Moderní přístupy k managementu a ekonomice kultury

Transkript

1 1

2 2

3 3 Moderní přístupy k managementu a ekonomice kultury Sborník příspěvků z konference Vysoká škola ekonomická v Praze, 21. listopadu 2014 Tato publikace byla uskutečněna za finanční podpory Interní grantové agentury VŠE, evidenční číslo projektu F3/66/2014. ISBN

4 4 Obsah a/financování kulturních institucí... 8 Mario Kubaš: Financování kultury v USA: Alternativní paradigma kulturní politiky... 9 Ondřej Kašpárek: Everfund crowdfunding a nové nástroje získávání zdrojů Marek Prokůpek: Fundraising v muzeích umění b/strategické řízení kulturních institucí David Kašpar: Rozšiřování a optimalizace kulturní infrastruktury jako cíl kulturní strategie Prahy c/evaluace kulturních statků Zdeněk Pátek: Ekonomické (zne)užití památkových objektů Jan Vořechovský: Co má být a je/není výstupem hodnocení?... 62

5 5

6 6 Úvodem Konference Moderní přístupy k managementu a ekonomice kultury, která se uskutečnila 21. listopadu 2014 na půdě Vysoké školy ekonomické v Praze, představuje důležitý projekt na poli vědeckovýzkumného dění v oblasti managementu a ekonomiky kultury. Specifickým propojením ekonomických disciplín s kulturní sférou je v našich podmínkách dosud neotřelé téma s množstvím nových možností. Hlavní náplní konference bylo předání vědeckovýzkumných poznatků a znalostí z praxe v rovině ekonomiky a managementu kultury v současných podmínkách. Konference byla rozdělena do třech tematických bloků. První blok byl zaměřen na nové trendy a přístupy k financování kulturních organizací. Tématem druhé bloku bylo strategické řízení kulturních institucí. Poslední blok byl věnován v současnosti důležitému tématu, kterým je evaluace kulturních statků. Odborné příspěvky přednesli jak akademičtí pracovníci, tak zástupci různých subjektů působících v kultuře. Poděkování patří Fakultě podnikohospodářské Vysoké školy ekonomické v Praze za finanční podporu, Katedře Arts managementu a v neposlední řadě všem řečníkům a přispěvovatelům do sborníku.

7 7

8 8 a/financování kulturních institucí

9 9

10 Financování kultury v USA: Alternativní paradigma kulturní politiky 10 Mario Kubaš Příspěvek poukazuje na ideologická a strukturální specifika kulturně-politického systému USA. Jejich přímým důsledkem je neexistence oficiální kulturní politiky, v Evropě zpravidla zpředmětněné institucí ministerstva kultury, která by zajišťovala a garantovala financování kulturních organizací. Americký kulturně-politický systém přesto existuje a představuje alternativní paradigma. Synonymem americké kultury v očích veřejnosti, a jistě i velké části akademické obce, je nepochybně hollywoodský film, emblém kulturní hegemonie Spojených států, neporazitelná ekonomická mašinérie ztělesňující kulturní aktivitu, která má pramálo společného s evropským uměleckým idealismem. Struktura a stratifikace kulturní produkce Spojených států je však přirozeně mnohem komplexnější, ba co víc. Její určující vliv je patrný takřka ve všech oblastech umění, od nejlepších orchestrů (San Francisco Symphony, New York Philharmonic), galerií (MOMA) po největší popové hvězdy a formace. Institucionální reprezentace této síly a zároveň reprezentace amerického systému podpory kultury jsou tzv. 501c3 organizace, které tvoří páteř americké kultury, k jejímž největší chloubám patří muzea. Traduje se, že v 50. letech minulého století byl otázán budoucí francouzský ministr kultury André Malraux, během návštěvy Metropolitního muzea v New Yorku, zda souhlasí s myšlenkou, že nádraží jsou katedrálami Spojených států. Ne,

11 11 údajně odvětil, katedrálami jsou vaše muzea. 1 Pokud se podíváme na dějiny umění druhé poloviny 20. stoleté zevrubněji, s jistou mírou zjednodušení můžeme říci, že dějiny umění tohoto období jsou dějinami umění Spojených států. Nový svět vystřídal na uměleckém piedestalu Starý svět, stejně jako New York vystřídal Paříž. Spojené státy totiž patřily k mála zemím v euroatlantickém prostoru (dále Švédsko, Švýcarsko), jejichž infrastrukturu a potažmo i ekonomiku nezdecimovala 2. světová válka. Právě rozmach americké ekonomiky, vedle masivní intelektuální imigrace z Evropy, byl neodmyslitelným předpokladem pro rozvoj a sebevědomí amerického umění, jehož prvním apoštolem se stal Jackson Pollock, zakladatel abstraktního expresionismu, the first American art movement to win international acclaim as central to the development of contemporary art. 2 Klíčová otázka je nabíledni. Jak je možné, že americké umění, jehož fungování není opřeno o solidní kulturně-politickou infrastrukturu, disponuje takovým vlivem a takovou dynamikou? Otázka v této době nadmíru palčivá, neboť ekonomizující diskurz kulturní politiky v evropských zemích se začíná hroutit vlastní silou argumentů, na podporu samotného umění zbývá čím dál tím méně prostředků a sil. V tomto světle by americký systém podpory umění mohl nabídnout dílčí odpověď na vleklou ideologickou krizi, v níž se ocitla evropská kulturní politika. 1 MARTEL, Frédéric. De la culture en Amérique. Paris: Gallimard, s. ISBN , s PHILLIPS, Lisa. The American Century: Art and Culture, New York:W. W. Norton & Company; s. ISBN

12 12 Důvody neexistence americké kulturní politiky Americký sen je po právu interpretován ve své podstatě jako sen evropský, za kterým se vydala, ať už z různých důvodů v různých obdobích, část evropského obyvatelstva. Právě boj o náboženskou svobodu a politické sebeurčení, boj o podobu systému sociální rovnosti a spravedlnosti formující se mezi Starým a Novým světem je zásadní pro pochopení americké společnosti a kultury. Úvaha nad kulturně-politickým milieu je redukovatelná, stejně jako všechny zásadní otázky americké společnosti, na úvahu o podstatě amerického narativu. Nearly four centuries of American history have witnessed the evolving conflict between two competing sets of values: a belief that acting on behalf of the common good should guide social and political behaviour, and a belief that unfettered individual freedom should dominate political and social life. 3 A právě toto napětí, politicky a ekonomicky interpretovatelné jako napětí mezi etatismem a laissez-faire, je určující hybnou silou americké kultury. Na jedné straně extrémně proaktivní společnost sdružující se do větších oborových celků (komunity, asociace, odbory), na straně druhé extrémně dravý kapitalismus, jehož étos se plně projevuje zejména ve filmovém a hudebním průmyslu a na aukčním trhu s výtvarným uměním. Syntéza těchto protichůdných proudů, jak uvidíme později, se realizuje americkou filantropií. 3 CHAFE, William H. Chafe. The American Narrative: Is There One & What Is It? Daedalus. 2012, 141 (1), s. 11.

