P R O J E K T O V Ý M A N A G E M E N T. Akad. rok 2015/2016, ZS Projektový management - VŽ 1

Transkript

1 P R O J E K T O V Ý M A N A G E M E N T Akad. rok 2015/2016, ZS Projektový management - VŽ 1

2 Sestavení rozpočtu Akad. rok 2015/2016, ZS Projektový management - VŽ 2

3 Sestavení rozpočtu a sledování jeho čerpání je často nejslabší částí projektového managementu, a někde se prakticky ignorují. Jedním z důvodů je fakt, že je menší problém, řeší-li se přečerpání prostředků, než když se řeší zpoždění. Aby byl projektový manažer považován za kvalifikovaného, musí vědět, jak sestavit rozpočet, řídit náklady a jak udržovat rovnováhu mezi náklady, časem, kvalitou a požadovanou funkčností. Akad. rok 2015/2016, ZS Projektový management - VŽ 3

4 Do rozpočtu by mělo být zahrnuto mnoho druhů nákladů. Nejdůležitější z nich jsou : 1) Náklady na položky, které projekt musí pořídit a které se později stanou částmi výstupů, např. materiál nebo počítačové programy. 2) Náklady na položky, které projekt musí zaplatit a které v rámci projektu figurují, např. nájemné za pronajaté kancelářské prostory, za počítače užívané po dobu trvání projektu apod. Akad. rok 2015/2016, ZS Projektový management - VŽ 4

5 3) Náklady na pořízení externích zdrojů jsou uvedeny například v jejich denních sazbách nebo za fixní sazbou a dále např. výdaje na cestovné. 4) Náklady interních zdrojů předpoklad, že jsou v projektu zapojeni zdarma, je projevem špatného managementu a je to často spojeno s neefektivním přidělováním zdrojů. Dokonce i tehdy, když jejich zapojení se neúčtuje v nákladech, měly by být alespoň registrován čas, který tito pracovníci na projektu stráví. Akad. rok 2015/2016, ZS Projektový management - VŽ 5

6 Nejjednodušší podobou rozpočtu projektu je součet nákladů všech výše uvedených položek. Při sestavování rozpočtu je třeba brát v úvahu ještě další skutečnosti, kterými jsou : Akad. rok 2015/2016, ZS Projektový management - VŽ 6

7 5) Vnitřní účetní systém a procedury podniku pro sledování vnitřního účtování o interních zdrojích. Jsou některé položky odepisovány? Jste schopni tyto údaje zjistit? Jaké jsou požadavky na sledování a hlášení o těchto položkách? 6) Jak podnik přijme případné přečerpání rozpočtu? Je lepší předpovědět přesný rozpočet a riskovat jeho překročení, nebo je lepší navrhnout bezpečný rozpočet a na konci projektu jej mít nedočerpán? Akad. rok 2015/2016, ZS Projektový management - VŽ 7

8 7) Jak je rozpočet členěn a jakým způsobem je schvalováno jeho čerpání? Rozpočet nepředstavuje balík peněz, který může projektový manažer utratit podle svých představ. Čerpání většinou podléhá postupnému schvalování i tehdy, když má celkový rozpočet projednán a potvrzen. 8) Jak budete porovnávat průběžné čerpání nákladů vzhledem k rozpočtu? Bude mít projektový manažer například k dispozici spojení na podnikový účetní systém? Akad. rok 2015/2016, ZS Projektový management - VŽ 8

9 9) Jaká nákladovost byla předpokládána pro konkrétní obchodní případ, který s projektem souvisí? Většinou je vyžadována analýza projektu, tj. porovnání nákladů a přínosů. Náklady pro konkrétní projekt často vychází z hrubých odhadů a realita ilustrovaná detailním plánováním může přijít s úplně jinou hodnotou. Často se pak projektový manažer dostanete do situace, kdy předchozí odhad nákladů působí jako maximální rozpočet, ve kterém se můžete pohybovat. Akad. rok 2015/2016, ZS Projektový management - VŽ 9

10 Přidělování zdrojů následuje až po plánování, protože přidělování zdrojů na plánování přímo závisí. Jakmile je jednou vytvořen rozpočet a stanoveny finanční limity ve vztahu ke zdrojům a plánu, téměř určitě bude muset projektový manažer znovu přehodnotit jak zdroje, tak i plán. Akad. rok 2015/2016, ZS Projektový management - VŽ 10

