PERSONÁLNÍ PRÁCE V KONKRÉTNÍM PODNIKU

Transkript

1 Masarykova univerzita Ekonomicko-správní fakulta Studijní obor: Management PERSONÁLNÍ PRÁCE V KONKRÉTNÍM PODNIKU Personal work in the particular company Bakalářská práce Vedoucí bakalářské práce: Ing. Boris JANČA Autor: Kristýna DONÁTOVÁ Brno, 2010

2 Masarykova univerzita Ekonomicko-správní fakulta Katedra podnikového hospodářství Akademický rok 2008/2009 ZADÁNÍ BAKALÁŘSKÉ PRÁCE Pro: Obor: Název tématu: DONÁTOVÁ, Kristýna Management PERSONÁLNÍ PRÁCE V KONKRÉTNÍM PODNIKU Personal work in the particular company Zásady pro vypracování Problémová oblast: Řízení lidských zdrojů v podniku a jejich význam pro jeho konkurenceschopnost. Cíl práce: Analýza vybraného problému z oblasti lidských zdrojů podniku a návrh možných řešení vedoucích ke zlepšení a vyšší efektivitě. Postup práce a použité metody: Student si vhodným způsobem zúží a konkretizuje téma a cíl práce s ohledem na následně řešený praktický problém z problémové oblasti. Na základě studia literatury vymezí jednotlivé pojmy, vztahy a východiska, které jsou pro daný problém relevantní a se kterými bude následně pracovat. Následně daný problém řeší - analyzuje a jako výstup práce navrhuje možná řešení, včetně vhodně provedeného posouzení ekonomických dopadů. Rozsah grafických prací: Předpoklad cca 10 tabulek a grafů Rozsah práce bez příloh: stran

3 Seznam odborné literatury: Management znalostních pracovníků. Edited by Ludmila Mládková. Vyd. 1. Praha: C.H. Beck, ix, 132 s. ISBN Manažerské příběhy. Edited by František Hroník. Vyd. 1. Brno : MotivPress, s. ISBN Řízení a rozvoj lidí ve firmách. Edited by Michaela Tureckiová. Vyd. 1. Praha : Grada, s. ISBN Řízení lidských zdrojů :nejnovější trendy a postupy. Edited by Michael Armstrong, Translated by Josef Koubek. 10. vyd. Praha : Grada, s. ISBN Řízení lidských zdrojů :základy moderní personalistiky. Edited by Josef Koubek. 4. rozš. a dopl. vyd. Praha : Management Press, s. ISBN Vedoucí bakalářské práce: Ing. Boris Janča Datum zadání bakalářské práce: dle harmonogramu Termín odevzdání bakalářské práce a vložení do IS je uveden v platném harmonogramu akademického roku... vedoucí katedry.. děkan V Brně dne

4 Jméno a př í j mení a utora: Kristýna Donátová Název diplomové práce: Personální práce v konkrétním podniku Název práce v angličtině: Personal work in the particular company Katedra: Katedra podnikového hospodářství Vedoucí diplomové práce: Ing. Boris Janča Rok obhajoby: 2010 Anotace Předmětem bakalářské práce Personální práce v konkrétním podniku je ověřit správnost provedení Assessment center ve společnosti Siemens, s.r.o. a analyzovat vliv způsobu výběru zaměstnanců na úroveň kompetence týmové spolupráce u nových zaměstnanců. První část teoreticky nastiňuje práci oddělení lidských zdrojů se zaměřením na způsob výběru zaměstnanců do společnosti a konkrétně se zabývá Assessment centrem a kompetencí týmová spolupráce. Praktická část se pak věnuje rozboru provedených Assessment center a zjišťování úrovně kompetence týmová spolupráce. Annotation The aim of my bachelor work with Personal Work in the Particular Company is to verify the efficiency of the Assessment centre implementation in the Siemens, s.r.o. company and to analyze the influence of the employees selection on their teamwork competences. The first part describes the human resources work with the orientation on the way of recruitment and specifically concentrates on the Assessment centre and the teamwork competence. The practical part is devoted to the analysis of the Assessment centres procedures and evaluating the teamwork competence level. Klíčová slova AC, Assessment centrum, výběr pracovníků, výběrové pohovory, kompetence, týmová spolupráce. Keywords AC, Assessment Centrum, recruitment, interview, competence, teamwork.

5 Prohlášení Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci Personální práce v konkrétním podniku vypracovala samostatně pod vedením Ing. Borise Janči a uvedla v ní všechny použité literární a jiné odborné zdroje v souladu s právními předpisy, vnitřními předpisy Masarykovy univerzity a vnitřními akty řízení Masarykovy univerzity a Ekonomicko-správní fakulty MU. V Brně dne 25. června 2010 vlastnoruční podpis autora

6 Poděkování Na tomto místě bych ráda poděkovala Ing. Borisovi Jančovi za cenné připomínky a odborné rady, kterými přispěl k vypracování této bakalářské práce. Dále děkuji firmě Siemens, s.r.o. za poskytnuté informace a konzultace. Jmenovitě pák zejména Mgr. Janě Belásové a svým milým kolegům.

7 OBSAH ÚVOD...9 I. TEORETICKÁ ČÁST LIDSKÉ ZDROJE CO JSOU TO LIDSKÉ ZDROJE Personální činnosti Řízení lidských zdrojů VÝBĚR NOVÝCH ZAMĚSTNANCŮ DO SPOLEČNOSTI IDENTIFIKACE PRACOVNÍHO MÍSTA ANALÝZA PRACOVNÍ POZICE VÝBĚROVÉ ŘÍZENÍ VSTUPNÍ VÝBĚROVÉ POHOVORY Výhody a nevýhody pohovorů ASSESSMENT CENTRUM (AC) Zásady AC Výhody a nevýhody AC Kdy AC použít a jak organizovat Jednotlivé metody AC KOMPETENCE ZAMĚSTNANCE CO TO JSOU KOMPETENCE A K ČEMU SE POUŽÍVAJÍ Členění kompetencí Kompetence týmová spolupráce Jak se měří kompetence...26 II. PRAKTICKÁ ČÁST ODDĚLENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ VE SPOLEČNOSTI SIEMENS POZICE HR SPECIALISTY HR SPECIALISTA Identifikace pozice HR specialisty Analýza náplně práce Požadavky na pozici HR specialisty POUŽITÉ ZPŮSOBY VÝBĚRU NOVÝCH ZAMĚSTNANCŮ NA POZICI HR SPECIALISTY INTERNÍ VÝBĚROVÝ PROCES ASSESSMENT CENTRUM (AC) Příprava AC a jeho struktura Realizace AC a použité metody Kalkulace nákladů OVĚŘENÍ A VYHODNOCENÍ HYPOTÉZY Č KOMPETENCE TÝMOVÁ SPOLUPRÁCE KOMPETENCE TÝMOVÁ SPOLUPRÁCE NA POZICI HR SPECIALISTY CÍL VÝZKUMU ZKOUMANÝ VZOREK METODA VÝZKUMU METODA ANALÝZY DAT JEDNOTLIVÉ TESTOVÉ OTÁZKY OVĚŘENÍ A VYHODNOCENÍ HYPOTÉZY Č DOPORUČENÁ OPATŘENÍ...45 ZÁVĚR...46 SEZNAM POUŽITÝCH ZDROJŮ...47 SEZNAM TABULEK...48 SEZNAM OBRÁZKŮ...48

