domov Hledám si zpětně v Čechách Kreativní recruitment Zachraňte manažery! Cesta k hledání smyslu Cena za zaškolení kandidáta mimo obor?

Transkript

1 HR forum odborný měsíčník pro všechny, kteří chtějí dobře vést druhé i sami sebe vydavatel 12/2014 Partneři časopisu Know-how Zachraňte manažery! Cesta k hledání smyslu Téma měsíce Kreativní recruitment Forum Cena za zaškolení kandidáta mimo obor? Až Kč Hledám si Veronika IvAnović zpětně v Čechách domov

2 Stručné představení témat časopisu HR forum pro rok 2015 VYDÁNÍ TÉMA UPŘESNĚNÍ INZERTNÍ PŘÍLOHA VYDÁNÍ TÉMA INZERTNÍ PŘÍLOHA LEDEN HR očima headhunterů, HR business partneři MBA, školy, kurzy ÚNOR Revitalizace firem po krizi a vliv na HR Poradenské společnosti BŘEZEN DUBEN KVĚTEN ČERVEN LETNÍ DVOJČÍSLO ZÁŘÍ ŘÍJEN a benefitech BRAND zaměstnavatele, HR marketing Talent management uchopení Využití jinakosti, zaměstnávání handicapovaných, matek po mateřské apod. Engagement jak jej podpořit, jak jej měřit, jaký má vliv na ziskovost firmy Vzdělávání zaměstnanců, jaké firmy hledají a které se vyplatí Legislativa, stav zákoníku práce Personální agentury, recruiteři, poradenské společnosti Vzdělávací agentury, HRIS, psychometrie, psychodiagnostika Pracovní agentury Koučink a kurzy pro HR Vzdělávací společnosti HRIS LISTOPAD a čtení náborových dat Headhunteři, recruiteři, personální agentury PROSINEC Kompetenční modely Vzdělávací společnosti

3 prosinec editorial Vydavatel: People management forum (dříve Česká společnost pro rozvoj lidských zdrojů) Lublaňská 57/5, Praha 2 telefon: , fax: info@hrforum.cz Redakce: Mgr. et Mgr. Barbara Hansen Čechová Lublaňská 57/5, Praha 2 telefon: barbara.cechova@hrforum.cz Redakční rada: Šárka Drbová, Markéta Fixová, Jiří Halbrštát, Anna Knotková, Olga Myslivečková, Hana Stalmachová Korektury: Eva Navrátilová Grafický layout, sazba: Johana Kratochvílová, johana@signatura.cz telefon: Tisk: Tiskárna Jiskra Gustav Horník Telefon: Péče o klienty: Ing. Eva Jelínková, telefon: , eva.jelinkova@hrforum.cz Příjem předplatného: Objednávky předplatného i všechny dotaze a urgence týkající se předplatného směřujte prosím na: SEND Předplatné P.O.Box 141, Praha 4 telefon: , příjem SMS send@send.cz, Informace o předplatném: Dita Stodolová telefon: , fax: dita.stodolova@hrforum.cz Předplatné: Plná cena předplatného je Kč (bez DPH) ročně, pro předplatitele ze Slovenska 98 EUR (bez DPH) ročně. Pro členy PMF je zasílání výtisků (2 ks) zdarma, pro další výtisky je zvýhodněná cena 700 Kč (bez DPH) ročně. Časopis HR forum vychází ve dvou podobách tištěné a online, již lze najít na Pro heslo kontaktujte info@hrforum.cz. Reklamní a PR články jsou zřetelně označeny. HR forum neodpovídá za jejich obsah, ani jazykovou úroveň. Vydávání povoleno MK ČR pod číslem Nevyžádané rukopisy se nevracejí. Nepovoleno přetiskování a reprodukování bez souhlasu redakce. Toto číslo vychází ISSN X Eva Hejlová prezidentka PMF Kreativita s nádechem návratu ke kořenům S nástupem nových generací a rozvojem IT se chvílemi zdá, že se bez pokročilých dovedností obsluhy LinkedInu či Facebooku nedá dělat recruitment. Nahrává tomu i skutečnost, že v mnohých oborech se po vydání inzerátu standardními cestami již kandidáti neozývají. Také se již mění znalosti a zkušenosti specialistů na nábor. Mají více IT znalostí, pracují se sociálními sítěmi, videodotazníky, skypem, papírové životopisy jsou pro ně již zastaralým nástrojem. Funguje to, ale Když se svých známých z personálních oddělení ptám na jejich zkušenosti, začnou zmiňovat, že pokud začnou vyhledávat kandidáty prostřednictvím sociálních sítí, zjistí často, že to, co si zde lidé píší, nemusí být pravda. A najít v této záplavě informací vhodného kandidáta je stejně pracné jako vyhodnotit množství životopisů. Když se zeptám, co jim tedy nejvíce v recruitmentu pomáhá, odpověď je jasná: nejlepší kandidáty získáte skrze tzv. word of mouth. Tedy pokud se někdo chce ucházet o místo na doporučení od někoho dalšího. Stávající zaměstnanec, který o své firmě dobře mluví mezi svými známými či i třeba napíše na sociální síť, že jeho firma hledá nové lidi, významně zvyšuje zájem o práci v takové firmě. Zkrátka nejlepší lidi získáme díky svým stávajícím zaměstnancům. To není žádná novinka, že? Ale pozor, má to i odvrácenou stranu pokud vaši zaměstnanci o své firmě píší, že to není dobré místo pro život, tak se můžete snažit, a přesto se k vám vhodní lidé hlásit nebudou. V prosincovém čísle se zaměřujeme na kreativní recruitment. Způsobů zapojení nových médií a různých informačních systémů do recruitmentu je mnoho a vyplatí se v nich v dnešní době dobře orientovat. Paradoxem však je, že za kreativního recruitera můžeme dnes označit hlavně toho, který si stále buduje šikovnými cestami svou vlastní širokou síť sociálních vazeb, ať už se zaměstnanci nebo lidmi zvenku a zároveň pomáhá podporovat svou firmu jako dobrého zaměstnavatele. Přeji vám krásné Vánoce a do nového roku hodně zdraví a kreativity.

4 2 ze zákulisí obsah ze zákulisí Forum 6 Cena za zaškolení člověka mimo obor? Až korun. Alena Červenková 8 Světová HR laboratoř: komoditou budoucnosti je emoční myšlení Alena Červenková 10 Anketa: Kandidáty, kteří nejsou z oboru, nezatracujeme 11 Pět kroků k efektivnímu výběrovému řízení Iva Reichlová 12 Zlatá žíla kvalitních kandidátů Milan Černý Profesionál 14 Veronika Ivanovic: Hledám si zpětně v Čechách domov 18 Zachraňte manažery: Od hledání zdrojů k objevování smyslu Norbert Riethof Know how 20 Po absentismu řešíme presentismus Anna Valouchová 21 Diverzita naruby Alena Pomahačová 24 Podnikatelka roku: Taťána Nepustilová 25 Moje agenda: Radek Cmunt 28 První škola úspěšně zavedla metody zpětné vazby Alena Červenková 32 Exkurze v Temelíně Erik Best blog 32 Jan Ambrož Koncem listopadu jsme žili Světovou HR laboratoří. Těšili jsme se na skvělé zahraniční i české řečníky a hlavně setkání se všemi profesionály v oblasti rozvoje lid - ských zdrojů. Tomas Chamorro-Premuzic, jeden z hlavních spíkrů a světově uznávaný specialista na psychometrii, mne zaujal svým vyprávěním o tom, jak podle výzkumů v populaci rok od roku roste rys narcismu. Sebestřednost, nedostatek empatie, pře - hnané představy jedince o vlastní důležitosti a potřeba neustálé pozitivní zpětné vazby zahlcuje čím dál větší procento populace. Za poslední desetiletí vzrostl tento rys v západní civilizaci o 16 %. Možná to nezní na první pohled tak závratně, ale podivné to je, protože jiné rysy se víceméně nemění a pokud, tak v necelých procentech. Jinými slovy, povaha lidí je stále stejná, až na to, že jsme čím dál více sebestřední. Vidět to můžeme například na vysokých ambicích generaci mileniánů, nárůstu počtu singles, oblibě sociálních sítí, které umožnují jedinci si budovat před ostatními (nebo i nám samotným před sebou?) báječný profil. Zajímavé je, že také nelze přesně říci, co růst našeho narcismu způsobuje. Každá epocha a každá kultura mají svou specifickou psychologii. Současná postmoderní éra je mimo jiné charakterizována tím, že se člověk začal věnovat sobě samému. Uvolnil se od břemene zajištění holého materiálního přežití a vytvořil společnost volného času. Prohloubil se zájem o zdraví, hygienu, krásu a vzdělání. Má to ale někde konce? Lze narůstající aroganci a uzavření se před druhými zastavit? Můžeme se o to pokusit každý sám. Vánoce jsou vhodnou příležitostí. Těším se na setkávání nad našimi řády v příštím roce. Barbara Hansen Čechová šéfredaktorka

