodářství, zásobování energiemi. Informační služby portál veřejné správy. 2) Správní činnosti V širším slova smyslu jsou správní činnosti součástí veřejných služeb. Zejména jejich poskytovatelé, tj. krajské, městské a obecní úřady (ale i uživatelé), považují tyto činnosti za veřejnou službu poskytovanou občanovi, jejíž dostupnost byla řešena v rámci reformy veřejné správy. Dostupnost těchto služeb pro občana je řešena v rámci projektu Popis životních situací, který je elektronicky zpřístupněn na internetu. Popisy procesů životních situací jsou součástí e-governmentu a veřejných informačních služeb. 3) Finanční podpory Finanční podpory lze považovat za veřejnou službu, jejíž poskytování se řídí splněním standardů v rámci projektového řízení. Cílem široké škály dotačních titulů určených jak na financování provozu zabezpečovaných veřejných služeb, tak i do oblasti investic, je podpora, zvýšení kvality poskytování a modernizace podmínek, ve kterých jsou veřejné služby zajišťovány. 1.4 Profese manažera Z našeho pohledu budeme pod pojmem manažer rozumět vedoucího pracovníka organizace veřejné správy, a to na všech úrovních řízení organizace (vrcholové, střední a nejnižší). Profese manažera je v organizaci po formální stránce přesně definována v rámci zastávané pracovní pozice a zároveň upřesňuje jeho postavení ve vztahu k ostatním vedoucím a řadovým pracovníkům organizace. Tito manažeři v souladu se zastávanou pracovní pozicí mají určitá rozhodovací práva a zodpovědnost za dosažení (byť i dílčích) výsledků organizace. Manažeři zabezpečují 13, aby jejich organizace fungovaly a jejich útvary efektivně pracovaly, a jsou odpovědní za dosahování požadovaných výsledků. Jsou jim přitom uděleny určité pravomoci vzhledem k lidem pracujícím v dané části organizace, či ve funkčním útvaru. Odpovědnost znamená, že jsou odpovědní za to, co dělají a čeho dosahují. Pravomoci znamenají mít právo nebo moc dosáhnout toho, aby lidé 13 ARMSTRONG, M. Management a leadership, Praha, 2008.

20 Profese manažera v organizacích veřejné správy 19 pracovali. Pravomoci jsou naplňovány prostřednictvím vedení a osobního vlivu plynoucího z postavení nebo znalostí. Od manažerů se očekává, že budou při řízení organizace uplatňovat tzv. 4E 14, neboli dělat správné věci (účelnost), tyto správné věci vykonávat správně (účinnost), všechny činnosti provádět s minimálními náklady (hospodárnost) a v souladu s etickými normami a právem (odpovědnost). Dle postoupnosti mezi úkoly manažerů (jak uvádí prof. J. Koubek) řadíme vytváření koncepce pracovních míst, což je proces, během něhož se definují konkrétní pracovní úkoly zaměstnance a seskupují se do základních prvků organizační struktury, tj. pracovních míst, která musejí zabezpečit nejen efektivní uspokojování potřeb organizace, ale i uspokojování potřeb držitelů pracovních míst. Dále následuje analýza pracovního místa, jež nám poskytuje obraz práce na pracovním místě a tím vytváří i představu o pracovníkovi, který by měl na pracovním místě pracovat. Při analýze pracovních míst jde o proces zjišťování, zaznamenávání, uchovávání a analyzování informací o úkolech, metodách, odpovědnosti, vazbách na jiná pracovní místa, podmínkách, za nichž se práce vykonává a dalších souvislostech pracovních míst. Cílem analýzy je zpracování všech uvedených informací v podobě tzv. popisu pracovního místa. Popis pracovního místa je pak podkladem pro odvození požadavků, které pracovní místo klade na pracovníka, tedy zpracování tzv. specifikace pracovního místa. Zastávané pracovní místo představuje tedy místo konkrétního zaměstnance v organizaci. Je nejmenším prvkem organizační struktury a představuje zařazení pracovníka do organizační struktury a zároveň mu přiřazuje určitý okruh úkolů a odpovědnosti přiměřený jeho schopnostem. Rozsah povinností pracovního místa je tvořen příbuznými nebo spolu souvisejícími úkoly přiřazenými určitému pracovnímu místu. Jeho odpovědnost je dána vazbami na jiná pracovní místa v hierarchické linii a definuje to, za co, za koho a komu je držitel pracovního místa odpovědný. Při vytváření pracovních úkolů a pracovních míst musí být věnována pozornost: vlastnímu obsahu práce, metodám práce (pracovnímu postupu), pracovnímu prostředí. Další navazující činností manažerů v organizaci je personální plánování. Pod tuto činnost spadá rozpoznání a předvídání potřeb pracovních sil v organizaci i zdroje pokrytí této potřeby a mezi jeho úkoly řadíme 15 : Dosáhnout dynamické rovnováhy mezi poptávkou po pracovních silách (a jejich schopnostech) v organizaci a nabídkou pracovních míst (a jejich schopností) v organizaci i mimo ni. Zajišťovat a zprůhledňovat perspektivní rozvoj každého pracovníka, napomáhat při uspokojování jeho sociálních potřeb a zvyšovat jeho uspokojení z vykonávané práce. 14 4E effectiveness (účelnost), efficiency (účinnost), economy (hospodárnost), eguity (odpovědnost). 15 KOUBEK, J. Personální plánování. Praha, 2009, přednáška