8 SEZNAM POUŽITÝCH ZKRATEK SEZNAM PŘÍLOH... 48

9 ÚVOD Oblast lidských zdrojů se neustále vyvíjí a přináší změny ve způsobu organizování personální práce ve společnosti. Společnosti zakládají personální oddělení se specialisty pro jednotlivé oblasti. Jednou z problematik personální činnosti je výběr nových zaměstnanců. Rozvíjí se zavedené přístupy a hledají se nové metody, jak rychleji a vzhledem k pozici přesněji najít vhodné pracovníky. Celý proces výběru nových zaměstnanců se s potřebou využití moderních postupů značně komplikuje a vyžaduje vyšší nasazení a jiný přístup, jak na straně uchazečů o zaměstnání, tak na straně kompetentních osob odpovídajících za nábor u budoucího zaměstnavatele. Náročnost nových výběrových metod a postupů umožnila vstup na trh specializovaný firmám, které provozují širokou škálu služeb připravovaných na míru, přesně podle požadavků objednávající společnosti. V předchozích letech byl zaznamenán nárůst společností zaměřených na personální činnost a poradenství, které svými službami zastupují ve vybraných činnostech práci vnitřních personálních oddělení společností, které na tyto činnosti nemají vhodné odborníky a potřebné zkušenosti nebo navíc i technické zázemí a vhodné prostory pro realizaci. Jedním z nabízených produktů zaměřených na výběr zaměstnanců je tzv. Assessment centrum (zkráceně AC), zprostředkovávané odborníky z oblasti psychologie, grafologie, lingvistiky a především personalistiky. Zpravidla je celá akce organizována v upravených prostorách zprostředkovatele za účasti většího počtu účastníků z řad kandidátů, zadavatelů a organizátorů AC. Využitím služeb externí firmy při výběru zaměstnanců, sice dochází ke značnému zvýšení počátečních investic personálního oddělení, ve srovnání s náklady na výběr vhodných kandidátů vlastními silami pomocí vstupních pohovorů a interního testování. Na druhou stranu díky AC má budoucí zaměstnavatel možnost nahlédnout do osobnosti uchazeče. Při AC je kandidát vystaven velkému tlaku. Zaměstnavateli se tak naskýtá pohled na osobnost uchazeče, což se při klasickém výběrovém řízení jen zřídka podaří. Zaměstnavatel má tedy více podkladů k výběru. Od AC se tedy očekává vyhledání zaměstnance, který nejvíce odpovídá požadovaným kritériím a návrat investic v podobě kvalifikovaného pracovníka, který pak ve společnosti dlouhodobě přínosně působí. Společnost Siemens, s.r.o. se rozhodla vybírat zaměstnance na pozici specialistů v oblasti lidských zdrojů (zkráceně: HR specialista) pro krátké obchodní zahraniční cesty pro svůj nový projekt Světového delegačního centra pomocí dvou přístupů. Oba přístupy byly zvoleny na základě předchozí zkušenosti při výběru zaměstnanců, použité vždy, když bylo potřeba přijmout v krátkém časovém úseku větší počet zaměstnanců na stejnou pozici. První způsob výběru byl založen na výsledcích zjištěných během AC, která byla realizována externí specializovanou společností AC, s.r.o. 1, se kterou společnost Siemens, s.r.o. už na AC spolupracovala v minulosti. Druhým způsobem byl komplex výběrových pohovorů a interního testování vedených a hodnocených čistě zaměstnanci personálního oddělení společnosti Siemens, s.r.o. Assessment centrum bylo tedy realizováno soukromou společností, která používá zavedené a svou praxí ověřené metody testování, které vybírá a přizpůsobuje podle zadání klienta. Tato bakalářská práce srovnává metody a způsob provedení AC s doporučenými technikami od uznávaných autorů v oboru personalistiky, kteří se profesionálně prováděním AC zabývají. První hypotéza tedy je, že způsob testování a použité metody hodnocení kandidátů v poskytnutých AC byly zvoleny a realizovány správně a v souladu s doporučeními, které uvádějí odborníci ve svých publikacích zaměřených na provádění Assessment center. Protože oba způsoby výběru nových zaměstnanců použitých pro hledání HR specialistů využívaly jiné metody testování kandidátů, mohlo dojít k nezamýšleným odlišnostem mezi přijatými kandidáty, v oblastech, které byly testovány různě. Druhá hypotéza předpokládá, že mezi pracovníky přijímanými na základě výsledků AC a na základě výsledků vstupního pohovoru existují rozdíly. 1 AC, s.r.o. je fiktivní zkratka společnosti, která pro společnost Siemens, s.r.o. organizovala AC a výslovně si nepřála být konkrétně jmenována. 9

10 Cílem této práce je potvrdit nebo vyvrátit položené hypotézy a zhodnotit tak, zda způsob výběru zaměstnanců cestou AC byl proveden správně podle doporučení literatury a zda jsou mezi kandidáty vybranými oběma metodami rozdíly. Teoretická část proto nabízí komplexní přehled činností oddělení řízení lidských zdrojů se zaměřením na výběrový proces realizovaný interně a pomocí externí dodavatelské společnosti při AC. Praktická část pak porovná správnost provedení AC dodavatelskou společností. K dalším povinnostem oddělení řízení lidských zdrojů také patří hodnocení zaměstnanců, kterému se bude věnovat druhá část teoretického zpracování bakalářské práce a následně v praktické části nabídne výsledky výzkumu provedeného formou dotazníkového šetření. Na základě porovnání kompetence týmové spolupráce vybraných nových pracovníků získaných realizovanými AC a druhou cestou vstupních pohovorů, pak tato práce poskytne doporučení společnosti Siemens, s.r.o. pro využití nebo nevyužití služby AC pro uvedenou pozici do budoucna nebo doporučí používání tradičního výběru pomocí vstupních pohovorů. 10