13 13 Důvody absence kulturní politiky bychom měli zejména hledat v rané historii osídlování severoamerického kontinentu a ve způsobu formování tehdejších společenství, zejména pak ve vlivu kalvinistů a kvakerů. Právě pro tyto komunity, které nejvýrazněji formovaly počátky americké historie (především v regionu New England), ztělesňovala podpora umění staré evropské pořádky, elitismus, sepjetí moci s panovníkem a církví. Podpora umění byla původním komunitám zcela cizí. Pokud už však umění bylo nějakým způsobem pěstováno, vždy se jednalo o zcela osobní záležitost. Právě otázka vyznání a jeho vlivu na společenské hodnoty a vzorce, která se ukazuje být dominantním faktorem kulturní participace a spotřeby 4, je zásadní pro pochopení hodnotového systému americké společnosti. Protestantismus a jeho nauka o spáse, která představuje středobod výkladu problému boží milosti, odlišný vztah k bohatství, které je v protestantské větvi křesťanství chápáno jako znak boží vyvolenosti, silný individualismus a oddanost práci zformovaly étos americké společnosti. Pouze na tomto pozadí lze plně chápat a interpretovat mecenášství a donátorství, které představují distinktivní rys americké společnosti. Dříve však než se budeme věnovat fenoménu dárcovství, zastavme se u amerického federalismu. Idea federální vlády, centra moci, ovládající celý geografický a politický prostor USA, vždy vyvolávala na severoamerickém kontinentu velké kontroverze a nevoli, ostatně centralismus, se všemi jeho následky, patřil ke stěžejním důvodům emigrace z Evropy. 4 Srov. KUBAŠ, Mario. Kreativita a kreativní průmysly. Redefinice ekonomiky a kultury. Praha, Dizertační práce. Univerzita Karlova, Filozofická fakulta, katedra teorie kultury, s Dále srov. DOSTÁL, Petr, ed., DIANOVÁ, Markéta, ed. a HANZLÍK, Jan, ed. The European context of Czech cultural sector. Prague [i.e. Slaný]: Melandrium, ISBN , s

14 14 Jmenovatelem kulturně-politických dějin USA je proto přesvědčení, že federální vláda nemá být garantem a zdrojem finanční podpory umění. I v čistě politicko-filosofické rovině se podpora umění v takto ukotvené ideologii jeví jako nadmíru kontroverzní. Jestliže umění je tedy navýsost osobní záležitostí, emanací svobody, jak by mohlo být podporováno politickou garniturou, která je jeho antitezí? Tato otázka velmi úzce souvisí s americkým multikulturalismem a otázkou definice národní identity, potažmo jednoty. Jak je možné určit, které umění které kultury je zásadní pro ideu USA? Umění v tomto případě, kdy je americký národ tvořen několika sty etniky, může těžko posloužit jako svorník národní jednoty. Tím kulturní politika USA přichází o další raison d' être. Historicky podmíněná nedůvěra ve federální vládu má své kořeny i v několika realizovaných kulturně-politických projektech. Na prvním místě se jednalo o Roosveltův New Deal, který neopomněl v 30. letech ani podporu umělců. Vláda tehdy zaměstnala více než umělců. Umění některých z nich ovšem vyvolávalo kontroverze a nevoli, zejména kritizovalo-li kapitalismus a otevřeně sympatizovalo s levicovým myšlením. Právě New Deal, dle některých autorů, výrazně poškodil obraz umění a jeho funkci v americké společnosti. 5 Za další zásadní moment v historii (neexistující) americké kulturní politiky představuje zřízení federální agentury podporující umění, National Endowment for Arts (NEA). Od roku jejího zřízení, 1965, začínají jednotlivé státy, na poměry USA, masivně 5 O HAGAN, John,W. The State and The Arts. An Analysis of Key Economic Policy Issues in Europe and The United States. Notrhampton: Edward Elgar Publishing, 1998, s. 10.

15 15 investovat do podpory umění. Zejména pak z toho důvodu, že 20 % rozpočtu NEA bylo alokováno přímo do jednotlivých států na základě velikosti obyvatelstva (State Art Agencies). Zřízení NEA je nutno číst jako důsledek proaktivní, elitistické kulturní politiky Johna Fitzgeralda Kennedyho, jenž si uvědomoval sílící vliv tamního masmediálního průmyslu a po vzoru Francie se snažil jeho dynamiku vyvážit aktivní rolí federální vlády. Nemalou úlohu zde sehrál i vyhraněný antikomunismus, vládní garnitura považovala umění za skvělý nástroj propagandy. 6 Nástup reaganovského konzervatismu v 80. létech znamenal pro NEA zkrácení rozpočtu o 50 %, na 100 mil. dolarů. Zánik posledních pokusů aktivně rozvíjet kulturně-politickou agendu se datuje rokem 1989, kdy byla vystavena fotografie Piss Christ Andrese Serrana. Proti skandálnímu dílu, placeného z prostředků NEA, znázorňujícího krucifix ponořený v umělcově moči, se aktivně postavila americká křesťanská obec i celé konzervativní křídlo americké politické scény. Následná dekáda, pro kterou se vžil termín kulturní války 7, znamenala úpadek NEA a celkovou rezignaci v podpoře umění z veřejných zdrojů. 8 Neinstitucionální podpora amerického kulturního života Základním hybatelem americké kulturní politiky, jak vyplývá z výše uvedeného, je silný občanský aktivismus, donátorství. Průměrná americká rodina 2 % svých příjmů vynaloží na podporu neziskového sektoru (tzv. 501c3). Celá jedna třetina 6 Velký vliv na něj měl historicky první ministr kultury Francie André Malraux a americký historik Arthur Schlesinger. Srov. MARTEL, Frédéric. De la culture en Amérique. Paris: Gallimard, s. ISBN Srov. HUNTER, James, Davison. Culture Wars: The Struggle To Control The Family, Art, Education, Law, And Politics In America. Basic books, s. ISBN-1O Chybějící prostředky z NEA částečně nahrazovaly zvětšující se rozpočty State Art Agencies.

