BENCHMARKING VÝCHODISKO A DEFINICE

Transkript

1 BENCHMARKING Co to je benchmarking? Proces, v rámci kterého jsme tak skromní, že přiznáváme, že je někdo jiný lepší než my a potom jsme tak moudří, když zjistíme, že se jim v tom můžeme vyrovnat, či je dokonce předčít!

2 BENCHMARKING VÝCHODISKO A DEFINICE Jestliže poznáš slabé a silné stránky sebe a nepřítele, nemusíš se obávat výsledků bitev. Jestliže poznáš sebe, ale ne nepřítele, ke každému vítězství bude cesta dlážděna i porážkami. A když nepoznáš ani sebe, ani nepřítele, pak v každé bitvě podlehneš. Sun Tzu (Umění válek, 500 B.C) Východisko Systematický proces porovnávání a měření vlastních produktů, procesů a metod s těmi, kteří byli uznáni jako vhodní pro toto měření za účelem definovat cíle vlastního zlepšování Definice

3 BENCHMARKING A NORMA ČSN EN ISO 9004:2010 Kap. 8. Monitorování, měření, analýza a přezkoumání Organizace by měla zavést a udržovat vhodnou metodologii benchmarkingu s přesně definovanými pravidly a postupy, jako např.: čl určení objektu a rozsahu benchmarkingu, - výběr partnera a stanovení politiky pro vzájemnou komunikaci a zachování důvěrnosti, - určení ukazatelů, jež by měly být porovnávány a měřeny, jakož i metody sběru dat, - způsoby analýzy a zpracování dat, včetně identifikace mezer a potenciálních oblastí vlastního zlepšování, - zavedení a monitorování potřebných zlepšení a - začlenění získaných zkušeností do znalostní báze organizace a procesu učení se.

4 BENCHMARKING PROČ ANO? Cíl benchmarkingu: inspirovat se lepší realitou Proč ano - příležitosti Součást procesů učení se Příleţitost ke zlepšování Uznání, ţe jinde mohou být i lepší Ochota k vnitřním změnám Získání dočasných výhod na trhu Podpora vrcholového vedení Proč ne - bariéry Obtíţnost získávání informací o partnerech Nedostatek vůle ke zlepšování Nedostatek pokory managementu Nutnost systematického výcviku Slabá podniková kultura Nezájem vrcholového vedení

5 TYPY A PŘÍSTUPY BENCHMARKINGU Poznámka: Počet * vyjadřuje míru efektu učení se BENCHMARKING Interní Externí Konkurenční Funkcionální Procesní (generický) Přístupy s využitím *Veřejně přístupných zdrojů **Speciálních databází *** Testování ****Externích přehledů *****Sebehodnocení vůči ****** Přímého porovnání modelům excelence

6 PŘÍKLAD KONKURENČNÍHO BENCHMARKINGU Váha znaku Náš produkt Partner 1 Partner 2 Partner 3 Nejlepší hodnota Znak 1 Znak 2.. Znak N = 100 %

7 PŘÍKLAD FUNKCIONÁLNÍHO BENCHMARKINGU Vybraná funkce výrobní organizace Sledování výkonnosti Naše organizace Prostřednictvím finanční analýzy Partnerská organizace Pomocí Balanced Scorecard Zvyšování produktivity Tlakem na redukci nákladů Aplikací inovací procesů Logistika Rozvoj společenské odpovědnosti Vztahy s dodavateli Rozvoj vztahů se zákazníky Zapojování zaměstnanců Analýza rizik Odvozena od principu vytlačování Zejména díky EMS Zaloţené na hodnocení a výběru dodavatelů Prostřednictvím měření spokojenosti Prostřednictvím nástrojů hmotné stimulace Rizika environmentální a bezpečnostní Odvozena od principu tahu (JIT) Zohledňováním zájmů všech zainteresovaných stran Zaloţené na rozvoji programu partnerství s klíčovými dodavateli Prostřednictvím měření loajality Prostřednictvím šíření dobré praxe a vyhledávání slabých míst Navíc rizika podnikatelská, technických a informačních systémů