11 I. TEORETICKÁ ČÁST 1 LIDSKÉ ZDROJE 1.1 Co jsou to lidské zdroje Každá společnost může fungovat pouze tehdy, když se jí podaří sladit využívání materiálních zdrojů, finančních zdrojů, informací a lidských zdrojů. 2 Materiální, finanční a informační zdroje nemohou být užitečné pro společnost samy o sobě, je potřeba, aby s nimi bylo správně nakládáno. Jsou to v podstatě nástroje pro práci člověka, který je řídí a využívá k dosažení pracovních cílů a k získání prospěchu pro společnost. A práce ve společnosti okolo člověka zaměstnance nazýváme lidskými zdroji nebo personální prací, což jsou dvě mírně odlišné zaměření se stejným cílem. Obě činnosti jsou sdruženy v jednom oddělení ve společnosti, kterým je oddělení lidských zdrojů, a jejími zaměstnanci a realizátory jsou personalisté. Armstrong 3 popisuje řízení lidských zdrojů jako strategický a logicky promyšlený přístup k řízení toho nejcennějšího, co organizace mají lidí, kteří v organizaci pracují a kteří individuálně a kolektivně přispívají k dosažení cílů organizace. Lidské zdroje a jejich pracovní zaměření jsou nezbytnou součástí každé společnosti. Ať už se jedná o malou společnost čítající několik zaměstnanců nebo o nadnárodní společnost s několika tisíci zaměstnanci. V malých společnostech vykonává práci práci lidských zdrojů majitele/jednatele nebo interního účetního, který pak má na starosti i část personální práce v podniku. Podle potřeb společnosti se pak může vytvořit samostatná pozice personalisty. Ve velkých společnostech vzhledem k počtu zaměstnanců je samostatné oddělení lidských zdrojů nutností a samozřejmostí. Oproti podobným funkcím v malých společnostech se věnuje navíc i jiným činnostem, kterými se budu zabývat v další kapitole. Jaká je činnost lidských zdrojů a čím se vlastně zabývají? Personální práce tvoří tu část řízení organizace, která se zaměřuje na vše, co se týká člověka v souvislosti s pracovním procesem, tj. jeho získávání, formování, využívání, jeho organizování a propojování jeho činností, výsledků jeho práce, jeho pracovních schopností a pracovního chování, vztahu k vykonané práci, organizaci, spolupracovníkům a dalším osobám, s nimiž se v souvislosti se svou prací stýká, a rovněž jeho pracovního uspokojení z vykonané práce, jeho personálního a sociálního rozvoje. 4 Základním cílem je zabezpečit, aby organizace vytvářela personální strategie, politiku a praxi, které efektivně poslouží všemu, co se týká zaměstnávání a rozvoje lidí a vztahů existujících mezi managementem a pracovníky Personální činnosti Podle Koubka 6 personální činnosti znamenají výkonnou část práce s lidskými zdroji ve společnosti a plní různé funkce a služby. Koubek rozdělil tyto zaměření: 1. Vytváření a analýza pracovních míst formulace pracovních povinností a úkolů na pracovní pozici, rozsah odpovědnosti a vše dohromady tvoří popis pracovní pozice a její náplně práce. 2 KOUBEK, Josef. Řízení lidských zdrojů: základy moderní personalistiky. 4. vydání Praha: Management Press, s. ISBN ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy. 10. vydání Praha: Grada Publishing, s. ISBN KOUBEK, Josef. Řízení lidských zdrojů: základy moderní personalistiky. 4. vydání Praha: Management Press, s. ISBN ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy. 10. vydání Praha: Grada Publishing, s. ISBN KOUBEK, Josef. Řízení lidských zdrojů: základy moderní personalistiky. 4. vydání Praha: Management Press, s. ISBN

12 2. Personální plánování jde na straně jedné o nastavení personálního rozvoje zaměstnanců a na straně druhé o plánování, kolik a jakých zaměstnanců bude společnost potřebovat vzhledem ke svým krátkodobým a dlouhodobým cílům. Tuto oblast Hřebíček 7 nazývá vytváření personální politiky a přidává další povinnosti, jako jsou podíl na tvorbě firemní kultury, řízení personálních nákladů, personální benchmarketing, personální auditování apod. 7 Podle Hroníka 8 je cílem personálního plánování mít ve správný čas na správném místě dostatek schopných, perspektivních a ochotných lidí, kteří se vyplatí. 3. Získávání, výběr a přijímání zaměstnanců znamená vše okolo identifikování a oznámení pracovních pozic, včetně přípravy potřebných dokumentů, které se vyžívají v průběhu výběrového řízení, vše pro posouzení materiálů od kandidátů na pozici, pořádání výběrových řízení, domlouvání nástupních podmínek s uchazeči, a následující činnosti spojené s jeho nástupem a uvedením na pracoviště. 4. Hodnocení pracovníků jedná se posouzení pracovního výkonu každého zaměstnance na základě vykonávané pozice a její náplně práce a interních pravidel, se kterými byl každý zaměstnanec při nástup seznámen a dále v průběhu zaměstnání informován. 5. Rozdělení pracovníků na pracoviště a uvolňování z pracovního poměru každý zaměstnanec je umístěn podle druhu pracovní pozice na konkrétní pracoviště. 6. Odměňování tato část personální práce se asi nejvíce v každé společnosti různí. Formou odměňování dostává pracovník za svou práci finanční příspěvek nebo nepeněžní odměnu, která má plnit motivační funkci. Hřebíček doplňuje o stimulování a motivování pracovní výkonnosti 7, které funguje na základě interních předpisů a nastavených postupů pro hodnocení výkonu, ale i pro chování v práci nebo řešení konfliktů. 7. Vzdělávání pracovníků tato činnost přináší několik efektů najednou. Jednak vzděláváním pracovníků si společnost zajišťuje dostatečný počet kvalifikovaných pracovníků, umožňuje svým zaměstnancům personální i osobní rozvoj a možnost postupu ve společnosti a udržuje tak své zaměstnance motivované. 8. Pracovní vztahy jedná se o všechny vztahy ve společnosti, ať už je to na úrovni odborů, které podporují dodržování práv zaměstnanců a zlepšování postavení zaměstnanců ve společnosti, ale i běžné mezilidské vztahy na pracovišti. 9. Péče o zaměstnance znamená nejen zajištění bezpečnosti a hygieny práce, pečlivé spravování veškeré dokumentace, ale i například zastřešování podnikové zdravotní péče, zřizování výhodného firemního stravování atd. Hřebíček 7 tuto funkci nazývá sociální politikou společnosti, která je schopná svým zaměstnancům nabídnout nejen zaměstnanecké výhody, ale například i pomoc při náročných životních i pracovních situacích nebo poskytování netradičních forem sociálního zvýhodnění Personální informační systém počítačové zpracování mezd a všech povinných odvodů ze mzdy, spolupráce s úřady. Armstrong 9 mnohonásobně tento nástroj rozšiřuje o další služby - aplikace, o které je systém doplněn, přesně podle potřeb společnosti. Mezi nejobvyklejší patří: - získávání a výběr pracovníků může sloužit k administrativnímu zpracování dat o uchazečích, porovnávat jejich kvalifikaci s předpoklady pracovní pozice, automaticky ově s kandidáty komunikovat apod. - správa absence pro evidenci pracovníků pro monitorování a snižování pracovní nepřítomnosti, dodržování pracovní doby, časů příchodu a odchodu z pracoviště 7 HŘEBÍČEK, Vladimír. Řízení lidských zdrojů. 1. Vydání Brno: Masarykova univerzita, s. ISBN HRONÍK, František. Jak se nespálit podruhé: Strategie a praxe výběrového řízení. 1. vydání Brno: MotivPress s. ISBN ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy. 10. vydání Praha: Grada Publishing, s. ISBN