16 16 veškerých peněz mířící na podporu kultury (nemyslí se tím spotřeba) plyne z rozpočtů soukromých dárců, nikoli z veřejných rozpočtů. V roce 2011 byla americká kultura tímto způsobem podpořena více než 13 miliardami dolarů. 9 Druhý hybatel amerického kulturního života tvoří nadace, které byly zpravidla založeny výjimečně úspěšnými a bohatými lidmi a dále jsou spravovány jako více méně rodinné firmy. Jmění největších z nich přesahuje několikanásobně rozpočet celého OSN. Za pionýrský počin v této oblasti můžeme považovat rozhodnutí Angličana Jamese Smithsona, který v roce 1835 odkázal vládě USA velkou sumu peněz for the increase and diffusion of knowledge among men. 10 Na tomto základě vznikl Smithsonian Institute, který se později zaměřil nejen na vědu, ale i na umění. Největší vliv na chápání role bohatství ve společnosti a jeho následnou redistribuci měl nepochybně filantrop Andrew Cornegie, jehož příběh beze zbytku ztělesňuje americký sen. Jako kluk si vydělával 1,2 dolarů týdně, o 50 let později uzavřel největší obchod v dosavadních dějinách lidstva - prodal společnost Carnegie za 492 mil. dolarů. Andrew Carnegie nechal následně po celých USA postavit 2500 veřejných knihoven, dále nechal budovat divadla a koncertní síně, čímž se prakticky stal otcem velké části tehdejší kulturní infrastruktury USA. 9 KUSCHNER, Roland, J. COHEN, Randy. National Arts Index 2013: An Annual Measure of the Vitality of Arts and Culture in the United States: 2000:2011. Washington: Americans for the Arts, 2013, s. 25. Dstupný z: 10 O HAGAN, John,W. The State and The Arts. An Analysis of Key Economic Policy Issues in Europe and The United States. Notrhampton: Edward Elgar Publishing, 1998, s. 9.

17 17 Jeho poselství o úloze podnikatele, jeho roli v otázkách sociální nerovnosti a idea, že nadace není charita 11, ale investice, ovlivnila i Johna D. Rockefellera, symbol nejdravějšího a nejbezohlednějšího kapitalismu. Jeho hlavní spolupracovník mu ve slavném dopise z roku 1905 radí, aby založil fond na podporu umění, kultivující vkus v USA, který bude podporovat rozvoj výsostně amerického umění, stejně jako antické Řecko podporovalo řecké umění. 12 Tehdejší americká legislativa ovšem neznala instituci nadace ani fondu, proto Rockefeller využívá svého politického vlivu. Po dlouhé bitvě americký kongres schvaluje legislativní návrh, který v roce 1913 umožňuje Rockefellerovi založit historicky první nadaci v USA. O tři roky později následuje schválení zákona o dani z příjmu, který umožňuje odečíst z daně dary uměleckým a kulturním organizacím. Institucionální podpora amerického kulturního života Zákon o dani z příjmu není zdaleka jediným opatřením, které nepřímo podporuje americký kulturní život. Tzv. 501c3 organizace, které jsou svým zaměřením veřejnoprávné, se těší celé řadě výhod zajišťující jim velkou dynamiku a proinvestičně laděnou politiku. Americký stát těmto organizacím (prakticky všechny významné orchestry, divadla, opery, galerie a muzea) poskytuje celou řadou výhod od osvobození od daní a cla, po zajištění pojištění cenných uměleckých děl při jejich převozu. Jejich množství neustále stoupá, za poslední dekádu o 49 %, 11 Etymologicky je tento princip vysledovatelný v anglickém jazyce, kdy found značí založit, od něho odvozené foundation. 12 MARTEL, Frédéric. De la culture en Amérique. Paris: Gallimard, s. ISBN , s. 296.

18 18 celkově jich v roce 2010 působilo v USA Jejich význam a funkce pro kulturní život USA je v Česku srovnatelná s příspěvkovými organizacemi. Avšak porovnání struktury jejich rozpočtu odhaluje zásadní rozdíl. Typická příspěvková organizace hospodaří s plánovanou ztrátou, která se pohybuje kolem 30 %, tato ztráta je potom hrazena, příspěvkem, z rozpočtu Ministerstva kultury. V případě americké kulturní organizace je právě oněch 30 % hrazeno příspěvky drobných dárců a mecenášů. Dále 50 % tvoří vlastní příjmy, 2,5 % firemní dary, 5 % nadace, a konečně 7 % veřejné zdroje. Takřka beze zbytku reverzní obraz rozpočtu příspěvkové organizace. Slabiny alternativního paradigmatu Nepřímá podpora kulturního života Spojených států má však i odvrácenou stranu. Celá kulturní sféra je přímo vystavena jakýmkoli makroekonomickým turbulencím. Jak dokázaly statistické studie neziskové organizace Americans for the Arts 14, stav a dynamika kulturní sféry od spotřeby domácností, participace, po výši donátorství jednotlivců a firem prudce reaguje na makroekonomickou situaci USA. K nejvýraznějšímu propadu všech kulturních ukazatelů proto došlo po roce 2002, kdy praskla internetová bublina a zejména pak po roce 2008, kdy začala hluboká recese (nejen) americké ekonomiky. 13 KUSCHNER, Roland, J. COHEN, Randy. National Arts Index 2013: An Annual Measure of the Vitality of Arts and Culture in the United States: 2000:2011. Washington: Americans for the Arts, 2013, s. 25. Dostupný z: s tamtéž

19 19 Alternativní paradigma Spojených států tím přímo dokazuje, že etatistický systém kulturní politiky zajišťuje celkovou stabilitu kulturního sektoru a chrání jej před silami trhu. V poslední dekádě se evropská kulturní politika, jež se postupně proměnila v politiku kulturních a kreativních průmyslů, často v naději obrací k americkému kulturně-politickému paradigmatu. Zejména otázka donátorství a firemního dárcovství vzbuzuje na Starém kontinentu přehnaná očekávání. Jak se snažil poukázat příspěvek, aktivismus americké společnosti je výsledkem specifického historického vývoje a je jen těžko přenositelný a spustitelný v ideologických podmínkách evropského prostoru. Inspirací by měla být spíše série dílčích nepřímých opatření (zejména daňová politika), která by zvýšila míru ekonomické proaktivity evropských kulturních organizací. Literatura: [1] DOSTÁL, Petr, ed., DIANOVÁ, Markéta, ed. a HANZLÍK, Jan, ed. The European context of Czech cultural sector. Prague [i.e. Slaný]: Melandrium, ISBN [2] HUNTER, James, Davison. Culture Wars: The Struggle To Control The Family, Art, Education, Law, And Politics In America. Basic books, s. ISBN [3] CHAFE, William H. Chafe. The American Narrative: Is There One & What Is It? Daedalus. 2012, 141 (1). [4] KUBAŠ, Mario. Kreativita a kreativní průmysly. Redefinice ekonomiky a kultury. Praha, Dizertační práce. Univerzita Karlova, Filozofická fakulta, katedra teorie kultury. [5] KUSCHNER, Roland, J. COHEN, Randy. National Arts Index 2013: An Annual Measure of the Vitality of Arts and Culture in the United States: 2000:2011. Washington: Americans for the Arts, Dostupný z:

20 20 [6] MARTEL, Frédéric. De la culture en Amérique. Paris: Gallimard, s. ISBN [7] PHILLIPS, Lisa. The American Century: Art and Culture, New York:W. W. Norton & Company; s. ISBN [8] O HAGAN, John,W. The State and The Arts. An Analysis of Key Economic Policy Issues in Europe and The United States. Notrhampton: Edward Elgar Publishing, 1998.

