Marketingová strategie firmy

Transkript

1 MENDELOVA ZEMĚDĚLSKÁ A LESNICKÁ UNIVERZITA V BRNĚ Fakulta provozně ekonomická Ústav marketingu a obchodu Marketingová strategie firmy DIPLOMOVÁ PRÁCE Jméno a příjmení diplomanta: Bc. Jitka Kučerová Vedoucí diplomové práce: Prof. Ing. Jana Stávková, CSc. BRNO

2 Zadání 2

3 Prohlášení Prohlašuji, že jsem diplomovou práci na téma: Marketingová strategie firmy vypracovala samostatně a při vypracování jsem použila pramenů, které jsou uvedeny v seznamu použité literatury. V Brně dne 10. května

4 Poděkování Děkuji vedoucí diplomové práce Prof. Ing. Janě Stávkové, CSc. za odborné metodické vedení, cenné rady a podnětné připomínky při zpracovávání diplomové práce. Dále děkuji panu Ing. Pavlu Sklenářovi ze společnosti BHJ GARANT, s. r. o. za poskytnuté informace, které mi umožnily zpracovat tuto diplomovou práci. 4

5 Abstrakt Cílem práce bylo sestavit marketingovou strategii společnosti, která působí na trhu prodeje a distribuce chlazených a zmrazených potravin gastronomickým zařízením. Práce se zabývá analýzami vnějšího a vnitřního prostředí podniku. Na základě výsledků analýz jsou stanoveny cíle podniku a sestaveny strategie směřující k jejich dosažení. Abstract The aim of my thesis was to make marketing strategy of the company operating on the market of chilled and frozen food selling and distribution to customers in gastronomy. This text is oriented on analysis of external and internal environment of company. The aims of the company are setuped according to the results of analysis as well as the strategies for their achievement. 5

6 Obsah 1 ÚVOD LITERÁRNÍ PŘEHLED STRATEGIE ZAČLENĚNÍ MARKETINGOVÉ STRATEGIE MARKETINGOVÁ ANALÝZA Analýza makroprostředí Analýza mezoprostředí Analýza vnitřního prostředí SWOT analýza ZÁKLADNÍ OBSAH STRATEGICKÝCH CÍLŮ PODNIKU MARKETINGOVÉ CÍLE STRATEGIE DLE CHOVÁNÍ VZHLEDEM KE KONKURENCI STRATEGIE DLE ROZLIŠENÍ SPECIFICKÝCH SKUPIN ZÁKAZNÍKŮ STRATEGIE DLE CYKLU ŽIVOTNOSTI TRHU Strategie pro vstupy na nové trhy Strategie pro rostoucí trhy Strategie pro zralé trhy Strategie pro klesající trhy STRATEGIE DLE ŠÍŘE POKRYTÍ SPEKTRA MARKETINGOVÉHO ROZHODOVACÍHO PROCESU Ansoffovy strategie Porterovy konkurenční strategie Strategie dle Kotlera Strategie dle Gilberta a Strebela Strategie dle Beckera Strategie dle Backhause Strategie dle Haedricha a Tomczaka STRATEGIE DLE DRUCKERA KONKURENČNÍ STRATEGIE ZAMĚŘENÉ NA ODBĚRATELE FORMULOVÁNÍ MARKETINGOVÝCH STRATEGIÍ VE VÝROBKOVÉ OBLASTI Strategie pro individuální výrobky Strategie výrobkové řady Strategie výrobkového mixu FORMULOVÁNÍ MARKETINGOVÝCH STRATEGIÍ V CENOVÉ OBLASTI FORMULOVÁNÍ STRATEGIÍ V OBLASTI DISTRIBUČNÍ POLITIKY FORMULOVÁNÍ MARKETINGOVÝCH STRATEGIÍ V OBLASTI MARKETINGOVÉ KOMUNIKACE STRATEGIE VÝVOJE A UMÍSŤOVÁNÍ CÍL PRÁCE A METODIKA CÍL PRÁCE CHARAKTERISTIKA FIRMY METODIKA Analýza makroprostředí Analýza mezoprostředí Analýza mikroprostředí SWOT analýza Model General Electric VLASTNÍ PRÁCE ANALÝZA MAKROPROSTŘEDÍ Demografické prostředí

7 4.1.2 Ekonomické prostředí Trendy životního stylu Technologické trendy Politické a legislativní prostředí Přírodní prostředí ANALÝZA MEZOPROSTŘEDÍ Charakteristika trhu Zákazníci Dodavatelé Konkurence ANALÝZA MIKROPROSTŘEDÍ Sortiment výrobků Cena Distribuce Propagace Analýza prodejů Organizační struktura Finanční analýza SWOT ANALÝZA Silné stránky (Strengths) Slabé stránky (Weaknesses) Příležitosti (Opportunities) Hrozby (Threats) GE ANALÝZA NÁVRH MARKETINGOVÉ STRATEGIE Cíle podniku Vyhodnocení SWOT analýzy Vyhodnocení GE analýzy Konkurenční strategie Marketingová strategie ZÁVĚR LITERATURA A JINÉ PRAMENY SEZNAM OBRÁZKŮ A TABULEK SEZNAM PŘÍLOH

8 1 Úvod Tato diplomová práce je zpracována v obchodní firmě, která působí v potravinářském oboru. Potravinářské odvětví produkuje potraviny, které jsou nezbytné pro lidský organismus, zajišťují jeho fungování, rozvoj a reprodukci. Člověk nemůže potraviny nijak nahradit tzn. že neexistují substituty k potravinám. Suroviny pro potravinářský průmysl dodává průmysl agrární, jehož produkce je závislá na klimatických a biologických podmínkách. Ceny v tomto oboru jsou determinovány sezónností a výrobním cyklem. Poptávka po potravinách je ve vyspělých zemích více či méně statická. Po vstupu České republiky do Evropské unie v roce 2004 se otevřel Evropský trh a firmy v potravinářském oboru očekávaly zintenzivnění konkurenčního boje. Volný trh usnadnil dovoz a vývoz potravin v rámci Evropské unie, byla zrušena cla, kvóty a další opatření. Navíc po vstupu České republiky do Evropské unie začaly platit mnohem přísnější hygienické a veterinární předpisy, zákony a mnoho firem pro jejich neplnění bylo nuceno ukončit svoji činnost. Aby se firma dokázala udržet a prosadit na trhu, musí sledovat prostředí ve kterém působí a které s jejím oborem podnikání úzce souvisí. Je nutné monitorovat nejenom to, co se děje uvnitř podniku, ale zejména jeho vnější okolí a dokázat včas a adekvátně na dění a změny reagovat. Tyto činnosti jsou součástí strategického vedení firmy, které je nástrojem k dosažení cílů podniku. Nepostradatelnou součástí strategie firmy je i marketingová strategie, která k dosažení svých cílů využívá nástrojů marketingového mixu. Na zpracování marketingové strategie však nebývá v mnoha podnicích kladen patřičný důraz. Marketingová strategie je účinným pomocníkem vedení společnosti při určování obchodních aktivit a způsobů, jakými bude společnost naplňovat stanovené cíle v co nejkratším čase. 8

