Prohlášení Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci Destinační management Jihomoravského kraje vypracoval samostatně pod vedením Ing. Idy Vajčnerové, Ph.

Transkript

1 Mendelova zemědělská a lesnická univerzita Provozně ekonomická fakulta Destinační management Jihomoravského kraje Destination management of the Southern Moravia region Bakalářská práce Vedoucí práce: Autor: Ing. Ida Vajčnerová, Ph.D. Jakub Mlýnek Brno 2007

2 Prohlášení Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci Destinační management Jihomoravského kraje vypracoval samostatně pod vedením Ing. Idy Vajčnerové, Ph.D. a uvedl jsem v seznamu literatury všechny použité literární a odborné zdroje. V Brně dne 25. května 2007 vlastnoruční podpis autora

3 Poděkování Na tomto místě bych rád poděkoval ing. Idě Vajčnerové, Ph.D. za cenné připomínky a odborné rady, kterými přispěla k vypracování této bakalářské práce. Dále bych chtěl poděkovat za spolupráci project managerovi Centrály cestovního ruchu jižní Moravy ing. Lukáši Bačíkovi.

4 ABSTRAKT MLÝNEK, J. Destinační management Jihomoravského kraje. Bakalářská práce. Brno, Bakalářská práce se zaměřuje na analýzu destinačního managementu v České republice v užším pohledu na Jihomoravský kraj. Cílem práce je zjištění úrovně destinačního managementu na zkoumaném území a posouzení hlavních problémů a možností, jak by měl fungovat. K dosažení výsledků byla použita syntéza dat z hloubkového rozhovoru a sekundárních dat vybraných organizací. Výsledky práce informují o stavu destinačního managementu v České republice a Jihomoravském kraji, zároveň jsou navržena doporučení do budoucna. Klíčová slova: cestovní ruch, destinační management, společnost destinačního managementu, destinace, Česká republika, Jihomoravský kraj. ABSTRACT MLÝNEK, J. Destination management of the Southern Moravia region. Bachelor Thesis. Brno, The bachelor thesis focuses on the destination management analysis in the Czech Republic aimed at the Southern Moravia region. The purpose of this work is to recognise the destination management level in the concerned region and to evaluate the main problems and possibilities of its operation. For the results achievement the data synthesis from the depth interview and secondary data of chosen companies have been used. The thesis results inform about the destination management state in the Czech Republic und Southern Moravia region, besides, some recommendations for the future are suggested. Key words: tourism, destination management, destination management company, destination, the Czech Republic, the Southern Moravia region.

5 Obsah 1. Úvod Cíl a metodika Literární přehled Vymezení základních pojmů Cestovní ruch Destinace cestovního ruchu Klíčové pojmy destinačního managementu Marketing cestovního ruchu Marketing destinace Specifika marketingu destinace Budování destinačního managementu Brand management destinace Organizace cestovního ruchu v destinaci (OCR) Systém konkurenčních výhod Marketingová koncepce destinace Vybrané nástroje propagačního mixu destinace Kooperace a marketingové aliance Vlastní práce Situace destinačního managementu v ČR Problémy řízení a organizace cestovního ruchu v ČR Centrála cestovního ruchu jižní Moravy Profil turistické destinace Jihomoravský kraj SWOT analýza destinace Jihomoravský kraj Image, propagace a branding destinace JMK v rámci ČR Doporučení pro ČR Doporučení pro JMK Obecná doporučení pro JMK Doporučení v prioritních oblastech Infrastruktura pro cestovní ruch v JMK Destinační management JMK Konkurenceschopnost destinace JMK Doporučení v oblasti důležitých segmentů trhu pro JMK Diskuse a závěr Použitá literatura Přílohy

6 1. Úvod Cestovní ruch patří mezi tzv. průmysl volného času. Z globálního hlediska je jedním z největších a nejrychleji se rozvíjejících odvětví světového hospodářství. Velmi podstatným způsobem se podílí na tvorbě hrubého domácího produktu, pozitivně ovlivňuje platební bilanci státu, tvoří příjmy státního rozpočtu, má vliv na příjmy místních rozpočtů a podporuje dokonce i investiční aktivity. Podle odhadů Světové rady pro cestovní ruch (WTTC) bude v roce 2007 světový podíl cestovního ruchu na HDP 10,4 % a na zaměstnanosti 8,3 % (zaměstná cca 231,22 milionů pracovních sil). Celosvětový cestovní ruch má v roce 2007 vygenerovat 7 bilionů dolarů a v následující dekádě nadále růst průměrnou rychlostí 4,3 % ročně. Objemem tržeb se řadí na 3. místo a ne nadarmo je nazýván ekonomickým fenoménem. V ČR tvoří přibližně 4 % HDP a zaměstnává 10 % obyvatel, a přesto všechno není uznán jako jedno ze zcela klíčových odvětví ekonomiky. Problematika rozvoje regionů a řízení destinací se u nás začala rozvíjet až po roce Český cestovní ruch stojí před základním problémem, jak efektivně organizovat způsob spolupráce subjektů v jednotlivých turistických regionech. Dalo by se říci, že organizace destinačního managementu a marketingu se u nás nachází v prvotní fázi rozvoje. Vzhledem k vysoké konkurenci jednotlivých destinací je ovšem využívaní managementu marketingu destinace nezbytným a zároveň klíčovým předpokladem pro samotnou úspěšnost destinace a její prosazení se na trhu. 8

7 2. Cíl a metodika Cílem této práce je zachycení současného stavu a úrovně destinačního managementu v České republice v užším zaměření na analýzu Jihomoravského kraje. Mezi dílčí cíle práce patří objasnění pojmu destinační management a jeho smysl, vytyčení obecných problémů a možností jak má fungovat organizace cestovního ruchu v Jihomoravském kraji (rámcově i v České republice). Dále bych chtěl poukázat na možnosti využití zkušeností s destinačním managementem v již fungujících destinacích v zahraničí a navrhnout doporučení do budoucna. Bakalářská práce je rozdělena na 2 části. První z nich je literární přehled, který je v pěti kapitolách zaměřen na deskripci klíčových pojmů ve vztahu k managementu marketingu destinace cestovního ruchu. Zdrojem informací byly především nejaktuálnější monografie zabývající se problematikou destinačního managementu. Vlastní práce nejdříve analyzuje současný stav a klíčové problémy destinačního managementu v ČR s úzkým zaměřením na problematiku organizace cestovního ruchu v Jihomoravském kraji. Jako zdroj primárních dat posloužil hloubkový rozhovor s ing. Lukášem Bačíkem, který působí jako Project manager Centrály cestovního ruchu jižní Moravy, která je taktéž předmětem zkoumání mé práce. Otázky rozhovoru jsem vytyčil na základě nastudované problematiky z odborných zdrojů. Mezi tyto zdroje patřily především informace poskytované CzechTourismem, Jihomoravským krajem, Centrálou cestovního ruchu jižní Moravy, případně informace COT Businessu a také statistiky ČSÚ. První čtyři kapitoly vlastní práce lze považovat za výchozí pro sestavení SWOT analýzy, která shrnuje všechny zjištěné poznatky. Na jejím základě můžeme definovat největší silné a slabé stránky, stejně tak hrozby a příležitosti destinace. Následně byla provedena komparace destinačního managementu v České republice a ve Švýcarsku a jeho regionech, ve kterých je vysoce rozvinutá organizace cestovní ruchu, a proto by tato země celkově mohla být vzorem v oblasti politiky značky destinace, v propagaci a v budování celkové image destinace. Práce upozorní na nedostatky a navrhne případné zlepšení stávající situace v rozsáhlé kapitole Doporučení. 9

