INMED

Transkript

1 INMED

2 Obsah prezentace I. Představení NPK, a.s. II. Ekonomika, personalistika III. Plán rozvoje NPK, a.s. ( Strategie ) I. Smysl dokumentu a postup jeho tvorby (Účel dokumentu a hlavní důvody změny strategie, definice Programu rozvoje NPK, a.s., popis subjektů podílejících se na tvorbě dokumentu, popis procesu tvorby návrhů vývoje) II. Hlavní výstupy a ukázky částí dokumentu (Hlavní výstupy dokumentu, ukázka souhrnného přehledu vývoje všech oddělení, ukázka struktury karet oddělení, ukázka karty oddělení ORL, souhrn požadavků na investice) III. Časová osa implementace hlavních změn a další postup (Časová osa implementace hlavních změn, návrh dalších kroků, ukázka změn po nemocnicích) 2

3 NPK v číslech Zakladatelem a jediným akcionářem společnosti Nemocnice Pardubického kraje je Pardubický kraj NPK poskytuje akutní lůžkovou péči pro více než 500tis. obyvatel kraje zaměstnanců, 3.8 miliardy obrat Lokality: Pardubická nemocnice 45,6 % Chrudimská nemocnice 14,0 % Orlickoústecká nemocnice 17,4 % Litomyšlská nemocnice 11,7 % Svitavská nemocnice 11,3 % Podíl na objemu služeb: 3

4 Vize (cíle) představenstva Zlepšovat kvalitu zdravotní péče, její efektivitu a ekonomiku v komplexu 5 nemocnic akutní zdravotní péče v kraji Dodržovat zákony, předpisy a právní prostředí Být řádně organizovanou a vedenou firmou Být procesně řízenou a transparentní organizací Zajistit vyvážený vztah spokojenosti pacienta, zaměstnance a akcionáře Být inspirativním vzorem organizace zdravotní péče pro ostatní kraje 4

5 Pozůstatky let minulých Obecná různorodost prostředí (5 království s individuálním až individualistickým přístupem, nízká míra vzájemné synergie a synchronizace) Heterogenní (až kreativní) odměňování zaměstnanců Kulturně společenské nastavení: obligatorní neochota přijímání změn zažitý odpor ke spolupráci a týmové práci (obecně a zejména napříč nemocnicemi) nízká ochota ke sdílení informací zvyk spíše zákulisního nežli otevřeného a přímého odborného řízení v administrativní části alibismus a zvyk nerozhodovat (raději ať rozhodne někdo jiný), snaha o zatajování chyb a nepříjemných informací, neochota k zastupitelnosti (nechat se zastupovat i zastupovat jiné) Značná heterogenita IT a SW infrastruktury (nesourodá a nekompatibilní sbírka často i duplicitních IT řešení vzájemně nekomunikující a znemožňující centrální řízení) 5

6 Vývoj hospodaření NPK Hodnoty v letech 2012 až 2014 jsou součtem hodnot z účetních výkazů jednotlivých nemocnic před fúzí skutečnost pol.2017 FP217 Výkony 2 968, , , , , , ,1 Výkonová spotřeba 1 277, , , , ,9 720, ,8 Osobní náklady 1 809, , , , , , ,6 Výsledek hospodaření (v tis. Kč) 6 716, , ,0 *) 413, , , ,2 Aktiva (Netto) 1 121, , , , , , ,0 Počet lůžek 2 236, , , , , , ,0 *) Pozn. V roce 2014 proběhla k fúze - za první pololetí byl vykázán HV (zisk) ve výši 49,1 mil. Kč, ve druhém pololetí tohoto roku byla výsledkem hospodaření ztráta ve výši 15,8 mil. Kč. 6

7 Vývoj mzdových nákladů v NPK ? od lékaři 3% NLZP 5% THP a ostatní 5% od lékaři 5% NLZP 5% THP a ostatní 5% od všichni 10% SM budget 7% od lékaři 2% 7