5 prosinec aktuálně otázka pro Marii Jirů ředitelku společnosti Centrum andragogiky V soutěži Ocenění českých podnikatelek pod patronací Microsofu jste získala cenu za výjimečný růst firmy. Jak se vaší společnosti podařilo dosáhnout takovýchto výsledků? Centrum andragogiky je to, co velmi dynamická a zároveň flexibilní firma. Ve vzdělávání, více než kde jinde platí, že to co děláme dnes, je zítra už zastaralé. Proto musíme neustále vymýšlet nové metody a způsoby vzdělávání, inovovat své postupy i produkty. Každý klient na spolupráci s námi jistě ocení komplexní služby od prvotní nabídky až po precizní praktickou realizaci seminářů. To, čím se lišíme od většiny ostatních vzdělávacích subjektů, je především komplexnost vzdělávání podepřená individuálním přístupem ke klientovi, vytvářením řešení na míru a vyhledáváním nových témat, forem a nástrojů zvyšujících efektivitu námi poskytovaných služeb. Snažíme se o co nejpřesnější identifikaci vzdělávacích potřeb klienta, diagnostiku a exaktní měření výsledků vzdělávání. Velice dobře jsme od svých klientů hodnoceni i pro náš vlastní metodický přístup, nazvaný GLOBAL SKILS, který se vyznačuje harmonickým propojením výuky tvrdých a měkkých dovedností, a systematickým přístupem doplněným o holistický management. Diskriminaci v práci přiznávají tři lidé ze čtyř Téměř tři čtvrtiny (73 %) Čechů se domnívají, že diskriminace v práci existuje. Podíl lidí s tímto názorem se ale za poslední dva roky výrazně snižuje a je nyní dokonce nejnižší za posledních deset let. Nejčastěji jsou lidé znevýhodněni kvůli věku, častým důvodem je i zdravotní postižení nebo těhotenství či mateřství. Velmi nízký podíl lidí připouští diskriminaci na základě politického smýšlení, víry, sociálního původu, majetku nebo odlišné sexuální orientace. Vyplývá to z výsledků aktuálního průzkumu agentury STEM. Boj o práci mezi mladými lidmi neustává Pracovní trh se pomalu zotavuje. Ministerstvo financí ČR pro rok 2015 počítá s růstem HDP o 2,5 %. Podle Evropské komise by mělo HDP dosáhnout 2,4 %. Hledání práce především pro mladé lidi, kteří opouštějí školy, ale nebude i nadále snadné. Počet nabídek pro absolventy, které byly zveřejněny za první tři kvartály roku 2014 na pracovním portálu Profesia.cz, oproti loňsku stoupl ze 4070 na letošních Přitom podíl, který tvoří absolventské nabídky, se takřka nezměnil. Stále tvoří necelou pětinu všech nabídek, aktuálně 17,4 %. zapište si do diáře Setkání manažerů a perso na lis tů, v Malostran Ském paláci v Praze. Program: Dvě blondýny. A tenhle znáte? Setkají se dvě blondýny a hovoří o svém duševním rozvoji. Vystoupí: Magdalená Vašaryová a herečka Barbora Poláková. Na varhany zahraje světová varhanistka Tereza Scharf. Více na Nabídka homeoffice roste Podíl pracovních nabídek umožňujících práci na dálku alespoň několik dní v měsíci se za posledních pět let zvýšil čtyřikrát. V současnosti taková místa obsahuje přes šest procent inzerátů na volné pozice, jak to vyplývá z údajů portálu Jobs.cz. Mladí lidé přitom podle společnosti Microsoft považují flexibilní pracovní dobu za nejdůležitější kritérium výběru zaměstnavatele hned po platu a základních benefitech. Významným motivátorem je i možnost práce mimo kancelář ři firemní kultura založená na důvěře. Byť nabídka roste, řada zaměstnavatelů ale stále není na tento trend připravena. Na otázku, jaké pracovní prostředí ve firmách nyní je, 79 % personálních manažerů odpovědělo, že se pracuje v klasických kancelářích. Zatím jen třetina firem nabízí svým zaměstnancům práci z domova. Více než 70 % zaměstnanců přitom pracuje mimo běžnou pracovní dobu. kalendárium prosinec Exchange meeting, akce PMF Exchange meeting, akce PMFe HR, Ostrava

6 4 aktuálně lidé Michal Pokluda Michal Pokluda byl jmenován na pozici Head of Business lines and Segment management pro Českou republiku a Slovensko v mbank. V nové funkci bude mít na starosti rozvoj produktové nabídky a obchodu banky. Před nástupem do mbank působil v ČSOB, Citibank a v ebance. Michal Pokluda vystudoval obor finance a bankovnictví na Vysoké škole ekonomické v Praze, posléze získal titul MBA na University of Pittsburgh, KATZ Graduate school of business, v USA. Lubor Vokrouhlický Globální poskytovatel řešení a služeb v oblasti informačních technologií Ness Technologies, Inc., posílil český management a do svých řad přivítal nového marketingového ředitele Lubora Vokrouhlického (34). Ten přišel do Nessu ze společnosti Adastra, kde po dva roky zastával funkci ředitele marketingu. Předtím působil pět let ve společnosti IBM jako Brand System Leader a Direct Marketing Manager. Martin Kuruc Novým provozním ředitelem ve společnosti Tesco Stores ČR se stal Martin Kuruc. Pro Tesco začal pracovat na Slovensku v Bratislavě v roce 2000 jako obchodní manažer a postupně zastával řadu rolí v obchodech a odděleních podpory provozu. Důležitou roli hrál také v rámci podpory integrace Carrefouru do českého byznysu. Ve funkci nahradil Roberta Pitta, který se rozhodl pro návrat do rodného Irska, kde nastoupil na pozici generálního ředitele vydavatelství Independent News & Media Plc. Michal Pokluda Lubor Vokrouhlický Martin Kuruc Firmy se do zaměstnávání lidí s postižením nehrnou V České republice je podle Nadačního fondu pro podporu zaměstnávání osob se zdravotním postižením na 600 tisíc lidí se zdravotním postižením v produktivním věku. Zdálo by se tedy, že naplnit povinnou čtyřprocentní kvótu pro zaměstnávání těchto lidí nemusí být pro firmy až tak velký problém. Od ledna příštího roku má začít platit novela zákona o zaměstnanosti, která upravuje zaměstnávání lidí se zdravotním postižením. Jednou z pozitivních změn, které by, myslím, mohly v budoucnu vést k vyšší zaměstnanosti lidí s handicapem, je zpřísnění institutu náhradního plnění. Zaměstnavatel, který poskytuje náhradní plnění, a zaměstnavatel, který ho odebírá, budou totiž od ledna 2015 zavázáni významnými administrativními kroky a účetními evidencemi, které budou muset odděleně vést a hlásit je úřadu práce. To by mohlo posílit kontrolní mechanismy a zprůhlednit náhradní plnění, které se v minulosti stávalo předmětem různých podvodných praktik. Doufám, že tento administrativní šiml povede k tomu, že si firmy spočítají, že je lépe dát šanci k práci člověku s postižením než platit účetní nebo ekonoma, kteří se administrativě budou cíleně věnovat, říká Potměšilová. Metrostav by se rád uchytil v Německu, zatím se mu to ale moc nedaří Stavební koncern Metrostav chce nové zakázky z Rakouska a Německa. Pomoci se zahraniční expanzí měla české společnosti se sedmadvaceti miliardovým obratem koupě rakouské tunelářské firmy BeMo loni v červenci. Tato akvizice sice přinesla Metrostavu již probíhající zakázky v hodnotě tří set milionů eur, které má BeMo především v Německu. Ale za více než rok a půl se českému vlastníkovi nepodařilo jejím prostřednictvím vyhrát v zahraničí nějakou významnější zakázku. Stavebnictví bude nabírat nové lidi Dobrá zpráva pro český stavební průmysl: po několika letech masivního propouštění plánují tuzemské firmy v příštím roce nábor nových zaměstnanců. Oživení trhu se týká nejvíce firem se zpracované společnostmi CEEC Research a KPMG Česká republika. Za deset měsíců letošního roku se zvýšil počet i objem veřejných výběrových řízení na stavbu a rekonstrukce až o 27 %, což je největší růst za poslední tři roky. Řecko stále bojuje: bez práce je každý čtvrtý Bez soustředěného úsilí potrvá Řecku nejméně 20 let, než se zaměstnanost v této zemi vrátí na úroveň před krizí. Uvedla to v pondělí Mezinárodní organizace práce (MOP). Míra nezaměstnanosti v Řecku patří k nejvyšším v Evropské unii, situace na tamním trhu práce se ale díky končící hospodářské recesi již zlepšuje. Sérii návrhů, které by proces mohly urychlit a zkrátit jej zhruba o osm let, v pondělí podle agentury AP v Aténách nastínil šéf výzkumného oddělení MOP Raymond Torres. MOP v doporučeních kombinuje naléhavá opatření a strukturální reformy. Její návrhy zahrnují program na podporu zaměstnanosti mládeže v objemu jedné miliardy eur (téměř 28 miliard korun). Hovoří se v nich také o zlepšení podmínek komerčních úvěrů. Míra nezaměstnanosti v Řecku v srpnu činila 25,9 procenta. Dosáhla tak nejnižší hodnoty za dva roky, nadále však byla více než dvojnásobná ve srovnání s průměrem celé eurozóny. Většina nezaměstnaných je v Řecku bez práce déle než rok. Řecko se v květnu 2010 ocitlo na pokraji státního bankrotu a muselo požádat Evropskou unii a Mezinárodní měnový fond o úvěrovou pomoc. Celkem získalo 240 miliard eur (zhruba 6,6 bilionu korun).