8 PŘÍKLAD PROCESNÍHO BENCHMARKINGU Kritérium procesu: Naše organizace Partner A Partner B Výkonnost měřená výtěžností vstupů Rozdíl: Příčiny rozdílu: Průběžná doba procesu Rozdíl: Příčiny rozdílu: Náklady na proces Rozdíl: Příčiny rozdílu: Rozsah neshod v ppm Rozdíl: Příčiny rozdílu: Další zjištění, týkající se procesu

9 VSTUPNÍ SEBEHODNOCENÍ PŘIPRAVENOSTI ORGANIZACE K BENCHMARKINGU Procesy jsou dokumentovány a je měřena jejich výkonnost Zaměstnanci rozumí procesům, které mají vztah k jejich práci Komplexní zpětná vazba od zákazníků Týmové řešení problémů Zaměstnanci dokazují skutky, že se ztotožňují s misí a vizí Vrcholové vedení aktivně podporuje zlepšování Existují důkazy o tom, že zlepšování je součástí kultury Závazek ke změnám je zahrnut ve strategii organizace Počet hodnocení ve daném sloupci: Většinou Někdy Zřídka Nikdy Váha výroku (hodnocení): Počet hodnocení x váha: CELKOVÝ VÝSLEDEK:

10 VSTUPNÍ SEBEHODNOCENÍ PŘIPRAVENOSTI ORGANIZACE K BENCHMARKINGU Příklad aplikace Většinou Někdy Zřídka Nikdy Procesy jsou dokumentovány a je měřena jejich výkonnost Zaměstnanci rozumí procesům, které mají vztah k jejich práci Komplexní zpětná vazba od zákazníků Týmové řešení problémů Zaměstnanci dokazují skutky, že se ztotožňují s misí a vizí Vrcholové vedení aktivně podporuje zlepšování Existují důkazy o tom, že zlepšování je součástí kultury Závazek ke změnám je zahrnut ve strategii organizace Počet hodnocení ve daném sloupci: Váha výroku (hodnocení) v bodech: Počet hodnocení x váha: CELKOVÝ VÝSLEDEK: Stav připravenosti organizace k benchmarkingu dle OAKLANDA: bodů - organizace je připravena k benchmarkingovému projektu bodů - organizace musí učinit některá zlepšení k tomu, aby byla k benchmarkingu připravena 0 15 bodů - organizace nemá vytvořeny základní předpoklady k efektivnímu benchmarkingu

11 VSTUPNÍ SEBEHODNOCENÍ PŘIPRAVENOSTI ORGANIZACE K BENCHMARKINGU Příloha A ČSN EN ISO 9004:2010 Příklad hodnotící tabulky pro sebehodnocení organizací vůči čl Benchmarking Prvek Benchmarking Úroveň vyzrálosti systému managementu Úroveň 1 Úroveň 2 Úroveň 3 Úroveň 4 Úroveň 5 Vzájemná výměna informací o nejlepší praxi je mizivá. Provádějí se pouze určitá porovnání vlastních produktů s vybranými produkty na trhu. Vrcholové vedení podporuje výměnu informací o nejlepší praxi. Porovnávány jsou určité produkty klíčových konkurentů. Vrcholovým vedením jsou podporovány určité aktivity externího benchmarkingu produktů i procesů. Je vytvořena metodika benchmarkingu, která je vyžívána k měření klíčových ukazatelů výkonnosti interním i externím benchmarkingem. Benchmarking je systematicky využíván jako nástroj pro odhalování příležitostí ke zlepšování, inovacím a učení se. Organizace je k benchmarkingu často vyzývána externími partnery.