9 2 Literární přehled 2.1 Strategie Jak uvádí Horáková [12] termín strategie má původ v řečtině volně přeložen znamená umění velitele, generála (umění vést boj). V terminologii obchodníků a výrobců původně termín znamenal schopnost rozhodovat na základě vysoké odbornosti a profesionality. V obecném slova smyslu se strategií rozumí určité schéma postupu, které naznačuje, jak za daných podmínek dosáhnout vytyčených cílů. Na obecné úrovni marketingová strategie respektuje základní zásady marketingu a vychází z nich. Zásady pro konkrétní vyjádření koncepce marketingové strategie podniku zahrnují rozhodování o efektivním vynaložení prostředků do vybudování účinného vztahu výrobek trh ve shodě s vytyčenými cíli podniku a vytvoření a udržení prokazatelných konkurenčních předností na vytipovaných trzích. Strategie je dle Koontze [14] definována jako určení dlouhodobých základních cílů podniku a stanovení nezbytných činností a zdrojů pro dosažení těchto cílů. Účelem strategií je určit a prostřednictvím hlavních cílů a taktiky vyjádřit předvídaný obraz podniku. Marketingové strategie jsou projektovány proto, aby byly vodítkem pro manažery při poskytování výrobků či služeb zákazníkům a při povzbuzování zákazníků k nakupování. Marketingové strategie těsně souvisejí s výrobkovými strategiemi. Musí být provázány a musí se vzájemně podporovat. Marketingová strategie specifikuje cílový trh a k němu se vztahující marketingový mix. Dle McCarthy a Perreaulta [18] je to obraz o tom, co bude společnost dělat na určitém trhu. Jsou potřeba dvě věci, které k sobě mají vztah: Cílový trh a marketingový mix. Dle Kotlera [16] marketingová strategie obsahuje obecné prvky, při jejichž uplatnění marketingový management očekává, že dosáhne svých ekonomických a marketingových cílů na zvoleném cílovém trhu. Skládá se ze základních rozhodnutí o marketingových nákladech, z marketingového mixu a z rozvržení marketingové alokace. 9

10 Tomek [26] uvádí, že marketingová strategie je tvořena dílčími strategiemi ve čtyřech hlavních oblastech. Jsou to nabídková strategie, komunikační strategie, distribuční strategie a strategie marketingové logistiky. 2.2 Začlenění marketingové strategie Dle Mefferta [19] je tvorba marketingové strategie součástí marketingového strategického plánování, které navazuje na podnikové strategické plánování. Všem těmto plánům předchází analýza vnějšího a vnitřního prostředí, na jejímž základě jsou zmíněné plány sestaveny. Podnikové strategické plánování má za úkol určit poslání podniku, ohraničit trh a definovat strategické obory podnikání, určit strategický směr úderu a alokaci prostředků pro strategické obory podnikání. Naproti tomu marketingové strategické plánování obsahuje následující úkoly specifické pro obory podnikání: určení cílů podle oborů podnikání, stanovení jejich strategie, konkretizace strategie z hlediska subjektů trhu a odvození rozpočtu nutného k realizaci strategie. Na to navazuje marketingové operativní plánování, které se zabývá formulováním cílů jednotlivých nástrojů, stanovením opatření podle jednotlivých nástrojů a odvozením příslušného rozpočtu. Poté přichází implementace strategie a posléze kontrola. Dle Kotlera [17] spadá marketingová strategie do marketingového plánování stejně jako u Mefferta [19]. Kotler [17] uvádí, že marketingový plán by měl obsahovat situační analýzu, marketingové záměry a cíle, marketingovou strategii, plán marketingových opatření a kontrolní nástroje marketingu. Marketingový strategický proces dle Berkowitze a kol. [2] má fázi plánování, implementační a kontrolní. Fáze plánování zahrnuje situační analýzu, stanovení cílů a marketingový program. Tím je sestaven marketingový plán, který přechází do fáze implementace. Výsledky implementace jsou vyhodnocovány v průběhu kontrolní fáze. McCarthy a Perreault [18] uvádějí, že marketingová strategie stanoví cílový trh a marketingový trh. Znázorňuje, co bude firma dělat na určitém trhu. Marketingový plán je písemné potvrzení strategie a časových specifikací realizace strategie. Měl by obsahovat detaily o tom komu bude marketingový mix nabízen a jak dlouho, jaké zdroje budou potřeba a jaké jsou očekávané výsledky. 10

11 Dle Horákové [12] lze strategický marketing charakterizovat jako proces spojený zejména s vypracováním analýz faktorů vnitřních podmínek a stránek podniku, příležitostí a ohrožení, faktorů konkurence, s participací na vytvoření souboru cílů podniku a na formulování podnikových strategií pro jejich dosažení, se stanovením marketingových cílů, s volbou marketingových strategií k jejich dosažení, s vypracováním, realizací a kontrolou marketingových plánů a s komplexním řízením marketingového procesu. Strategický marketing je plně soustředěn na zákazníka, vede organizační jednotky ke studiu a k porozumění jeho potřeb a přání, učí je chápat zákaznické hodnoty a způsob myšlení zákazníka. 2.3 Marketingová analýza Zpracování marketingového plánu předpokládá předchozí marketingovou analýzu, která spočívá v analýze okolí firmy, tj. analýze makroprostředí a mezoprostředí, a ve vnitřní analýze firmy. Marketingové analýze se také říká situační analýza, která zjišťuje dosavadní vývoj, současný stav a prognózuje budoucí vývoj. Na základě výsledků těchto analýz je možné sestavit marketingovou strategii podniku, která je nedílnou součástí marketingového plánu Analýza makroprostředí Na trh a tržní prostředí působí řada vlivů. V prvé řadě je to makroprostředí, které se neustále mění a skýtá nesčetné tržní příležitosti, ale také ohrožení. Je nezbytné tedy sledovat, co se děje v každé složce makroprostředí. sledovat: Kotler [17] uvádí pět základních složek makroprostředí, které je třeba neustále Demografické prostředí a jeho trendy věkové rozložení populace, porodnost, sňatečnost, úmrtnost, dále informace o migraci, vzdělání, etnické, rasové a náboženské charakteristiky. Ekonomické prostředí a jeho trendy jedná se především o makroekonomické trendy, prognózy a vlivy ekonomických kategorií jako jsou kupní síla, úroveň zaměstnanosti, úroková míra. Úroveň zadluženosti spotřebitelů, zásob, průmyslové výroby a rozestavěných domů. 11