21 21

22 22 Everfund crowdfunding a nové nástroje získávání zdrojů Ondřej Kašpárek Národní divadlo bylo po požáru obnoveno díky mnoha drobným i větším finančním příspěvkům od veřejnosti. Největší encyklopedie na světě Wikipedia vznikla díky statisícům lidí, kteří přispěli třeba jen přidáním jednoho hesla. Každý dělá, co umí, ale ne každý umí všechno. S heslem Sdílíme zdroje se identifikuje nový internetový portál Everfund.cz, který si klade za cíl propojovat lidi a pomáhat k realizaci nápadů, které by jinak zůstávaly v šuplíku. Crowdsourcing, neboli sdílení zdrojů v komunitě, umožňuje akčním lidem nacházet spolupracovníky a podporovatele, kteří se rádi do projektu zapojí, nebo jej nějak podpoří. Jak? Třeba poskytnutím zeminy na stavbu komunitní zahrady, grafickým zpracováním plakátů na hudební festival, přispěním 250 Kč na natáčení filmu o proměně Plzně, nebo půjčením dodávky na převoz tiskařského stroje To není zdaleka vše, Everfund nabízí i pomoc a radu při přípravě projektů a dále sdílený pracovní prostor jako místo setkávání. Cílem není jen realizovat projekty, ale vytvářet mezi lidmi funkční a přátelské vazby, které přežijí trvání samotných projektů.

23 23 Počet založených / podpořených projektů Za prvních osm měsíců fungování Everfund kontaktovalo celkem 60 autorů se zájmem založit projekt a připravit kampaň na portálu Everfund.cz. S každým jsme se osobně setkali. Účelem setkání bylo představení standartního průběhu kampaně autorovi a také konzultace a analýza cílové skupiny a potenciálu projektu na úspěch. Z tohoto počtu si celkem 30 z autorů projekt skutečně založilo. S některými z nich probíhali následně další konzultace, případně revize a komunikace přes administrační webové rozhraní a y. Ne všichni autoři však byli schopni dostát požadavkům a pravidlům Everfundu a kompletně připravit projekt ke zveřejnění. Úspěšnost Projekt který vybral nejvíce byl projekt obnovy shořelé skautské klubovny. Vybral celkem Kč překročil cílenou částku o 16 %. Druhý nejúspěšnější byl projekt Jak se PILSEN kultury, film Bohdana Bláhovce. Vybral Kč a překročil cíl o 6 %. Třetí projekt Kopni si do školy!, rekonstrukce části objektu Waldorfské školy, vybral Kč a překročil cíl o 9 %. Na Everfundu bylo ke konci roku 2014 celkem vybráno plnění v hodnotě Kč (z toho vráceno Kč). Poměr úspěšných a neúspěšných projektů odpovídá obecnému trendu. Jak ve srovnání s největším světovým serverem Kickstarter.com tak s tuzemským Hithit.cz. Úspěšně dokončí kampaň cca 43 % přihlášených projektů.

24 24 Fungování platformy a způsob práce Everfund vedle samotného internetové portálu slouží jako živá platforma sdílení zdrojů - pro setkávání a koučování aktivních lidí s nápadem a chutí jej proměnit v projekt. Lidé se mimo internet mohou prezentovat na pravidelných veřejných setkáních tzv. EVERFUND OFFLINE. Těch proběhlo od prosince 2013 celkem sedm. Pokaždé se návštěvnost pohybovala průměrně mezi 40 a 60 lidmi. Celkem návštěvníci shlédli 50 prezentací různých lidí, firem nebo projektů. Akce se konají k tomu uzpůsobenému prostoru WO CO HUSOVKA, v bývalé střední škole na Husově náměstí. Komunita, která se vytvořila ze samotných tvůrců projektů či jejich sympatizantů se tam neformálně potkává a pracuje na projektech. Atraktivně vzhlížející prostor slouží především jako společná pracovna, tedy co-working, jehož smyslem je nabídnout možnost využívat sdílenou kancelář, rychlý internet, tiskárnu, jednací místnost a bar s občerstvením. To vše v časově neomezeném režimu za symbolický měsíční nájem resp. členství. Naším hlavním cílem je pomáhat projektům k úspěšnému dokončení, proto je pro nás velmi důležité zveřejňovat opravdu dobře připravené projekty a pomáhat těm, kteří nemají projekt zcela dotažený. S každým autorem projektu se scházíme osobně. Někdy i vícekrát. Vysvětlujeme, jak je kampaň náročná a snažíme se odhadnout, jak jsou na běh kampaně autoři připraveni. Pokud nejsou, snažíme se je co nejlépe připravit, případně je vedeme k důkladnému a zodpovědnému zvážení.

25 25 Soustředíme se především na to, abychom v autorech a jejich projektech odhalili skryté zdroje, které si mnohdy oni sami neuvědomují. Poukazujeme na jedinečnost a atraktivitu některých jejich vlastností, schopností, možností nebo hmotného zázemí. Spoluvytváříme jejich příběh. Revidujeme texty, doporučujeme úpravy fotek a videí, nabízíme technickou podporu. Tyto aktivity interně nazýváme vedení a konzultace projektů a věnujeme jim průměrně 7 hodin na jeden projekt. Dále se snažíme analyzovat potenciál jejich cílových skupin a uzpůsobovat tomu projekt a odměny, cílovou částku a načasování. Plzeňské projekty podporujeme marketingovými a komunikačními nástroji Plzně 2015 tiskové zprávy, tiskové konference, umístění do programových letáků s několikatisícovým výtiskem, newsletter, sociální sítě, offline prezentační eventy apod. S tím je spojená možnost účastnit se vzdělávacích kurzů, workshopů pro kreativce a networkigových akcí, souhrnně nazýváme Everfund Academy. Přínos pro Plzeň Evropské hlavní město kultury 2015 Everfund přímo podporuje rozvoj kreativních nápadů aktivních a angažovaných lidí, cíleně vyhledává potenciál, upozorňuje na něj a snaží se jej propagovat. Funguje jako nástroj pro širší veřejnost, které dovoluje projevit zájem, podpořit a zapojit se. Nebo naopak prezentovat zájem a získat fanoušky a spolupracovníky.

26 26 Everfund, jako jeden z udržitelných projektů Plzně 2015, předznamenává další vývojový krok ve kterém se již zhmotnělá myšlenka v projekt dále přetváří v cílevědomou opakující činnost podnikání. Jestliže Everfund pomáhá realizovat nápady ve formě projektu Kreativní inkubátor Plzeň (projekt který se zrovna rodí) pak ty nejlepší projekty posouvá dále, směrem ke hranici businessu. Závěr a výhled do budoucnosti Everfund, jako součást projektu Plzeň Evropské hlavní město kultury 2015, plní především roli nástroje, který pomáhá k realizaci a zafinancováni nápadů tedy Everfund Crowdfunding. Dále jsme pomocí několika workshopů a networkingových akcí Business kotel začali rozvíjet jeho vzdělávací roli Everfund Academy. Našim současným cílem je pořádat školení přímo na crowdfunding, nejen v Plzni ale i v ostatních regionech ČR. Chceme tak rozšířit povědomí o nástroji, který vytvořila Plzeň 2015, a jako odkaz Evropského hlavního města kultury jej poskytnout k užívání všem angažovaným lidem nejen na poli kultury.