8 3. Literární přehled 3.1. Vymezení základních pojmů Cestovní ruch Existuje velká řada definicí pojmu cestovní ruch, ovšem nalézt přesnou a jednoznačnou definici není vůbec snadné. Jako směrodatná událost pro obsahové vymezení pojmů souvisejících s cestovním ruchem a cestováním na národní i mezinárodní úrovni byla konference Světové organizace cestovního ruchu (WTO) v kanadské Ottawě v roce 1991, jež se účastnilo na 250 představitelů organizací, vládních úřadů a akademií z 91 různých zemí. Dle definice WTO se za cestovní ruch považuje dočasná změna místa pobytu, tj. cestování a přebývaní mimo místo trvalého bydliště, ne déle než rok, zpravidla ve volném čase za účelem rekreace, rozvoje poznání a spojení mezi lidmi. Z pohledu Mezinárodního sdružení expertů cestovního ruchu (AIEST) je cestovní ruch určován jako souhrn jevů a vztahů, které vyplývají z cestování nebo pohybu osob, přičemž místo pobytu není trvalým místem bydlení a zaměstnání. Ryglová [10] dále ve své publikaci ještě popisuje přístup F. W. Ogilvie, jež chápe pojem jako ekonomický jev spojený se spotřebou hmotných a nehmotných statků, hrazených z prostředků získaných v místě trvalého bydliště. Pro úplnou komplexnost Malá [8] např. uvádí, že cestovní ruch je definován jako činnost osoby cestující na přechodnou dobu do místa mimo její běžné životní prostředí (tedy mimo místo bydliště), a to na dobu kratší než je stanovena, přičemž hlavní účel její cesty je jiný než vykonávání výdělečné činnosti v navštíveném místě. Cestovní ruch má podle Kiráľové [6] z ekonomického pohledu pozitivní vliv na destinaci: v zlepšení platební bilance státu prostřednictvím aktivního cestovního ruchu; (v praxi se můžeme setkat i s pojmem neviditelný export); prostřednictvím daní a poplatků, které zvyšují příjmy do místních i do státního rozpočtu; v oblasti podpory rozvoje malého a středního podnikání; 10

9 ve zvyšování zaměstnanosti; v oblasti stimulování investic do místní infrastruktury Destinace cestovního ruchu Destinace je představována svazkem různých služeb koncentrovaných v určitém místě nebo oblasti, které jsou poskytovány v návaznosti na potenciál cestovního ruchu (atraktivity) místa nebo oblasti. Atraktivity destinace tak představují podstatu destinace a hlavní motivační stimul návštěvnosti destinace. Definice WTO vnímá destinaci jako geografický prostor, čili stát, místo nebo region, který si návštěvník vybírá jako cíl cesty. Destinace jsou dnes obecně považovány za zcela standardní, navzájem si konkurující jednotky, jejichž cílem je prodej služeb v destinaci. V důsledku vysoké konkurence musí být rozvoj a prodej takové jednotky velmi obezřetně řízen. Destinace cestovního ruchu je podle WTO definována jako místo s vhodnými atraktivitami ve spojitosti se zařízeními a službami cestovního ruchu, které si účastník cestovního ruchu nebo skupina zvolil pro návštěvu. Tedy tento pojem můžeme chápat nejen jako cílové místo cestovního ruchu, ale i jako produkt cestovního ruchu spojený s daným místem. Hesková [4] Kiráľová [6] uvádí postoj D. Buhalise, který popsal šest charakteristických komponentů pro destinace cestovního ruchu, které jsou též označovány jako 6A, a to: Attractions primární nabídka cestovního ruchu, která množstvím, kvalitou a atraktivitou vyvolává návštěvnost (přírodní, kulturně-historický potenciál) Accessibility and ancillary services všeobecná infrastruktura, která umožňuje přístup destinace, pohyb za atraktivitami destinace, patří sem také služby využívané především místními obyvateli (telekomunikační, zdravotnické, bankovní, poštovní apod.) Available packages připravené produktové balíčky Activities rozmanité aktivity Amenities suprastruktura a infrastruktura cestovního ruchu, které umožňují pobyt v destinaci a využití jejich atraktivit (ubytovací, hostinská, sportovně-rekreační, kulturněspolečenská a jiná zařízení) Klíčové pojmy destinačního managementu Destinační management je dle výkladového slovníku cestovního ruchu [10] soubor technik, nástrojů a opatření používaných při koordinovaném plánování, organizaci, 11