13 - vzdělávání a rozvoj nové schopnosti a dovednosti jsou do systému vkládány a slouží jednak pro plánování dalšího vzdělávání a také k analýze dostupných schopností a dovedností v organizaci pro plánování firemních aktivit - odměňování a vyplácení mezd systém lze využít i pro hodnocení pracovního výkonu. Hlavně je však zaměřen na bezchybnou automatickou analýzu a podává informace o výši průměrných mezd, strukturách mzdy, předpovídat mzdové náklady podle počtu zaměstnanců. Zpracovává finanční zprávy důležité pro rozhodování liniových manažerů. - v menším procentu případů ke strategické plánování pracovníků, sledování dovedností, a k přípravě údajů, aby byly k dispozici pro potřeby analýz a následných akcí 10 Každé oddělení lidských zdrojů je zodpovědné za důkladné vedení dokumentace, která se zaměstnanci souvisí. Je to z několika důvodů. Jednak všechny tyto údaje jsou aktivně ve společnosti využívány pro efektivní plánování a také se jedná o citlivé údaje, které zaměstnanec své společnosti svěřuje, aby ho vzhledem k některým úřadům zastupovala. Na správném zpracování osobních údajů závisí vzájemná důvěra mezi zaměstnancem a jeho zaměstnavatelem. Správnost archivace a využívání informací o zaměstnanci je kontrolována státními úřady, které v případě nesrovnalostí nebo pochybení v ochraně osobních dat vymáhají nápravu a stojí za právy zaměstnanců Řízení lidských zdrojů Řízení lidských zdrojů obecně znamená organizaci lidského kapitálu tak, aby bylo jeho co nejlepší využívání a dosahování cílů organizace. Tuto činnost Koubek 11 rozděluje do několika oblastí: 1. Koordinace a sladění personálních potřeb společnosti s množstvím a umístěním kvalifikovaných pracovníků na pozice tak, aby docházelo k jejich správnému využívání a potřebnému rozvoji. 2. Dokonalé využívání pracovní doby to může znamenat jednak správné rozvržení pracovních sil na pozici, jako je např. správné časování přístupu k výrobním faktorům a také vhodné seřizování pracovních směn, dovolených atd. 3. Vhodné sestavování pracovních týmů se zdravými mezilidskými vztahy a vyvážeností v obsazení jednotlivých pracovních pozic. 4. Péče o personální a kvalifikační vývoj zaměstnanců, tak aby zaměstnanci plnili potřebnou funkci ve společnosti, ale zároveň byli spokojení na pozici, motivovaní k dalšímu rozvoji a loajální ke společnosti, které si váží. Hřebíček 12 shrnuje základní oblasti řízení lidských zdrojů v: 5. Zabezpečování a rozvoj pracovníků 12 společnost disponuje kvalifikovanými a správně motivovanými zaměstnanci. 6. Oceňování pracovníků 12 motivace a věrnost společnosti je zajišťována prostřednictvím spravedlivého motivačního odměňovacího systému. Armstrong 13 tuto oblast ještě rozděluje na hodnocení pracovního výkonu a odměňování (odměňování považuje jako nejvíce problematickou oblast, kde se z manažerského hlediska nejvíce chybuje a nevyužívá se její potenciál). 10 ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy. 10. vydání Praha: Grada Publishing, s. ISBN KOUBEK, Josef. Řízení lidských zdrojů: základy moderní personalistiky. 4. vydání Praha: Management Press, s. ISBN HŘEBÍČEK, Vladimír. Řízení lidských zdrojů. 1. Vydání Brno: Masarykova univerzita, s. ISBN ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy. 10. vydání Praha: Grada Publishing, s. ISBN

14 7. Vztahy 12 základem produktivní spolupráce ve společnosti jsou zdravé mezilidské vztahy a příjemná atmosféra. Armstrong 14 ještě dále činnosti řízení lidských zdrojů rozvádí: 8. Efektivnost organizace 14 konkurenceschopnost organizace je úzce propojena s činnostmi, jako je řízení talentů, řízení znalostí, a vůbec ve vytváření skvělého pracoviště uspokojování rozdílných potřeb 14 za předpokladu, že je ve společnosti nastavena a dodržována politika, která neupřednostňuje žádnou ze zúčastněných stran, pracuje s individuálními rozdíly a potřebami. 10. překlenování propasti mezi rétorikou a realitou 14 je všeobecným problémem manažerů, že praktické provedení všech výše uvedených cílů nakonec podléhá prioritám podniku, nelze realizovat vzhledem ke struktuře společnosti, nedostatku prostředku nebo prostě z politického důvodu uvnitř společnosti. 14 ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy. 10. vydání Praha: Grada Publishing, s. ISBN

