Nemocnice Pardubického kraje, a.s. aneb do roka a do dne

Transkript

1 Nemocnice Pardubického kraje, a.s. aneb do roka a do dne Představenstvo a.s. 1 / 30

2 Kdo jsme? 2 / 30

3 Vize (cíle) představenstva Dodržovat zákony, předpisy a právní prostředí Být řádně organizovanou a vedenou firmou Být procesně řízenou a transparentní organizací Zlepšovat kvalitu zdravotní péče, její efektivitu a ekonomiku v komplexu 5 nemocnic akutní zdravotní péče v kraji Zajistit vyvážený vztah spokojenosti pacienta, zaměstnance a akcionáře Zajistit vyrovnané hospodaření s rezervami a přiměřeným přebytkem Být důkazem úspěšné realizace prospěšného projektu fúze Být inspirativním vzorem organizace zdravotní péče pro ostatní kraje 3 / 30

4 Důsledek fúze komplexnost organizační změna kulturní změna mentální změna relativní jednoduchost pro vedoucí pracovníky nastala změna rozsahu pracovní agendy, náročnosti, kompetencí, odpovědnosti, přístupu velikost 4 / 30

5 Graf motivace a akceptace fúze v čase Mentální smíření se s projektem a směřováním vývoje Přípravné kroky Exekutiva Realizace Řízení fúze Přípravné kroky Řízení restrukt. 5 / 30

6 6 cílů? ekonomika personální a mediální klid rychlost změn kvantita kvalita modernizace řízení 6 / 30

7 Půlroční bilancování Společnost je ekonomicky zdravá - hospodaření vyrovnané, plněn FP, cashflow - faktury hrazeny ve splatnosti Činnost ve všech oblastech je vykonávána v nezměněném rozsahu i kvalitě Probíhá vnitřní reorganizace Řízení společnosti se zprůhledňuje a celkově zkvalitňuje. V servisně administrativní části dochází k postupné logické centralizaci procesů a optimalizaci řízení dle nové organizační struktury. 7 / 30

8 Finanční podpora Pk (Cashflow) 8 / 30

9 Finanční podpora Pk (+ nájemné) 9 / 30

10 Významné aktivity 1. pololetí řízení společnosti Dokončení fúze a přechod na nový typ organizační struktury Sjednocování vnitřních předpisů Postupná modernizace řízení společnosti (projektové řízení, interní audit, controlling) Zaveden princip sdílených služeb nezdravotní části Nastaven systém manažerského finančního i nefinančního reportingu Sjednocení pravidel odměňování ředitelů a vedoucích pracovníků (výkonnostní podmínky) Nový jednotný web 10 / 30

11 Hlavní cíle pro řízení zdravotních služeb Udržitelnost struktury zdravotní péče, a to zejména pokud jde o kvalitu, časovou a místní dostupnost. Adekvátní vedení nemocnic s cílem sjednocení řízení, zajištění lepší provázanosti a vzájemné spolupráce jednotlivých poskytovatelů, s maximálním využitím investičních příležitostí plynoucích z využití jak vlastních prostředků, tak prostředků Evropské unie, s racionalizací nákupů léků a zdravotnického materiálu. Trvalé zvyšování kvality poskytované péče a spokojenosti klientů nemocnic s minimalizací počtu stížností a současně spokojenosti zaměstnanců a personální stability nemocnice. Příprava střednědobé koncepce se stanovením priorit rozvoje NPK jako celku i jednotlivých nemocnic. 11 / 30

12 Významné události z pohledu řízení zdravotních služeb I. Lékařská rada +garanti oborů: - Cílem je řídit poskytování zdravotní péče v nemocnicích kraje v úzké spolupráci se zdravotnickými pracovníky - Poradní orgán představenstva společnosti - Úkolem Lékařské rady je udávat směry rozvoje jednotlivých oborů v kontextu s nejnovějšími poznatky medicíny, demografickým vývojem společnosti, časovou dostupností oborů a s ohledem na využití synergických efektů mezi nemocnicemi společnosti. - V současné době se členové Lékařské rady ve velké míře podílí především na přípravě střednědobé koncepce rozvoje zdravotní péče v Pk. Objem poskytnuté zdravotní péče: - Výkonnost nemocnic v dlouhodobém trendu roste (ambulantní i hospitalizační segment) - Za 1.-6./2015 nadprodukce za cca 20 Mio Kč (akutní x elektivní péče) - 1 x 5 IČZ? 12 / 30