12 PŘÍKLAD POLITIKY BENCHMARKINGU 1. Benchmarking je v naší organizaci vyuţíván jako jeden z klíčových nástrojů odhalování moţností dalšího zlepšování 2. Benchmarking chápeme jako součást strategického managementu 3. Rozhodujícími oblastmi benchmarkingu jsou parametry výkonnosti našich produktů a procesů 4. Výcvik k benchmarkingu je samozřejmou součástí rozvoje znalostí našich zaměstnanců 5. Jako partnery pro benchmarking budeme volit pokud moţno organizace s nejvyšší výkonností 6. Při všech etapách benchmarkingu budeme ctít etická pravidla a uplatňovat pouze poctivé přístupy a metody

13 VÝCVIK K BENCHMARKINGU SPECIÁLNÍ VÝCVIK K BENCHMARKINGU Výcvik orientovaný na osvětu (iniciační) Výcvik orientovaný na znalosti (praktický) Externí výcvik Interní výcvik

14 DOPORUČOVANÁ ORGANIZAČNÍ STRUKTURA PRO BENCHMARKING Vrcholové vedení organizace Benchmarkingový tým Panel poradců Facilitátor

15 ZÁKLADNÍ ETAPY BENCHMARKINGU Identifikace objektu benchmarkingu Plánování Volba partnera pro benchmarking Výběr metody sběru dat, uzavření smlouvy a shromaţďování dat Stanovení mezer výkonnosti Analýza Návrh úrovně zlepšení vlastní výkonnosti Integrace Komunikace výsledků a určení cílů zlepšování Plánování projektu zlepšování Realizace Realizace projektu zlepšování Rekalibrace a měření úrovně vlastní výkonnosti

16 IDENTIFIKACE OBJEKTU BENCHMARKINGU Pomocí: Sebehodnocení Interních auditů systému managementu Externích auditů systému managementu Analýz opakujících se problémů Finančních měření

17 IDENTIFIKACE PARTNERA PRO BENCHMARKING Pomocí: -ohniskových skupin - aktivních auditů systémů managementu - rozhovorů s nově přijatými zaměstnanci - analýzy údajů z katalogů, sborníků, výstav, zpráv ze služebních cest apod., - analýzy výsledků spotřebitelských testů - speciálních workshopů - interview s konzultanty - internetu - speciálních benchmarkingových databází

18 MATICE PRO VÝBĚR PARTNERA-Příklad fy Westinghouse SRC Kritérium Hodnocení nadprůměrné = 5 Hodnocení průměrné = 3 Hodnocení podprůměrné = 1 Špička v programu odměňování Váha: 0,5 -Program získal opakovaně veřejné ocenění - Program odměňování je respektován všemi zaměstnanci -Program oceněn pouze jedním zdrojem a není obecně znám - Program odměňování není akceptován všemi zaměstnanci -Program nebyl zatím zveřejněn, ani externě uznán - Úroveň programu odměňování není odpovídající Postavení na trhu Váha: 0,3 -Fy podniká více neţ 5 let - Je v seznamu Fortune 100 -Vítěz MBNQA -Velmi příznivé reference -Podniká déle neţ 1 rok - Je v seznamu Fortune Soutěţila o MBNQA - Relativně příznivé reference -Podniká méně neţ 1 rok - Není v seznamu Fortune -Není zapojena do programu MBNQA - Ţádné osobní reference Počet zaměstnanců Váha: 0,05 - Více neţ aţ 2000 méně neţ 500 Organizační struktura a portfólio produktů Váha: 0,15 -Produktové portfólio široké -Plochá organizační struktura s méně neţ 4 úrovněmi řízení -Pouze několik podobných produktů -Organizační struktura má 5 aţ 6 úrovní -Je dodavatelem pouze jediného druhu produktu -Organizační struktura velmi rozvětvená

19 UZAVŘENÍ SMLOUVY S PARTNEREM přesné vymezení objektu zkoumání termín a rozsah zkoumání složení benchmarkingového týmu definované podmínky pro sběr dat zástupci partnera pro komunikaci způsob komunikace zjištění způsob případných úprav původních podmínek zkoumání nabídka recipročních služeb závazek zachování důvěrnosti získaných dat apod. Na co nezapomenout?

20 BENCHMARKING METODY SBĚRU DAT Dotazníky Interview Pozorování na místě Analýza záznamů

21 PYRAMIDÁLNÍ RÁMEC SBĚRU DAT V BENCHMARKINGU Zkoumání na místě: pozorování, interview Sběr primárních dat Původní zdroje týmu: dotazníky Databáze dobré praxe: EFQM, ASQ, APQC, ČSJ apod. Sběr sekundárních dat Veřejně dostupné zdroje: sborníky, knihy, internet Interní zdroje: expertízy a vlastní analýzy Základní monitorování: studium časopisů, zpráv apod.