7 prosinec aktuálně Stránky připravila Alena Červenková a Barbara Hansen Čechová 50 % O 50 % více mají nejlepší zaměstnavatelé více motivovaných zaměstnanců mají nejlepší z. ve srovnání s ostatními firmami, tvrdí studie Best Employers společnosti Aon Hewitt. Jedenáctý ročník studie Best Employers Česká republika, organizovaný společností Aon (divize Aon Hewitt), zná své vítěze. Z 50 zaregistrovaných firem z různých odvětví se v kategorii Malé a střední společnosti na 1. místě umístila firma Cisco Systems a mezi velkými společnostmi zvítězila společnost SolarWinds. O umístění obou společností na vrcholu žebříčku rozhodla nadstandardně vysoká míra motivovanosti jejich zaměstnanců. Hlavním kritériem této studie, ze které se na základě celosvětové metodiky sestavuje žebříček nejlepších zaměstnavatelů, je hodnocení firmy vlastními zaměstnanci. Studie potvrzuje, že motivovaný zaměstnanec o svojí firmě mluví pozitivně, spojuje s ní svoji budoucnost a vynakládá úsilí navíc, které pomáhá zlepšovat obchodní výsledky společnosti. Vítězné společnosti se vyznačují vysokou mírou motivovanosti, důvěryhodným vedením, kulturou vysoké výkonnosti, dobrou pověstí jako zaměstnavatel a aktivní prací na udržení svých výsledků. Podmínky pro zařazení mezi nejlepší zaměstnavatele v roce 2014 splnilo v kategorii Malé a střední společnosti pět firem (z celkových 31 přihlášených v této kategorii) a pět firem v kategorii Velké společnosti (z 19 firem). Kdo tedy patří pro tento rok mezi nejlepší zaměstnavatele České republiky? V kategorii Malé a střední společnosti (do 250 zaměstnanců) se umístili: Malé a střední společnosti Odvětví 1. CISCO SYSTEMS (Czech Republic), s. r. o. Informační technologie 2. GMC Software Technology, s. r. o. Informační technologie 3. Hilti ČR, s. r. o. Stavební průmysl 2. MICROSOFT, s. r. o. Informační technologie 5. RSJ, a. s. Finanční služby V kategorii Velké společnosti nejlepší zaměstnavatele reprezentují: Velké společnosti Odvětví 1. SolarWinds Czech, s. r. o. Informační technologie 2. NetSuite Czech Republic, Informační technologie s. r. o. 3. SAP ČR, s. r. o. Informační technologie 4. Red Hat Czech, s. r. o.. Informační technologie 5. CEMEX Czech Republic, Stavební průmysl s. r. o. zpovídali jsme Iva Bursová, HR ředitelka společnosti Latacoere Assessment centra při náboru do výroby? Osvědčila se Působíte v leteckém průmyslu a navíc poblíž Prahy, kde je jistě těžké sehnat dostatek potřebných kandidátů. Jak si ověřujete kvalifikaci a schopnosti? Kromě dříve používané selekce kandidátů prostřednictvím zevrubného přečtení životopisů a ne příliš strukturovaného rozhovoru vedoucím pracovníkem jsme zavedli assessment montáže i pro pozice operátorů výroby i operátorů strojů a zařízení. A to jak pro monáže, výrobu kompozitních dílů, tak také pro obrobnu. Naše firemní kultura nám neumožnila nakoupit externě připravené AC, proto jsme společně s kolegy z výroby a technologie sami identifikovali předpoklady úspěchu a na nich postavili vlastní případové studie, cvičení, testy a simulace. AC v obrobně je postavené jak na znalostech, tak na schopnostech prostorové orientace. Montážní AC je zaměřené zejména na manuální zručnosti, schopnosti dodržovat instrukce, učit se a zlepšovat. Můžete uvést příklad? Skvěle se nám například osvědčila známá dětská stavebnice Merkur, kdy uchazeči na pozice do úseku montáží musí podle technické dokumentace sestavit daný výrobek (v našem případě vírník či vrtulník) v čase do 25 ti nebo 27 minut. Po krátké přestávce dostávají opět stejný úkol, na němž zjišťujeme schopnost zlepšení a učení se dalších prvků. Ale i takový papír a papírová skládačka panáčka, která simuluje práci na skladbě v kompozitní výrobě, nám skvěle slouží. Také prostorové modely jsou našim oblíbeným nástrojem pro odhalení schopnosti orientace v prostoru. Jaká je úspěšnost kandidátů v AC? Z naší zkušenosti víme, že u kandidátů na tento typ výrobních pozic nemůžeme dát na základní informace uvedené v životopise. Proto všichni prochází detailním telefonickým screeningem a zhruba 2/3 jsou dále pozváni do dalšího kola. Tak eliminujeme zejména ty, jejichž očekávání i pracovní zkušenosti jsou zcela jiné. Po absolvování assesment center a behaviorálního rozhovoru poté dáváme nabídku téměř ½ pohovorovaných. Nicméně u řady kandidátů se setkáváme s nedostatkem i těch nejelementárnějších technických znalostí, dovedností a pracovních návyků v oblasti zodpovědnosti za kvalitu a bezpečnost práce, což je v našem průmyslu velký problém. Jak hodnotí zapojení AC vaši zákazníci? Jelikož jsme v leteckém průmyslu, tak i u nás naši zákazníci detailně prověřují procesy řízení lidských zdrojů. Airbus, jeden z našich největších zákazníků, při posledním pravidelném auditu naši změnu ve výběru nových operátorů velice vyzdvihl a považuje ji za jednu z best practice s doporučením vlastní implementace.

8 6 forum Cena za zaškolení člověka mimo obor? Až korun text: Alena Červenková Nábor nových lidí patří mezi ty konzervativnější oblasti personální práce. Přitom odvaha zavádět nové postupy, ale i pátrat mimo zavedené zdroje může znamenat získat oproti konkurenci výhodu. Vypadá to jako ideální přístup: hledat člověka, který má jednoduše vše, co od něj pozice požaduje. Vzdělání, praxi v daném oboru, relevantní zkušenost. Minimalizují se náklady i čas na zaškolení, naopak využijeme ve svůj prospěch investici jeho předchozího zaměstnavatele. Taková praxe je dnes stále běžná, bohužel ale může do budoucna znamenat problémy v personální oblasti. Podle mých posledních zkušeností v současné době převažuje poptávka po zkušených manažerech a expertech v daném oboru s relevantní zkušeností, říká Andrea Jarošová, partner společnosti Topsearch. Profesně a manažersky v současné době nabízí trh poměrné široké portfolio kandidátů, ale do určité společnosti a její firemní kultury se ve finále hodí jen velmi úzký okruh kandidátů. Není výjimkou, že se jedná pouze o jednoho či dva kandidáty, upozorňuje Jarošová na limity tradičního přístupu. Ty si ale řada personalistů nepřipouští. Čím větší společnost, tím obvykle rigidnější zadání, které často neodpovídá realitě pracovního trhu, říká Ján Dolejš ze společnosti EX- PEO Prague. Firmy podle něj celkem oprávněně očekávají, že budou platit hotového odborníka, který něco umí. V současné době i podle jeho zkušeností převažuje poptávka po lidech, kteří zvládnou samostatně co nejvíce odborností, mají velkou praxi a nechtějí moc peněz. Jenže: Převažuje mylný pocit, že na trhu je spousta šikovných a levných lidí, kteří jsou vděční pomalu za jakoukoli práci. Velký omyl! varuje Dolejš. Realitou totiž je, že v mnohých oborech se nenajde po vypsání výběrového řízení ani jeden vhodný kandidát. Jak říká Eva Novotná ze společnosti TREXIMA, většina zaměstnavatelů (v technických oborech především) pak významně kritizuje nedostatek technicky kvalifikovaných pracovních sil na trhu práce. Cestu ven z této situace může přinést jen zapomenutí na tradiční způsoby recruitmentu a hledání cesty nové. Pro takové způsoby náboru se zažil termín Blue ocean recruitment, který doporučuje vydat se mimo vody, ve nichž se firmy obvykle pohybují. Jako příklad firmy, která na podobném přístupu vytěžila konkurenční výhodu, se uvádí společnost Google, jež dnes patří mezi nejžádanější zaměstnavatele světa. Typickým příkladem, jak změnit nejenom recruitment, ale i využít dosavadní postupy zcela novým způsobem, je pak třeba i původem kanadská společnost Cirque du Soleil. Tento zakladatel tzv. nového cirkusu využil klasických technik, které zasadil do nového kontextu. Oslovil zcela novou klientelu a dnes má rovněž pověst žádaného zaměstnavatele, zejména díky nadprůměrným platům a benefitům. Pátrat mimo obor Přístup Blue ocean v oblasti náboru zahrnuje jak změnu taktiky a metod recruitmentu (např. od zkrácení délky výběrového řízení, přes přístup ke kandidátům, až po systematické využívání kreativních způsobů, jak kandidáty při výběrovým řízení poznat hodnotit), tak i místa, kde nové lidi hledat. Jednou z možností je právě výběr kandidáta se zkušeností mimo obor. Člověka, který už má něco za sebou, má zkušenosti z jiného prostředí a má zájem o změnu ve svém kariérním směřování. To vše pak může zafungovat jako nový impulz do týmu. Lidé z jiného oboru jsou často zdrojem zlepšení a inovací, souhlasí Jaromír Janoš, výkonný ředitel společnosti TREXIMA. Kromě toho se tvrdí, že do roku 2025 jedna třetina současných profesí zanikne, protože je nahradí stroje nebo software. Lidé, kteří jsou schopni se přizpůsobovat, přecházet z oboru do oboru a celý život se učit, ti budou pro firmy stále cennější, říká Janoš. To s sebou ale nese i rizika, na která firma musí být připravena předem. Tedy nejenom v rámci společnosti prosadit, že spolupracovníky lze hledat i mimo běžné portfolio uchazečů, ale připravit v rámci firmy i následný systém zaškolení takových lidí. Mistrem v žádném oboru se nestanete za pár měsíců, proto je potřeba tam, kde nepracují lidé s kvalifikací a praxí v oboru, zajišťovat rovněž důslednější kontrolu kvality, dodává Janoš. Nutnost systému následných kroků ukazují příklady společností, které mají hledání nových lidí přímo ve své firemní kultuře. Většina lidi, se kterými pracujeme, jsou bez praxe či s praxí z jiného oboru, říká Libor Uhlík ze společnosti AIESEC. Proto máme nastavené přesné procesy, ať už se týkají vzdělání, konferencí, tréninků. Tím vším si musí člověk projít, aby se mohl dále zapojovat, vysvětluje Uhlík. Podle něj je navíc důležité nejenom sledovat, jestli se tyto aktivity dějí, ale průběžně je vyhodnocovat a upravovat. Jenom tak je možné udržet podobný způsob recruitmentu efektivní. Vysoké náklady i očekávání Myslím si, že vychovat si své vlastní odborníky jsou schopny spíše větší společnosti, domnívá se Dolejš. Náklady na to jsou totiž vysoké a navíc se často stane, že společnost někoho zaškolí a ten pak přejde ke konkurenci. Pro menší firmu to může být velká ztráta, říká Dolejš. Že se nejedná o prostředky malé, souhlasí i Jaromír Janoš. Z průzkumu provedeného ve Zlínském kraji plyne, že zapracování člověka vzdělaného v oboru vyjde firmu v průměru na Kč, náklady na člověka