8 Vývoj stavu personálu NPK - lékaři 8

9 Vývoj stavu personálu NPK - sestry 9

10 Náborové aktivity NPK Náborové příspěvky pro vybrané kategorie zaměstnanců a pracoviště: všeobecné sestry porodní asistentky fyzioterapeuti lékaře Stipendijní programy pro studenty: lékařských fakult vyšších odborných škol zdravotnických fakult zdravotnických studií 10

11 Náborové aktivity NPK Program Přiveďte nového kolegu motivační program zapojující zaměstnance do náborových aktivit Pravidelná účast na zdravotnických veletrzích práce a kariérních dnech Individuální prezentace společnosti na vysokých a středních a vyšších odborných školách v Česku V roce 2016 zahájena spolupráce s agenturami specializovanými na vyhledávání zdravotníků v tuzemsku i zahraničí (východní Evropa) 11

12 Náborové aktivity NPK Přehled o nástupech zaměstnanců s náborovým příspěvkem k profese nástup výstup všeobecná sestra sanitář 18 6 ergoterapeut 3 fyzioterapeut 10 2 zdravotnický záchranář 6 1 porodní asistentka 6 1 radiologický asistent 3 zdravotní laborant 3 zdravotnický asistent 2 celkem Nástup zaměstnanců v rámci akce "Přiveď svého kolegu" profese nástup výstup lékař 2 všeobecná sestra 14 2 fyzioterapeut 1 ošetřovatelka 1 celkem

13 Náborové aktivity NPK Počet stipendistů NPK PKN OUN LIN SYN CHN celkem NLZP 5 lékaři 16 měsíční stipendijní příspěvek 13

14 Celkový přehled projektů K celkově v evidenci 64 projektů 17 vysoká priorita 35 střední priorita 12 nízká priorita

15 Program rozvoje Nemocnice Pardubického kraje, a.s. I. Fáze 1 Definování směru střednědobého udržitelného rozvoje struktury poskytované zdravotní péče ve dvou regionech Východ a Západ Fáze 2 Návrh vývoje klinických oborů a neklinických úseků v souladu se schváleným směrem rozvoje Uskutečněno Schváleno Radou Pk 29.5: 2017 Udržitelný rozvoj zdravotní péče v Pk 15

16 Hlavní důvody zpracování plánu rozvoje NPK 1 Situace na trhu práce zdravotnických pracovníků 4 Způsob financování zdravotních služeb 2 Demografický vývoj 5 Fúze nemocnic otevřela dveře ke změnám 3 Dlouhodobá udržitelnost dostupnosti zdravotní péče 16

17 Úbytek lékařských úvazků v ČR Již v současné době chybí ke konci roku plných úvazků. Při plánovaném navýšení studentů o % se změna začne projevovat asi za 10 let. To znamená, že bude chybět asi lékařů. Zdroj: ÚZIS.cz 17

18 Demografický vývoj obyvatelstva Pk Predikce vývoje počtu obyvatel v Pardubickém kraji v letech , Zdroj: Český statistický úřad 18

19 Navrhované varianty Varianta 1 nulová varianta zachování současného stavu Varianta 2 racionalizace struktury zdravotní péče do dvou regionů východ západ, horizont 0-5 let Varianta 3 radikální varianta spojená s výstavbou dvou nových nemocnic, horizont let Ve všech variantách vhodné začlenění lůžek následné péče do NPK a 19

20 Varianta 1: Nulová varianta zachování poskytování služeb v 5 lokalitách v současné struktuře Přínosy Nezměněná geografická dostupnost, klid veřejného mínění. Rizika Personálně nezajistitelné, nenásleduje vývoj medicíny směřující k centralizaci a specializaci, rozdílná kvalita poskytované zdravotní péče mezi lokalitami (snížení kvality péče), investiční a správní náročnost udržování a rozvoje 5 areálů, nutnost neefektivních investic do zdravotnických technologií, zdánlivě provozně nejlevnější varianta v horizontu 5 let, stavební investice s rizikem omezení provozu. 20