15 2 VÝBĚR NOVÝCH ZAMĚSTNANCŮ DO SPOLEČNOSTI 2.1 Identifikace pracovního místa Výběr zaměstnanců do společnosti je jednou ze základních úloh oddělení lidských zdrojů. Stojí na počátku celé personální práce ve společnosti hned po identifikování a definování potřebných pracovních míst, protože bez zaměstnanců společnost nemůže plnit své cíle. Startovacím impulsem je vznik potřeby nového pracovníka, která vyplývá z dlouhodobého nebo krátkodobého požadavku nebo plánů společnosti. Plány jsou stanovovány prostřednictvím 15 : 1. Intuitivních metod 15 které jsou založeny na dokonalém přehledu v problematice a jsou realizovány odborníky, kteří tvoří odborné předpovědi samostatně nebo ve skupině formou brainstormingu. Mixem obou metod je metoda Delphi 15, která nejdříve získá od každého odborníka názor nezávisle, pak je navzájem se svými výstupy seznámí a nakonec tvoří nový závěr. 2. Kvantitativních metod 15 kterými konkrétně jsou extrapolování, indexování, počítačová analýzy a počítačové modelování 15 a mají matematický a statistický základ. Podstatou každého pracovního místa je tvorba hodnoty a přidané hodnoty pro zákazníka a akcionáře který musí být nadšen cenou, rychlostí, kvalitou kde není zákazník, není ani práce. 16 Pracovní místo tvoří soubor příbuzných úkolů, které vykonává určitá osoba a naplňuje tím účel pracovního místa Analýza pracovní pozice Základem pro účelný proces hledání nových zaměstnanců je co nejpřesnější charakteristika pracovního místa. Je potřeba, aby bylo jasno, jaké kandidáty oslovit, pomocí jakých metod je hledat a dále posuzovat, a dále se musí dopředu znát nabízené pracovní podmínky pro pracovní místo. Všechny tyto informace jsou obsaženy v popisu a specifikaci pracovního místa. 18 Aby došlo ke správné definici pracovního místa, je vhodné udělat analýzu a specifikaci pracovního místa. Je tím myšlen systematický proces shromažďování a hodnocení údajů o charakteru určité práce. 19 Z toho vyplývající přínosy jsou, že dokážeme vyvodit požadavky na pracovníka, tzn., jaké bude provádět práce, za co bude zodpovědný, v jakém prostředí se bude pohybovat. Z analýzy vychází specifikace pozice v podrobném popsání jednotlivých činností a ta je součástí popisu pracovního místa, který je komplexním dokumentem, obsahujícím povinností vyplývající z pracovní pozice, další podmínky zaměstnání a ostatních doplňujících informací. 19 Popis pracovního místa je definován ve spolupráci pracovníků oddělení řízení lidských zdrojů a nejlépe budoucího nadřízeného k této pozici, případně zástupce HR oddělení, pracovníkem compensation and benefits (odměňování), které často určuje cenu za práci, která bude spolu s pozicí pracovníkovi nabídnuta. Zároveň jsou určeny podmínky, které budou k této pozici navrženy (plat, typ smlouvy, benefity, pracovní nástroje apod.) Koubek 20 nazývá proces analýzy a specifikace pracovního místa hledáním pracovní role. Pracovní role charakterizuje úlohu, kterou musí jedinec hrát při plnění požadavků své práce. Role tedy 15 HRONÍK, František. Jak se nespálit podruhé: Strategie a praxe výběrového řízení. 1. vydání Brno: MotivPress s. ISBN STÝBLO, Jiří, URBAN, Jan, VYSOKAJOVÁ, Margerita. Personalistika Praha: ASPI, s. ISBN X. 17 ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy. 10. vydání Praha: Grada Publishing, s. ISBN KOUBEK, Josef. Řízení lidských zdrojů: základy moderní personalistiky. 4. vydání Praha: Management Press, s. ISBN STÝBLO, Jiří, URBAN, Jan, VYSOKAJOVÁ, Margerita. Personalistika Praha: ASPI, s. ISBN X. 20 KOUBEK, Josef. Řízení lidských zdrojů: základy moderní personalistiky. 4. vydání Praha: Management Press, s. ISBN

16 vyjadřuje specifické formy chování potřebného k vykonávání určitého úkolu. 20 Role se pak dělí na individuální neboli specifické pro danou pozici a pak role generické, což jsou podobné činnosti u několika pozic nebo v celé firmě (např. vyplňování docházky). 20 Aby byl výběr úspěšný, to znamená, aby byl vybrán správný uchazeč, je potřeba konkretizovat požadavky na pozici. Ty můžeme rozdělit do několika oblastí: 1. Vzdělání a kvalifikace - podstatě ke každé pracovní pozici je potřeba určitý typ vzdělání, který je nutný, aby pracovník všechny své povinnosti zvládl. V současné době však není výjimkou, že společnosti si stanovují minimální úroveň např. vysokoškolského vzdělání pro všechny pozice, protože např. jejich klienti požadují, aby veškerá práce byla zpracovávána vysokoškolákem. 2. Praxe v požadovaném oboru nebo na určité pozici. Schopnost nebo zkušenost práce s určitými přístroji nebo nástroji, v konkrétní oblasti nebo s daty. 3. Požadavek na osobnost a způsob chování kandidáta vychází ze zaměření pracovní pozice a jejím úkolům, které zaměstnanec musí zvládnout. Odpovídá potřebám pracovního týmu, do kterého bude pracovník zařazen, souvisí s firemní kulturou, kterou společnost požaduje, aby byla dodržována a jak si společnost přeje, aby byla navenek reprezentována. 4. Zvláštní požadavky vyplývající z pozice nebo potřeb společnosti. Příkladem je ochota přestěhovat se jiného regionu republiky nebo nástup na pozici v určitém termínu apod. Některé zvláštní požadavky mohou být natolik zásadní a limitující, že jsou někdy ověřovány hned na počátku celého výběrového řízení, aby mělo smysl vůbec v jednání s konkrétním kandidátem pokračovat. Co se týče pracovních zkušeností, tak se také může jednat o to, že lidé, kteří již pracovali, mají zaběhnutý pracovní režim. Vysokoškoláci - absolventi jsou v tomto ohledu znevýhodněni. 5. Zvláštní skupinou jsou podle Stýbla 21 fyzické požadavky, jako jsou např. síla, vzhled nebo zdraví. 2.3 Výběrové řízení Bylo vynalezeno a vyzkoušeno nespočet možností a technik výběru zaměstnanců. Běžně se jich v každé společnosti využívá několik v závislosti na typu společnosti, jejím zaměření a velikosti, finančních možnostech, interních zvyklostech a schopnostech a vzdělání pracovníků oddělení lidských zdrojů a hlavně podle obsazované pracovní pozice. Zvolený způsob výběru pracovníků musí zajistit splnění jeho hlavního úkolu, kterým je rozpoznat, který z uchazečů o zaměstnání, shromážděných během procesu získávání pracovníků a prošlých předvýběrem, bude pravděpodobně nejlépe vyhovovat nejen požadavkům obsazovaného pracovního místa, ale přispěje i k vytváření zdravých mezilidských vztahů, je schopen akceptovat hodnoty příslušné pracovní skupiny (týmu), útvaru a organizace a v neposlední řadě je dostatečně flexibilní a má rozvojový potenciál Hroník 23 začíná výběrový proces administrativním zpracováním životopisu a úrovně průvodního dopisu, kandidátem vyplněným dotazníkem, který společnost zadala. Podle potřeb a zvyklostí společnosti mohou být po kandidátovi v této fázi dále požadovány: výpis z rejstříku testů, kopie dokumentů ohledně vzdělání. 2. Druhým a navazujícím pokračováním výběrového řízení je: STÝBLO, Jiří, URBAN, Jan, VYSOKAJOVÁ, Margerita. Personalistika Praha: ASPI, s. ISBN X. 22 KOUBEK, Josef. Řízení lidských zdrojů: základy moderní personalistiky. 4. vydání Praha: Management Press, s. ISBN HRONÍK, František. Jak se nespálit podruhé: Strategie a praxe výběrového řízení. 1. vydání Brno: MotivPress s. ISBN HRONÍK, František. Jak se nespálit podruhé: Strategie a praxe výběrového řízení. 1. vydání Brno: MotivPress s. ISBN