12 Trendy životního stylu projevují se v lidských činnostech, zájmech a názorech. Například chování lidí ve vztahu ke zdraví a sportování, stravovacím návykům a preferencím, náboženské angažovanosti, atd. Technologické trendy technologické novinky, trendy v inovacích atd. Politické-regulační trendy je důležité sledovat vývoj v politice, legislativě a regulačních opatření, který může mít vliv na podnikatelské aktivity. Kotler [16] těchto pět základních složek makroprostředí dále rozšiřuje o kulturní prostředí základní kulturní hodnoty, dílčí kultury, názory lidí na sebe samé, na ostatní, na organizace, na společnost, na přírodu atd. Meffert [19] a Bennett [1] ještě navíc uvádějí sledování ekologického prostředí, které prorůstá do politického prostředí. Jedná se o trendy ve výrobě ekologicky šetrných produktů vzhledem ke spotřebiteli a celé společnosti a také o trendy v šetrnosti samotné výroby k životnímu prostředí. Patří sem i různé certifikace, normy a nařízení. Světlík [24] uvádí pro analýzu externího prostředí metodu PEST, která zahrnuje analýzu politicko-právního prostředí, ekonomického, technologického a sociálně kulturního prostředí. A do makroprostředí patří také sledování vlivů přírodního prostředí, které zahrnuje klima, přírodní zdroje, míru jejich využití atd. jak zmiňují Dufek [7], Meffert [19] a Kotler [16]. Koontz [14] uvádí, že současné a budoucí vnější prostředí je třeba hodnotit pomocí hrozeb a příležitostí. Hodnocení se zaměřuje na ekonomické, technologické, sociální, politické a legislativní vlivy. Do ekonomického prostředí řadí kapitál, pracovní sílu, cenovou hladinu, vládní finanční a daňovou politiku a zákazníky. Technologické prostředí sestává z vlivů technologie, jejich užitků a problémů a dále z technologických změn. Sociální prostředí zahrnuje sociální síly v prostředí, sociální postoje, víru a hodnoty. Politické a legislativní prostředí se skládá z vládních vlivů a zákonů, předpisů a soudních rozhodnutí. 12

13 2.3.2 Analýza mezoprostředí Kotler [17] část mezoprostředí nazývá úkolové prostředí a zahrnuje do něho informace o klíčových aktérech, s nimiž je podnik na trhu v neustálém kontaktu. Tito aktéři jsou obecně shrnuti pod třemi C: spotřebitelé (consumers), spolupracovníci (collaborators) a konkurenti (competitors), což uvádí i Meffert [19]. Spotřebitelé osoby a organizace, které kupují produkty k vlastnímu použití nebo k jejich začlenění do dalšího produktu. Obsluha a uspokojení spotřebitelů jsou hlavní cíle marketingové strategie. Je třeba zjistit kdo jsou spotřebitelé, co potřebují a chtějí, jaké cíle se snaží uspokojit, kdo se podílí na rozhodnutí o koupi, jak spotřebitelé dospívají k rozhodnutí o koupi, kdy se spotřebitelé zdají být připraveni ke koupi a kde spotřebitelé nejraději nakupují. Spolupracovníci všichni lidé v úkolovém prostředí, kteří podniku pomáhají v zajišťování jeho chodu a v dosahování cílů ve vztahu k spotřebitelům. Patří sem prostředníci, dodavatelé, marketingové agentury a logistické firmy. Prostředníci (zprostředkovatelé) např. distributoři, dealeři, agenti a komisionáři. Výrobce musí rozumět potřebám prostředníků, jejich cílům a provozním podmínkám a musí jim nabízet takové obchodní podmínky a podporu dalšího prodeje, aby v nich vzbudil nadšení a loajalitu. dodavatelů. Dodavatelé je třeba mít aktuální informace o kapacitách, výkonnosti a problémech Marketingové agentury podniky by si měly vypracovat určitý systém hodnocení a pravidelně by si měly ověřovat, zda výkonnost jejich marketingových agentur odpovídá požadované úrovni. Logistické firmy zlepšením organizace a dodavatelů logistických služeb mohou podniky dosáhnout významných úspor. Konkurenti podnik potřebuje znát cíle svých konkurentů, jejich strategie, přednosti, slabiny a obvyklé vzorce jejich reakcí.[17] K analýze mezoprostředí patří zejména analýza trhu. Horáková [12] uvádí rozměr, strukturu, požadavky trhu celkem a podle jednotlivých segmentů, názory a postoje, chování zákazníků a vývojové trendy trhu. Je důležité znát také tržní stádium. 13

14 Tomek [27] vidí analýzu mezoprostředí v identifikaci tržní situace a základních parametrů trhu: poptávky, potřeb, nasycenosti trhu, konkurenční situace v hlavních tržních segmentech, odbytových a distribučních cest, cenové situace apod. Vyhodnocení průběžně prováděného výzkumu trhu, jakož i následných prognostických operací. Koontz [14] doporučuje sledovat prostředí z hlediska výrobků a služeb nabízených na trhu a z hlediska dalších faktorů nezbytných pro stanovení konkurenční situace podniku Analýza vnitřního prostředí Analýza vnitřního prostředí znamená analýzu podnikového prostředí. Dle Kotlera [17] se jedná o sledování následujících veličin: objem prodeje a tržní podíl podniku, objem přijatých a vydaných objednávek, podnikové náklady, ziskovost podle zákazníků, produktů, segmentů, distribučních cest, velikostí objednávek a geografického umístění, jiné informace. Meffert [19] uvádí, že je vhodné při analýze vnitřního prostředí zjistit cyklus životnosti výrobku, resp. ve které fázi se výrobek zrovna nachází. Důležité je provést analýzu portfolia, ve které jsou výrobky nebo výrobkové řady umísťovány do dvojrozměrné matice (obrázek č. 1). Osy jsou označeny na jedné straně ukazateli vycházejícími z okolí (např. tržní růst, tržní atraktivita), na druhé straně jsou proměnné ovlivnitelné podnikem (např. relativní podíl na trhu, relativní konkurenční výhoda). Používá se členění Bostonské konzultační skupiny (BCG), což je portfolio tržní podíl a tržní růst, aby se doplnila i pole klesajícího trhu (bídní psi, odpadkový koš). Bennett [1] uvádí také tuto analýzu BCG matice, ale nezohledňuje klesající trhy. Dále se zmiňuje také o GE matici, kde na jedné ose je tržní atraktivita a na druhé konkurenční pozice. 14