21 Varianta 2: Racionalizace struktury zdravotní péče do dvou regionů východ západ Přínosy Vyšší kvalita poskytovaných zdravotních služeb z důvodu centralizace, sleduje vývoj medicíny směřující k centralizaci a specializaci, personálně lépe zajistitelné, finančně nejméně náročná varianta v horizontu 5 let, efektivnější řízení investic do infrastruktury a zdravotnických technologií. Rizika Akceptace změny struktury zdravotních služeb, jiná organizace Záchranné služby PK (struktura stanovišť), omezení současnými areály, stavební investice s rizikem omezení provozu. 21

22 Varianta 3: Radikální varianta spojená s výstavbou dvou nových nemocnic Přínosy Efektivní provozy, stavební investice bez omezení provozu v současných zařízeních, poskytování vyššího komfortu pacientům i personálu, sleduje vývoj medicíny směřující k centralizaci a specializaci. Rizika Výše jednorázových investičních nákladů a náročnost výstavby, Zajištění přechodového období v současných areálech do přesunu do nových lokalit: udržení personálu a rozsahu poskytovaných služeb, vynucené investice do původních areálů, udržení kontinuity politického rozhodnutí, akceptace změny struktury zdravotních služeb a geografické dostupnosti, jiná organizace Záchranné služby PK (struktura stanovišť). 22

23 Na základě analýzy externích a interních vlivů byly uvažovány 3 varianty základního směrování strategie nemocnice v poskytování zdravotních služeb v Pardubickém kraji. Doporučenou strategií je: V krátkodobém horizontu varianta 2 V dlouhodobém horizontu varianta 3 23

24 Program rozvoje Nemocnice Pardubického kraje, a.s. II. Fáze 1 Definování směru střednědobého udržitelného rozvoje struktury poskytované zdravotní péče ve dvou regionech Východ a Západ Fáze 2 Návrh vývoje klinických oborů a neklinických úseků v souladu se schváleným směrem rozvoje Uskutečněno Schváleno Radou Pk 29.5: 2017 Cílem Programu je zajištění dostupné a kvalitní zdravotní péče pro občany kraje s perspektivou rozvoje všech zdravotnických zařízení ve vlastnictví kraje. 24

25 Na zpracování dokumentu se podílely následující subjekty Představenstvo NPK, a.s. Lékařská rada NPK, a.s. Ředitelé nemocnic 9 klinických a 7 neklinických odborných týmů složených ze zaměstnanců NPK, a.s. Člen Rady Pardubického kraje za zdravotnictví Consult Hospital, s.r.o. Ernst and Young, s.r.o. 25

26 Proces tvorby dokumentu Návrhy vývoje byly vytvářeny metodou bottom-up, kdy se sbíraly a hodnotily požadavky jednotlivých členů odborných týmů směřující k naplnění strategického směru. Proběhlo 19 celodenních workshopů Náročnost cca 5000 hodin Vznikla atmosféra a očekávání pro změny Dokument projednán a schválen Lékařskou radou NPK Představenstvo vnímá největší hodnotu tohoto dokumentu v tom, že se na jeho vytvoření podílelo více než 100 zaměstnanců NPK, a.s. ze všech 5 lokalit, kteří měli možnost aktivně spoluvytvářet jeho obsah. 26

27 Hlavní výsledky procesu přípravy dokumentu 1. Shromáždění podnětů a požadavků od odborných týmů 2. Představení pohledu představenstva na vývoj nemocnice 3. Vytvoření modelu finančních dopadů navrhovaných změn odbornými týmy 4. Shoda nad konkrétními kroky rozvoje 5. Shoda nad postupy vzdělávání zaměstnanců 6. Identifikace oblastí k další diskuzi s odbornými týmy 7. Vytvoření detailní datové základny 8. Identifikace oblastí nutné koordinace s dalšími poskytovateli zdravotních služeb v rámci Pk 9. Atmosféra a energie pro uskutečnění změn 27