22 DEFINOVÁNÍ MEZER PŘÍKLAD TABULKOVÉ FORMY Porovnávaný proces: Neustálé zlepšování Atribut Naše firma Firma A Firma B Organizační uspořádání Vnitřní komunikace Motivace pouze formální porady odměňování pracovníků zejména krouţky jakosti existuje plán komunikace většinou nehmotná Výcvik 1 den za rok 3 aţ 6 dní za rok včetně manaţerů zejména týmy zlepšování nástěnky a intranet finanční odměny týmům 3 dny za rok pro nové týmy Pouţitý přístup 8D VW Model Six Sigma Pouţívané nástroje Měření účinnosti finanční měření většinou 7 základních přes sniţování nákladů není realizováno QFD, FMEA a stat. metody změnou Sigma způsobilosti Dokumentace směrnice o 8D manuál Kaizen směrnice o zlepšování

23 DEFINOVÁNÍ CÍLŮ VLASTNÍHO ZLEPŠOVÁNÍ P Výkonnost partnera Pm Pc Naše výkonnost T1 T2 T Legenda: P parametr výkonnosti Pm mezera výkonnosti Pc cílová úroveň vlastní výkonnosti T1 čas realizace benchmarkingu T2 čas realizace zlepšení

24 DOPORUČENÁ STRUKTURA ZPRÁVY Z BENCHMARKINGOVÉHO PROJEKTU 1. Úvodní informace: - zdůvodnění projektu, vazba na strategické cíle organizace, sumář průběhu projektu a zjištění. 2. Postup řešení projektu: - popis objektu B., postup výběru partnerů, sloţení bench. týmu, zvolené metody sběru a analýzy dat, průběh sběru dat od partnerů, popis zabezpečení kvality projektu. 3. Přehled zjištění: - seznam pouţitých ukazatelů výkonnosti, prezentace zjištěných mezer výkonnosti, výsledky analýzy příčin mezer výkonnosti, popis vlastních postupů a postupů partnerů ve vztahu k objektu B., analýza trendů vývoje ukazatelů výkonnosti, návrh cílových hodnot vlastního zlepšování, výsledky analýzy proveditelnosti vlastních zlepšení. 4. Závěr: - popis toho jak byly splněny cíle benchmarkingového projektu, popis čerpání nákladů na projekt. 5. Přílohy: - vzor dotazníků, prohlášení o dodrţení etického kodexu B., výsledky zkoumání nejlepší praxe, případové studie apod.

25 RÁMEC ANALÝZY ALTERNATIV BUDOUCÍHO VLASTNÍHO ZLEPŠOVÁNÍ Alternativa vlastního zlepšování Přínosy Náklady Rizika Přímé Strategické Jednorázové náklady Finanční Environmentální Nepřímé Operativní U zákazníků Běţné náklady Bezpečnostní Jiná U zaměstnanců U dalších zaint. stran

26 KOMUNIKACE VÝSLEDKŮ BENCHMARKINGU 1. Co je příčinou současných mezer výkonnosti? 2. Chceme se partnerům přiblíţit, vyrovnat nebo být lepší? 3. Co je nutné dělat pro získání konkurenční výhody? 4. Co je nutné změnit a jak? 5. Jak budoucí změny ovlivní procesy organizace a jaké budou další efekty změn? 6. Jaké náklady a zdroje budou změny vyţadovat? 7. Jak o změnách komunikovat se zainteresovanými stranami? 8. Chceme vůbec nějaké změny?