15 Obrázek č. 1: Matice portfolia Tržní pokles Tržní růst 10% 0% -5% Zdroj: [19] Vysoký Nízký Negativní Otazníky Psi Bídní psi Nízký Hvězdy Dojné krávy Odpadkový koš Vysoký <1,0< Relativní tržní podíl Dále Meffert [19] uvádí, že k identifikaci konkurenčních výhod je třeba udělat analýzu hodnotového řetězce. Jako konkurenční výhoda platí podnikový výkon, který by měl být měřen vyšší hodnotou než u konkurenčního podniku. Hodnota se odráží přitom v částce, kterou je odběratel ochoten za výkon podniku zaplatit. Meffert [19] v souladu s Porterem [20] požaduje celistvou kompetitivní analýzu, která zahrnuje všechny aktivity podniku. K tomu vytvořený hodnotový řetězec představuje ve své základní podobě znázornění podniku v hrubé struktuře nebo podnikové úseky s nejdůležitějšími funkcemi. Funkce jsou označeny jako hodnotové aktivity, které rozděluje na primární a podpůrné. Primární aktivity představují funkce, které se zabývají fyzickým zhotovením výrobku, jeho prodejem a zprostředkováním odběrateli. K podpůrným aktivitám, které jsou též označovány jako zabezpečovací funkce, se počítá nákup, výzkum a vývoj, personalistika a podniková infrastruktura. Tuto analýzu je třeba ještě doplnit o analýzu marketingové strategie tzn. posouzení vhodnosti výběru cílové skupiny a způsobu vstupu na trh, analýza marketingového mixu (výrobku, ceny, distribuce, komunikace) a dále o analýzu nemarketingových elementů tj. hodnocení vlivu různých elementů, které nemají bezprostředně marketingový charakter např. věková struktura managementu i ostatních pracovníků firmy, ochota riskovat apod. jak uvádí Dufek [7]. 15

16 Bennett [1] analýzu doplňuje o analýzu zkušenostní křivky, tj. analýza situace a změn tržní dynamiky a tržního podílu pro výrobkové skupiny s cílem posoudit a prognózovat vývoj ekonomických parametrů (nákladů, cen apod.) Tomek [27] dále rozšiřuje o podrobnější analýzu struktury výrobního programu jako celku podle obratu, stáří, dílčích trhů a segmentů, skupin zákazníků apod. Klasifikace výrobků podle rentability a konkurenční schopnosti. Do analýzy vnitřních faktorů je třeba také zahrnout cíle úseků, zdroje, silné a slabé stránky, které jsou součástí SWOT analýzy, jak uvádějí Berkowitz a kol. [2]. Dle Koontze [14] by vnitřní prostředí firmy mělo být revidováno a vyhodnocováno z hlediska zdrojů, silných a slabých stránek výzkumu a vývoje, výroby, pracovních postupů, materiálního zabezpečení výroby, marketingu, výrobků a služeb. Pro formulování strategie jsou důležité ještě další faktory, a proto by měly být vyhodnocovány jak lidské a finanční zdroje, tak image organizace, organizační struktura a organizační klima, plánovací a kontrolní systém a vztahy se zákazníky SWOT analýza SWOT analýza slouží jak k analýze vnitřního, tak i vnějšího prostředí. Jedná se o identifikaci silných a slabých stránek neboli předností a slabin podniku a jeho produktu a identifikaci příležitostí a ohrožení plynoucí z vnějšího prostředí pro podnik. Avšak všechny faktory této analýzy nemají stejnou hodnotu a význam. Dle Bennetta [1] je tedy cílem identifikovat kritické vlivy, které mohou podstatně ovlivnit firmu, a využít silných stránek, korigovat výrazné slabiny, využít významných příležitostí a vyhnout se hrozbám. Z těchto silných a slabých stránek, hrozeb a příležitostí lze sestavit matici, která umožňuje porovnat vnější hrozby a příležitosti s vnitřními silnými a slabými stránkami organizace (obrázek č. 2). Koontz [14] tuto matici nazývá TOWS maticí. 16

17 Obrázek č. 2: Matice TOWS pro formulování strategie Vnější/vnitřní faktory Vnitřní silné stránky (S) Vnitřní slabé stránky (W) Vnější příležitosti (O) SO strategie: WO strategie: MAXI - MAXI MINI MAXI Vnější hrozby (T) ST strategie: WT strategie: MAXI - MINI MINI - MINI Zdroj: [14] Na obrázku č. 2 jsou uvedeny čtyři strategické varianty v matici TOWS. Tyto strategie vycházejí z analýzy vnějšího prostředí (hrozeb a příležitostí) a z analýzy vnitřního prostředí (slabostí a sil). WT strategie je zaměřena na minimalizaci slabostí a minimalizaci hrozeb. Může vyžadovat, aby společnost použila redukování nebo likvidaci. WO strategie se pokouší o minimalizaci slabostí a maximalizaci příležitostí. Tak může firma s určitými slabostmi v některých oblastech buď dále tyto oblasti rozvíjet v rámci podniku nebo může požadovat potřebné kompetence z vnějšího prostředí, a tím vytvořit možnost pro využití externích příležitostí. ST strategie vychází z předpokladu, že se síly organizace střetnou s hrozbami ve vnějším prostředí. Cílem je maximalizovat síly a minimalizovat hrozby. Takto může společnost využít své technologické, manažerské nebo marketingové síly k tomu, aby překonala hrozbu nového výrobku, který uvedla na trh konkurenční firma. SO strategie je situace, při níž může společnost využít svých sil k využití příležitostí. Je v zájmu podniku dosáhnout pohybu z jiné pozice v matici právě do této situace. Jestliže má podnik nějaké slabosti, musí se snažit o jejich překonání a převedení na síly. Střetne-li se s hrozbami, musí je překonat tak, aby se mohl soustředit na příležitosti. [14] 2.4 Základní obsah strategických cílů podniku Formulace jasného, dlouhodobě orientovaného systému cílů je podstatnou součástí tvorby marketingové strategie. V tržně hospodářských systémech nesmí být pohlíženo na zisk pouze jako na jednu z nutných podmínek stability podniku, ale musí představovat 17

18 předpoklad pro existenci a pokrok společnosti. Podniky se spíše zaměřují na větší počet cílů. Je důležité, aby si firmy stanovily priority cílů. Rozsah možných podnikových cílů může být shrnut do následujících základních kategorií: cíle tržního postavení, cíle rentability, finanční cíle, sociální cíle, tržní a prestižní cíle, cíle k ochraně životního prostředí. McCarthy a Perreault [18] uvádějí, že cíle by měly být konkrétní, kompatibilní, reálné a dosažitelné. Firemní cíle jsou nadřazené marketingovým cílům. Berkowitz a kol. [2] zastávají názor, že cíle by měly být hlavně měřitelné a dosažitelné. Koontz [14] klade důraz na hierarchii cílů a jejich měřitelnost. 2.5 Marketingové cíle Meffert [19] uvádí, že marketingové cíle znamenají pro marketingový úsek zákon. Těchto cílů by mělo být dosaženo nasazením nástrojů odbytové politiky. Stanovení marketingových cílů zahrnuje dva okruhy problémů. Prvním z nich jsou rozměry marketingových cílů, které by měly být měřitelné. Druhým okruhem je vytváření tržně orientovaného systému cílů. To znamená, že různé požadavky marketingu musí brát ohled na celkové souvislosti podnikových cílů podle určitého pořádku. Zejména musí být předem dány priority při konfliktech cílů. S čímž se ztotožňuje i Tomek [26]. Marketingové cíle by dle Horákové [12] měly být stanovené na základě poznání potřeb zákazníků, identifikovány a uvažovány při respektování vnitřních a vnějších omezení, přesně, jasně a konkrétně vymezené, případné (vhodné), srozumitelné, měřitelné v určitých časových etapách, reálné, akceptovatelné tzn. v souladu s prioritami podniku, vzájemně sladěné, sdílené a podnětné, hierarchicky uspořádané. Dle Kotlera [16] by soubor marketingových cílů měl splňovat jistá kritéria. Zejména by každý cíl měl být deklarován jednoznačně a kvantifikován vymezeným časovým obdobím pro jeho dosažení. Různé cíle by měly být vnitřně sladěné. Měly by být vytyčeny hierarchicky, pokud možno s nižšími cíli, odvozovanými od vyšších cílů a dosažitelné. Dle Vodáčka a Vodáčkové [28] by cíle měly být jednoznačně formulovány z hlediska obsahové náplně, měly by mít vymezenou oblast, na kterou se vztahují, měl by 18