9 prosinec forum mimo obor jsou skoro Kč, dokládá Janoš. Řešením může být podle Janoše například spolupráce s úřadem práce. Využití takzvané zvolené rekvalifikace napojené na profesní kvalifikace NSK (Národní soustavy kvalifikací) může přinést významné snížení nákladů na zapracování nového spolupracovníka a zároveň zajistí kvalitu. Existuje však ještě jeden důvod, proč firmy nerady experimentují s lidmi tzv. odjinud. Změna kvalifikace bývá často vnímána jako neúspěch, osobní krach, nikoli jako ceněná (a často v inzerátech poptávaná) flexibilita. Personalisté, často pod časovým presem, jednoduše odmítají člověka, u kterého nevidí prvoplánovou kontinuitu v profesní kariéře, říká Eva Novotná z TREXIMY. Jenže přes vysoké náklady a rizikovost se takový krok může vyplatit. V rámci projektu Národní soustava kvalifikací jsme měli možnost setkat se s řadou takových příkladů. Například jeden mladý muž, který vystudoval ekonomickou školu, ale práce v kanceláři ho nebavila. Od mládí rád vařil a zajímal se o nové kulinářské trendy, udělal si zkoušku z profesní kvalifikace a teď pracuje jako kuchař čtyřhvězdičkového hotelu, uvádí příklad Novotná. Zaměstnavatel je z něj dnes nadšený a chválí si ho, protože se stal i tahounem celého týmu. Byla bych upřímně ráda, kdyby tato proaktivita lidí byla skutečně vnímána pozitivně a u uchazečů o zaměstnání ceněna, dodává Novotná. Čím výše ale takový člověk v pozici stojí, tím může být změna v kariéře obtížnější. Je jen málo skutečně špičkových manažerů, kteří se rychle zorientují i ve zcela novém oboru a jsou pro firmu jednoznačným přínosem, souhlasí Jarošová. Takoví lidé hledají svou cestu spíše ve vlastních projektech či v oblasti konzultací. Tam vím, že se většinou jedná o lidi s vizí, kteří jsou velmi houževnatí a vytrvalí, uzavírá Jarošová. Pro personalisty to v praxi znamená najímání takových odborníků na jednotlivé projekty či v případě potřeby jako dočasné neboli interim manažery. Tipy pro kreativní recruitment Jak zvýšit zájem mladých o technické obory? Jedna zlínská kovárna nechala vyrobit trezor. V něm byla odměna, ke které se dostal ten, kdo dokázal vypilovat správný klíč podle výkresu. IT firma sháněla lidi pro podporu svých produktů v různých zemích. Protože zaměstnanci jsou v kontaktu jen přes internet a osobně se potkají maximálně jednou za rok, je těžké budovat firemní kulturu a společné hodnoty. Proto se management rozhodl najít lidi se stejnými hodnotami a upřednostnil toto hledisko i před odborností. Speciálním dotazníkem identifikoval hodnotovou orientaci uchazečů a vybrané lidi pak proškolili e-learningem. I po několika letech je tento tým funkční. Městský úřad v severních Čechách ve spolupráci s úřadem práce vybral skupinu nezaměstnaných na veřejně prospěšné práce. Ty, kteří prokázali ochotu pracovat, pak nechali v rámci rekvalifikací vyškolit a získat profesní kvalifikace Údržba veřejné zeleně. A dva nejlepší pak zaměstnali na údržbu města. V důsledku ušetřili veřejné prostředky, neboť do té doby platili externímu dodavateli. Trendem recruitmentu se sice stávají sociální sítě, ale nejlépe stále funguje tzv. word of mouth. Tedy pokud se někdo chce zapojit na doporučení od někoho dalšího. Stávající zaměstnanec, který o své firmě dobře mluví mezi svými známými či na srazu bývalých spolužáků, významně zvyšuje zájem o práci v takové firmě. Pro recruitery stále platí, že ve výsledku je nejefektivnější síť osobních kontaktů. Vyplatí se i spolupráce s vysokými školami. To dodává určitou kredibilitu a je možné oslovit větší či lépe definovaný segment studentů/absolventů. Osvědčuje se partnerství s univerzitami formou (spolu)pořádání workshopů, odborných přednášek pro studenty, stejně jako nejrůznější soutěže, akce pro studenty či možnost odborné praxe ve firmě apod. S využitím zkušeností společností TREXIMA a AIESEC

10 8 forum Světová HR laboratoř: komoditou Jaké trendy lze očekávat, na co se připravit? Odpověď na tyto otázky nabídla na konci listopadu konference Světová HR laboratoř. Pořádalo ji People Management Forum spolu se společností AON Hewitt. Konference se zaměřila na to podstatné, co aktuálně ovlivňuje strategické plánování i denní práci v oblasti HR. Akce přinesla unikátní propojení setkání mezinárodních špiček v oboru s předáváním ceny Best employers. Aktuální témata HR představili přední čeští odborníci i inspirativní zahraniční osobnosti z několika kontinentů. Vystoupil zde mimo jiné Pepper de Callier, ředitel Prague Leadership Institute, nebo mezinárodně uznávaný psycholog Tomas Chamorro-Premuzic. text: Alena Červenková Tomas Chamorro-Premuzic, host pozvaný společností Assessment Systems Czech Republic Ekonomická krize, nové technologie, nástup mladé generace, Mix těchto faktorů v posledních letech výrazně ovlivnil podobu a nároky na HR. Jen málokterý obor lidské činnosti prošel tak zásadní změnou jako personalistika. HR laboratoř se zaměřila na to, kam spěje vývoj people managementu, jak využít tzv. Big Data pro účely a práci HR, stejně jako na nové přístupy v oblasti leadershipu. Bádejte prostřednictvím Mezinárodní HR laboratoře spolu s námi. Inspirativní zahraniční osobnosti z několika kontinentů a přední čeští odborníci vám představí aktuální témata a nové metody v oblasti řízení a práce s lidmi. V úvodní části zazněly zásadní příspěvky, které poukázaly na současnou situaci v oblasti HR. Varovaly před negativními tendencemi a zároveň naznačily cesty, jak práci personalistů pozitivně nasměrovat. Práce personalistů je velmi specifická: může existovat výborný strategický plán, může se podařit získat ty nejlepší lidi. A přesto to všechno nemusí vést k dobrým výsledkům, pokud nejsou lidé dostatečně motivováni. Pokud se nedokážou pro svou práci nadchnout. Pepper de Callier, světově uznávaný kouč vrcholových manažerů, zakladatel a výkonný ředitel Prague Leadership Institute na počátku konference varoval, že celosvětově není ke své práci motivováno až 80 % všech zaměstnanců. To může pro ekonomiku představovat daleko větší zhoubu než dosavadní krize. Zároveň právě v tom vidí de Callier obrovskou příležitost pro personalisty. Jejich role v organizacích je v 21. století naprosto klíčová, zdůrazňuje. Nutným předpokladem pro úspěch práce s lidmi je podle něj emoční inteligence. Velmi chytří lidé, kteří ovládli na konci 20. století byznys, jej mohou také velmi rychle přivést ke krachu pokud nedokážou zapojit své emoce. De Callier pro tuto inteligenci bez citu používá termín toxická inteligence. Ta je zacílena pouze na generování zisku a je schopna najít k němu cestu za jakoukoli cenu. Byl to však právě tento typ inteligence, který dovedl svět před několika lety do hluboké ekonomické krize. Emoční inteligence je podle de Calliera komoditou 21. století. Chytří jsou všichni. Ale právě emoční inteligence je ta, která rozhoduje, říká de Callier, jenž je také uznávaným autorem odborných knih a statí. Emoční inteligence je podle něj potřebná pro komunikaci s ostatními lidmi, je nutná k tomu, abychom pochopili, jak lidé fungují a co potřebují. Podstatné je umět vytvořit tým a umět spolupracovat, říká de Callier. Dalším silným tématem budoucnosti je pro něj zásadní změna kariérního postupu lidí. Dnes je zcela běžné, že člověk v průběhu života změní své působiště každé tři až pět let. Celkem tak může pracovat pro osm nebo devět různých zaměstnavatelů. To je fakt, který personalisté jednoduše musejí přijmout a nebojovat proti tomu. Otázkou je, jak co nejlépe využít dobu, po kterou je konkrétní člověk právě naším zaměstnancem. De Callier v této souvislosti použil na konferenci termín maximální využití funkčního období. V souvislosti s tímto fenoménem by personalisté měli řešit dvě otázky: jak člověka využít a jak ho podpořit v jeho osobním rozvoji a angažovanosti. Angažovanost je zaklínadlem dneška. Přístup k ní se ale mění, necílí se už na firmu jako takovou, nýbrž na jednotlivé zaměstnance. De Callier personalistům doporučuje přístup k tomuto tématu doslova obrátit. Nepokládat otázku Co pro vás může udělat firma?, ale naopak se ptát: Co vy jako zaměstnanec děláte pro to, abyste byli do dění uvnitř společnosti zapojeni? Rozvoj a zapojení přestává být obecným konstruktem. Pro firmy jsou dnes klíčoví

11 prosinec forum budoucnosti je emoční myšlení lidé, kteří věci dělají z vlastní iniciativy. A právě na takové lidi by se měli zaměřit lidé z oblasti recruitmentu. De Calllier také personalistům připomíná, jak důležitý je obyčejný optimismus. Snaha dostat z lidí to nejlepší, dostat ze sebe to nejlepší. Snaha překonat své vlastní limity. Za třicet let praxe jsem nepotkal člověka, který by byl úmyslně neschopný, podotýká de Callier. Výzvou pro personalisty je pomoci lidem být schopnými. Narcističtí mileniáni Dynamika změn ve společnosti je dnes obrovská. Zásadním způsobem se na ní podepisují technologie a jejich masové rozšíření. Jak na konferenci Světová HR laboratoř připomněl další z významných zahraničních řečníků, Tomas Chamorro-Premuzic, za den se dnes po světě prodá víc iphonů, než se narodí dětí. Američané jsou také spíše ochotni se na týden vzdát svých bot než svého chytrého telefonu. Svět chrlí každý den neuvěřitelný objem dat, který se zvětšuje geometricky. Chování lidí a způsob trávení jejich volného času zásadním způsobem ovlivňují digitální a především sociální média. Premuzic personalistům připomněl, že podle průzkumů téměř 70 % zaměstnaných Američanů buď aktivně hledá novou práci, nebo by na zajímavou nabídku přistoupili. Právě tento fakt podle něj do značné míry vysvětluje oblibu sítě LinkedIn. Obecně jsou také populární nejrůznější aplikace, které Pepper de Callier umožňují hodnocení. Všechny tyto věci se rozvíjejí strašně rychle, rychleji než personalistika, podotýká Premuzic. A všechny tyto věci také personalistiku ovlivňují, lidé jsou zvyklí hodnotit a vyjadřovat své názory víc než kdy před tím. Světově uznávaný psycholog Premuzic připomíná, že to je 100 let, co se začal rozvíjet vědecký management. Na prahu 20. století byli lidé proměněni na efektivní stroje montážní linky. To sice vedlo k hyperproduktivitě, ale lidé zároveň museli zcela potlačit své emoce. Dnes se vše posouvá k druhému pólu. Podle Premuzice jsme svědky datifikace talentů i práce, musíme se zabývat proměnnými, které s lidmi souvisejí. Co ovlivňuje jejich chování, s kým mluví, HR se kvůli tomu hodně změnilo, říká Premuzic. Jsme podle něj v jakémsi kruhu, kdy se snažíme udržovat v chodu personální věk z doby Henry Forda a zároveň musíme brát v potaz duchovní hodnoty a pocity lidí. Dalším výrazným aspektem, který podle Premuzice ovlivňuje a do budoucna zcela změní podobu personální práce, je nástup generace Y. Tzv. mileniáni, mladí lidé narozeni na počátku nového tisíciletí, budou během deseti let tvořit až 46 % pracovního trhu. Jaká je to generace? Především to jsou lidé, kteří milují technologie. A používají je ve svém životě i v práci zcela přirozeným způsobem. Jejich druhým důležitým rysem podle Premuzice je fakt, že vykazují vyšší míru narcismu. Tedy že mezigeneračně narůstají ambice a aspirace, kterým ale neodpovídají pracovní výsledky. Trendem této generace je pracovat tzv. na sebe, říká Premuzic. Dříve podle něj mladí lidé na počátku kariéry chtěli pracovat pro velké korporace, před několika lety toužili po práci ve velkých technologických firmách typu Google. Dnes se chtějí prosadit a být úspěšní sami za sebe. Právě to je podle Premuzice pro společnost jako celek prospěšné. Funguje tu přirozená samoregulace, ne každému se podaří prorazit, ukazuje. I Premuzic personalisty upozornil na umění sestavit dobrý tým a schopnost jej motivovat. Inspirací mohou být fotbaloví trenéři. Chtějí mít ve svém týmu Ronalda. Ale jen jednoho, ne dvacet Ronaldů, říká Premuzic. Lidé jsou podle něj motivováni touhou po postavení, a proto jsou tak frustrováni negativní zpětnou vazbou. Důležitým aspektem však je také lidská touha se družit, proto je tak frustrující odmítnutí ostatními. Velmi důležitým však je také třetí aspekt, potřeba vidět smysl, význam v tom, co dělám. Právě tady je důležitá role lídrů, musejí svůj tým o tom přesvědčit, říká Premuzic. Vedení pro nové tisíciletí podle něj spočívá v tom, dokázat dát ostatním smysluplný důvod k tomu, aby spolu dobře vycházeli a jako tým se posunuli. Obtížné to je podle něj proto, že tím zároveň potlačujeme individualismus lidí. Pro personality představují všechny tyto tendence výzvu, na jejímž úspěšném zvládnutí stojí rovněž úspěch jejich firmy. Na konferenci také vystoupili: Evren Satici, HR Process Globalization Project Manager, Ericsson Headquarters Group Function Human Resources Jan Ambrož, General Manager, SPAR ČOS, s. r. o., Vicepresident Human Resources, AHOLD Czech Republic, a. s. Petr Janák, Executive Director Human Resources, PPF Group Martin Švík, ECM Technical Professionals and Community of Practice Team Leader for CEE/RCIS, IBM Česká republika, s. r. o. Michaela Olsen, HR Director CZ/SK, Pfizer, s. r. o. Tom Short, Co-CEO and Founder of Kudos Inc. Milan Vašina, generální ředitel, T-Mobile Czech Republic, a. s. Více informací o tématech, se kterými vystoupili další řečníci, se dočtete v lednovém vydání časopisu HR Forum.