21 20 Soustavné propojování a slaďování individuálních zájmů pracovníků se zájmy organizace, soustavné usilování o to, aby pracovníci spojovali své perspektivní individuální životní a pracovní cíle s organizací, ve které pracují. Navazující činností je získání vhodných pracovníků do organizace. Do manažerských pozic je tato činnost prováděna formou výběru. Úkolem výběru pracovníků je rozpoznat, který z uchazečů o zaměstnání bude pravděpodobně nejlépe vyhovovat požadavkům obsazovaného pracovního místa a bude přispívat k vytváření zdravých mezilidských vztahů v pracovní skupině i v organizaci, bude ctít nastavenou kulturu v organizaci. Při výběru je nutné zohledňovat, zda je přijatý pracovník dostatečně flexibilní a zda má rozvojový potenciál pro to, aby se přizpůsobil předpokládaným změnám na pracovním místě, v pracovní skupině i v organizaci. Výběr musí mít strategickou povahu a měl by odpovědět na následující otázky: Může uchazeč vykonávat příslušnou práci, tzn. má potřebné vzdělání, praxi, znalosti, dovednosti, inteligenci apod., které potřebuje, aby mohl úspěšně vykonávat danou práci? Chce uchazeč vykonávat příslušnou práci, tzn. má pozitivní vztah k této práci, jaká je míra jeho pracovitosti, jeho zájmy a pracovní a životní cíle, má potřebnou motivaci k dané práci? Zapadne do pracovní skupiny v organizaci, tzn. je schopen přijmout hodnoty pracovní skupiny? Následně jsou uvedeny některé metody výběru pracovníků 16 : různé formy dotazníků, zkoumání životopisu, testy pracovní způsobilosti: testy inteligence, testy schopností, testy vzdělavatelnosti, testy znalostí a dovedností, ukázka práce, testy osobnosti, skupinové metody výběru pracovníků (např. test integrity), assessment centre, výběrový pohovor (rozhovor) klíčová metoda výběru pracovníků, zkoumání referencí, lékařské vyšetření, přijetí pracovníka na zkušební dobu, další okrajové metody (např. kamerové zkoušky). Je-li již pracovník získán a pracuje v organizaci, plní vůči němu manažer další personální činnosti, které jsou blíže rozpracovány v druhé kapitole této knihy. 16 KOUBEK, J. Personální plánování. Praha 2009, přednáška

22 Toto je pouze náhled elektronické knihy. Zakoupení její plné verze je možné v elektronickém obchodě společnosti ereading.