10 komunikaci, rozhodovacím procesu a regulaci cestovního ruchu v dané destinaci. Výsledkem takového procesu jsou udržitelné a konkurenceschopné produkty cestovního ruchu, společně sdílené logo, značka kvality, společný (sdílený) informačně-rezervační systém, tvorba cenové politiky, provádění výzkumu a sběru statistických dat z oblasti cestovního ruchu, iniciace partnerství soukromého a veřejného sektoru cestovního ruchu i podpora profesních spolků, sdružení a organizací. Součástí destinačního managementu je návštěvnický management, model LAC a tzv. spektrum rekreačních příležitostí. Realizátorem destinačního managementu dle stejné publikace by měla být organizace tzv. společnost destinačního managementu (DMC), která je definována následovně jako organizace zaměřená na management destinace v oblasti vytváření a prosazení destinace a jejích produktů cestovního ruchu na trhu, realizuje záměry destinačního managementu. DMC je zaměřena na vývoj a aktivní prodej hlavních produktů, koordinuje a řídí tvorbu produktů cestovního ruchu, cenovou politiku a aktivní prodej destinace. DMC je zpravidla podporována nebo vytvořena hlavními poskytovateli služeb v destinaci. Podle Bartla Schmidta, jak uvádí Palatková [8] je destinační management strategie a cesta pro regiony, které mají odvahu ke koncentraci sil pro společný rozvoj, organizaci a aktivní prodej svých konkurenčních výhod. Touto cestou vznikají destinace, nabízející klientovi perfektně zorganizovaný řetězec služeb odpovídající jeho volbě, který zahrnuje celý proces od informace až po návrat domů. Podle Heskové [4] destinační management a marketing představuje soubor činností na vybraných úrovních řízení a koordinace, strategické plánování, různé formy spolupráce na úrovni mikroregionů a regionů, využívaní podpůrných fondů. Cestovní ruch se pak podle ní v mnoha destinacích může stát nosným prvkem rozvoje nebo jedním z jeho významných prvků. Dále uvádí, že z pohledu destinačního managementu je cestovní ruch společně s aktivitami součástí jednoho komplexního produktu, který tvoří a představuje celá destinace (oblast, region). Výsledný produkt destinace není finálním dílem jednoho subjektu, ale zahrnuje mnoho participujících subjektů Marketing cestovního ruchu Marketing se poprvé začal uplatňovat na počátku 20. století v USA. V celosvětovém měřítku jeho dramatický rozvoj nastal až po 2. světové válce. Právě v druhé polovině minulého století se postupně vyčlenil z nauky o řízení podniku jako samostatný aplikovaný 12

11 vědní obor. Důležitost marketingu je v současnosti zcela nezpochybnitelná a mohli bychom říci, že na začátku nového tisíciletí vstupuje do ještě mnohem dynamičtější fáze. Foret [2] Na trhu cestovního ruchu se střetává nabídka s poptávkou stejně tak jako na každém jiném trhu. O úspěšnosti podnikání na tomto trhu rozhoduje velmi mnoho faktorů, ale právě více než v jiných oborech je to zejména marketing. V současnosti existuje celá řada definicí marketingu, jakožto nejznámější a nejužívanější je definice schválená Americkou marketingovou asociací: Marketing je procesem plánování a provádění koncepce, tvorby cen, propagace a distribuce myšlenek, zboží a služeb s cílem vytvářet směny, které uspokojují požadavky jednotlivců a organizací. ČERTÍK [1] A. M. Morrisson definuje marketing cestovního ruchu jako plynulý proces plánování, zkoumání, naplňování, kontroly a vyhodnocování činností potřebných k zajištění jak zákazníkových potřeb a požadavků, tak i cílů organizace. Marketing je nejen pochopení zákazníka a návrh řešení, které poskytují zákazníkům spokojenost a zisk výrobcům či případně přínosy akcionářům, pokud se samozřejmě jedná o akciovou společnost, ale jde i o společenský a řídící proces, kterým jednotlivci a skupiny získávají to, co potřebují a požadují prostřednictvím tvorby nabídky a směny hodnotných produktů s ostatními Marketing destinace Horner a Swarbrooke [5] uvádějí, že marketing destinací je snad nejsložitější formou marketingu CR. Cíle marketingu destinací jsou podle nich komplikovanější než u ostatních typů marketingu v souvislosti s faktem, že jej provádějí spíše orgány veřejného sektoru než soukromé společnosti. Orgány veřejného sektoru jej provádějí z řady důvodů, převážně nikoli jako vlastní cíl, ale jako prostředek k dosažení určitých cílů, mezi něž patří: 1. Zlepšit pověst oblasti, a tak přilákat investory, kteří tam postaví své továrny a zřídí kanceláře. 13

12 2. Rozšířit počet a vybavení zařízení, které mohou používat místní občané. Příjmy z CR mohou pomoci udržet při životě místní obchody, divadla a restaurace, které by zbankrotovaly, kdyby se musely spoléhat pouze na místní zákazníky. Cestovní ruch může být důvodem i zdrojem financí pro rozvoj infrastruktury, kterou využijí i rezidenti, např. nových silnic nebo letišť. Totéž platí o nových atraktivitách, např. o muzeích. 3. Vzbudit v občanech hrdost na svou oblast. K tomu přispívají projevy zájmu turistů o danou oblast. 4. Získat odůvodnění a financování pro zlepšení místního životního prostředí. 5. Snaha zlepšit politickou přijatelnost destinace pro lidi z vnějšku tím, že uvidí destinaci takovou, jaká skutečně je, nebo takovou, jakou ji vláda chce ukazovat turistům. Např. v bývalém Sovětském svazu se cestovní ruch používal k vytváření pozitivního dojmu o úspěších politického režimu. Marketing destinací existuje ve více geografických úrovních, které jsou ve vzájemných vztazích. Mezi tyto vztahy zasahuje nesčetné množství organizací veřejného sektoru a podniků soukromého sektoru. Pokud budeme uvažovat neustále vzrůstající konkurenci na trhu cestovního ruchu, bude pro evropské destinace nezbytně důležité, aby dokázaly prodávat samy sebe jak evropským, tak mimoevropským turistům ještě efektivněji než dnes. Destinační management má zároveň řadu nástrojů pro efektivní destinační marketing. Důležité je u marketingu destinací, aby šlo o dlouhodobou strategicky plánovanou aktivitu, v níž se využívají různé dimenze potenciálu destinace jako: geografický, kulturní, nebo lidský potenciál, případně poloha destinace, rozvoj spolupráce subjektů atd. Seaton a Bennett 1 uvádějí, že marketing destinace stojí na pěti stavebních prvcích: 1. filozofie orientace na zákazníka, 2. analytické postupy a koncepty nutné k rozvíjení filozofie, 3. techniky sběru dat, 4. plánovací funkce, 5. organizační struktura nutná pro uskutečnění plánu. Problémy a přístupy marketingu destinací 1 in Palatková [8] 14