27 27

28 28 Fundraising v muzeích umění Marek Prokůpek Financování muzeí umění v České republice a v celé Evropě je dlouhodobě spjato s podporou z veřejných zdrojů. Avšak fiskální tlak, který je v posledním desetiletí vyvíjen na muzea umění, je přinutil se stále více věnovat samofinancování. Je jistě pravdou, že česká muzea umění nedostávají od státu dostatečnou podporu. A právě tento fakt by měl být důvodem k tomu, aby management muzeí umění hledal nové cesty a způsoby, jak vylepšit svou finanční situaci. Pokud budou mít muzea více peněz na svůj program, podaří se jim tak tvořit kvalitní program, zlepší své renomé, přilákají více návštěvníků a tím i více peněz. Soukromý dárce bude jistě raději sponzorovat muzeum umění, které má dobré jméno a nabízí kvalitní službu. Ekonomická krize měla také značný vliv na muzea umění, a to jak přímý, tak nepřímý. Jak uvádí Katja Lindqvist ve své studii Museum Finances: Challenges Beyond Economic Crisis, muzea musí čelit redukci státních výdajů na umění a kulturu z veřejných zdrojů, ale také redukci příjmů z privátního sektoru, která je způsobena nižšími likvidními prostředky pro sponzoring a přímou podporu kultury z firemních prostředků. 15 Výše zmíněné potvrzuje, že muzea musí neustále vyvíjet větší úsilí v oblasti fundraisingu, jeho profesionalizaci a rozvíjet vícezdrojové financování. Muzea umění se snaží získávat peníze na různé druhy projektů, například rozšíření výstavních prostor, 15 Lindqvist, Katja. "Museum finances: Challenges beyond economic crises."museum Management and Curatorship 27.1 (2012): 1-15.

29 29 krátkodobé výstavy, speciální programy, publikace, výzkum a další. Potřeba fundraisingu se liší u každého muzea, ale v obecném slova smyslu můžeme říci, že muzea se pomocí fundraisingu snaží získat prostředky pro projekty, které nejsou schopna financovat z jejich běžných zdrojů. Zdroje mohou být získávány z veřejných zdrojů, ze soukromého sektoru, nadací, atd. 16 Tento příspěvek se zaměřuje na fundraising v muzeích umění, jeho metody a základní prvky, kterými by se mělo zabývat každé muzeum umění, které se rozhodne fundraisingu věnovat. Základní otázky fundraisingu Správné fundraisingové činnosti samozřejmě musí předcházet důkladná analýza trhu, naší organizace a potenciálních dárců. Pokud se muzeum umění rozhodne spustit fundraisingovou kampaň, mělo by se nejdříve zaměřit na následující otázky a jejich zodpovězení. Jednou ze základních otázek fundraisingu, kterou si muzea před samotnou fundraisingovou činností zodpovědět, je, na co chtějí peníze získat. Odpověď na tuto otázku určí, jakých zdrojů bychom měli dosáhnout. Například, pokud chce muzeum získat peníze na dočasnou výstavu, pak je vhodné snažit se navázat spolupráci s komerčními firmami, které se mohou stát partnery tohoto projektu. Druhou důležitou otázkou, kterou bychom si měli položit, je kdo se bude v muzeu fundraisingu věnovat. Fundraingu by se 16 Ambrose, Timothy, and Crispin Paine. Museum basics. Routledge, 2012.

30 30 měl věnovat někdo, kdo má kapacitu na důkladný průzkum potenciálních dárců a potenciálních zdrojů, kdo bude schopen sestavit vhodnou prezentaci a oslovit potenciální dárce a dále s nimi jednat. Musí to být tedy člověk, který má hluboké povědomí o fungování muzea a o jeho projektech. Může to být zaměstnanec muzea, nebo si muzeum může najmout externího konzultanta, v tomto případě je ale nutné, aby externí pracovník znal dokonale naše muzeum. Třetí, ale neméně důležitou otázkou je, jaké protiplnění můžeme potenciálnímu dárci nabídnout a jaké protiplnění bude požadovat za podporu našeho projektu. Dobře zpracovaný a kvalitní projekt bude vždy lákat sponzory, samozřejmě pokud je fundraising provádět správně a profesionálně. Fundraising sdílí některé funkce s marketingem, například u obou je potřeba identifikovat a analyzovat informace o existujících nebo potenciálních návštěvnících. Na rozdíl od marketérů, jejich cíle se zaměřují na aspekt návštěvy jako takové, role fundraisera je podnítit finanční odpověď. Klíčové fundraisingové metody pro muzea Muzea mohou pro fundraising využít celou řadu metod. Zde je popis pěti těch nejdůležitějších. 1. Zvýšení kapitálu První metodu volně nazývám zvýšení kapitálů, jedná se o metodu, která spojuje všechny elementy fundraisingu dohromady. Jedná se o aktivitu, jejíž cílem je získání větší sumy finančních prostředků, která bude sloužit právě na nárůst vlastního kapitálu

31 31 v podobě například stavby nebo rekonstrukce nové budovy pro muzeum. Prvním krokem této metody je samozřejmě ujasnění, jaká je pravděpodobnost úspěchu. V této fázi mohou být přizvána celá řada konzultantů, kteří provedou studie proveditelnosti, zda má muzeum na takový projekt dostatek pracovních sil, kolik času to zabere atd. V rámci této metody je nutné odpovědět na následující otázky: Jaké jsou přesné žádoucí a dosažitelné cíle? Jak bude kampaň formulována z hlediska výhod, které to přinese potenciálním dárcům? Jaké jsou přesné náklady na projekt? Kdo jsou vlivní lidé v našem regionu? Může muzeum vyčlenit prostředky na pokrytí nákladů na fundraising? Tato metoda tedy vyžaduje podrobný výzkum potenciálních dárců, průzkum sítě kontaktů existující kolem muzea a dobrou prezentaci pro podporovatele. 2. Firemní sponzoring a dárcovství Další metodou je firemní sponzoring, tento termín je často používán k vyjádření celé řady možností podpory ze soukromých zdrojů. Ve světě umění a kultury je chápán jako dohoda mezi firmou a neziskovou organizací o poskytnutí prostředků výměnou za určité protiplnění v podobě benefitů pro sponzora. V tomto tkví také zásadní rozdíl v charakteru sponzoringu a firemního dárcovství, pro které není žádné benefit nutný. Firemní dárcovství se vyznačuje často altruismem.