19 být stanoven způsob jejich dosažení, časový horizont realizace a měly by být stanoveny vazby na návazné či podmiňující cíle. 2.6 Strategie dle chování vzhledem ke konkurenci Typologii chování zaměřenou na konkurenci můžeme rozdělit dle Mefferta [19] do následujících čtyř základních strategií (obrázek č. 3). Horáková [12] zmiňuje pouze dvě a to strategie konfliktní a kooperační. Obrázek č. 3: Typologie konkurenčně zaměřeného chování Dimenze chování Inovativní Imitující Soutěž omezující Uhýbání Přizpůsobení Zdroj: [19] Soutěž rozvíjející Konflikt Kooperace Kooperační strategie využívají především podniky, které nedisponují žádnou podstatnou konkurenční výhodou, popř. ani prostředky, aby se mohly dlouhodobě utkat s konkurencí. Je dána přednost otevřenému nebo mlčky projevenému souhlasu s určitou podnikatelskou politikou. Většinou je toto chování dáno přesvědčením, že na základě ochoty ke kooperaci u všech konkurentů může být nahospodařena vyšší rentabilita než při intenzivní konkurenci. Uplatňuje se zejména na oligopolních trzích, jak uvádí Horáková [12]. Nejrozšířenější formu kooperativního chování dle Mefferta [19] představuje spolupráce např. prostřednictvím licenčních smluv, smluvní výroby, manažerských smluv a Joint Ventures. Konfliktní strategie jsou dle Horákové [12] většinou spojeny s utvářením cílů k získání tržního podílu na základě inovativního chování ve srovnání s konkurencí a s realizací pokud možno tržního vůdcovství. Konfrontace s konkurenty se přitom 19

20 projevuje při prodeji. Ve své agresivní formě sledují konfliktní strategie cíl vytlačit konkurenta z trhu pomocí co možná nejsilnějšího frontálního útoku na slabé stránky podniku. Mezi útočné strategie patří dle Mefferta [19] přímý útok, obklíčení a boční útok. Přímý útok je zacílený na hlavní a zásadní výrobky zvolených konkurentů. Cílem obklíčení je rozmělnění tržního postavení konkurence z více stran. Boční útok má za cíl odkrýt slabé, popřípadě nechráněné postavení konkurence a zaútočit. Strategie úhybné jsou, jak uvádí Meffert [19], charakterizovány tím, že podnik zkoumá, jak vyhovět inovačními aktivitami zvýšenému tlaku konkurence. V jednotlivém případě toho může dosáhnout pomocí získání tržních segmentů, na základě inovačních technologií a postupů nebo výrazného marketingového úsilí. Strategie přizpůsobení se zaměřují na udržení již jednou realizované pozice výrobek-trh. Dle Mefferta [19] je vlastní chování sladěno s reakcemi konkurence. Toto defenzivní zaměření k omezení konkurence je často pouze udržitelné tak dlouho, pokud nenastane oslabení vlastní pozice pod náporem konkurence. 2.7 Strategie dle rozlišení specifických skupin zákazníků Jedná se zejména o segmentační strategie. Jejich bezporuchové a správně zaměřené fungování může být zdrojem vysoké marketingové efektivnosti. Je třeba zaměřit podnikové zdroje na příležitosti, které jsou v souladu s jejich schopnostmi a dovednostmi a rozdělit zákazníky do segmentů na základě podobnosti jejich potřeb a reakce na marketingové podněty. Strategie hromadného trhu dle Bennetta [1] je použit jeden marketingový mix jedna cena, jedna propagační kampaň, jedna distribuce a produkt k uspokojení všech trhů. McCarthy, Perreault [18] doplňují, že tuto strategii lze užít, pokud neexistují rozdíly v zákaznických potřebách nebo jsou velmi malé. Strategie multisegmentů tuto strategii lze užít, jestliže je trh zcela segmentován a zdroje podniků dosahují vhodné výše pro použití ve více segmentech (a vyhovuje i rozměr segmentů), jak uvádí Horáková [12]. Bennett [1] charakterizuje situaci kdy firma obsluhuje několik tržních segmentů s konkrétními produkty a marketingovými mixy sestavenými pro uspokojení potřeb každého z nich jako diferencovaný marketing. 20

21 Strategie malých segmentů pokud segmentovaný trh nabízí několik příležitostí a limitované zdroje a schopnosti podniku dovolí konkurovat pouze v nejmenších segmentech, potom dle Horákové [12] lze užít tuto strategii. Strategie tržních mezer strategie se využívá, jestliže je trh segmentován a zákaznické potřeby v některých segmentech nejsou dostatečně uspokojeny, jak uvádí Kotler [17]. Dle Bennetta [1] firmy obsluhující tržní výklenky si mohou zde vytvořit silný image a v některých případech ovládnout tržní segment. 2.8 Strategie dle cyklu životnosti trhu Strategie pro vstupy na nové trhy Jak uvádí Horáková [12], jedná se o marketingové strategie, spojené se vstupem do nového (vznikajícího) konkurenčního prostředí. Znamená to vytvoření nového tržního prostoru pro výrobek a stanovení okamžiku vstupu na trh. Meffert [19] nazývá plánování okamžiku vstupu na trh jako timing strategie. Meffert [19] se zmiňuje o strategiích pro mladé trhy tzn. že se nacházejí ve fázi zavádění a ve fázi rychlého růstu. Pro tento prostor je nezbytné vytvořit vhodnou nabídku zákaznických užitků, takovou, která plně uspokojí požadavky příslušného zákaznického segmentu. Na trh mohou vstupovat firmy buď jako první tzv. pionýři, anebo později, od čehož se odvíjí různé strategie. Strategie firem vstupujících na trh jako první (strategie pionýra) Je založena na konkurenční výhodě vyplývající ze skutečnosti prvního vstupu na trh. První vstupující na trh má možnost definovat nebo přispět k definování prvních pravidel hry v novém tržním prostoru. Hlavním důvodem vstupu na trh až po prvním vstupujícím je především neochota riskovat. Dle Horákové [12] při volbě konkrétních strategických postupů prvního vstupujícího na trh záleží zejména na velikosti a ekonomické síle vstupujícího podniku a předpokládané síle následovatelů a rychlosti jejich vstupu na vytvořený trh. Následující pionýrské strategie Meffert [19] nazývá jako strategie udržení trhu pionýrem. Strategie penetrace celkového trhu je vhodná zejména pro velké nebo větší podniky, ekonomicky silné s výraznými marketingovými schopnostmi a kompetencemi. 21