17 - AC - této problematice se bude bakalářská práce zabývat podrobněji v další kapitole - Testování odborné způsobilosti kam řadíme odborné testy ověřující kvalifikaci a odbornost kandidáta. Testy jsou zaměřeny podle typu pozice na konkrétní odborné znalosti, schopnost práce s výpočetní technikou nebo testy jazykové úrovně. Testy mohou mít písemnou, elektronickou nebo praktickou podobu. - Psychodiagnostické metody ověřují tzv. měkké dovednosti kandidáta a to nejčastěji cestou pozorování nebo pomocí psychologických testů. Psychologické testy bývají aplikovány v podobě tzv. výkonových testů (předpovídají výkonnost kandidáta), testů osobnosti, dotazníky (nevýhodou je možnost zkreslení), projektivních cest (kandidát se nemůže stavět do lepšího světla, protože neví, na co je mnohostranný test zaměřen). Koubek 25 přidává testy inteligence. - Podle Armstronga 26 testy inteligence zjišťují všeobecnou inteligenci kandidáta. Tyto testy jsou sestavovány odborníky a je dbáno na to, aby byly použitelné pro celou skupinu kandidátů na pozici. Testy osobnosti mají za úkol zhodnotit osobnost uchazeče, pro účely předpovědi jeho práce na pozici. 3. Třetí fáze není v každé společnosti pravidelně aplikována - jedná se o reference. Reference mají formu písemnou nebo ústní (telefonickou) a podávají informace o oblastech, které nás při výběrovém řízení zajímají: pracovní a sociální chování, úspěchy, zvládání stresových situací apod. 27 Reference může poskytovat nadřízený, kolega, obchodní partner, školitel atd. 4. Mohou následovat netradiční metody testování 27, jako je např. grafologický rozbor. Grafologii lze definovat jako zkoumání sociální struktury lidské bytosti prostřednictvím jejího rukopisu. 28 Grafologie na základě písemného projevu kandidáta, je schopná učinit závěry ohledně jeho osobnosti a z toho vyvozovat předpoklady, jak bude vykonávat svou práci. Výhodou této metody je, že výstupy jsou stejné a umožňují tak kandidáty mezi sebou porovnávat. Koubek 29 ještě uvádí jako další možnosti: detektor lži, testy čestnosti nebo drogové testy. 5. Další fáze se časově prolínají, protože jde o práce vedoucí k finálnímu rozhodnutí vůči kandidátovi a vyhodnocují se dosud přijaté informace ze všech fází procesu formou kvalitativního nebo kvantitativního (porovnávání) vyhodnocení a celý proces je završen rozhodnutí, zda kandidátovi pozici nabídnout nebo ne. 27 Volba vhodné metody výběru nového zaměstnance je závislá na mnoha faktorech. Jejich příkladem je typ, náročnost a důležitost pozice ve společnosti, praktické zkušenosti a teoretické znalosti personalistů, finanční možnosti společnosti určené na nájem externích dodavatelů, praxe ve společnosti a spokojenost s použitou metodou v minulosti, časové možnosti obou zúčastněných stran, ochota zkoušet nové metody. 2.4 Vstupní výběrové pohovory Výběrové pohovory mají několik metod a vyžadují schopnosti vedoucí k jejich správné realizaci. Vstupní pohovor je obvykle doplňován dotazníkem, který zjišťuje základní informace o kandidátovi, a poslední součástí jsou reference KOUBEK, Josef. Řízení lidských zdrojů: základy moderní personalistiky. 4. vydání Praha: Management Press, s. ISBN ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy. 10. vydání Praha: Grada Publishing, s. ISBN HRONÍK, František. Jak se nespálit podruhé: Strategie a praxe výběrového řízení. 1. vydání Brno: MotivPress s. ISBN ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy. 10. vydání Praha: Grada Publishing, s. ISBN KOUBEK, Josef. Řízení lidských zdrojů: základy moderní personalistiky. 4. vydání Praha: Management Press, s. ISBN

18 Za prvé si každý, kdo provádí pohovor s kandidátem, musí uvědomit, za jakým účelem vlastně pohovor provádí. Cílem je obdržet informace, které jsou vzhledem k pozici důležité a umožní posoudit kandidáta z hlediska předpokládané úspěšnosti na pozici a porovnat ho s ostatními kandidáty na pozici. Úspěšnost znamená pracovní výkon v souladu s očekáváním. Pohovor v podstatě zahrnuje získávání informací ohledně vzdělání, o pracovních zkušenostech a kandidátových názorech. Na základě pohovoru si lze odpovědět na otázky, zda je kandidát schopen zastat nabízenou pozici, jestli má pro ni potřebné dovednosti. Dále můžeme ověřit, jak je kandidát na pozici motivován a nakonec, jestli se kandidát do společnosti a týmu hodí osobnostně. 31 Jak už bylo uvedeno v předcházejících kapitolách, tak zvláště u pohovoru je důležité mít jasno v požadovaných kritériích na pozici. Vajner doslova doporučuje připravit si ke každému pohovoru osnovu, aby se zvýšila účinnost vytěžení informací z pohovoru, zvýšil výkon provádějícího pohovor, pro všechny zúčastněné v pohovoru vytváří snazší podmínky, prezentuje se tak profesionální image firmy. 32 Podle toho pak je volen typ výběrového rozhovoru řízený nebo neřízený, druhy a technika kladení otázek. Typy rozhovoru 33 : - screeningový rychlý rozhovor pro vyřazení nevhodných kandidátů - standardní průběh spočívá v kladení předem připravených otázek - behaviorální interview komplikovaná a na čas náročná metoda, kdy kandidát prokazuje své vlastnosti na základě příkladů svého chování, kdy se v dané kvalitě projevoval - rozhovor se zkouškou a hraní rolí aplikace modelových situací např. kandidát je uveden do role obchodníka - komplexní pohovor kombinace všech zmíněných praktik, které musejí být velmi dobře připravené, aby nedošlo k chaosu Výhody a nevýhody pohovorů Armstrong 34 řadí mezi výhody i to, že ten kdo pohovor provádí, může ihned doplňovat rozhovor otázkami a získat tak širší přehled o kandidátových pracovních zkušenostech a porovnat je s požadavky na pozici. Zároveň vzniká i prostor, aby ten, kdo pohovor vede, představil detailněji i pracovní pozici a reagovat tak na případné uchazečovy otázky ohledně dalšího růstu na pozici, postupu a pracovních podmínek. Výhodou pohovoru je také možnost setkat se s kandidátem osobně a ověřit tak, do jaké míry zapadne do kolektivu a jestli jeho chování je v souladu s firemní kulturou. Stejnou možnost má i uchazeč, který se pak snadněji rozhodne, jestli se mu ve společnosti líbí. A to nejen lidé, ale prostředí (hezké pracovní prostředí, milí lidé/openspace, málo oken, nepořádek, velký hluk) může kandidáta nalákat, ale i nadobro odradit. Na druhou stranu je míra odhadu, jak bude uchazeč na pozici úspěšný, nízká a není snadné ani porovnání této oblasti s ostatními uchazeči už vzhledem k časovému odstupu mezi kandidáty. 30 ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy. 10. vydání Praha: Grada Publishing, s. ISBN ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy. 10. vydání Praha: Grada Publishing, s. ISBN VAJNER, Luděk. Výběr pracovníků do týmu. 1. vydání Praha: Grada Publishing, s. ISBN HRONÍK, František. Jak se nespálit podruhé: Strategie a praxe výběrového řízení. 1. vydání Brno: MotivPress s. ISBN ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy. 10. vydání Praha: Grada Publishing, s. ISBN