32 32 Pro muzeum je hned na začátku jednání nutné objasnit vzájemný vztah mezi muzeem a firmou a jejich očekávání. Firmy mohou požádat například o umístění loga na tištěné materiály, webové stránky, nebo lístky na výstavu. V tomto případě je ale nutné brát v potaz také etické hledisko a nepřijímat prostředky od každého. Abychom se vyhnuli nedorozumění, je dobré, aby byly všechny podmínky v písemné podobě. Tato metoda fundraisingu je nejvíce vhodná pro jednotlivé projekty jako jsou krátkodobé výstavy, vzdělávací programy, doprovodné programy, vydání publikace a další. Často se pro přilákání pozornosti nových dárců a sponzorů doporučuje pořádání výstav tzv. blockbusters. Samozřejmě tyto krátkodobé výstavy mají větší mediální ohlas a pravděpodobně i větší návštěvnost. I v tomto případě by však muzea měla být velmi opatrná, aby si nepoškodila jméno u odborné veřejnosti. Muzea umění by měla být stále vzdělávacími a vědeckými institucemi a nikoli zábavnými parky. 3. Přímý marketing Pojem přímý marketing nás odkazuje k nabídce zboží jednotlivcům poštou přímo k nim domů. Tato metoda je úspěšně rozšířena především mezi charitativními organizacemi k získání peněz. Jako nástroj fundraisingu je to efektivní pouze pokud má organizace databázi dárců a potenciálních dárců. Je potvrzeno, že nejpravděpodobnějším dárcem je osoba, která již předtím darovala. Přímý marketing je dobrý nástroj sloužící k seznámení potenciálních dárců s novým projektem muzea, také nástroj k udržení informovanosti partnerů a dárců muzea o projektu, na který muzeu poskytli prostředky a také nástroj k poděkování za pomoc s projektem.

33 33 4. Fundraisingové události Různé druhy akcí a událostí, jako jsou například benefiční aukce, jsou dalším nástrojem pro muzea umění, jak získat další prostředky na své aktivity. V tomto případě mají muzea umění tu výhodu, že mohou nabídnou speciální neobvyklé prostředí pro událost nebo jiné aktivity spojené s prostory muzea. Je velmi důležití si s předstihem stanovit cíl, který chceme uspořádáním události dosáhnout, a zda je tento cíl dosažitelný. Událost by měla svým obsahem odpovídat publiku, které chceme na událost pozvat. Také je nezbytné si stanovit, jakým způsobem budeme v rámci události získávat peníze, zda to bude nákupem uměleckých děl, z prodeje lístků, aukcí, nebo přímo od sponzorů. 5. Individuální dárcovství V neposlední řadě je další důležitou metodou individuální dárcovství. Proč se jednotlivec vlastně rozhodne darovat? Na tuto otázku neexistuje jasná odpověď, ale většinou bývají uváděny následující důvody: pro pocit vlastnictví a odpovědnosti, který plyne ze závazku, protože všichni ostatní také dávají, protože byl požádán od někoho, koho by neodmítl. Se všemi těmito důvody je nutno při oslovování individuálních dárců pracovat. V případě muzeí umění se nemusí jednat o individuální dárcovství pouze v podobě finančních prostředků, často se mohou muzea snažit získat od jednotlivců umělecká díla do svých sbírek. Při této metodě je důležité vzbudit

34 u jednotlivců dojem, že se stávají součástí něčeho důležitého, něčeho co má smysl podporovat. 34 Závěr Muzea mohou pro zvýšení finanční nezávislosti udělat jistě více, než je popsáno výše. K tomu je ale také potřeba podpora zřizovatele, dobré legislativní zázemí a prolomení myšlenkových stereotypů, které stále přetrvávají u řady muzejních pracovníků. I z toho důvodu se v muzea v České republice točí v začarovaném kruhu: muzeu si nemůže dovolit najmout kvalitního pracovníka na fundraising, tím pádem nezíská další finanční prostředky, které by mohly vylepšení programu a tím pádem i image instituce, a tím pádem není organizace příliš lákavá pro potenciální dárce. Muzea umění by se v rámci fundraisingu měla více soustředit na rozvoj osobních vztahů, které jsou v této oblasti nesmírně důležité. Fundraising by měl být ale především efektivní, pokud muzeum investuje do fundraisingu, je nutná evaluace této činnosti. Tedy porovnání vynaložených prostředků a prostředků získaných z fundraisingové kampaně. Literatura: [1] Ambrose, Timothy, and Crispin Paine. Museum basics. Routledge, 2012 [2] Boukal, Petr. Fundraising. Grada Publishing as, 2013 [3] Fundraising at Art Museums. Smithonia Institution. Office of Policy and Analysis [4] Hopkins, Karen Brooks, and Carolyn Stolper Friedman. Successful fundraising for arts and cultural organizations. Greenwood Publishing Group, 1997

35 35 [5] Lindqvist, Katja. "Museum finances: Challenges beyond economic crises."museum Management and Curatorship 27.1 (2012): 1-15

36 36 b/strategické řízení kulturních institucí

37 37

38 38 Rozšiřování a optimalizace kulturní infrastruktury jako cíl kulturní strategie Prahy 14. David Kašpar Od revitalizace nefunkčního veřejného prostranství, přes vybudování nového volnočasového centra z bývalé kotelny, až po vypsání mezinárodní architektonické soutěže na výstavbu nového komunitního centra. Výchozí stav - zadání a vymezení oblasti pro tvorbu strategie Když jsem se na jaře roku 2012 stal ředitelem příspěvkové organizace zajišťující kulturní dění na Praze 14 (Černý Most, Hloubětín, Kyje, Aloisov, Hutě, Lehovec a Jahodnice), byl hlavní páteří její kulturní infrastruktury Kulturní dům Kyje. Sem plynulo 90 % rozpočtu na kulturu. Problém byl jediný - Kulturní dům Kyje se nacházi v nejméně obydlené a nejhůře dostupné části Prahy 14, na samém jejím jiho-západním okraji, v klidové oblasti Kyjského rybníka, mezi domky starousedlíků, vilami novousedlíků a vechtrem - kulturní dům je totiž situován přímo na vlakové nádraží Praha Kyje. Bylo evidentní, že kulturní infrastruktura na Praze 14 doslova pokulhává. Odhalit tento neduh nebylo nic těžkého, daleko těžší bylo nalézt odpověď na logickou otázku, která následovala v zápětí: co s tím? Tou otázkou, kterou položil starosta této městské části Radek Vondra totiž začal proces