22 Pro využití této strategie hovoří i široká výrobková řada nebo řady, silná patentová ochrana a jedinečnost technologie. Meffert [19] tuto strategii nazývá strategií celkového trhu tzn. širokého pokrytí trhu. Strategie penetrace tržních mezer neboli výklenků lze ji doporučit především menším podnikům, které disponují omezenými zdroji. Pokud chtějí být pionýrem, musí se zaměřit na jeden nebo několik menších segmentů, které vidí jako atraktivní a zároveň dostatečně rozsáhlé z hlediska potenciální poptávky a kde nehrozí přímá konfrontace s velkými nebo většími konkurenty, jak uvádí Meffert [19]. Strategie skimming pricing a rychlého opuštění trhu je použitelná zejména v případě krátké životnosti inovace a při rychlém poklesu poptávky po vstupu následovatelů. Dle Horákové [12] je hlavní myšlenkou rychlý návrat investovaných prostředků. Strategie je vhodná pro podniky s výrazným výzkumným potenciálem, s velkými zkušenostmi při zavádění výrobků na trhy a s předpokladem krátkého pobytu na trhu. Strategii skimming pricing řadí Meffert [19] do strategie marketingových nástrojů, kde je zahrnuta i výrobková, komunikační a distribuční politika. Ve výrobkové politice se usiluje v rámci celkové tržní strategie o vysokou standardizaci. Cílem komunikační politiky je informace o užitečnosti výrobku a přesvědčení cílových skupin o výhodách výrobku. A v distribuční politice je vybudován pružný distribuční systém. Strategie zastrašování slouží dle Mefferta [19] k tomu, aby odradila následovníky od vstupu na trh. Lze toho docílit zvyšováním bariér pro vstup na trh. Strategie pro subjekty vstupující na trh později Výhody strategických směrů pro subjekty vstupující na trh později vyplývají především z chyb, kterých se dopustí pionýři. Při pozdějším vstupu na trh již existují v tržním prostoru pravidla a jsou již vytvořeny bariéry vstupu na trh, které znamenají určitá nebezpečí. Výhodou je možnost dobré přípravy na vstup a možnost dobré komunikační podpory vstupu. Vhodné je též využití neobsazených tržních mezer, a tím i snadnější překonání vstupních bariér. Strategie udržení trhu včasným následovníkem ten může plánovat svůj směr úderu. Jak tuto strategii charakterizuje Mefert [19], při frontálním útoku hledá přímou konkurenci 22

23 vzhledem ke své silné pozici. Má-li následovník k dispozici nové strategické přístupy může vybudovat svoji tržní pozici pomocí bočního nebo obchvatného úderu. Strategie udržení trhu pozdním následovníkem zahrnuje dle Mefferta [19] strategii imitování, která je založena na realizaci nákladové výhody. Dále je možné použít strategii výklenku a třetí formou vstupu pozdních následovníků je inovační strategie Strategie pro rostoucí trhy Rostoucí trhy se vyznačují vstupem celé řady subjektů, které předpokládají získat na těchto trzích značný podíl. Toho mohou dosáhnout získáním nových zákazníků nebo přebráním zákazníků konkurenčním podnikům. Základní možnosti pro strategický výběr jsou dvě: strategie pro vůdce v podílu na rostoucím trhu a strategie pro subjekty vstupující na rostoucí trhy později. Strategie pro vůdce v podílu na rostoucím trhu Nejčastěji se užívá pět typů strategií k udržení (nebo posílení) postavení na rostoucím trhu, které jsou implementovány samostatně nebo ve vzájemných kombinacích. Jsou to následující strategické možnosti: Defenzivní strategická pozice (strategie opevnění se) jedná se o statické opatření na obranu podílu. Podle Horákové [12] je cílem především udržení postavení vůdce a schopnost ubránit se útokům konkurentů. Předpokladem je uspokojení zákazníků, opakované nákupy, zákaznická loajalita. Zdrojem těchto předpokladů jsou kontinuální zdokonalování a modifikování výrobků, potřebné zdroje pro výzkum a vývoj a pro marketingové aktivity. Podporou jsou relativně homogenní potřeby zákazníků, vysoké zákaznické preference na trhu, vysoká povědomost o výrobku a jeho maximální dostupnost, dále omezené zdroje konkurentů a jejich kompetence. Dle Kotlera [16] je cílem obranné strategie snížit pravděpodobnost útoku, rozptýlil útoky do méně ohrožených oblastí a snížit jejich intenzitu. Firma může bránit svůj tržní podíl pomocí stálých cen, pronikáním na nová teritoria, inovačními aktivitami jak ve směru rozšiřování, tak i obměňování trhu. Obránce by měl snížit ceny, pokud trh není segmentován, snížit náklady na distribuci, zaměřit reklamu na budování nových pozic. Vhodné je dosáhnout odlišení výrobku, které umožňuje konkurovat zejména z hlediska jeho užitku. 23

24 Strategie bočního útoku východiskem pro užití strategie jsou dostatečné zdroje a kompetence pro vytvoření více vstupů do tržního prostoru a jejich plná podpora. Cílem je obrana proti ztrátám běžných zákazníků právě vytvořením druhého vstupu, který kryje nedostatky a mezery v původní nabídce. Podporou jsou zdroje pro výzkum, vývoj a marketing k zavedení a podpoře druhé (a další) nabídky a její uvedení do tržního prostoru dříve, než to udělá konkurent. Preventivní obrana může být realizována také jako boční útok. Konfrontační strategie východiskem je silná konkurenční výhoda a možnost vložit dodatečné investice do procesu komplexního zdokonalení (design výrobku, jeho kvalita, služby poskytované pro výrobek, redukce nákladů na jednotku) i způsobilost vývoje další generace výrobků. Jak tuto strategii charakterizuje Horáková [12], je jejím cílem udržení zákazníků na hlavním cílovém trhu. Předpokladem je zavedená pozice vůdce, jeho vysoké preference a značná loajalita zákazníků. Podporou jsou zdroje pro výzkum a vývoj, uvědomění si možnosti změn cenové politiky a výrazné zvýšení propagace. Mobilní strategie (strategie pohyblivé obrany) dle Horákové [12] jsou východiskem dostatečné zdroje k podpoře vývoje nových výrobků a silná podpora marketingových úsilí. Cílem je získání značného podílu nových zákaznických skupin a zavedení pevné tržní pozice v řadě rozdílných tržních segmentů, které mohou sloužit jako budoucí centrum obrany i útoku. Předpokladem je způsobilost disponovat širokými výrobkovými řadami, vytvořit alternativní výrobky vyráběné velmi podobnou technologií a nabízené na nových tržních segmentech. Podporou je fragmentovaný trh a konkurenti s nedostatečnými zdroji a kompetencemi pro vývoj, výzkum a marketing. Strategie odchodu z trhu (strategie ústupu, stažení z trhu) východiskem je existence nízkorostoucích nebo stagnujících segmentů, jejichž ziskovost nelze pokládat za vhodnou pro kontinuální pokračování jejich aktivit. Cílem je přilákat nové zákazníky do vybraných vysoce růstových segmentů. Je to přeskupení sil a zvýšení konkurenční síly ve výhodné pozici. Předpokladem je opuštění nebo redukce úsilí ve vytipovaných segmentech a soustředění se na oblasti se značným potenciálem pro budoucí růst. Podporou je existence jednoho nebo více konkurentů s dostatečnými zdroji a kompetence pro výrazné fungování v příslušných segmentech. 24