12 10 forum Kandidáty, kteří nejsou z oboru, nezatracujeme Hledáte do svých řad spolupracovníky mimo svůj obor, nebo se je snažíte vychovat sami? Na tuto otázku odpovídají zástupkyně společností Air Bank a KPMG. Markéta Hlaváčová ředitelka péče o zaměstnance Air Bank Hledáme především lidi, kteří dobře zapadnou do naší firemní kultury. Chceme totiž, aby i naši noví kolegové byli akční a měli chuť s námi dál vytvářet něco nového. Zjednodušeně se dá říct, že osobnost a motivovanost člověka je pro nás důležitější nebo minimálně stejně důležitá jako odborné INZERCE znalosti. Ty se totiž dají doučit. S uchazeči hodně diskutujeme jak o našich hodnotách, tak i o tom, co, jak a pro koho děláme. Vzájemná shoda v hodnotách je pro nás jedna z nejdůležitějších věcí, na které nám opravdu hodně záleží. Své potenciální kolegy seznamujeme s nimi už při náboru, ještě intenzivněji pak během prvního měsíce v práci. PRÁCE, ZE KTERÉ SE NESLOŽÍTE! Máte práci, jejíž SMYSLUPLNOST vás naplňuje a cítíte se při ní v BEZPEČÍ? Místo, v němž vám nikdo neupírá vaše SVOBODY, takže netrpí vaše LIDSKÁ DŮSTOJNOST? Zaměstnání, kde panuje ROVNOST a OCHRANA PRÁV? A čeká vás každý měsíc SPRAVEDLIVÁ ODMĚNA? Máte prostě důstojnou práci, nebo jen děláte? ANKETA A jestli u nás mají šanci i lidé, kteří nepocházejí přímo z bankovnictví? Zkušenost z bankovnictví je nutná pouze u některých specializovaných pozic. U všech ostatních je buď jen výhodou, anebo ji nezohledňujeme vůbec. Snažíme se dělat bankovnictví jinak, a proto pro nás mohou být odborníci z jiných oborů dokonce přínosnější. Co se recruitmentu jako takového týká, snažíme se především o to, aby byli spokojeni naši vlastní zaměstnanci. Pokud jsou totiž spokojeni oni, doporučují nás nejen jako dobrou banku, ale i jako dobrého zaměstnavatele. Celou pětinu nových lidí dnes díky tomu získáváme právě na doporučení vlastních kolegů. Kromě doporučení také využíváme takzvané assessment centrum na zkoušku, kde si mohou uchazeči o práci u nás sami zažít naše hodnoty a díky tomu si udělat představu, jak práce u nás vypadá a v čem vidíme její smysl. Hana Velíšková Director v oddělení Human Resources, KPMG Česká republika KPMG Česká republika poskytuje široké spektrum služeb v oblasti auditu, daní, poradenství i práva. Vzhledem k tomu, že od nás klienti očekávají odborné znalosti na vysoké úrovni, testujeme potenciál kandidátů, který dokazuje, že zvládnou budoucí náplň práce ve svém oboru už během našeho výběrového řízení. Z několika stovek kandidátů každoročně uspějí ti, kteří na sobě chtějí dlouhodobě pracovat. Řada z nich se u nás v průběhu let vypracuje v dobré manažery. Jen výjimečně tak nabíráme do vedoucích funkcí lidi zvnějšku. V posledních letech se nám podařilo pro jednotlivá oddělení zdokonalit systém profesního růstu. Každý zaměstnanec má dnes k dispozici kompetenční model, díky němuž přesně ví, jaká kritéria musí pro jednotlivé pozice splnit. Navíc hned po nástupu procházejí naši zaměstnanci řadou odborných školení. Asistenti během prvního roku stráví na školení až 40 dní. inz_hrforum_124x111,5.indd :40

13 prosinec forum 5 kroků k efektivnímu výběrovému řízení Text: PhDr. Iva Reichlová, Thomas International CZ, S. R. O. Tímto postupem si zajistíte, že vám při výběrovém řízení ti talentovaní neuniknou a uchazeči o práci s vámi nezatočí. Až si přečtete tento článek, budete se nejspíš cítit potěšeni, že starosti s lidmi a s výběrem zaměstnanců nemáte jen vy sami. A že se najdou cesty, jak si od nich odpomoci. Tedy od těch starostí, samozřejmě. A také jak připravit výběrové řízení jinak. Všichni jsme si již mnohokrát ověřili, že uchazeči o práci vědí, jak se při výběrovém řízení chovat. Umí skrývat své slabé stránky a zamaskovat nedostatky. Silné stránky naopak často přehnaně zveličují. Námět, jak zefektivnit výběrové řízení a odhalit skutečné talenty pomocí systému Thomas, najdete v následujících pěti krocích. Pět kroků k odhalení talentu a efektivnímu obsazení funkce 1. Vytvořte představu Vytvořte si předem představu o ideálním pracovním chování v dané pozici. Existují základní čtyři typy pracovního chování, podle kterých lidé v práci jednají s cílem být co nejúspěšnější. Např. ve funkci obchodního ředitele budete potřebovat člověka energického, komunikativního, se schopností motivovat obchodní tým. Nemusí být pečlivý a víme, že nebude každý den pracovat s čísly. Tyto schopnosti budeme ale naopak požadovat u finančního ředitele. Ten by měl být zaměřený na práci s fakty a čísly a schopný prosadit nepopulární opatření v ekonomické oblasti. Nemusí umět každodenně motivovat svůj odborný tým a zaujmout hned při první obchodní schůzce protože na ty bude chodit obchodní ředitel. Se systémem Thomas můžete snadno tyto své představy graficky i textově definovat ve zprávě Profil funkce. 2. Zjistěte pracovní chování Nechte uchazeče vyplnit psychologický test dotazník AOP. Tím odhalíte jeho preferované pracovní chování, potenciál pro danou pozici, manažerské, obchodní či jiné schopnosti. Výstupem testu v systému Thomas je textová a grafická zpráva o tom, jak se bude na pracovišti chovat. Zároveň získáte zprávu Průvodce pro vedení interview návod pro přípravu interview právě a jenom s tímto konkrétním člověkem. Jaké otázky právě jemu (a nikomu jinému) položit, abyste odhalili i jeho slabé stránky. Nebudete mu tedy pokládat otázky obecné, ale přesně takové, které vám pomohou objevit i to, co skrývá. 3. Porovnejte shody Porovnejte svoji představu o pracovním chování ve funkci, váš Profil funkce, se zprávou Analýza osobního profilu. Tak poznáte, zda se uchazeč na pozici hodí, nebo ne. Případně jakou jinou funkci by mohl zastávat, na co má skutečně talent. Hned tak eliminujete nevhodné uchazeče. V systému Thomas odhalíte shody a rozdíly na první pohled pomocí jednoduchých grafů. Ve zprávě Porovnání AOP s Profilem funkce najdete podrobné informace o vhodnosti či nevhodnosti uchazeče. 4. Vyberte nejvhodnějšího Jen ty nejvhodnější uchazeče pozvěte na pohovor. Dejte si pozor na to, jaký první dojem při osobním setkání na vás každý udělá. Mohlo by se stát, že odmítnete skvělého finančního ředitele. On totiž pravděpodobně moc neumí a ani nepotřebuje umět vytvořit tak výborný první dojem, jako třeba ředitel obchodní. Podle důležitosti dané funkce můžete v systému Thomas nechat uchazečům vyplnit i další testy, např. test Povahová emoční inteligence TEIQue nebo test GIA o schopnostech a dovednostech hodnoceného. 5. Zajistěte potřebné Vybrali jste vhodného člověka, ale vyhráno ještě zdaleka nemáte. Tento poslední krok je nejdůležitější a nejčastěji opomíjený. Vytvořte podmínky, aby se talent nového zaměstnance mohl opravdu projevit. Obchodnímu řediteli dejte možnost cestovat, motivovat jeho obchodníky, ale i pravomoci ke změnám. Nenuťte ho chodit s každou maličkostí za ředitelem. Tím, že bude moci uplatnit svůj přirozený talent, si ho udržíte a nebudete v něm vyvolávat myšlenky na odchod. Pro udržení a rozvíjení vašich lidí najdete v systému Thomas konkrétní rady a tipy. Pokud přemýšlíte o tom, jak zefektivnit práci s lidmi, jak odhalit přirozený talent a jak vnést do výběrových řízení něco nového, otestujte si systém Thomas. Při osobním setkání s naším konzultantem si ověříte vypovídací schopnost testů a najdete výhody systému potřebné právě pro vás. Výběrová řízení už nebudou tou největší starostí. O výhodách poskytovaných držitelům karty komunity HR se dozvíte na