19 Mnoho soudů je založeno na schopnostech a dovednostech osoby, která pohovor vede. Může pak na základě neznalosti některé oblasti posoudit kandidáta nevhodně nebo se prostě zapomene zeptat nebo zapomíná na objektivitu. Je to třeba způsobeno i tím, že si nesprávně zapisuje poznámky, které pak špatně interpretuje. 35 Během pohovoru také mohou vzniknout negativní situace, pokud jednáme s problematickým typem kandidáta Assessment Centrum (AC) Assessment centrum pokládá Armstrong za komplexní přístup v hledání zaměstnanců, protože se metoda zaměřuje na chování při řešení různých zadání, výsledek snažení kandidáta je viděn v různých rovinách, kandidáti mohou být posuzování v tutéž chvíli, objektivita je výrazně podpořena účastí několika pozorovatelů, AC lze snadno doplnit testy a pohovory. 37 Podle Koubka 38 je hlavní přínos AC pro porovnání kandidátů v odbourání jednostranného a neobjektivního pohledu hodnotitelů a přináší nejen posouzení výkonu během testování, ale i vzdělávací doporučení do budoucna. Nevýhodu spatřuje v nemožnosti pomoci si touto metodou ve všech případech výběru a u všech pozic. Dále fakt, že hodnocení je založeno na pozorování v umělých podmínkách, které jsou náročné na přípravu i náklady. Hroníkova definice AC zní: AC je časově ohraničená multisituační zkouška, která probíhá za účasti nejméně 3 interních a externích pozorovatelů-hodnotitelů mimo chod ( nanečisto, off-line) a nemá jednoznačný správný výsledek. Multisituačností rozumíme situace, které umožňují opakované zhodnocení individuální a skupinové práce druhými a sebeposouzení. 39 Možnosti užití AC nejsou jen pro výběr úplně nových zaměstnanců, i když tato část převažuje. Ale používá se i pro 40 : - Vytváření týmů, rozdělení kandidátů na nová pracoviště při restrukturalizaci. - Rozvojové důvody zde je AC modifikováno do tzv. Development Centra, které umí identifikovat rozvojové stránky zaměstnanců Zásady AC Jak už bylo uvedeno, AC využívá faktu, že celou situaci může v jednom okamžiku hodnotit více lidí a každý z nich má svůj pohled na věc. Obecně můžeme rozdělit vlastnosti AC na 41 : - Pozorování kandidátů v určeném časovém úseku, kdy se jednotlivé úkoly provádějí nejčastěji v rozmezí trvání minut a celkem to činí nejčastěji dobu jednoho pracovního dne. Doslova se používají termíny pro vývoj kandidáta během AC, jako jsou září od začátku, postupně rozkvétá nebo uvadá Metod používaných pro AC je mnoho a jsou různorodé. Tím pak nabízejí právě možnost, vidět kandidáta ve sledovaných situacích z jiné strany. 35 VAJNER, Luděk. Výběr pracovníků do týmu. 1. vydání Praha: Grada Publishing, s. ISBN VAJNER, Luděk. Výběr pracovníků do týmu. 1. vydání Praha: Grada Publishing, s. ISBN ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy. 10. vydání Praha: Grada Publishing, s. ISBN KOUBEK, Josef. Řízení lidských zdrojů: základy moderní personalistiky. 4. vydání Praha: Management Press, s. ISBN HRONÍK, František. Poznejte své zaměstnance: vše o Assessment Centre. 1. vydání Šlapanice: Vydavatelství ERA, s. ISBN HRONÍK, František. Poznejte své zaměstnance: vše o Assessment Centre. 1. vydání Šlapanice: Vydavatelství ERA, s. ISBN HRONÍK, František. Poznejte své zaměstnance: vše o Assessment Centre. 1. vydání Šlapanice: Vydavatelství ERA, s. ISBN

20 - České pořekadlo víc hlav víc ví se v potřebách AC překládá jako princip více očí 41, který znamená účast většího počtu pozorovatelů přizpůsobeného podle počtu kandidátů. Chybou by bylo myslet si, že tuto roli může v podstatě zastávat kdokoliv, protože právě za úspěchem AC stojí profesionalita v provedení metod, kterou mohou v takto náročném úkolu nabídnout pouze odborníci namíchaní pro jednotlivé AC podle zkušeností, zaměření, ale třeba i věku Výhody a nevýhody AC Mezi výhody lze zařadit 42 : 1. Komplexnost a široké spektrum zaměření testování toto je zajištěno správnou kombinací úkolů s různými úhly pohledu. 2. Pružnost metod jejich možnosti přizpůsobování podle potřeb AC. 3. Získání zkušeností - během AC každý, kdo se účastní, se učí něco nového. 4. Feedback zpětná vazba nabízí zrcadlo. Nevýhodami se vidí: 1. Potřeba velkého množství času na realizaci a vlastně i přípravu. Potřeba účasti většího počtu pozorovatelů za strany budoucího zaměstnavatele 2. Vysoké náklady finanční zatížení je značné a často si jej mohou dovolit jen bohatší firmy. 3. Simulační riziko a riziko zkoušky nanečisto 42 simulační rizika vznikají z psychologických jevů nazývaných konformitou a poslušností 42, kdy někteří lidé odpovídají jinak, než co si doopravdy myslí, a to jen proto, aby se nelišili nebo protože si myslí, že tato odpověď je správná. 4. Riziko chabé výzvy existuje část lidí, kterým prostě prostředí AC nedělá dobře, je pro ně příliš jako Kdy AC použít a jak organizovat Hroník uvádí schéma, podle kterého se může každá společnost správně rozhodnout, zda má smysl AC podnikat a investovat do něj čas i peníze. Obr. č. 1: Než se rozhodnete pro AC, odpovězte 3x ne Pramen: HRONÍK, František. Poznejte své zaměstnance: Vše o Assessment Centre, s. 42 HRONÍK, František. Poznejte své zaměstnance: vše o Assessment Centre. 1. vydání Šlapanice: Vydavatelství ERA, s. ISBN