11 !!Pozor!! Často se stává, že předchozí odhad nákladů působí jako limit, ve kterém se rozpočet připravený projektovým manažerem může pohybovat. Akad. rok 2015/2016, ZS Projektový management - VŽ 11

12 Rizika a rozpočtové rezervy Akad. rok 2015/2016, ZS Projektový management - VŽ 12

13 Rezerva vytvořená v rozpočtu vyplývající z rizik projektu, je velmi důležitá a není to známka špatného projektového managementu. Kritickým faktorem je ovšem to, jak velká tato rezerva má být, jak je alokována a řízena. Tyto skutečnosti by měly vycházet z konkrétních rizik řízeného projektu. Akad. rok 2015/2016, ZS Projektový management - VŽ 13

14 Plánování vychází z předpokladu, že dokážeme plánovat a odhadovat s vysokou přesností. Tento předpoklad však není nikdy zcela pravdivý. Než jsou dokončeny všechny plány, je třeba zvážit stupeň rizika řízeného projektu. Schopnost porozumět rizikům a dokázat je řídit je naprosto zásadní schopnost projektového managementu a je součástí již v jeho plánovací fázi. Akad. rok 2015/2016, ZS Projektový management - VŽ 14

15 Odpovědí na rizika ve fázi plánování projektu je rezerva na rizika, a to ve dvou souvisejících pohledech : 1. Rezerva na rizika je to jakýsi polštář v plánech, co dovolí, aby projektový manažer reagoval na změnu a na rizika, která se objeví. Taková rezerva by měla být ve všech projektech. 2. Záložní plán jde o seznam specifických alternativních činností, které jsou udržovány paralelně s vaším základním plánem. Jsou implementovány pouze tehdy, když je stupeň rizika a podnikatelská důležitost projektu dostatečně vysoká, aby byl nasazen náhradní postup nebo pouze částečné řešení v případě, že by plán nebyl úspěšný. Akad. rok 2015/2016, ZS Projektový management - VŽ 15

16 Zabudování rezervy do plánu je nezbytně důležité a v žádném případě není příznakem slabosti projektového managementu. Akad. rok 2015/2016, ZS Projektový management - VŽ 16

17 Projektový manažer, který vždy předá projekt včas, ve stanoveném rozpočtu a nikdy se nesetká s žádným rizikem je podezřelý. Kdyby bylo řízení tak snadné, pak by nebyli třeba projektoví manažeři! Akad. rok 2015/2016, ZS Projektový management - VŽ 17

18 Proč jsou plány projektů někde neurčité? 1.Projektový manažer nemůže všechno vědět dopředu. Riziko na malé či vyšší úrovni je součástí všeho, co děláme. 2.Věci se mění. Změna může přijít i kvůli špatně vysvětlenému nebo zcela nepochopenému zadání nebo díky špatně formulovaným požadavkům. 3.Odhady projektového manažera mohou být špatné, neboť odhad je vždy jen odhadem. Odhad není údajem stanoveným s vysokou přesností. Akad. rok 2015/2016, ZS Projektový management - VŽ 18

19 4. Zákazník může očekávat, že projekt bude schopen absorbovat během realizace nějaké množství změn bez vyvolání formálních změn řízení změn a bez vlivu na délku projektu. 5. Určité typy rizik závisí na typu projektu, který je řízen, a můžeme je zařadit do čtyř skupin : - technická rizika může to být něco uděláno, pokud bylo uděláno již něco jiného dříve; - manažerská rizika jak složitý projekt se jedná a jak komplikované je jeho řízení; - rizika odvozená od požadavků byly správně pochopeny požadavky zákazníka; - rizika prostředí něco se změní vně projektu a má to na projekt vliv. Akad. rok 2015/2016, ZS Projektový management - VŽ 19

20 Prvním krokem v zabudování rizikové rezervy do plánu musí projektový manažer uvážit, jakým způsobem odhaduje délku trvání úkolů, což závisí na typu úkolů, které plánuje. Aby byl schopen odhadovat s dostatečnou mírou přesnosti, musí mít praktické a odborné zkušenosti s podobnými úkoly. Akad. rok 2015/2016, ZS Projektový management - VŽ 20

21 Nejčastěji se stává, že jsou nadsazovány představy o tom, jak dlouho má práce trvat. V krajním případě je projektovým manažerem stanoven odhad trvání úkolu tak, aby měl stoprocentní jistotu, že jej splní, tzn., že pak jsou všechny úkoly delší, než jak dlouho mohou průměrně trvat celková délka plánu je pak nepřiměřeně velká. Akad. rok 2015/2016, ZS Projektový management - VŽ 21