13 V destinaci poskytují služby různé podnikatelské subjekty, charakteristické různou velikostí, typem poskytovaných služeb, strategií, mírou vůle spolupracovat a vytvářet společný produkt. Destinační management má jen velmi omezenou možnost ovlivňovat cenu nabízeného produktu a jeho obsah. Pro společný marketing destinace může být obtížné získat finanční prostředky. Destinační management má také malý vliv na dopravní a další infrastrukturu. Významnou možností, jak ovlivňovat produkt a prostředí destinace, je kooperace destinačního managementu při vytváření strategických plánů rozvoje destinace. Také v kontextu udržitelného rozvoje CR by CR měl být citlivě vkomponován do celkových plánů rozvoje destinace včetně územního plánu. Horner a Swarbrooke [5] Specifika marketingu destinace Specifika marketingu destinace vyplývají ze specifik trhu cestovního, jeho struktury a heterogenity a stejně tak z charakteru služeb cestovního ruchu, tak jak uvádí Palatková [9] : 1. Turismus bývá považován za průmysl, resp. ekonomiku v širším pojetí. Toto tvrzení není vzhledem k jeho ekonomickému významu turismu přehnané. Jelikož se jedná o heterogenní odvětví tvořené množstvím menších subjektů a sektorů ať přímo, nepřímo či zprostředkovaně napojených, je síla těchto oddělených částí poměrně malá ve srovnání např. s homogenním automobilovým průmyslem. 2. Služby cestovního ruchu jsou nehmatatelné, mají vysokou míru různorodosti a zároveň je důležité neopomenout subjektivitu vnímání a poskytování stejné služby, neoddělitelnost místa, času čerpání a poskytování služby. Dalším specifikem je dočasné vlastnění (např. časově omezený pronájem hotelového pokoje) a zánik služby, pokud není spotřebována v daných místech a čase, neboť služby cestovního ruchu stejně jako každé jiné služby nelze skladovat (např. prázdné místo ve autobusu už nikdo nezaplatí). 3. Cestovní ruch je víc než v jiných odvětvích určován nabídkou. To do určité míry popírá zásadu orientace na spotřebitele - primárně je dán produkt a k němu je až dohledáván kupující. Častým jevem je v praxi to, že se úřad jako první rozhodne rozvíjet turismus v destinaci, ovšem úvahu o potenciálních klientech ponechá až jako 15

14 další krok. Důsledkem toho často bývá chybná orientace marketingu destinace spíše na propagační složku marketingového mixu než na důkladné zkoumání potřeb zákazníků. 4. Produkt destinace cestovního ruchu je složen z dílčích produktů různých poskytovatelů služeb. To vede k nízké míře kontroly kvality produktu destinace ze strany národních turistických organizací. Národní turistické organizace mají jen malou nebo vůbec žádnou kontrolu nad produktem. Za formu obrany můžeme považovat standardy a kontroly kvality, to je však jak personálně, časově, tak i finančně náročné. 5. Produkt destinace není snadné objektivně ocenit, neboť zahrnuje fázi předcestovní, fázi cesty samotné a fázi pocestovní. Do těchto fází se promítá vysoká míra subjektivity. Přidává se i fakt, že jde o produkt s vysokou mírou začlenění klienta samotného a s vysokou mírou rizika pro klienta, protože ten nemá možnost si produkt dopředu vyzkoušet nebo ověřit. Je nutné klientovi zdůraznit, že se jedná o bezpečný produkt a stejně tak posléze vyvolat pocit důvěry. Nesmíme opomenout představy a sny kupujícího, které by se měly promítnout do nabídky destinace. 6. Trh turismu se neustále mění, je nestálý a náchylný na vychýlení vnějších vztahů z rovnováhy, kdy může dojít na základě nějaké negativní události k silné recesi Budování destinačního managementu Brand management destinace Politika značky označovaná jako branding představuje samostatný speciální úkol marketingu, který zajišťuje podporu a zvýšení prodeje a prosazení produktu na trhu. Značka destinace je vizuálním nástrojem pro návštěvníka destinace. Značky podporují a zároveň vytvářejí identitu a image destinace. Dobře navržené značky by měly být snadno zapamatovatelné a pozitivně vnímané. Značky jsou pro klienta jakýmsi navigačním bodem při orientaci v produktech destinace. Značky hostům šetří čas a umožňují mnohem rychlejší orientaci, zároveň je turista za značkové produkty ochoten zaplatit vyšší cenu. V brand managementu destinace je vedle tvorby značek a symbolů důležité i jejich umístnění a zároveň způsob používání v souvislosti s klíčovými produkty. Destinační 16

15 značky by měly být nedílnou součástí propagačních materiálů, prospektů destinace apod. Značka destinace by měla být úzce spojována s managementem kvality. Hesková [4] Kvalita je podle Gnotha a Bennetta 2 minimální úroveň služby, kterou se organizace rozhodne nabízet s cílem uspokojení potřeb svých klientů. Zároveň je kvalita stupněm konzistence, kterou může organizace udržet při poskytování této předem určené úrovně služby. Znamená to tedy, že kvalita destinace je dána zejména charakterem cílové skupiny (očekávání, preference, subjektivní vnímání...) a že udržení konzistentní kvality závisí v turismu zejména na lidském faktoru. Kvalita má v oblasti služeb cestovního ruchu značně subjektivní charakter. Pod tímto pojmem si můžeme představit: to, co si klient přeje, plus to, co může destinace klientovi nabídnout, diferencování a profilace svého produktu ve srovnání s konkurenty, kvalita služby (produktu cestovního ruchu) je podle normy ČSN ISO dána jednak definováním potřeby, kterou má služba uspokojit, charakterem služby ve smyslu přínosu hodnoty pro zákazníka, ale i např. porovnáním srovnatelných služeb mezi sebou navzájem. Přínosy značky destinace pro klienta a pro destinaci samotnou lze následovně shrnout: Značka šetří klientovi čas, usnadňuje mu orientaci v nabídce destinací a jejich produktů. Zkracuje tak rozhodovací proces a působí silně ve prospěch destinace s rozvinutou a promyšlenou politikou značky. Značka vyjadřuje pomocí barev a tvarů podstatu produktu destinace a signalizuje klientům, kteří se se značkou setkávají poprvé, základní informaci o destinaci. Značky jsou symboly ztělesňující velmi mnoho informací a měly by odpovídat tomu, co od nich klienti očekávají, pokud danou destinaci znají, nebo tomu, jak se chce destinace profilovat a kde leží těžiště její nabídky. Používání značky napomáhá přenosu informací o základních kvalitách produktu. Znalost značky snižuje pro klienta riziko a případnou nespokojenost s koupí, takže značku lze považovat za vyjádření kvality a výraz konkurenceschopnosti 2 in Palatková [8] 17