25 Strategie pro subjekty vstupující na rostoucí trhy později Podniky, které vstupují na trh později, stojí před nutností získat rychle podstatný tržní podíl a dobrou tržní pozici. Pokud se to nepodaří, hrozí vyřazení z trhu. Pozdější vstupující, kteří nebudou vyřazeni z trhu, buď získají určitý podíl v rámci rostoucího trhu, nebo se stanou silným konkurentem se snahou překonat vůdce. Pokud vstupuje průměrná firma na vysoce růstový trh, tak dle Kotlera [17] pravděpodobně neuspěje. Jakmile trh akceptuje značku některé firmy jako standard, začne se tato firma těšit rostoucímu obratu i ziskům. Navíc ve vysoce růstových oborech produkty velice rychle zastarávají a každý podnik musí nepřetržitě investovat do vývoje, chce-li udržet krok s ostatními Strategie pro zralé trhy Trhy v tomto období jsou pomalu rostoucí nebo stagnující. Přechod od růstu ke stagnaci může znamenat zvýšení konkurenčního úsilí v dané oblasti, stagnaci prodejů, boj o udržení zákazníka a jejich loajality. Pro některé podniky to může dle Horákové [12] znamenat odchod z trhu. Tato fáze nepředstavuje jen podnikové ohrožení a riziko opuštění trhu, ale i příležitosti, které vedou při tvůrčích marketingových programech k určitému růstu i zvýšení prodejů. Prostor pro uplatnění zde najdou zejména strategie udržovací. Jsou vedeny snahou o udržení stávajícího tržního podílu a existujících zákazníků. Mezi ně patří soustředná strategie tržního vůdce, která spočívá v docílení pozice nákladového vůdce pomocí využití efektu zkušenostní křivky a nákladové degrese. Dosažení tržní pozice by mělo být dostatečně pevné, díky zvýšení tržního podílu na základě vytlačení konkurence. Diferencovaná strategie tržního vůdce se zaměřuje na dosažení vedoucí pozice na celém trhu pomocí intenzivní práce s jednotlivými tržními segmenty. Soustředná strategie výklenku má za cíl dosáhnout s přesným programem výkonů silné konkurenční pozice ve speciálním tržním segmentu a je třeba ji zabezpečit bariérami vůči konkurenci. Diferencovaná strategie výklenku je zaměřena na obhospodařování specifického tržního segmentu širokým programem výkonů, jak uvádí Horáková [12]. 25

26 Meffert [19] dále uvádí normové strategie na stagnujících trzích v situačním shluku. Situační proměnné jsou tržní podmínky a skupina silných stránek konkurence. Je vždy přiřazeno po dvou charakteristikách k tržní situaci a silným stránkám konkurence, takže jsou získány v matici (obrázek č. 4) čtyři situační shluky relevantní pro rozhodování. Obrázek č. 4: Normové strategie v situačním shluku Oblast podnikání/tržní Relativně příznivé tržní situace podmínky Vůdcovství v kvalitě při Relativně vysoká silné orientaci na segment konkurence (síla) Relativně malá konkurence Zdroj: [19] Výrazný vztah cena-výkon při vysoké kvalitě 1 3 Relativně nepříznivé tržní podmínky Diferencovaná strategie tržního vůdcovství 2 Přiblížení k zákazníkovi na základě silné orientace na servis při vhodném vztahu cena-výkon 4 Strategie úspěšného shluku dá se charakterizovat jako strategie kvalitativního vůdcovství orientovaného na segment. Jde o porovnání strategického zaměření podnikatelských oborů ve shluku 1 se strategií ve shluku 3 a výsledkem by mělo být formulování strategie pro shluk 1. Strategie silných oblastí jsou to strategie týkající se shluku 2. Lze ji charakterizovat jako strategii segmentově orientovaného vůdčího image. Zde je výhodné zaměřit se na budování značky, jejího jména, designu, kvality, servisu atd. Strategie slabých podnikatelských oblastí na úspěšných trzích strategie v situačním shluku 3. Lze ji označit jako strategie soustředného cenového vůdcovství ve středním kvalitativním stupni. Strategie slabých podnikatelských oblastí na problémových trzích strategie pro problémový shluk 4. Lze ji také charakterizovat jako strategii diferencovaného vůdcovství v servisu. Dalším typem strategií pro stagnující a smršťující trhy je úhybná a ústupová strategie sem patří alternativa prodeje podnikatelské jednotky, dále strategie okamžitého 26

27 ukončení podnikatelského oboru, strategie snížení bariér odchodu z trhu a strategie sběrná. Meffert [19] dále uvádí strategii kooperační, kde spolupráce podniků by měla přispět k dosažení kooperačních cílů a redukci rizik. Týká se opatření zaměřených na snížení intenzity konkurence a využití synergického potenciálu Strategie pro klesající trhy Jsou dva klíčové strategické směry pro toto období cyklu trhu poklesu trhu, které je charakterizováno poklesem poptávky i prodejů. Prvním je rychlý odchod z trhu pro výrobky, jejichž životní cyklus skutečně skončil, a nalezení toho nejvhodnějšího momentu pro jejich vyřazení. Druhým směrem je pomalý odchod z trhu u výrobků, kde existuje ještě možnost prodejů a zisku. Strategie vhodné k užití pro subjekty, které zůstaly na klesajících trzích: Strategie udržovací jak uvádí Horáková [12], spočívá v udržení podnikové jednotky na trhu po určité časové období. Strategie pro přežití se ziskem vhodné pro podnik se silnou pozicí v podílu, který může fungovat v období poklesu trhu jako vůdce trhu. Je důležité investovat do udržení případně do zvýšení postavení v podílu na trhu. Strategie mezer (výklenků) jejím ohniskem je limitovaná část celkového trhu a podnik zde má silné postavení v podílu. Výsledkem by mělo být dosažení zisku v období poklesu trhu, jak uvádí Horáková [12]. Strategie sklízení pro firmy, jejichž odchod z trhu se jeví jako nevyhnutelný v krátkém nebo kratším období. Je důležité odchod z trhu udržet v pomalejším tempu a stabilní formě. Podnik by měl dosáhnout maximalizace krátkodobých zisků. Dle Mefferta [19] firmy postižené recesí reagují na konjunkturní ekonomickou pozici sledováním strategie nízkých cen, strategie smršťování zaměřené na jeden z určených oborů a kooperační strategie. Firmy postižené stagnací přizpůsobují strategie u výrobců primárně na intenzifikaci kooperací s obchodem a na vytváření strategických aliancí v prodeji. Podniky postižené stagnací/recesí kladou zvláštní důraz na podporování strategií nízkých cen a smršťování. U málo postižených podniků se používají strategie 27