14 12 forum Zlatá žíla kvalitních kandidátů Svět kolem nás se velmi dynamicky mění. Pro ty kreativnější z nás je to dokonce příležitost, ze které lze významně těžit. HR patří mezi oblasti, které se v posledních letech značně změnily a kde se s novými přístupy setkáváme ve velké míře. Text: Milan Černý, Oracle Řada společností přistoupila k transformaci HR na Human Capital Management formou podpory rozvoje procesů Talent Managementu, kam kromě recruitingu patří i další oblasti, od kariérního plánování přes hodnocení výkonnosti, systematického plánování nástupnictví až po vzdělávání. Rozvoj talentů jako konkurenční výhody společnosti začíná v recruitingu. Trendy posledních let hovoří jasně. K hledání těch nejlepších talentů je třeba jiná strategie a jiné metody. Talentovaní lidé jsou na trhu práce málokdy volně dostupní jsou tedy pasivními kandidáty, které je kromě nalezení třeba ke změně i přesvědčit. Jedním ze způsobů, jak s nimi navázat komunikaci, jsou sociální sítě. Mladší generace se pohybuje asi nejvíce na Facebooku. Dobrým zdrojem kandidátů jsou skupiny, které sdružují uživatele s podobnými zájmy. Řada z nich není veřejná a získání členství představuje určitou kreativní výzvu. Tuto metodu lze použít například pro nábor studentů, kteří se organizují v rámci univerzit do ročníkových skupin a sdílí v nich organizační a studijní informace. Přístupem do takové skupiny recruiter snadno a zdarma osloví velký počet profesně vyhraněných kandidátů, ze kterých pak může snadno vybrat ty nejlepší. Podobně lze pracovat s odbornými diskuzními skupinami na LinkedIn. Zde komunikují zejména profesní specialisté, které lze napřímo oslovit a požádat o přidání do sítě kontaktů. Z přímé či odborné komunikace lze zároveň odhadnout, zda je vhodný okamžik pro navázání komunikace o pracovní nabídce. Nejsprávnější chvíle bývají, když kandidát ukončuje práce na dlouhodobém projektu nebo pokud vyjadřuje nespokojenost s překážkami bránícími mu ve stávající práci. LinkedIn je samozřejmě univerzální prostředí pro hledání kandidátů i bez využívání odborných skupin. Kromě placeného přístupu a běžné práce s LinkedInem existuje řada způsobů, jak se bezplatně dostat k informacím pomocí pokročilého vyhledávání. Lze tak například oslovit kandidáty, kteří si například čerstvě aktualizovali svůj profil. Z toho lze usuzovat, že se dost možná zrovna na chviličku zamýšlejí, zda by přece jen nebyl teď ten správný čas pro změnu v jejich profesním životě. Tedy dobrá příležitost pro recruitera. Odstraňte administrativní zátěž Zlatou žílou kvalitních kandidátů jsou doporučení od vlastních zaměstnanců. Pokud navíc platí interní politika, že za úspěšný nábor doporučeného kandidáta náleží doporučujícímu odměna, je úspěch většinou zaručen. Ideální je mít k dispozici takový nástroj, do kterého recruiter pouze uvolní informace o volných pozicích a tyto se vhodným způsobem automaticky rozšíří po zaměstnancích. Takové řešení zároveň musí umožnit pohodlně přeposlat informaci jeho kontaktům na sociálních sítích. Pozici zaměstnance ještě dále ulehčuje automatický výběr vhodných kandidátů porovnáním požadovaných charakteristik pozice s profilem přátel na sociální síti. Zejména profil na LinkedInu obsahuje potřebné detailní informace, které mohou v tomto automatickém procesu významně pomoci. Poslední důležitou vlastností je automatické sledování celého koloběhu doporučování tak, aby každý doporučující viděl, zda jeho snaha dopadla na úrodnou půdu, a recruiter měl automaticky informace, komu případná odměna náleží. Při dobrém výchozím nastavení je takovéto řešení skutečně zdrojem, který od recruitera nevyžaduje téměř žádnou práci a přitom přináší velké množství kvalitních kandidátů. Tím se dostáváme k nejdůležitějšímu bodu moderního recruitingu. Všechny výše popsané kreativní přístupy jsou poměrně časově náročné, vyžadují zkušenosti z práce se sociálními sítěmi a v některých případech i poměrně detailní znalosti některých technik, které se navíc často mění. Otázka zní Kde na to má recruiter najít čas? Odpověď je jednoduchá. V procesu recruitingu je třeba přenést většinu rutinní práce na bedra informačního systému a recruiterovi ponechat jen kreativní práci. Příklady činností, které lze z velké části automatizovat: příprava struktury a popisu pozice, posting rozeslání pozice na kariérní portály a sociální sítě, většina rutinní elektronické komunikace s kandidáty, sběr informací o kandidátech ze všech zdrojů, prescreening kandidátů, příprava dokumentů (dotazníky pro interview, hodnocení třetí stranou, příprava nabídky kontraktu atd.). Proces recruitingu je na administraci poměrně náročný ale velkou část kroků lze efektivně automatizovat a uvolnit tak ruce lidem, kteří se mohou věnovat v daleko větší míře ktreativní práci. Pro více informací kontaktujete milan.cerny@oracle.com

15 prosinec forum Jak na profesionální kandidáty ve výběrovém řízení Snad každý recruiter se ve své praxi setkal s kandidátem, který byl prostě perfektní. Měl výborné vyjadřovací schopnosti, reagoval empaticky, měl všechny zkušenosti, které jste pro pozici požadovali, a nerozhodily ho ani záludné otázky. Jeho odpovědi by se daly tesat do mramoru nebo spíš tisknout. Jako byste listovali nějakou manažerskou příručkou. Spokojeně ho přijmete a za pár týdnů se nestačíte divit. Obvykle platí, že čím více pohovorů má kandidát za sebou, tím je obratnější a profesionálnější v odpovědích. Jeho vycizelované reakce tedy nemusejí znamenat, že skutečně zná a umí to, co pro danou pozici potřebujeme. Jen se dobře připravil a navíc má natrénováno z předchozích pohovorů. Zvláště v těžko změřitelné oblasti soft skills se ideální profil dá poměrně úspěšně předstírat. Jak takového kandidáta prokouknout? Pro posuzování soft skills kandidáta se v praxi osvědčil behaviorální pohovor. Jeho výhodou je, že se zaměřuje na reálné situace a skutečné chování a jednání kandidáta v nich. Doptáváním se na podrobnosti se dokážeme dobrat skutečných kroků, které udělal a proč. Snadno pak posoudíme, zda kandidát svým jednáním dosahuje požadované úrovně daných kompetencí. Dobře také odhalíme naučené odpovědi nebo odpovědi vyčtené v literatuře, které mají s realitou jen málo společného. A zase ty kompetence Hodnocení úrovně soft skills kandidáta nám usnadní propracovaný kompetenční model pro danou pozici. Snadno podle něj vybereme nebo vytvoříme příslušné otázky pro behaviorální pohovor. Stručný popis měkkých kompetencí je pak naším vodítkem při posuzování kandidáta, výrazně zpřesňuje hodnocení a snižuje subjektivitu. Výstupe m pohovoru jsou zcela konkrétní důkazy o úrovni požadovaných kompetencí daného uchazeče. Kompetenční model nám zároveň pomůže identifikovat oblasti rozvoje tohoto skorozaměstnance. Behaviorální otázky můžeme použít i v případě, že pro naše pozice nepoužíváme kompetenční modely. Stačí zpracovat do behaviorální otázky typickou situaci, která na dané pozici může nastat. Opravdu se lidé nemění? Behaviorální metoda vychází z předpokladu, že jednání kandidáta v minulosti je nejlepší predikcí jeho jednání v budoucnosti. Nemusíme však zatracovat ani kandidáty, jejichž odpovědi nesplňují naše očekávání. Chybami se člověk přece učí, a to velmi efektivně. Samozřejmě jen tehdy, pokud chce. Abychom zjistili, jak je na tom uchazeč se schopností sebereflexe a následného poučení se z vlastních chyb, je Olga Svobodová Mgr. Olga Svobodová, Assoc CIPD, je lektorkou a konzultantkou společnosti Interquality. Zaměřuje se na rozvoj manažerských a komunikačních dovedností a oblast HR. Olga je absolventkou Fakulty humanitních studií UK, obor humanitní studia, a Filozofické fakulty UK, obor andragogika a personální řízení. U Nottingham Business School získala CIPD Postgraduate Diploma v HR Managementu. vhodné behaviorální interview doplnit o otázky cílené na tuto oblast. Jak se sžít s behaviorálními otázkami? Na našem školení často účastníci zmiňují, že ano, porozuměli metodě, vědí dobře, jak behaviorální otázky používat i jak vyhodnotit odpovědi uchazečů, ale je pro ně nepřirozené nebo obtížné připravené otázky v rámci pohovoru použít. Na to je jednoduchá rada: zkoušejte to postupně. Pro začátek se zaměřte jen na jednu kompetenci, samozřejmě tu samou pro všechny kandidáty na danou pozici, a behaviorální otázku použijte v pohovoru třeba až na konec, kdy už máte ke kandidátovu profilu všechny ostatní potřebné indicie. Vedete-li přijímací pohovor společně s kolegou či kolegyní, rozdělte si, kdo a v jakém pořadí bude klást vybrané otázky. Oba tak budete mít dost času na formulaci otázek i na zapisování poznámek k odpovědím. Navíc můžete mít vždy po ruce nápovědu v podobě archu s behaviorálními otázkami a popisem dané kompetence. A samozřejmě protože učení dělá mistra čím častěji budete behaviorální otázky používat, tím jednodušší a přirozenější pro vás budou.