16 destinace. Klient si vybírá většinou značky, které zná buď z vlastní zkušenosti nebo z doporučení. Klient je ochoten za značkový produkt zaplatit více než za neznačkový. Značka znamená daleko účinnější nasazení a využití marketingového rozpočtu. Za předpoklad úspěšné politiky značky lze považovat souhrn následujících faktorů : Komunikace odpovídající obrazu produktu destinace a jeho konkurenčních výhod věrohodným způsobem. Příspěvek regionů a míst jako turistických destinací k budování a prosazováni značky, která je zastřešuje, je ve vlastní profilaci nabídek, které korespondují se zastřešující značkou. Pro propojení značek na místní, regionální a národní úrovni je využíváno konceptu tzv. rodiny značek. Kritická diskuse uvnitř destinace vedoucí k vytvoření atraktivního a samostatného profilu nabídky. Vzájemná důvěra jako základ komunikační strategie. Palatková [8] Organizace cestovního ruchu v destinaci (OCR) V první řadě jde o jednotný postupu při nabízení destinace na trhu cestovního ruchu. Proto je nutné vytvořit takovou organizaci cestovního ruchu, která bude efektivně koordinovat činnosti všech zainteresovaných subjektů působících v destinaci, která bude také schopna přizpůsobit se změnám na trhu a její odpovědnost za dosažené výsledky bude korespondovat s její možností tyto výsledky ovlivnit. V organizaci cestovního ruchu by v této souvislosti měli být zastoupeny podnikatelské subjekty, občanské a kulturní organizace, orgány státní správy, orgány místních samospráva obyvatelé destinace.koordinace zájmů všech zainteresovaných stran je jednou z podmínek nekonfliktního rozvoje cestovního ruchu v destinaci. Kiraľová [6] Organizace destinačního marketingu je dle Palatkové [8] nenahraditelná ve své roli propagace identity a image destinace jako celku, protože většinou žádný z privátních subjektů nemůže tímto způsobem zemi nebo region zastupovat. Neschopnost trhu vytvořit samovolně zdroje potřebné pro marketing destinace bývá označována jako tržní selhání, k jehož řešení se využívá tří postupů. 18

17 1. Vytvoření vlastní marketingové agentury z prostředků privátních subjektů prodávajících destinaci. Do šedesátých let byla propagace destinací často výsledkem tohoto přístupu a roli marketingové agentury plnily hospodářské komory, hotelové řetězce, letecké nebo železniční společnosti a další. 2. Intervence veřejného sektoru, jejímž výsledkem jsou veřejně financované organizace destinačního marketingu, podnikatelské subjekty, místní úřady nebo jiné organizace přebírající zodpovědnost za marketing destinace. 4. Kombinace privátního a veřejného způsobu financování s jednoznačným trendem k financování z privátních zdrojů. Hlavním cílem takto vzniklé organizace destinačního marketingu je podle Rity a Moutinha 3 optimalizace příjmů z turismu a optimalizace příjmů na návštěvníka z klíčových zdrojových trhů s ohledem na regionální a sezónní rozložení návštěvnosti, udržení potřebného širokého spektra zdrojových trhů, udržení a zvýšení podílu na nových a rostoucích trzích, udržení a zvětšení objemu příjezdů a lůžkonocí, zvýšení počtu pracovních míst vytvořených turismem a další. Jak dále uvádí Palatková [8] organizace destinačního managementu/marketingu (destination management/marketing company - DMC), a to státní, polostátní či s převažujícím privátním podílem, je základním řídicím prvkem destinace na několika možných úrovních: 1. Lokální turistická organizace ( local turist organization LTO ) u nás například Destinační management města Český Krumlov nebo Pražská informační služba. 2. Regionální turistická organizace (regional tourist organization - RTO) např. Jihočeská centrála cestovního ruchu, Regionální agentura Beskydy-Valašsko, Krkonoše - svazek měst a obcí Národní turistická organizace (national tourist organization - NTO) např. Hungary Tourism, British Tourist Authority, Österreich Werbung, CzechTourism 3 in Palatková [8] 19

18 4. Kontinentální turistická organizace (European Travel Commission - ETC). Obecně můžeme říci, že třemi hlavními úkoly organizace cestovního ruchu jsou: Formulace koncepce a strategie rozvoje cestovního ruchu. Podpora prodeje nabídky cestovního ruchu v souladu měnícími se podmínkami na trh. Uskutečňování marketingových aktivit. Destinace cestovního ruchu by měla v zájmu koordinace vytvořit podnik, to znamená organizaci cestovního ruchu, kterou může být například strategická aliance, případně sdružení cestovního ruchu. Úlohou sdružení cestovního ruchu by v tomto smyslu byla: koordinace řízení cestovního ruchu v destinaci (tvorba koncepcí, strategií, realizace výzkumu trhu apod.), optimalizace vlivů cestovního ruchu na destinaci v zájmu zajištění udržitelné rovnováhy mezi ekonomickým užitkem a sociálně-kulturními náklady a náklady na životní prostředí, zvyšování dlouhodobé prosperity místních obyvatel, maximalizace uspokojení návštěvníků, vytváření souborného produktu, produktových řad a jejich komponentu včetně podpory prodeje produktu, tvorba cenových strategií, komunikace s návštěvníky a partnery (vytvoření destinační identity, internetová prezentace destinace, účast na výstavách a veletrzích, členství v národních oborových a profesních svazech, členství v mezinárodních organizacích apod.), zavádění moderních technologií do praxe, maximalizace multiplikačního efektu cestovního ruchu v destinaci apod. Univerzální postup na vytvoření organizační struktury sdružení cestovního ruchu neexistuje a její výběr pro konkrétní destinaci závisí vždy na vnitřních podmínkách určité destinace. Součastní takovéto organizační struktury by měla být i informační kancelář cestovního ruchu, popřípadě více kanceláří v závislosti na velikosti destinace. 20

19 Ve vztahu k sdružení cestovního ruchu informační kancelář cestovního ruchu plní: marketingové funkce, vzdělávací funkci (organizačně zabezpečuje vzdělávání průvodců cestovního ruchu, pracovníků informačních kanceláří cestovního ruchu nižší úrovně apod.), spolupracuje s orgány státní správy na regionální, krajské i celostátní úrovni v oblasti cestovního ruchu, v rámci administrativní funkce buduje a pravidelně aktualizuje informační systém cestovního ruchu, sleduje a vyhodnocuje kvalitu služeb poskytovaných v destinaci, poskytuje poradenské a konzultační služby apod. Sdružení cestovního ruchu potřebuje na vykonávání své činnosti finanční prostředky. Vytvářet je může především z těchto zdrojů: členské příspěvky (členů sdružení - fyzických a právnických osob apod.), výnosy z vlastní podnikatelské činnosti, především prostřednictvím informační kanceláře cestovního ruchu (provize za prodej vstupenek, obchodní marže z prodeje literatury spjaté s destinací, map, turistických potřeb, suvenýrů, příjmy z provozování sportovních zařízení, organizování kongresů, ze zprostředkování ubytovacích, přepravních a jiných služeb, z prodeje produktových balíčků), příspěvky od obcí (nemusí mít jen finanční podobu, může jít i o bezplatný pronájem místností pro informační kancelář apod.), místní poplatky (zákonem stanovené poplatky, například lázeňský poplatek z prodeje alkoholických nápojů a tabákových výrobků, za povolení vjezdu motorového vozidla do vybraných obcí nebo jejich částí, za hrací automaty apod.), granty, záruční, příspěvkové, úvěrové programy a fondy, ze Strukturálních fondů EU např. Evropský fond regionálního rozvoje Kiráľová [6] Systém konkurenčních výhod Systém konkurenčních výhod bývá v literatuře označován i jako systém klíčových produktů. Výběr a určení nosných, nebo chceme-li klíčových produktů je důležitým 21