27 KOMUNIKACE VÝSLEDKŮ BENCHMARKINGU Příklad vyuţití rozhodovací tabulky Oblast komunikace výsledků benchmarkingu Jestli ANO Jestli NE Zda benchmarkingem vyvolané změny podporují alespoň jeden ze strategických cílů organizace Zda vyvolaná změna vyžaduje finanční a lidské zdroje nad rámec současného rozpočtu Zda současné aktivity zlepšování nejsou v rozporu s generovanou změnou Zda jsou novou změnou vyžadované zdroje dostupné Využít tyto výsledky ke zvažování ve vrcholovém vedení o způsobu efektivní změny Připravit ekonomickou rozvahu o efektech ex ante pro rozhodnutí ve vrcholovém vedení Zvážit dopady nové změny v porovnání s plány a rozhodnou o vhodné kombinaci všech aktivit, resp. zrušení těch současných Vrcholové vedení může schválit zahájení nového projektu Zvážit účelnost zavedení změny Zvolit taktiku aplikace změny nejprve formou pilotního projektu v omezeném měřítku Zařadit projekt změny mezi plánované projekty Vrcholové vedení rozhodne o prioritách v zavedení změn, resp. o zrušení některých projektů

28 REKALIBRACE BENCHMARKINGU Princip sebehodnocení při hledání moţností zlepšování metodologie benchmarkingu Vrcholové vedení Benchmarkingový tým Metodologie benchmarkingu Zaměstnanci Tým zlepšování

29 ZÁKLADNÍ ETAPY BENCHMARKINGU Identifikace objektu benchmarkingu Plánování Volba partnera pro benchmarking Výběr metody sběru dat, uzavření smlouvy a shromaţďování dat Stanovení mezer výkonnosti Analýza Návrh úrovně zlepšení vlastní výkonnosti Integrace Komunikace výsledků a určení cílů zlepšování Plánování projektu zlepšování Realizace Realizace projektu zlepšování Rekalibrace a měření úrovně vlastní výkonnosti

30 NÁSTROJE PRO BENCHMARKING Nástroj / metoda Etapy benchmarkingu Síťový graf X X Afinitní diagram X X X X Brainstorming X X X X X X X Ishikawův diagram X X X X X X Kontrolní tabulky X X X X X X Vývojový diagram X X X X X Analýza silových polí X X X X Diagram vztahů X X Interview X X X X X X Maticový diagram X X X X X x Multihlasování X X X X Paretova analýza X X X X Popisy procesů X X X QFD X X X X Dotazníky X X Glyf X X X X Průběhový diagram X X X Rozptylový diagram X X Stromový diagram X X X

31 ZÁSADY ETICKÉHO KODEXU BENCHMARKINGU podle APQC 1. Legálnost 2. Vzájemná výměna informací 3. Důvěrnost 4. Vyuţití výsledků pouze pro zlepšování 5. Kontakt první strany 6. Příprava a organizace 7. Dodrţování sjednaných podmínek 8. Vzájemné porozumění

32 PRINCIPY EUROPEAN BENCHMARKING CODE OF CONDUCT podle EFQM (r. 2007) 1. Princip přípravy dbát na efektivnost a účinnost B. a přípravu partnerů 2. Princip kontaktu dbát na dohodnuté podmínky sdílení kontaktních údajů 3. Princip výměny ochota si vzájemně vyměňovat dohodnuté informace 4. Princip důvěrnosti závazek považovat zjištění za důvěrná 5. Princip využívání závazek k využívání zjištění pouze k interním procesům 6. Princip legálnosti nutnost ve všech fázích dodržovat platnou legislativu 7. Princip dokončení ukončit B. v termínu a za předem dohodnutých podmínek 8. Princip porozumění a dohody závazek dodržovat sjednaná pravidla 9. Benchmarking vůči přímým konkurentům doporučení využívat třetí stranu

33 VÝZNAM BENCHMARKINGU je nástrojem strategického managementu organizací, je proaktivním nástrojem učení se pro všechny manažery, umožňuje systematickou práci s informacemi, které by byly jinak získávány náhodně, nutí k uplatňování vhodných ukazatelů výkonnosti, je porovnáváním a měřením vůči lepší praxi, než je naše, pomáhá překonávat stereotypy v myšlení lidí, vytváří databáze dobré a nejlepší praxe, motivuje vlastní zaměstnance k neustálému zlepšování, je nástrojem prosazování principů excelence do prostředí organizací. Klíčový předpoklad úspěchu benchmarkingu: pokora managementu