39 39 vzniku kulturní strategie městské části Praha 14. Zadání bylo na stole... Byla to od počátku velká výzva - Praha 14 je okrajovou lokalitou metropole, která s kulturou zrovna spojovaná není. Ale to přeci neznamená, že kultura na tomto území nehraje důležitou roli. Ale o jakou kulturu tedy jde? Vymezení oblasti kultury Městské části Praha 14 bylo jedním z prvních kroků práce na kulturní strategii. Základní typologie aktivit V rámci strategie se pod souhrnny m označením kultura, sport a volny čas rozumí následující typy aktivit: Kulturní a umělecké akce koncerty, vy stavy, festivaly (masové akce, menší akce, profesionální či poloprofesionální akce ke sledování či k částečné účasti) Sportovní akce maraton, pohár starosty, sportovní den (masové akce, menší akce, ke sledování či k aktivní účasti) Komunitní akce den dětí, soutěže, trhy, události spojené se svátky v roce, spolky, klub seniorů, komunitní zahrada Společenské akce jubilea, vítání občánků, plesy Sociálně kulturní a sportovní akce práce s občany ze sociálního bydlení Broumarská dílny, projekty, pěvecky sbor Kampaně Den zdraví, Den Země, Setkání kultur

40 40 Neformální volnočasové aktivity všeho druhu kroužky, dílny, workshopy, DDM, taneční, street sport, cyklistika Vzdělávací akce (neformální vzdělávání) Mapování prostředí Vedle vymezení obsahu kulturního života na Praze 14 bylo také třeba zmapovat prostředí, kterému se kulturní strategie bude věnovat. Dal jsme dohromady neformální skupinu mladých architektů, sociálních geografů, kulturních antropologů a urbanistů, kteří se pustili do zkoumání prostředí Prahy 14. Za pomoci dostupných dat, zpovědí starousedlíků, procházkami, průzkumem a následnými diskusemi se podařilo vytvořit jakousi "pocitovou mapu" lokalit MČ Prahy 14. Najednou se začaly v mapě objevovat bariéry, potenciály či přirozená ohniska. Taková vizualizace "měkých faktorů" území se stala dobrým nástrojem pro komplexní úvahy nad kulturní strategií městské části. Dílčími projekty, které výrazně napomohly mapování potenciálu Prahy 14 byla Operace P14 a Komunitní monitoring. První ze zmiňovaných projektů proběhl ve spolupráci s architektonickým studiem Manua. Šlo o týdenní workshop, kterého se účastnilo 11 studentů ze dvou škol architektury (TU Liberec a ČVUT Praha v rámci projektu Ty den v realitě i z vlastní iniciativy). Téma bylo jednoduché: Zlepšení veřejného prostoru a hledání pozitivních bodů ve struktuře města. A zadání srozumitelné:

41 41 Půjdeš, a když tě zaujme nějaká situace (třeba proto, že vidíš, jak by se dala zlepšit, nebo zkrášlit, nebo chceš na ní upozornit), zpracuješ to třeba jako rozhovor, video, zprávu, zákres do fotografie, nebo to rovnou uděláš na místě a zdokumentuješ. K tomu jedno vylepšení: Intervence prováděné na místě jsou na vlastní riziko. Každý musí uvážit své jednání. Chceme jít příkladem obyvatelům a snažíme se, aby to bylo realizovatelné a v rámci společenských mezí. Výsledkem je obsáhlý materiál plný nákresů, postřehů, nápadů, poznámek, ale i více méně konkretizovaných návrhů řešení, vedoucích ke zlepšení veřejných prostranství na Praze 14. Některé jsou zřejmé, některé nerealizovatelné, jiné geniální. Každopádně jde o databázi inspirací a svěžího pohledu na prostředí zdánlivě nezajímavé periferní části Prahy. Komunitní monitoring byl dalším z klíčových kamenů do skládačky informací o životě a jeho prostředí na Praze 14. Studio akční antropologie - Anthropictures - navrhlo zadání pro výzkum komunit na Praze 14. Naše předchozí debaty se pojmem "komunita" a "komunitní" jen hemžily - při hlubší rozpravě však bylo zřejmé, že ne všichni ví, o čem je vlastně řeč. Komunitní monitoring udělal všem v dané věci jasno. Výzkum se soustředil na identifikování současných neformálních sdružení a skupin jednotlivců všech věkových skupin na Praze 14, a míst jejich společenského styku. Neformální komunitní aktivity byly definovány jako aktivity fungující na bázi lidské a místní blízkosti vyplývající z kolektivně sdílených potřeb. Toto úsilí není přímo organizováno žádnou oficiální institucí s právní formou, není financováno oficiálními dotačními cestami, i když může být s organizovanými iniciativami v intenzivním kontaktu. Kritériem neformálního komunitního

42 chování byla jeho autenticita a nezávislost na vnější finanční či organizační podpoře. 42 Vize a strategické cíle Spolu se SWOT analýzou s klíčovými aktéry kulturního prostředí byla analytická základna víc než dostatečná a strategie se napsala vlastně sama. Samozřejmě hlavně díky velké míře zapojení všech účastníků, včetně zaměstnanců úřadu a samotného pana starosty, který celému procesu dodával patřičnou důvěryhodnost. Z celé strategie městské části Praha 14 uvádím vizi a 5 strategických cílů. Kdybych měl i tuto základní matrici strategie shrnout do dvou klíčových pojmů, byl by to "aktivní život obyvatel" a "lokalita". To jsou dva principy, které determinují rozvoj lokální kultury v lokalitách Prahy 14, to jsou paradigmata rozvoje kulturní infrastruktury jedné okrajové městské části. Městská část Praha 14 místo, kde se dobře žije Městská část Praha 14 je atraktivním místem pro život. Dokáže těžit ze své rozmanitosti, krajinné dispozice a dobré dopravní dostupnosti. Svou polohu na okraji obrací ve vyhodu a nejen svy m obyvatelům ale i návštěvníkům z jiny ch městsky ch částí nabízí nové formy městského životního stylu (prolínání sportu, aktivního trávení volného času, kultury, umění a komunitních aktivit). Lidé zde tráví aktivně svůj volny čas a nacházejí dostatek příležitostí k vlastnímu vyžití. M má rozvinuty spolkovy život ve všech svy ch přirozeny ch částech, ktery odráží specifika těchto částí. Městská část Praha 14 je prostupnou sítí příležitostí, aktivit a komunit.