20 předpokladem úspěchu destinačního managementu. Takovéto produkty přestavují programově vybrané a sestavené produktové nabídky. Sestavení klíčových produktů je ovlivněno 2 faktory. Jde zejména o porovnání potenciálu destinace s potenciálem konkurenčních destinací a zároveň o atraktivitu destinace. Palatková [9] charakterizuje konkurenční výhody následovně: Klíčové produkty jsou na trh umístěny koordinovaně jednou skupinou nabízejících (společností destinačního managementu) s cílem garance kvalitativních a cenových standardů, řízení procesu tvorby paketů, cenové politiky a aktivního prodeje. DMC se stará o realizaci o udržení kvality či cenové úrovně klíčových produktů. Každý klíčový produkt má své konkurenty a svůj trh. Nezávisle na charakteru produktu můžeme popsat proces kontaktu a klienta následujícím jednoduchým schématem řetězce služeb: informace a knihování => příjezd do destinace => vybalení a zorientování se v destinaci => čerpání služeb (ubytování, stravování, sportovní aktivity, zábava a kultura, výlety, nákupy) => zabalení a odjezd z destinace => příjezd domů, hodnocení pobytu, vzpomínky. Pro každý produkt jsou odlišně důležité jednotlivé fáze řetězce služeb ve vztahu klient-produkt, proto je vždy nezbytná koordinace a spolupráce jednotlivých součástí procesu, tzn. nabízejících resp. poskytovatelů služeb Marketingová koncepce destinace Pokud chce být destinace na trhu úspěšná, je důležité zpracovat, akceptovat a aplikovat reálnou marketingovou koncepci. Marketingová koncepce destinace, viz schéma, má na svém vrcholu misi neboli také poslání destinace. Tento pojem můžeme považovat za jakousi ucelenou myšlenku zdůvodňující nabídku destinace na trhu CR z hlediska návštěvníka. Obsahuje i zmínku o kvalitativní úrovni nabídky, chování destinace na trhu dnes i v budoucnu a vybraném segmentu. Dalším krokem vycházejícím z předchozího bodu je určení marketingového cíle. 22

21 Obecně můžeme chápat jako cíl destinace uspokojování potřeb a požadavků návštěvníků kvalitními službami sekundární nabídky cestovního ruchu v zájmu dosažení zisku, dalšího udržitelného rozvoje cestovního ruchu, stejně tak i zvýšení zaměstnanosti a životní úrovně obyvatel destinace. Za další důležité cíle jsou považovány např. cíle ohledně prestiže, rentability a společenského postavení destinace. Vztahy mezi jednotlivými cíli se mohou doplňovat nebo dokonce i vylučovat, případně můžou mít navzájem neutrální vztah. Tak abychom naše vytyčené cíle mohli dosáhnout, musíme objektivně posoudit výchozí situaci a provést důkladnou analýzu primární a sekundární nabídky destinace. V prvé řadě hovoříme o analýze vnějšího prostředí destinace. Hodnotíme makroekonomické faktory, které mají vliv na úspěšnost destinace na trhu cestovního ruchu. V této souvislosti je nezbytné analyzovat ekonomické, politické, technologické, sociálně-kulturní a ekonomické faktory. Důležitým vnějším faktorem je konkurenční nabídka. Tvorba úspěšné marketingové koncepce vychází z předpokladu přizpůsobení nabídky potřeb a požadavků návštěvníků na základě poznání konkrétních potřeb, požadavků, motivace, stejně tak demografických, sociálně ekonomických, psychografických i behaviorálních charakteristik. Na základě analýzy potřeb a požadavků návštěvníků můžeme provést segmentaci trhu. Cílovým segmentem v cestovním ruchu je takový segment, kterému můžeme prodat destinaci co nejlépe. Každý vybraný segment je nutné otestovat s ohledem na měřitelnost, přípustnost, početnost, jedinečnost, stabilitu, konkurenceschopnost a samozřejmě i vhodnost. Na základě marketingového výzkumu vypracuje sdružení cestovního ruchu marketingovou strategii. P. Kotler definuje marketingovou strategii jako soubor principů pro přizpůsobování marketingové koncepce změřeným podmínkám. Marketingovou strategii nabídky destinace je třeba vypracovat na základě určení silných a slabých stránek v porovnání s konkurenčními destinacemi, dále pak určení předností, ohrožení a případných příležitostí, včetně definování cílového segmentu trhu. Součástí marketingové strategie je i marketingový mix. V zavedené terminologii se uvádí pojem 5P. Marketingový mix tvoří produkt, cena, distribuční cesty, způsob komunikace s návštěvníky a zejména pak lidé. V cestovním ruchu se používá i rozšířený 23

22 marketingový mix 8P 4. Obecně se jedná o kontrolované proměnné, které může management ovlivňovat a jenž musí přizpůsobovat neustálým změnám okolí. Realizační plán zdůrazňuje charakter vybraného segmentu trhu a marketingový mix vytvořený pro uvedený segment, potřebu a časové rozložení zdrojů očekávané výsledky a samozřejmě kontrolu plnění strategie. Sdružení cestovního ruchu neustále vyhodnocuje situaci a přijímá operativní opatření. Pokud kontrola ukáže, že operativní opatření rozhodně nepřinesla očekávaný výsledek, je třeba přehodnotit marketingovou strategii. Kiráľová [6] 4 Základní prvky jsou tedy Produkt, Price, Place, People, Promotion a rozšířené pak Packaging, Partnership a Programming. 24

23 Obr. č. 1 : Schéma marketingové koncepce destinace Marketingová koncepce destinace cestovního ruchu Definování mise Stanovení marketingového cíle Marketingová analýza Analýza silných a slabých stránek Analýza vnějšího prostředí Analýza návštěvníků Určení specifického prostředí Určení příležitostí a ohrožení na trhu Segmentace trhu Výběr marketingové strategie Aktivizace marketingového mixu Produkt Distribuční cesty Cena Komunikace Lidé Realizační plán Kontrola Pramen: Kiráľová [6] 25