16 14 profesional Text: Barbara Hansen Čechová Hledám si zpětně v Čechách domov Veronika Ivanović, nová viceprezidentka Vodafonu pro lidské zdroje, se vrátila po deseti letech do České republiky. Jak vnímá české HR prostředí? Jaké výzvy před ní stojí? Po dlouhé době jste se vrátila do České republiky. Jaké to je znovu se zabydlovat doma? Je to zvláštní pocit vrátit se po delší době do země, kde jsem vlastně doma. Odcházela jsem v životní fázi, kdy jsem odpovídala jen sama za sebe. Vrátila jsem se s rodinou a do města, které se změnilo tak, že bez navigace nikam netrefím. Opět procházím asimilací v soukromém i pracovním životě. Jiný je můj domov, ale jiná jsem i já. Co byste s takto čerstvýma očima řekla o české pracovní kultuře? Z každé kultury jsem si vždy chtěla vzít to nejlepší. Aby to bylo možné, musela jsem vždy investovat velké množství energie, abych vůbec dokázala dané prostředí pochopit. Neustále být ve střehu a vycházet vstříc novým výzvám, učit se a přizpůsobovat se. Neustálá změna mě naučila rozhodovat se a jednat rychle, lépe volit priority a lépe prodávat výsledky práce. Je to něco, co dnes mohu předat dál, a být tak prospěšná při výchově talentů. Mluvíte o tom nejlepším z každé kultury. Můžete byt konkrétní? Německá pracovní kultura pro mě znamenala jasné cíle, jasné úkoly a kolektivní zodpovědnost za rozhodnutí. K zásadním rozhodnutím jsme se prodiskutovali a v okamžiku, kdy jsme odešli od jednacího stolu, každý přesně věděl, co má dělat a kdy musí být vše hotové. Polská a srbská kultura mě naučila, jak navazovat efektivně vztahy v obchodním světě a že s klientem najdeme společnou řeč až v okamžiku, kdy budeme mít k sobě dostatečnou důvěru. Irové mě naučili anglicky, naučili mě rozpoznat jazykové nuance a nezbytnou jazykovou etiketu umožňující získat důležitá spojenectví a pomoc od nezávislých klíčových klientů. Americká pracovní kultura je velmi přímá, zaměřená na výsledek a je transparentní. Pokud jste schopni ustát tlak, který vytváří, pak nezáleží na tom, kdo jste a odkud přicházíte,

17 prosinec profesional vždy dostanete prostor pro svůj rozvoj. Proč jste se vlastně vrátila? S manželem žijeme v dvoukariérovém manželství. Je pro nás prioritou pracovat ve stejné zemi a ve stejném městě. Vyzkoušeli jsme si variantu víkendového manželství, které naše děti nenesly dobře. Praha je pro nás oba v současné době výborná příležitost dělat zajímavou práci a být spolu. Co byste chtěla nabídnout zdejšímu trhu? Můj obor se výrazně změnil po finanční krizi. Nároky na úroveň mých technických znalostí se posunuly od měkkého HR do big data HR. Na velkých trzích, jako je Německo a Polsko, mě krize přiměla k odklonu od tradiční náplně práce. Musela jsem se naučit porozumět do detailu finančním ukazatelům, číst finanční reporty a rozvahu a odvést profesionální analytickou práci, která mi umožňuje podílet se na zásadních obchodních a strategických rozhodnutích. Vítám každou příležitost porozumět do detailu odvětví, ve kterém pracuji, aplikovat to, co umím, a naučit se zase něco nového. Co vás čeká za výzvy ve společnosti Vodafone? Vodafone je mladá, progresivní, hi tech společnost. Já jsem většinu své kariéry strávila ve firmě, která patří ve své 130leté historii k nejstarším a největším na světě. Rozdíl je zásadní, jako když budete chtít přirovnat sedmnáctiletého chlapce ke zralému muži. Takže pro mě je to v současné době asimilace do nového a úplně jiného kulturního prostředí. I mladý chlapec jednou musí dospět a mým úkolem je mu v tom pomoci. V čem chcete společnost konkrétně měnit? Prioritou je udržet si konkurenceschopnost i v současné pozici třetího hráče na trhu. Vodafone má výborné předpoklady uspět. Největší naše aktiva jsou talentovaní a skvělí lidé, kteří Veronika Ivanović Do Vodafonu přišla 1. září ze skupiny GE Capital, pro kterou posledních patnáct let pracovala na ředitelských a viceprezidentských pozicích v České republice, Irsku, Německu a Polsku. Celkem se na HR postech pro společnosti kótované na burze pohybovala osmnáct let. Před nástupem do GE pracovala pro Philip Morris a EURO RSCG Life. Na současné pozici ve Vodafonu nahradila Jitku Schmiedovou. jsou chytří, kreativní a velmi kooperativní. Pracovní prostředí je neformální a velmi flexibilní. Naší současnou velkou výzvou je zvládnout přechod k procesnímu řízení a větší důraz na strukturovaný a řízený růst v segmentech, kde jsme lepší než konkurence. Mým úkolem je trvale udržitelná změna týkající se rozvoje klíčových zaměstnanců a vytvoření dostatečného prostoru pro jejich talent. Zisky telekomunikačních společnosti klesají. Jaké strategii bude volit Vodafone k tomu, aby si ziskovost udržel? Jsme inovativní a kreativní firma. Rychlým mobilním internetem pokrýváme 95 % populace České republiky. To je naše konkurenční výhoda a největší zbraň. Jsme v této oblasti nejlepší a hodláme si tuto pozici udržet. Pracujeme rovněž na tom, abychom si udrželi svoji štíhlost a rychlost. V České republice se hodně hovoří o roli HR, jak moc je významná či nikoliv. Jak vy tuto diskusi vnímáte? Naše práce se od dob, kdy HR bylo vnímáno spíše jako mzdová účtárna, velmi změnila. Je to dáno neustálým tlakem na konkurenceschopnost, ale také komplexností rozhodovacích procesů. Tento trend vyžaduje rozšiřování vědomostí u každého manažera včetně HR. Už dávno nestačí být jen dobrým koučem nebo jen dobrou mzdovou účetní. Je od nás vyžadováno, abychom byli experty na chod společnosti. Naše specializace na HR už zdaleka není v našem portfoliu jedinou zkušeností. Čím více takových odborníků na českém trhu bude, tím bude diskuze na toto téma méně relevantní. Ve Vodafonu jste zdědila svůj HR tým. Které kompetence si myslíte, že budou potřeba rozvíjet? Všichni jsme na tom stejně. Nejdůležitější je mít chuť a energii se neustále učit nové věci a těšit se na výzvy, které nás společně čekají. Rozdíl mezi Vodafonem a GE je zásadní, jako když budete chtít přirovnat sedmnáctiletého chlapce ke zralému muži. Jste pro štíhlé HR, nebo HR, které obstarává všechny funkce? Myslím, že neexistuje jednoznačná odpověď. Nadnárodní korporace preferují segmentovaný HR model. Všechny aktivity, které jsou opakovatelné a relativně standardizované, se centralizují do sdílených center. Tato centra dokážou zrychlit a zlevnit daný klientský servis. Na straně firmy pak zůstávají HR profesionálové, jejichž profil odpovídá spíše modelu, který jsem popisovala výše. Aby tento model byl úspěšný, je třeba dobře zanalyzovat objem činností versus případné úspory. To se daří jen v okamžicích, kdy firma operuje ve velkých číslech. V menších firmách si umím představit model, kde všechny činnosti řídí interní tým. Mám zkušenost s oběma modely. Každý má svoje výhody i nevýhody. To je ale samo o sobě téma na několik stránek. Máte ještě nějaký kariérní sen? Na tuto otázku nerada odpovídám, protože život mě naučil, že odříkaného největší krajíc. Málokdy mi vyšlo přesně to, co jsem si naplánovala. Většinou jsem se ale dokázala posunout k něčemu, o čem jsem s odstupem zjistila, že je to daleko lepší než mé původní představy. Mým cílem je vychovat dobře naše děti a dělat práci, která je zajímavá. Jestli se mi to daří? Zeptejte se mě za deset let.

18 16 profesional Hledáte PRÁCI doma nebo v zahraničí? Obraťte se na EURES poradce, kteří Vám zdarma poskytnou informace o životních podmínkách v zemích EU/EHP a ve Švýcarsku databáze volných pracovních míst v Evropě vč. sezónních prací Úřad práce ČR Vám pomůže při hledání práce v ČR a zároveň je parnerem pro zaměstnavatele. INZERCE Proč uchazeči mění zaměstnání? Asociace poskytovatelů personálních služeb (APPS) prostřednictvím svých členů, personálních společností s působností v celé ČR povedla průzkum na 1642 respondentech. Jaké byly důvody změny zaměstnání? Které benefity by zaměstnanci uvítali u nového zaměstnavatele nejvíce? Text: Irena Krejzová Za poslední čtyři roky práci změnilo 58 % respondentů.nejčastěji měnili práci lidé v Libereckém, Ústeckém, Středočeském kraji. Důvody pro změnu zaměstnání Respondenti vybírali podle důležitosti (nejvíce důležitý, středně důležitý, méně důležitý) tři z dvanácti navržených důvodů pro změnu zaměstnání. Plat je v celé populaci důvodem ke změně zaměstnání v průměru pro 26 % respondentů. Průměr přesahují lidé se základním vzděláním s 35 % a 32 % vyučených. Vysokoškoláci by kvůli platu měnili zaměstnavatele ve 24 %. Nejméně ze všech věkových skupin je důležitý pro generaci 50+ (22 %). Atmosféra na pracovišti, tedy přístup nadřízeného a vztah s kolegy, je druhým nejčastějším důvodem pro změnu zaměstnání, důvod vybralo 11 % respondentů, z této hladiny vybočili jen respondenti s nižším vzděláním: 9 % lidí se základním vzděláním a 7 % vyučených. Nemožnost kariérního postupu uvedlo jako důvod pro změnu zaměstnání v průměru 10 % respondentů. Nejvíce citliví na kariérní růst jsou lidé ve věku do 30 let ve 13 %. Naopak lidé vyučení jej uvedli jen v 6 %. Absence benefitů vadí jen 4 % dotazovaných a to u všech věkových i vzdělanostních skupin respondentů. Nejatraktivnější? Třináctý plat V celé populaci vnímá jako nejvíce atraktivní benefit 13. a 14. plat 15 % z respondentů. Pro vyučené je to až 20 % naproti tomu VŠ jen 12 %. Mírně nadprůměrně je vnímán ve věku na úrovni 16 % naproti tomu mírně podprůměrně je oceňován ve věkové skupině nad 50 let 13 %. Týden dovolené navíc je v průměru oceňován 13 % respondentů vyrovnané v celé šíři vzdělanostního spektra. Podle věku tento benefit upřednostňuje 15 % respondentů ve věku let, naopak lidé nad 50 let ho ocení jen v 11 %. Stravenky jsou motivující pro 13 % respondentů do 30 let a jen pro 8 % ve věkové kategorii let. Naopak dovolenou navíc ocení právě nejvíce lidé s dětmi v raném školním věku, tedy věková skupina let a to v 15 %. S vyšším věkem klesá i zájem o tento benefit. Služební vůz i pro využití k soukromým účelům je motivující pro 11 % respondentů. Tento benefit vyhledává více než 15 % dotazovaných z věkové kategorie 50+ a 13 % vysokoškoláků, naopak lidé do 30 let tento benefit uvítají jen v 8 % a lidé se středoškolským vzděláním bez maturity jen v 7 %. Možnost flexibilní pracovní doby osloví v průměru 11 % respondentů. Jen 7 % u vyučených, ale 13 % vysokoškoláků. Pro 9 % respondentů je zajímavý Home Office. Tímto benefitem je motivováno 11 % respondentů v kategorii let, naopak pro lidi do 30 let nebo nad 40 let tato možnost není zajímavá. Kladně odpověděly obě skupiny jen v 8 %. Celkem 10 % respondentů do 30 let uvítá jazykové vzdělávání na pracovišti. Důležitost tohoto benefitu klesá se zvyšujícím se věkem, respondenty nad 50 let osloví jen v 6 %. Sick day ocení jen 3 % všech respondentů.