28 Ukázka přehledu shrnujícího změny po odděleních a nemocnicích PARDUBICE CHRUDIM ÚSTÍ NAD ORLICÍ SVITAVY LITOMYŠL ARO + IM 18 ARO + IM ARO NIP ARO ARO ARO ARO Malé chirurgické obory 19 ORL S n/a S S n/a 20 Ústní, čelistní a obličejová chirurgie n/a n/a n/a n/a n/a n/a n/a n/a 21 Oční S n/a n/a n/a n/a n/a n/a 28

29 Struktura karty oboru Karta oboru Zpracoval 1. Návrh odborného týmu Odborný tým 2. Doporučení managementu k implementaci návrhu odborného týmu 3. Limity prezentovaného návrhu Představenstvo NPK, a.s. 4. Současný stav HR/Controlling/Primáři 5. Detailní přehled návrhu odborného týmu 1. Lidé 2. Procesy 3. Technologie Odborný tým 6. Předpokládané finanční dopady návrhu odborného týmu Consult Hospital, s.r.o. 29

30 Ukázka karty oboru 1.1 Malé chirurgické obory ORL Otorhinolaryngologie Členové odborného týmu: MUDr. Jan Vodička, Ph.D.; MUDr. Jan Novák, CSc.; MUDr. Aleš Vrbacký 1. Návrh odborného týmu 3. Limity prezentovaného návrhu Oddělení ORL budou zachována ve stávajícím stavu, kapacita lůžkové části je dostatečná. Do budoucna se počítá se zavedením ORL ambulancí v každé nemocnici v rámci NPK, a.s. (např. 1 den v týdnu). 2. Doporučení managementu k implementaci návrhu odborného týmu Personální stabilizace. Otevření nových ambulancí. Zvýšení efektivity oddělení ORL. (Počet lokalit, společný lůžkový fond) Využít potenciál pro komerční zákroky. Návrh odborného týmu vychází ve finančním modelu ztrátově. Zvýšení efektivity lze dosáhnout soustředěním lůžkového ORL na méně než 3 místa, případně vytvořit společný lůžkový fond a definovat pro ostatní nemocnice výčet prováděných výkonů. Celkově je třeba zvážit, zda je pro rozvoj oboru lepší držet 3 ekonomicky neefektivní pracoviště s různou specializací nebo zda vybudovat jedno specializované lůžkové pracoviště ORL a formou současných ambulancí zajistit běžnou ORL péči. Včasná realizace stavebních investic. 3. Predikce vývoje oboru S ohledem na predikci změny potřeby počtu lůžek jednotlivých odděleních nebude třeba v následujících letech navyšovat počty lůžek v rámci NPK, a.s. 30