24 4.3. Vybrané nástroje propagačního mixu destinace Marketingový mix je soubor taktických nástrojů. Ty může poskytovatel určitých služeb využívat pro získání konkurenceschopnosti svého produktu a stejně tak pro jeho prosazení se na trhu. Jedná se především o čtyři skupiny charakteristik, označovaných v marketingové literatuře jako 4P - produkt, cena, místo a propagace (product, price, place, promotion). Ryglová [10] ve své publikaci uvádí, že uvedené 4P jsou pro oblast služeb cestovního ruchu nedostačující. Podle Foreta a Foretové [3] marketing cestovního ruchu rozšiřuje tuto základní podobu marketingového mixu o další 4P : people (lidé), packaging (tvoření balíčků), programming (programování resp. tvorba projektů) a partnership (spolupráce a kooperace). V této kapitole bych chtěl zmínit důležitost některých částí marketingového mixu. V první řadě bych se chtěl věnovat produktu, tvorbě programů a programování. Destinační management se zaměřuje zejména na komplexní produkty, které jsou prezentovány pod společným názvem. Produktem cestovního ruchu můžeme považovat celou destinaci, jež je cílovým místem pobytu turistů, stejně tak i jako nabízené služby a zboží. Programování a tvorba programů komplexních produktů destinace je založena na managementu jakosti. Promotion produktů je v marketingové koncepci destinace řízení důležitým nástrojem. Jelikož produkty CR mají nehmotný charakter, je váha tohoto nástroje marketingové komunikace velmi vysoká. V počáteční fázi destinačního managementu je nejčastěji využívána reklama a public relations v podobě účasti na veletrzích cestovního ruchu. S rozvojem moderních technologií se jako ideální nástroj jeví internet a s ním i možnost vytváření rezervačních systémů. Partnership nebo chcemeli kooperace a spolupráce je základní podmínkou dobře fungujícího destinačního managementu. V praxi je nesmírně důležité, aby spolu jednotlivé subjekty navzájem komunikovaly a budovaly příznivou image destinace. Takovéto, podotýkám, dobrovolné spolupráci se ovšem jednotlivé subjekty musí učit. Jako poslední, zato neméně podstatný prvek bych uvedl people. Bezprostřední závislost cestovního ruchu na kvalitě lidských zdrojů je nepochybná. Především lidé jsou základním faktorem ovlivňující kvalitu nabízených služeb v destinaci. Hesková [4] 26

25 4.4. Kooperace a marketingové aliance Podle Palatkové [8] marketingové aliance v destinacích představují jednu z vývojových fází spolupráce organizací působících v cestovním ruchu. Aliance vznikají s cílem zvýšení přidané hodnoty nabízeného produktu a/nebo snížení nákladů konečného produktu. Partneři privátně-veřejné aliance si mohou poskytovat navzájem své konkurenční výhody jako např. přístup na trh nebo know-how. Jednotná strategie marketingových aktivit přináší synergický efekt spojený s úsporami z rozsahu. Obecně můžeme rozlišit čtyři základní možnosti kooperace v destinaci : 1. Horizontální kooperace existuje mezi subjekty stejného oboru k dosažení výhod díky úsporám z rozsahu. 2. Vertikální kooperace probíhá mezi subjekty různých odvětví k zajištění řetězce služeb s cílem optimalizace časové náročnosti, úrovně nákladů vztažené k dosažené kvalitě na základě úspor z dosahu a stejně tak konkurenčních výhod. 3. Laterální kooperace jde přes hranice odvětví s cílem výměny strategických zdrojů (konkurenční výhody, přístup na trhy apod.). 4. Využit se dá i heterogenních efektů aglomerací díky prostorové koncentraci různých aktivit, které je účinné za předpokladu jasného umístění centrální destinace na trhu, kdy mohou zejména současní multiopční klienti destinace návazně využívat řadu nejrůznějších služeb v blízkosti destinace. 27

26 5. Vlastní práce 5.1. Situace destinačního managementu v ČR Na samotném vrcholu destinačního managementu v ČR stojí CzechTourism, jakožto národní organizace cestovního ruchu. Její kompetence jsou především v oblasti zahraniční a národní propagace státu včetně marketingové podpory. Příspěvková organizace Česká centrála cestovního ruchu (ČCCR) byla založena v roce 1993 za účelem propagace země jako atraktivní turistické destinace na zahraničním i domácím trhu. Významnými partnery agentury při této propagaci jsou domácí turistické regiony, města a obce i podnikatelské subjekty. Organizace patří pod Ministerstvo pro místní rozvoj ČR a od 1. srpna 2003 je její oficiální název Česká centrála cestovního ruchu neboli CzechTourism. Na začátku tohoto roku představila tato agentura aktuální marketingový plán na rok Za hlavní úkol si dala propagaci pěti národních produktů: Bohatství historie, Aktivní dovolená, Zážitková dovolená a opomenuta by neměla zůstat i dvě, již známá a odborně zaměřená témata, kterými jsou České medicínské lázeňství a kongresový, korporátní a incentivní cestovní ruch. Bohužel provázanost CzT s ostatními organizacemi na nižší úrovni je v současnosti dost omezená. Destinační management nebo spíše u nás používaný pojem organizace cestovního ruchu (OCR) by měl působit na předem vymezeném místě. Jednotlivé turistické regiony v ČR jsou členěny ve vazbě na krajinný systém vycházející z historie. V tuzemsku můžeme hovořit o 15 turistických regionech (ovšem ČR má pouze 14 krajů, tedy některé regiony nedodržují hranice krajů). V každém regionu by měla existovat organizace cestovního ruchu na regionální úrovni, která by zde řídila celý proces rozvoje cestovního ruchu ve spolupráci se soukromým i veřejným sektorem. Organizace destinačního managementu a marketingu se u nás nacházejí zatím v prvotní fázi rozvoje. Samotná problematika rozvoje regionů a řízení destinací se zde začala více rozvíjet až po roce Životní cyklus destinací je ve fázi zavádění produktu destinačního řízení do regionální praxe. Český cestovní ruchu stojí tedy před základním problémem, jak efektivně organizovat způsob spolupráce subjektů v jednotlivých turistických regionech. Organizace cestovního ruchu v ČR většinou vznikají třemi různými způsoby. Region Severní Morava a Slezsko, Jihočeský kraj a v poslední době i Jihomoravský kraj zvolily cestu vzniku destinačního managementu shora. Mezi konkrétní OCR vzniklé shora tedy 28