22 Hlavním důvodem je na jedné straně si projektový manažer si nechce komplikovat život, na druhé straně by nerad byl přistiženi při nedodržení příslibu. Projektový manažer zabuduje bloky rezervního času, které uvolní teprve tehdy, kdy je to nezbytné a některé úkoly potřebují delší čas. Výhodou takového postupu je, že téměř všechny úkoly budou předány včas a celkové trvání projektu je kratší. Nevýhodou je, že vámi plánované rezervy se stanou viditelné pro vyšší manažery, kteří nemusí dostatečně chápat stávající rizika a neurčitosti, a tak budou žádat, abyste rezervy byly vypuštěny. Akad. rok 2015/2016, ZS Projektový management - VŽ 22

23 Shrnutí : Projektový manažer nesmí zabudovávat rezervu do každého úkolu. Projektový manažer spravuje centrální rezervy. Projektový manažer řídí pracovníky týmu tak, aby ukončovali úkoly ve stanovených termínech, ale uvolňujte rezervu, je-li to potřeba. Projektový manažer řídí a monitorujte centrální rezervu. Pokud se centrální rezerva rozpouští rychleji, než s jakou postupuje projekt, může se objevit problém. Akad. rok 2015/2016, ZS Projektový management - VŽ 23

24 Praktické problémy a jejich řešení Akad. rok 2015/2016, ZS Projektový management - VŽ 24

25 Teorie projektového managementu většinou počítá s ideálním prostředím, do něhož projekt zasadí. Takových podmínek v praxi nebývá možné dosáhnout. Projektoví manažeři se musí naučit uskutečnit projekt a předat jeho výsledky i v horších než ideálních podmínkách, s různými variacemi omezení a kompromisů. Pravidelně se při uvádění projektu v život můžeme setkat s následujícími problémy : 1. Nejasně formulované cíle a požadavky. Je dost obtížné dodat projekt, pokud cíle a požadavky nejsou srozumitelné. 2. Špatný tým. Málo pracovníků nebo tým nemá dostatečné znalosti a schopnosti. Akad. rok 2015/2016, ZS Projektový management - VŽ 25

26 3. Jsou k dispozici pracovníci, kteří ve skutečnosti nemají čas na vašem projektu pracovat. Jinou možností je, že na projekt jsou přiděleni pracovníci v dostatečném počtu, ale pouze na částečný úvazek, což pak komplikuje logistiku a protahuje termíny projektu. 4. Umístění týmu a možnosti spolupráce jeho jednotlivých členů. Členové týmu jsou umístěni v různých lokalitách a shromáždit je k práci na jednom místě znamená výrazné navýšení pracovního zatížení pro projektového manažera. 5. Časová rezerva není povolena. Projekt nese riziko a projektový manažer naplánoval tak, aby pokryl rizika, a to vytvořenou rezervou. Zákazník však žádá zrušení rezervy. Akad. rok 2015/2016, ZS Projektový management - VŽ 26

27 6. Příliš mnoho zájmových skupin nebo předkladatelů požadavků. Úsilí vynaložené na shromáždění všech jejich názorů a vstupů, jejich posouzení, propojení a vyřešení všech případných konfliktů zabere příliš mnoho času a má vliv na termíny projektu. 7. Podnik nemá dostatek moci k tomu, aby podporoval projekt. Chce zrealizovat projekt, ale nedokáže zajistit dostatek pracovníků nebo financí. 8. Projekt je mnohem složitější než cokoli, co bylo kdy realizováno v minulosti. V takové situaci je třeba zvážit, zda projekt není nad současné schopnosti. Akad. rok 2015/2016, ZS Projektový management - VŽ 27

28 9. Rozpočet, časové termíny nebo zdroje jsou fixovány předtím, než je vypracován plán, ale po jeho vypracování se zjistí, že neodpovídají skutečně plánovaným potřebám. Toto je klasické dilema projektového managementu. Většina obecných příkladů se týká toho, že rozpočet byl stanoven v dřívějším rozpočtovacím cyklu nebo je zatížen kritickou událostí, k jejímuž datu projekt musí být hotov, a tuto událost není možno odložit. 10. Není známo žádné řešení pro problém, který má projekt vyřešit. 11. Není dostatek informací pro to, aby bylo možné plánovat s dostatečnou mírou přesnosti. Akad. rok 2015/2016, ZS Projektový management - VŽ 28