31 Souhrn investic požadovaných jednotlivými odbornými týmy Investice v mil Kč podle v rámci přípravy návrhu odborných dokumentu týmů PARDUBICE CHRUDIM ÚSTÍ NAD ORLICÍ SVITAVY LITOMYŠL bez ohledu na způsob financování Investice v mil Kč podle Rozvoj Obnova Rozvoj Obnova Rozvoj Obnova Rozvoj Obnova Rozvoj Obnova Velké chiru rgické obory 1202,63 8,91 30, ,5 2, ,8 10 Malé chiru rgické obory 0,45 PARDUBICE 93,85 0 CHRUDIM 0 ÚSTÍ 3 NAD ORLICÍ 0 0 SVITAVY 0 1,1LITOMYŠL 0 návrhu odborných týmů In tern í obory 9, ,8 0 1,4 0 1,4 303,4 7,57 30,15 Rozvoj Obnova Rozvoj Obnova Rozvoj Obnova Rozvoj Obnova Rozvoj Obnova ARO + IM Investice Velké chiru v mil rgické Kč podle obory 69,71 55, ,9 0 6,2 0 6,76 Psychiatrie 260 PARDUBICE0 0,4CHRUDIM 0 0,25 ÚSTÍ NAD ORLICÍ 0,1 0,2 SVITAVY 0 0,4LITOMYŠL 0 návrhu Malé odborných chiru rgické týmů obory 11,3 5,64 2,75 0 2,7 0 2, ,9 Pediatrie, neonatologie 6,65 60, ,2 4, a In porodn tern í obory ictví 12,7 30,21 0,675 4,33 4,25 3,1 0,88 6,95 6,6 3,35 Rozvoj Obnova Rozvoj Obnova Rozvoj Obnova Rozvoj Obnova Rozvoj Obnova Neklin ARO RDG ické + IM týmy 12, ,59 5,5 0558,8 0,8 0 8,1 200, ,8 194,85 0 0,3 0 8,6 3,3 159, ,75 156,85 0 KPsychiatrie omplemen Celkem t 5,88 1,61 0 0,12 0,4 0 0, ,44 0 0, , Pediatrie, neonatologie Celkem Stavební úpravy 0 17,92 1,45 0,73 0 2,65 0 3, a porodn ictví 1521,16 313,48 33, ,15 9,8 6,33 308,4 10,87 40,15 za Klinické týmy RDG , , ,5 0 39,9 Celkem 2583,44 K omplemen t 10,65 10, ,5 5,4 10,9 3,18 Celkem zdravotnická technika za Klinické týmy Příklady investic 158,37 124,55 5,795 30,06 11,08 29,65 40,51 25,59 21,82 19,19 Celkem 466,615 Neklinické Klinické - stavební Klinické technika Sjednocení IT systémů IT technologie Údržba areálů (výtahy, vzduchotechnika, komunikace, rozvody energií a medicinálních plynů) Výstavba centrálního urgentního příjmu s centralizací akutních chirurgických oborů v PKN. Vybudování centrálního urgentního příjmu s konsolidací intenzivní péče a ARO v OUN. Výstavba pavilonu psychiatrického oddělení v PKN. Výstavba nového pavilónu lůžkové péče a rekonstrukce zázemí pro vybudování společného lůžkového fondu IP a ARO v SYN. Rekonstrukce budov č. 2, 5, 6, 7, 19 a 28 v PKN. PET/CT MRI Rentgeny Chirurgický robot Ultrazvuky Mikroskopy 31

32 Časová osa s hlavními milníky 32

33 Návrh dalších kroků Dokument je živý výstup, který se bude pravidelně upravovat podle změny vnitřních i vnějších podmínek Pro další práci budou nad návrhem a implementací změn pracovat odborné týmy v pozměněné struktuře snaha zapojit zaměstnance podporující změnu Je vhodné bez prodlevy pokračovat dalšími kroky, aby se udržela nastavená energie a naplnila očekávání změn u zaměstnanců nemocnice 33

34 Pardubická nemocnice Procesy Udržet a rozvíjet centra vysoce specializované zdravotní péče Věstníkově definovaná Farmakologická centra Vnitřně definovaná centra pro léčbu specifických onemocnění Koncentrovat specializované úkony do PKN v souladu s doporučením odborných týmů Přehodnotit kapacitu JIP lůžek Optimalizovat kapacitu standardních lůžek Zřídit nové/upravit stávající ambulance (dle doporučení odborného týmu v jednotlivých kartách klinických oborů) Koncentrovat speciální a nákladné výkony komplementu v rámci NPK, a.s. do jednoho nebo dvou pracovišť 34