27 např. patří Jihočeská centrála cestovního ruchu, Centrála cestovního ruchu jižní Moravy a Destinační management Moravsko-Slezský. Forma vzniku zdola vzniká z iniciativy podnikatelských subjektů. Tímto způsobem vznikl např. OCR Zlatý pruh Polabí. Přirozená autorita je třetí možnost vzniku OCR Problémy řízení a organizace cestovního ruchu v ČR Řízení a organizace cestovního ruchu ať už na národní nebo regionální úrovni je nejvíce opomíjenou oblastí v problematice cestovního ruchu. I přes rostoucí podporu cestovního ruchu není toto odvětví stále pro národní hospodářství dostatečnou prioritou. Prezentace České Republiky a jejích regionů je poměrně roztříštěná, nekomplexní, bez jakékoliv strategie značky. Roztříštěnost vyplývá z nejednotné organizační struktury CR v ČR. Jednoznačný model organizační struktury organizace cestovního ruchu u nás neexistuje. Chybí legislativní podmínky, které by napomáhaly větší systematičnosti. Taktéž není vymezen rámec spolupráce mezi ministerstvy a kraji v oblasti rozvoje CR. Forma spolupráce na ústřední, regionální a místní úrovni v oblasti cestovního ruchu je nekoordinovaná. Naše země bohužel nemá systém, který by měl návaznost od centrální marketingové organizace, tzn. Czechtourismu až po nejmenší celky. Hlavní problémy v bodech : Nedostatečná přehlednost a roztříštěnost prezentace destinace ČR a jejích regionů vede k tomu, že se zahraniční turisté nevyznají v jednotlivých regionech, a proto o ně nejeví dostatečný zájem. Sáhnou raději po Praze, která je pro ně bezpečnou destinací. Praha je pojem ve světě známější než Česká republika. Od toho se odvíjí i to, že se v ní koncentrují příjezdy a přenocování turistů bez většího propagačního úsilí. Nízká spolupráce soukromé a veřejné sféry, neziskové sféry Bez fungujícího partnerství a spolupráce není možno zajistit dlouhodobý rozvoj cestovního ruchu. Ze zkušeností vyspělých evropských zemí cestovního ruchu vyplývá, že princip 3P neboli Public, Private a Partnership je základní podmínkou úspěchu v turismu. Statistické údaje ČSÚ vychází z administrativního rozdělení ČR na 14 krajů. Toto členění se ovšem dost často neshoduje s marketingovými regiony. Tedy takovýto monitoring se pak pro některé destinace stává nepoužitelný. Stejně tak není řešena problematika sledování vlivu cestovního ruchu na ekonomiku jednotlivých regionů. 29

28 Neexistence strategie značky (brandingu) destinací na regionální úrovni brání úspěšnému rozvoji turismu v jednotlivých regionech. Každý region by měl mít svou značku, kterou by byl reprezentován a s kterou by si ho turisté spojovali. Omezené finanční zdroje na rozvoj CR. Nedostatečné politické preference CR. Nejednoznačné koncepční dokumenty rozvoje a organizace CR Centrála cestovního ruchu jižní Moravy Centrála cestovního ruchu Jižní Moravy (CCRJM z.s.p.o.) je zájmové sdružení právnických osob, které bylo založeno v červnu 2006 Jihomoravským krajem, Statutárním městem Brnem a Svazem obchodu a cestovního ruchu ČR. Centrála se zabývá podporou rozvoje cestovního ruchu na jižní Moravě, snaží se koordinovat jeho rozvoj se zaměřením na maximální využití turistického potenciálu území v souladu s principy udržitelného rozvoje. Činnost sdružení vychází především ze strategie rozvoje cestovního ruchu v Jihomoravském kraji. Jedno z východisek centrály je poznání zájmů zainteresovaných osob na rozvoji cestovního ruchu s cílem poskytnout návštěvníkům komplexní služby (od dostatku informací, pohodlné rezervace, zajištění bezchybného pobytu, návrat domů), zabezpečit prosperitu podniků a tím i konkurenceschopnost jižní Moravy. CCRJM průběžně zpracovává nabídky turistických produktů jednotlivých cestovních kanceláří. Připravuje taktéž společné turistické nabídky orientované na jednotlivé trhy a cílové skupiny. Za rok své existence centrála urazila kus cesty, pomalu se dostává do povědomí podnikatelské sféry, která čím dál více jeví zájem o spolupráci s ní a i počet partnerů se rozrůstá. Tato nezisková organizace začala svou činnost sběrem dat, mapováním stavu nabídky služeb a turistických možností, hodnocením jejich atraktivit a silných stránek. Velmi podstatnou a inspirující činností této destinační společnosti je i účast na veletrzích. Přímý kontakt s poptávkou je totiž hybnou silou v směrování další působnosti CCRJM. Cestovní kanceláře jsou oslovovány v souvislosti s chystanými prezentacemi na jednotlivých trzích i při tvorbě konkrétních produktů, nebo jsou obeznamovány, jak by mohly své stávající produkty vylepšit. Centrum plánuje řadu zajímavých projektů. Zmínil bych např. přípravu vydání map a základního informačního letáku o JMK Mapy a základní informace o jižní Moravě, které by měly být prvními materiály vydanými ve velkém nákladu, řadě jazykových mutací určené k široké distribuci 30

29 - hotely, TIC, CK atd. Taktéž byla zpracována třístránková prezentace kraje a města Brna určená k distribuci především na veletrhu CR v Londýně a v Lipsku. Sdružení společně s CzechTourismem připravilo i fam tripy, press tripy a workshopy na jižní Moravě pro novináře a touroperátory především z Německa, Polska, Anglie, ale i Japonska, Ruska či Kanady. Na svých internetových stánkách poskytuje poměrně ucelené informace. Jsou zde uváděny nejvýznamnějších turistické akce na jižní Moravě v kalendářním roce 2007 a chystané projekty. Stejně zde nechybí informace týkající se operačních programů pro období , které jsou v současné době v ČR připravovány a týkají se podpory rozvoje cestovního ruchu v JMK. Uveden je zde především indikativní výčet podporovaných aktivit v rámci jednotlivých prioritních os a oblastí podpory. Podrobný popis podporovaných aktivit, příjemců podpory a dalších věcí, které jsou nutné pro úspěšné přijetí a realizaci projektů, bude uveden v implementačních dokumentech, které jsou zatím ve fázi zpracování. CCRJM prezentuje své cíle následovně : vytvořit z jižní Moravy silnou konkurenceschopnou destinaci cestovního ruchu, přivést na jižní Moravu větší počet návštěvníků a prodloužit jejich pobyt zde, maximální využití turistického potenciálu regionu, zvýšení kvality služeb cestovního ruchu. Mezi prezentované aktivity sdružení patří: vytváření partnerství a koordinace dlouhodobě udržitelného rozvoje cestovního ruchu, rozšíření a zatraktivnění turistické nabídky regionu, společná propagace turistického potenciálu jižní Moravy, rozvoj lidských zdrojů za účelem zvýšení kvality služeb cestovního ruchu, poskytování informací subjekty působícími v cestovním ruchu na portálu a turistické informace na portálu ediční činnost tvorba propagačních materiálů atd. 31