21 Důležitou součástí je i příprava účastníků, ze strany společnosti. Získat správně vstupní informace, informovat je o plánované struktuře a metodách, co je jejich cílem a jaký je úkol každého pozorovatele. Zároveň si ověřit, zda hodnotitel svou roli chápe, ví, co má dělat a čeho si všímat. Organizace AC je velmi náročná. Je potřeba zkoordinovat kandidáty, realizátorský tým, tým ze strany zadavatele, zajistit prostory a technické pomůcky. Vzhledem k velkému počtu účastníků na obou stranách není prostor na nějaké dodatečné vymyšlení, co a jak udělat. Cena AC je strukturovaná často do dvou částí: - Za samotnou realizaci - Za výstupní zprávu o kandidátovi Jednotlivé metody AC Mozaika AC je složena z několika typů metod 43 : A. Individuální metody umožňují projevit se kandidátům, kteří mají předpoklady ukázat se právě při individuálních situacích. B. Metody skupinové práce pro úspěšné splnění těchto úkolů musí kandidát projevit svou schopnost práce v týmu. C. Psychodiagnostické metody jsou rozdílné od už zmíněných metod tím, že nejde o pozorování skutečností, ale o popisování sama sebe. D. Sociogram je další možnou alternativou pohledu na jednotlivé účastníky, ale tento pohled směřuje od kandidátů na ostatní kandidáty. Další členění je možné podle převažujícího podnětového charakteru 44 : - Výkonové testované v realizačních úlohách - Interpersonální testované v úkolech ověřujících týmovou spolupráci - Kognitivní jsou blízké výkonovým metodám - Zátěžové měřící schopnost odolávat stresu Jak už bylo uvedeno, AC je postavené na metodách napodobujících situace. Dokáže modelové situace různě připravit a provádět v různých prostředích 45 : - Metaforické prostředí toto prostředí se realitě záměrně nepodobá a v tom je jeho základ. Předpokládá se, že v takto nezvyklé situaci při hře na jako se kandidát prozradí. - Napodobení a simulace kopírují pravdivé situace, jako např. porada. - Reálné prostředí úkoly se realizují na pracovišti, s reálnými kolegy v běžné pracovní době. AC lze provádět v budově nebo venku, na neobydlených místech, s různými pomůckami nebo zvířaty atd., existuje mnoho variant kombinací. Mezi individuální metody patří 46 : a) Prezentace neboli ukázka prezentačních dovedností mohou mít mnoho forem. Úkoly pak vypadají jako sebeprezentování, prezentování jiného účastníka AC, kterého nezná, prezentace 43 HRONÍK, František. Poznejte své zaměstnance: vše o Assessment Centre. 1. vydání Šlapanice: Vydavatelství ERA, s. ISBN HRONÍK, František. Poznejte své zaměstnance: vše o Assessment Centre. 1. vydání Šlapanice: Vydavatelství ERA, s. ISBN HRONÍK, František. Poznejte své zaměstnance: vše o Assessment Centre. 1. vydání Šlapanice: Vydavatelství ERA, s. ISBN HRONÍK, František. Poznejte své zaměstnance: vše o Assessment Centre. 1. vydání Šlapanice: Vydavatelství ERA, s. ISBN

22 firmy. Dále prezentace na různá témata, jako jak motivovat kolegy, doporučit produkt, atd. Jinou možností je prezentace radosti a nadšení ostatním účastníkům. Na konci AC lze provést prezentaci shrnutí, co mi AC dalo. b) Pohovor je v podstatě stejný, jako při jiných příležitostech, jak už bylo popsáno. Důležité je ovšem načasování, kdy je v podstatě nemožné provést pohovor s 20 lidmi v jeden den, proto se tato část provádí předem a ostatní hodnotitelé jsou s jeho výsledkem podrobně seznámeni. c) Hraní rolí je velmi rozmanitá část. Je možné zvolit roli prodejce výrobku (reálného i nereálného), cestou přímého setkání nebo telefonicky. Pro osobní setkání musíme kandidátovi připravit pomůcky, které by běžně mohl v realitě použít. Telefonická varianta se používá u pozic, které mají telefonický kontakt se zákazníkem z důvodu prodeje nebo zjištění nebo sdělování informací a na tuto část se zaměříme. Úkolem hledaného pracovníka je podat nebo získat informaci, která je přesná a kvalitní. Dostane zadání a od člověka na druhé straně se snaží získat nebo předat informace (něco zjistit, vymáhat dluh). Má jen krátký čas cca 5 minut na přípravu. Realizátoři AC se pak situaci řídí a ztěžují. Snaží se kandidáta vyvést z míry různými dotazy, snižováním výkonu, nereagováním, mlčením, námitkami nebo nezájmem a ukončením hovoru bez možnosti ukončení úkolu. Kandidát může ukázat pro-klientský přístup, asertivitu, obecně prezentovat měkké dovednosti. d) Testování tvůrčích schopností rozvíjejí např. testování prodejních dovedností pro zjištění, jako má kandidát schopnost vymyslet něco nového. e) Případové studie jsou zaměřeny na tzv. tvrdé dovednosti a není cílem vidět proces, ale výsledek, ke kterému kandidát došel. Podobný účel mají i testy znalostí oboru nebo praktické zručnosti. Skupinové modelové situace dělíme: 47 a) Zaměřené na výkon cestou praktického tvoření. Oblíbená je varianta stavba věže, kreslení podle instrukcí druhého, natočení krátkého záznamu na kameru. b) Zaměřené na sledování interpersonálních charakteristik a cílem je, aby se členové týmu v AC domluvili a shodli na jedné věci, kterou mají zadanou. c) Týmové role podobná disciplína jako u individuálních metod s tím rozdílem, že okolí tvoří ostatní testovaní členové a ne realizátoři. d) Zaměřené na sledování kognitivních charakteristik to znamená, že cílem těchto úkolů je něco vymyslet řešení, postup, pohádku, zmrzlinový pohár, cokoliv. Může jít i společné hledání správného řešení situace, postupu nebo odpovědi, kdy je potřeba aby každý z účastníků naplno spolupracoval a nenechával si informace pro sebe a aktivně ve skupině spolupracoval, ukázal, že umí jak naslouchat, tak promluvit k ostatním. Celkově se jedná o řešení problémů s omezeným množstvím informací. e) Zaměření na sledování zvládání stresu kdy je stres ze strany realizátorů uměle vyvíjen v oblasti sociálního tlaku (typu koho vyhodit z balónu, když je potřeba se zbavit zátěže). Psychodiagnostické metody: 48 a) Výkonové testy výhodou testů je, že lze pak srovnávat výsledky IQ testů jednotlivých účastníků, které jsou měřitelné. Typem jsou to Bourdonův test, zrcadlové kreslení, test struktury inteligence, Watson-Glaserův test hodnocení kritického myšlení. 47 HRONÍK, František. Poznejte své zaměstnance: vše o Assessment Centre. 1. vydání Šlapanice: Vydavatelství ERA, s. ISBN HRONÍK, František. Poznejte své zaměstnance: vše o Assessment Centre. 1. vydání Šlapanice: Vydavatelství ERA, s. ISBN