35 Projekt urgentní příjem PN 35

36 Projekt urgentní příjem PN 36

37 Chrudimská nemocnice Procesy Vytvořit společný lůžkový fond JIP pro internu a neurologii Navýšení kapacit lůžek následné péče restrukturalizací stávajících akutních lůžek za podmínek úhrady. Navýšení kapacit dospávacího pokoje Optimalizovat lůžkovou kapacitu, vytvořit denní stacionáře pro interní oddělení, dětské oddělení a chirurgické obory. Vznik Laparoskopického centra v chirurgii Zřídit nové/upravit stávající ambulance (dle doporučení odborného týmu v jednotlivých kartách klinických oborů). Dokončení akvizice RDG oddělení od společnosti Dimed s.r.o. a následné upravení počtu personálu a vybavení. Koncentrovat speciální a nákladné výkony komplementu v rámci NPK, a.s. do jednoho nebo dvou pracovišť. Zvýšit počet komerčních zákroků/zavést komerční aktivity 37

38 Orlickoústecká nemocnice Procesy Zvýšit a sjednotit kapacitu lůžek IP ORL možná specializace na endokrinochirurgii. Vybudovat kapacitu lůžek následné péče restrukturalizací stávajících akutních lůžek. Podmínkou je vybudování centrálního urgentního příjmu s konsolidací intenzivní péče a ARO. Při dětském oddělení a neonatologii je cílem zřídit denní stacionář. Zavést iktový program ve spolupráci neurologického, interního oddělení a ARO. Počítat s kapacitou lůžek IP v novém pavilonu v části sdružené intenzivní péče. Koncentrovat speciální a nákladné výkony komplementu v rámci NPK, a.s. do jednoho nebo dvou pracovišť. Zřídit nové/upravit stávající ambulance (dle doporučení odborného týmu v jednotlivých kartách klinických oborů). 38

39 Projekt urgentní příjem UoN 39

40 Svitavská nemocnice Procesy Vytvořit společný lůžkový fond IP pro chirurgické a nechirurgické obory. Sloučit primariáty chirurgií v Litomyšli a Svitavách. Je plánováno sloučení primariátů chirurgií v LIN a SYN a zaměření nemocnice LIN na elektivní chirurgii. 24 hodinovou dostupnost chirurgie pro Litomyšl zabezpečí SYN. Zavést jednotný lůžkový fond chirurgických oborů (i díky nízkému využití lůžkového fondu na urologii). ORL možná specializace na operaci středouší. Navýšení kapacit lůžek následné péče restrukturalizací stávajících akutních lůžek. Podmínkou je rekonstrukce standardního lůžkového fondu. Optimalizovat lůžkovou kapacitu, vytvořit denní stacionáře pro interní oddělení, dětské oddělení a chirurgické obory. Zřídit nové/upravit stávající ambulance (dle doporučení odborného týmu v jednotlivých kartách klinických oborů). Koncentrovat speciální a nákladné výkony komplementu v rámci NPK, a.s. do jednoho nebo dvou pracovišť. 40

41 Projekt rekonstrukce areálu SN 41

42 Litomyšlská nemocnice Procesy Vytvořit společný lůžkový fond IP pro chirurgické, nechirurgické obory a ARO. Sloučit primariáty chirurgií v Litomyšli a Svitavách. Je plánováno sloučení primariátů chirurgií v LIN a SYN a zaměření nemocnice LIN na elektivní chirurgii. 24 hodinovou dostupnost chirurgie pro Litomyšl zabezpečí SYN. Rozvoj ortopedického oddělení v LIN. Oční oddělení se bude specializovat na výkony v režimu jednodenní chirurgie. Iktový program se realizuje ve spolupráci neurologického, interního oddělení, ARO LIN a neurologického oddělení OUN. Udržení a rozvoj rehabilitační péče v LIN. Navýšení kapacit lůžek následné péče restrukturalizací stávajících akutních lůžek. Podmínkou je rekonstrukce standardního lůžkového fondu interního oddělení. Zvážit kapacitu DIOP. Koncentrovat speciální a nákladné výkony komplementu v rámci NPK, a.s. do jednoho nebo dvou pracovišť. Zřídit nové/upravit stávající ambulance (dle doporučení odborného týmu v jednotlivých kartách klinických oborů). 42

43 Děkuji za pozornost 43