19 prosinec profesional Máte důstojnou práci, TEXt: Mgr. Vendula Kodetová nebo jenom děláte? Představujeme vám osvětovou kampaň Důstojná práce v České republice. Projekt Unie zaměstnavatelských svazů ČR má za cíl otevřít veřejnou diskuzi týkající se kvality lidské práce ve všech potřebných souvislostech. Je třeba zpochybňovat zavedené stereotypy, jedním z mnoha je kupříkladu fixace k čistě ekonomickým aspektům práce. Hlavním cílem iniciativy je vzbudit zájem o myšlenky důstojné, te dy dobré, férové práce (angl. decent work, něm. würdige, gute Arbeit) mezi laickou veřejností, zaměstnanci i zaměstnavateli, ve veřejné správě a začít vytvářet společenskou poptávku po opatřeních a aktivitách podporujících koncepci nové kvality práce u nás. Podle průzkumu spokojenosti se zaměstnáním provedeného v roce 2013 na 600 ekonomicky aktivních respondentech Centrem pro výzkum veřejného mínění (AV ČR) vnímá klima na pracovišti jako chladné či případně napjaté a konfliktní celkem 13 % dotázaných. 31 % respondentů považuje oproti tomu pracovní atmosféru za přátelskou až důvěrnou. O změně zaměstnání aktuálně uvažuje asi desetina pracujících, 84 % dotázaných naopak hodlá setrvat ve stávajícím zaměstnání. Ztráty práce se obává celkem 20 % tázaných, přičemž taková událost je v jejich případě velmi nebo spíše pravděpodobná. Jak se nám dnes pracuje? Chceme a musíme takto pracovat? Jaké pracovní podmínky bychom si přáli do budoucna? Podobné otázky se dotýkají čas od času každého z nás. Důstojná práce je především práce bez zdraví poškozujícího stresu (tzv. distresu) a bez fyzického, ale zejména psychického násilí v práci, vyjadřuje se k problému psycholog PhDr. Pavel Beňo. Přijetí sebe sama, utváření svého profilu cestou respektování vlastní důstojnosti spolu s úctou a důstojností druhých je základem pro zdravé vztahy ať již mluvíme o rodině nebo skupině spolupracovníků. V důsledku takového přístupu nemůže být se žádným člověkem zacházeno jako s prostředkem, objektem Jiná osoba by zde měla být nutně cílem našeho jednání, jinak to bude protiřečit její důstojnosti. Důstojná práce by v principu měla zaručovat důstojnost člověka, jeho existenční jistoty, smysluplnost, svobodu, rovnost a ochranu práv a v neposlední řadě i bezpečí jedince. Významným atributem je taktéž převzetí odpovědnosti za životní prostředí. Důstojná práce je mezníkem v managementu 21. století. Výzvy související s demografickými, kulturními a technologickými změnami nás znovu nutí přemýšlet o vztahu člověka a práce. Někdy máme pocit, že daný pojem je tématem třetího světa, kde se řeší problémy související s nedostatečnými pracovními podmínkami, neadekvátní mzdou apod., ale není to pravda, doplňuje k tématu Mgr. David Šourek, ředitel Centra rozvojových aktivit UZS ČR. Většina lidí tráví v zaměstnání podstatnou část života a bez důstojné práce nebude bezpochyby ani náš osobní život důstojný a dobrý. Zaměstnání a práce není přirozeně jen záležitostí pracovního výkonu, obživy, ale stává se navýsost místem sociálním. Právě tam máme příležitost dalších kontaktů s lidmi, kteří obvykle vstoupí do našeho žití a sehrávají v něm významné role (G. E. Mayo). Které okolnosti vlastně činí lidskou práci nedůstojnou? V pracovním světě se ocitáme pod stále silnějším tlakem, uveďme pár možných příkladů: nárůst atypických pracovních podmínek, snižující se uspokojení z práce, psychická a fyzická zátěž, jež produkuje vyhořelé pracovníky, častý efekt ochromení jednotlivce namísto pozitivní seberealizace, hrozba výpovědi, mocenské boje v zaměstnání, vnitřní emigrace, útěk do (předčasné) penze, lidé se cítí v prvé řadě jako spotřebitelé, až poté jako pracovníci (manipulace), jednorozměrnost vše se měří především penězi S klíčovými principy tzv. důstojné práce se lze blíže seznámit ve výstupech Mezinárodní organizace práce (ILO, která usiluje už od svého založení v roce 1919 utvářet standardní podmínky pro výkon práce v celosvětovém měřítku a v českém prostředí potom aktuálně na projektovém webu

20 18 know how Zachraňte manažery: Od hledání zdrojů k objevování smyslu text: Norbert Riethof Dělat manažera je velmi zodpovědná a náročná práce. Manažer se zodpovídá svému vedení, majitelům, akcionářům za dosažené výsledky, stejně tak jako svým podřízeným za to, že vytváří příjemné a pro dosahování požadovaných pracovních výkonů příznivé podmínky. Manažeři jsou pod neustálým tlakem a drobnohledem z obou stran. Nejnovější výzkumy v oblasti stresu naznačují, že stres sám o sobě nemusí být vždy pro člověka škodlivý. Klíčovým faktorem pro nezdravou reakci na stres je míra naší schopnosti mít stres pod kontrolou. Pokud si ho můžeme sami dávkovat a kontrolovat délku jeho působení, pak nám stres může pomáhat dosahovat výsledků, zažívat úspěch, dodávat našemu počínání smysl a zvyšovat nám sebevědomí. V případě, že se však stresové situace vymykají naší kontrole to znamená, že si ho nedokážeme dávkovat sami dostavují se negativní účinky stresu. Na psychologické rovině se jedná především o úzkostné a depresivní stavy. Zvláště pokud jsme vystaveni dlouhodobému působení stresu, tak téměř každý podnět již vnímáme jako zátěžový. Čím více jsme ve stresu, tím snadněji nás rozčílí i maličkosti. Moji klienti manažeři často řeší ve své organizaci situaci, kdy se jim nedostává zpětné vazby od svých nadřízených. Zejména té pozitivní zpětné vazby. Nedozvídají se, co dělají dobře, a tudíž nemohou růst. Nemohou se posouvat z úrovně nevědomé kompetence (nevím, co umím) do úrovně kompetence vědomé (vím, co umím a mohu to dále rozvíjet). Za 15 let své koučovací praxe jsem jen velmi zřídkakdy slyšel, že by někdo z podřízených poskytl svému manažerovi pozitivní zpětnou vazbu věty typu šéfe, to byla vážně skvělá porada... dneska jsi mě opravdu povzbudil, díky! jsou velmi vzácné. Manažeři se tedy opakovaně dostávají do stavu frustrace, kdy se zdánlivě nemají čeho chytit. Vše je špatně. Nikdo je nechválí, a všichni po nich něco chtějí. Jedním z hlavních cílů koučování je umožnit klientovi přístup k jeho zdrojům. Koučování pracuje s předpokladem, že klient je přirozeně kreativní, plný zdrojů a svým jedinečným způsobem dokonalý. Koučování zvyšuje uvědomění klienta a přenáší k němu zodpovědnost za svůj další rozvoj. Koučování staví na silných stránkách klienta a jejich následné posilování či kultivaci. Vychází z předpokladu, že slabina bývá často silná stránka, kterou člověk nadužívá. ZDROJE jsou to možnosti, které má člověk k dispozici a které mu pomáhají stres zvládnout, zmírnit nebo ho nenechat vzniknout patří k nim vše, co pomáhá zvládnout stresovou situaci jsou to tlumiče stresových faktorů pomáhají nám věci lépe snášet, posilují nás, zpříjemňují prožívání, zmírňují napětí Nezaměřovat se jen na nedostatky... V koučování pracujeme cíleně se zdroji. Nedíváme se na nedostatky, aniž by klient věděl, v čem vyniká. Přivádíme klienta zpět k situacím, kdy se cítili dobře a kdy se jim vše dařilo. Čím to bylo způsobeno? Jaké své vlastnosti jim v dané situaci posloužily? Zvědomujeme silné stránky. Tato diskuse sama o sobě působí antistresově a motivačně. Díváme se spolu s klienty na to, v čem je jejich síla. Nabývají tak na sebe vědomí. Pokládáme jim také otázky na budoucnost, kde se potřebují zorientovat v těchto tématech: Jaké zdroje mohu použít? V čem jsem dobrý? Jaké jsou mé kompetence? Management je zaměřen na získání větší kontroly nad lidmi a výkonem. Přesto ti nejlepší manažeři vědí, že větší kontrolu získají jako vedlejší produkt svého většího VLIVU. Kontrola je jen pro tuto chvíli a musíme ji provádět neustále, ale VLIV nejen že může kontrolovat tuto chvíli, ale také nám pomáhá kontrolovat všechny budoucí chvíle. Když se zaměříme na posilování VLIVU, tak získáme mnohem větší kontrolu. Při ovlivňování lidí hraje klíčovou roli navazování raportu naladění na toho druhého. Podívejte se na vedení lidí jako na službu, kterou poskytujete ostatním, aby mohli lépe dělat svou práci. Zákazníci vaší manažerské