28 zaměřené na zlepšení kvality výkonů, strategie nízkých cen a smršťující strategie i podnikové strategie k intenzifikaci kooperací. 2.9 Strategie dle šíře pokrytí spektra marketingového rozhodovacího procesu Parciální přístupy se vztahují pouze k určité části marketingového rozhodovacího procesu, zabývají se pouze určitým úsekem strategického marketingového řízení, jak uvádí Horáková [12]. Parciální přístup představuje zároveň podstatu integrovaných přístupů. Integrovaný přístup usiluje o komplexní pokrytí strategického rozhodování, uvažuje s více rozměry při výběru strategie pro příslušný komplex rozhodovacích činností. Je to komplexní postup, který se snaží o zastřešení celého rozhodovacího procesu pomocí základních parciálních strategií. Nejčastěji se uvádějí čtyři strategické parciální přístupy a to: o o o o podle Ansoffa, podle Portera, podle Kotlera, podle Strebela a Gilberta, a integrovaný přístup na základě pojetí: o o o podle Beckera, podle Backhause, podle Haedricha a Tomczeka Ansoffovy strategie Jedná se výhradně o růstové strategie, kde nelze jasně přímo odvodit orientaci na konečné odběratele ani na konkurenci. Strategické směry zaměření jsou všeobecné. Matice výrobek-trh (obrázek č. 5) poskytuje první podnět při hledání strategického zaměření podniku. Bennett [1] tyto strategie nazývá strategie rozvoje výrobků. Meffert [19] tyto strategie charakterizuje následovně: Strategie proniknutí na trh (tržní penetrace) spočívá zejména v zesílení marketingového úsilí. Jejím úkolem je zvýšení užití výrobku u stávajících zákazníků, získání zákazníků, kteří dosud nakupovali u konkurence a získání těch, kteří výrobek dosud nepoužívali. 28

29 Obrázek č. 5: Matice výrobek-trh Výrobky/Trhy Stávající Nové Stávající Tržní penetrace Rozvoj trhu Nové Rozvoj výrobku Diverzifikace Zdroj: [19] Při strategii rozvoje trhu se usiluje o nalezení jednoho nebo více nových trhů pro nynější výrobky. Úkolem je získání dalších odbytových trhů pomocí regionálního, národního nebo mezinárodního rozšíření anebo získání nových tržních segmentů. Strategie rozvoje výrobku je založena na předpokladu, že pro existující trhy budou vyvinuty nové výrobky. Je možné využít inovace ve smyslu opravdové tržní novinky nebo rozšíření programu pomocí vývoje dalších verzí výrobku. Strategie diverzifikace je charakteristická zaměřením podnikových aktivit na nové výrobky pro nové trhy. Podle stupně rizika související s touto strategií je možné rozlišit tři formy diverzifikace: nejrizikovější. Horizontální, vertikální a laterální (soustředná), která je Důležitým kritériem při volbě strategií podle Ansoffovy matice výrobek-trh je stupeň synergického využití, což znamená možnost využití stávajících zdrojů při tvorbě dalších produktů. Strategie proniknutí na trh vykazuje nejvyšší synergický potenciál, naproti tomu u strategie diverzifikace je stupeň synergického využití minimální, tudíž sebou nese největší riziko Porterovy konkurenční strategie Jedná se o strategie v jádru zaměřené na odběratele a orientované na konkurenční výhody. Porterovo pojetí [20] vychází z konstatování, že dlouhodobě udržitelná konkurenční výhoda je základem výkonnosti podniku. Podstatou formulování konkurenční strategie je poznání vztahu podniku k prostředí. Důležité je zjištění úrovně a intenzity konkurence v odvětví, kde firma působí. Úroveň konkurence v odvětví závisí na pěti základních konkurenčních silách: nově vstupující firmy do odvětví, nebezpečí substitučních výrobků, vyjednávací vliv odběratelů, vyjednávací vliv dodavatelů a soupeření stávajících konkurentů v odvětví. Všech pět konkurenčních sil společně určuje 29

30 intenzitu odvětvové konkurence a ziskovost. Při zdolávání pěti konkurenčních sil existují tři potenciálně úspěšné obecné strategické přístupy k předstižení jiných firem v odvětví. Jsou to prvenství v celkových nákladech, diferenciace a soustředění pozornosti. Prvenství v celkových nákladech spočívá ve snížení jednotkových nákladů pod úroveň významných konkurentů. Pokud se podaří dosáhnout vedoucí pozice v nízkých nákladech, pak je možné realizovat výhodu na základě relativně nižší ceny. Tato strategie je vhodná pokud se odběratelé v prvé řadě rozhodují podle ceny a ne podle jakosti nebo servisu. Strategie diferenciace spočívá v diferenciaci výrobků nebo služeb. Cílem je uspokojit různé požadavky odběratelů. Předpokladem pro uskutečnění této strategie je silná orientace odběratelů na kvalitu. Strategie soustředění pozornosti spočívá v soustředění se na konkrétní skupinu odběratelů, segment výrobní řady nebo geografický trh. Výsledkem je, že firma buď dosáhne diferenciace, neboť slouží svému cíli lépe než ostatní, nebo vykazuje při této činnosti nižší náklady, případně dosáhne obojího Strategie dle Kotlera Kotler [16] se zabývá problémy tvorby vítězných strategií, které berou v úvahu strategie konkurentů, etapy životního cyklu výrobku a celkové příležitosti a výzvy. Firmy zaujímají na cílovém trhu různé konkurenční pozice. Její znalost v průběhu jednotlivých etap životního cyklu výrobku pomáhá při rozhodování, zda investovat, udržovat, sklízet, nebo opustit daný průmysl. Členění konkurenčních pozic lze odvodit z klasifikace firem z hlediska jejich postavení na cílovém trhu, které může být vedoucí, vyzyvatelské, následovatelské nebo troškařské. Strategie tržního vůdce Tržní vůdce se vyznačuje tím, že působí na ostatní firmy tak, aby prováděly cenové změny, zaváděly nové výrobky, a ovlivňuje jejich distribuci a propagaci. Dominantní firma si přeje zůstat na prvním místě. To vyžaduje, aby našla způsob, jak zvětšit celkovou poptávku trhu, dále musí ochránit svůj stávající tržní podíl pomocí dobrých obranných 30