43 43 C L 1 Podporovat a zajišťovat atraktivní nabídku kulturních, sportovních a volnočasovy ch aktivit pro různé cílové skupiny. C L 2 Podporovat rozvoj spolkového života a vlastních aktivit obyvatel a vytvářet pro ně podmínky. C L 3 Zajistit vyšší uživatelskou a estetickou kvalitu a prostupnost veřejného prostoru a území M, rozvoj koncipovat s důrazem na vytvoření podmínek pro kulturní, sportovní a komunitní aktivity. Cíl 4 Budovat úzkou spolupráci M a subjektů, které nabízejí služby veřejnosti nebo jsou experty v oblasti sportu kultury, umění a volného času na území M. Cíl 5 Vytvořit image a identitu městské části, jako městské části spojené se sportem, zelení, uměním a kulturou a kvalitním využitím veřejného prostoru. Rozvoj kulturní infrastruktury Prahy 14 za období Nyní od slov k činům - každá strategie je cárem papíru, pokud není naplňována. Známé to tvrzení, které je však jádrem nezdaru mnoha strategií. Dovolím se tedy představit 3 pilotní projekty, které jsme na Praze 14 v období realizovali. 1. Blackville - z mrtvého místa k aktivnímu veřejnému prostoru Praha 14 bez nadsázky trpí neexistencí lokálních center. Nejsou zde funkční náměstí, která by se stala přirozenými centry

44 44 života jednotlivých lokalit. Velký potenciál v tomto směru dlí ve 3 stanicích metra trasy B, která Prahu 14 protíná a kudy denně projde převážná většina obyvatel této městské části. Poslední zastávkou trasy B je stanice na samém okraji sídliště Černý Most. Je zde autobusové nádraží, IKEA, Hornbach, největší nákupní středisko ve střední Evropě (alespoň to hlásá reklamní slogan)...a sídliště s 24 tisíci obyvateli. A v bezprostřední blízkosti této stanice je již více jak 15 let opuštěný oplocený pozemek s vybledlou cedulí s nápisy "staveniště" a "zákaz vstupu". Prý "neřešitelná situace" - něco mezi restitucí a špatnou investicí - zkrátka "nedá se nic dělat". A po 15ti letech se během 4 měsíců práce v rámci festivalu Street for Art podařilo bez větších problémů získat toto místo do výpůjčky, za malé peníze jej revitalizovat a ještě zde uspořádat jedno z pravidelných setkání radnice s občany, tzv. Fórum městské části (součástí agendy MA21). Blackville, jak se 6. ročník festivalu SFA jmenoval, byl jen jednorázovým projektem, poukazujícím na to, že klíčové infrastrukturní body pro setkávání a dialog (kulturu) lze hledat i tam, kde zdánlivě "nemohou být". 2. Plechárna - regenerace stávajícího objektu Druhým příkladem rozvoje kulturní infrastruktury MČ Prahy 14 je projekt vzniku víceúčelového volnočasového centra na jižním okraji sídliště Černý Most - Plechárny. Bývala zde kotelna, pak autoservis. Z hlediska potenciálu života lokality je však nejdůležitější existence skate-parku, místa pro setkání a sportovní vyžití mladých lidí ze sídliště. Jakkoli předešlá věta zní

45 45 bohulibě, faktem je, že tento skate-park, schovaný za plechovou halu nevyužívané kotelny, byl spíše místem hrůzy. Ve výše zmiňované prostorové analýze Prahy 14 bylo ale toto místo označeno značkou pro velký potenciál. A to je pro argumentaci o vzniku kulturní instituce vlastně to nejlepší. Během letních prázdnin tak díky zapojení "zlobivých dětí ze skejtparku" proběhla základní rekonstrukce objektu, vznikla zde recepce, kanceláře, klubovna a víceúčelová sportovní hala (rozuměj krytý skate-park). Plechárna se zaplnila téměř okamžitě. Samozřejmě, vznik takové instituce je pro lokalitu vždy velkým zásahem a přináší spoustu problémů a nepochopení. Důležité je, že díky podpoře pana starosty a vedení úřadu a díky tomu, že realizátorem projektu je vlastně příspěvková organizace MČ se daří projekt dále rozvíjet. Momentálně je objekt uzavřen, protože zde probíhá celkové zateplení a revitalizace hrazené z fondu EU. 3. H55 - výstavba komunitního centra s pobočkou místní knihovny v Hloubětíně A třetím případem je na pražské poměry ojedinělá - architektonická soutěž... V polovině června 2014, konkrétně , vyhlásil starosta MČ Praha 14 Radek Vondra vy sledky mezinárodní jednokolové architektonické soutěže na nové komunitní centrum v Hloubětíně. Soutěže se zúčastnilo 67 návrhů, třetina z nich dorazila ze zahraniční, například ze Španělska, Belgie nebo Norska. Porota po dvoudenním zasedání udělila první, druhé i třetí místo a dvě odměny. Zadáním soutěže bylo komunitní

46 centrum jako místo, kde se všichni cítí zahrnuti do společenského a kulturního života lokality a nikdo není vyloučen. 46 Komunitní centrum bude pro Hloubětín krytou návstí a propojením samotné budovy s veřejny m prostranstvím ulice a zahrady. První cenu získal návrh autorského ty mu Ing. arch. Zbyněk Ryška a Ing. arch. Aleš Břečka. Nebývalý zájem o soutěž byl způsoben nikoli velikostí zakázky - naopak, investiční limit byl nastaven na 25 mil Kč - ale kvalitou zadání. Účastníci soutěže se shodli, že v Pražském kontextu šlo o jev takřka nevídaný a že bylo pro ně potěšením se soutěže účastnit. Poznámka k implementaci opatření kulturní strategie Nutno na závěr dodat, že výše uvedené počiny v oblasti rozvoje kulturní infrastruktury na Praze 14, jsou možné díky velmi fungujícímu systému správy kultury - městská část Praha 14 nemá vlastní odbor kultury, ale správa této oblasti je vykonávána prostřednictvím příspěvkové organizace. Celý systém je tak pružnější a efektivnější.

47 47

48 48 c/evaluace kulturních statků

49 49

50 Ekonomické (zne)užití památkových objektů 50 Zdeněk Pátek Zpřístupněné památkové objekty představují pro Českou republiku kulturní dědictví, jehož přežití závisí na udržitelnosti jejich ekonomických projektů. V následujícím článku si vysvětlíme, kde se nacházejí klíčové problémy udržitelnosti a jakým směrem by se měla současná veřejná správa památkových objektů ubírat. Je nezpochybnitelným faktem, že k tomu aby si jakákoliv kulturní památka zasloužila dlouhodobé přežití, musím být smysluplně využita, s ohledem především na její uměleckou a historickou hodnotu. V tomto smyslu i stát, jakožto vlastník velkého množství kulturních památek, vytváří pro tyto objekty ekonomické projekty s cílem, aby byla kultura přístupná co nejširšímu množství obyvatel. Z tohoto důvodu jsou státní památky nejčastěji využívány právě k průvodcovské činnosti. Tento cíl, jak si vysvětlíme níže, je nicméně v rozporu se zásadou efektivnosti řízení ve veřejné správě. V rámci sledování efektivnosti je proto důležité sledovat poměr mezi zdroji a jeho výstupy, které vznikají v procesu transformace. V případě nedodržování zásady efektivnosti můžou nastat situace, kdy dojde buď k plýtvání zdrojů, nebo k jejich ztrátě a tudíž i k poklesu společenského blahobytu. Faktem je, že se situace v památkové péči zlepšuje, nicméně pořád postrádáme v této oblasti většího uplatnění ekonomického řízení v manažerských pozicích. Přitom právě zpětná vazba je prostřednictvím ekonomických výstupů tou správnou cestou. Pomocí nástrojů ekonomického řízení může správce památkového objektu zjistit, jak si památka stojí ve