13 Řízení kvality: Významné události z pohledu řízení zdravotních služeb II. - všechny nemocnice akreditované dle akreditačních standardů SAK - Všechny laboratoře NPK jsou certifikovány dle NASKL II Akreditace oborů pro vzdělávání: - akreditované obory specializačního studia ve všech pěti nemocnicích úměrně k spektru výkonů na jednotlivých odděleních, materiálnímu vybavení a počtu školitelů dle platných vzdělávacích programů - jednodušší a levnější možnosti vzdělávání vlastních zaměstnanců 13 / 30

14 Významné aktivity 1. pololetí - ekonomika Vyrovnané hospodaření (plnění finančního plánu) Stabilní likvidita. Placení závazků v termínu splaznosti. Odvrácení stavu nízkého vlastního kapitálu a formálně právní insolvence Jednotný finanční a investiční plán nemocnic Sjednocení účetní metodiky (20mil Kč SN) Racionalizace vnitropodnikových výkonů Realizace aukcí a výběrových řízení dodavatelů materiálu (SZM, léčiva a MTZ) Zprovoznění odborných komisí ke správě pozitivního listu Zřízení centrálního datového skladu pro sledování zdravotních výkonů Agenda investic ROP Realizace a dokončení stavebních investic (zateplování budov, psychiatrie, multioborový pavilon) 14 / 30

15 Významné události ekonomický úsek Úspěchy: Neúspěchy: - Uzávěrka a audit Konsolidace plánu Sjednocení financování prostřednictví jedné banky - Nasazení jednotného účetního SW - Elektronické schvalování a evidence faktur - Manažerská reportingová podpora a Controlling - Interní a externí komunikace problematiky EÚ - Vnitropodnikové účetnictví a výkaznictví 15 / 30

16 Významné aktivity 1. pololetí - personalistika Personální stabilita/klid Kolektivní vyjednávání a dohoda s odbory Mzdové navýšení 3-5-5% 16 / 30

17 Významné události personální úsek I. Úspěchy: - Nová organizační struktura NEMPK - Nový organizační a pracovní řád - Organizační změny uvnitř úseku - Kolektivní smlouva s odbory - Aplikace změn z kolektivní smlouvy do mzdových složek zaměstnanců - Výkon personalistiky jako klientského servisu pro interní zákazníky - Sjednocení dokumentace - Systém hodnocení top managementu - Spolupráce s HR agenturami na náboru nových zaměstnanců 17 / 30

18 Významné události personální úsek II. Otevřené (k 30/6) a plánované aktivity v horizontu 12měsíců: - Zavedení jednotného SW na podporu mezd a personalistiky - Dokončení sjednocení předpisů a dokumentace - Revize popisů pracovních míst - Navýšení mezd 2016 z důvodu sjednocování tarifu - Nastavení procesů vzdělávání - Restrukturalizace a procesní optimalizace úseku 18 / 30

19 Významné události úsek ICT Úspěchy: - Přenastavení rolí a kompetencí v úseku ICT - Podpora implementace jednotného ekonomického systému QI - Sjednocení ochrany proti průniku škodlivého kódu (firewally a desktopy), projekt správy IT prostředků a SW licencí - Podpora zřízení regionální datové sítě Otevřené (k 30/6) a plánované aktivity v horizontu 12měsíců: - Datové centrum NEMPK - Napojení na RDS - Active direktory pod doménou nempk.cz - Sjednocení komunikace na nempk.cz a služby Microsoft Modernizace PACS - Modernizace vnitřní sítě - Restrukturalizace a procesní optimalizace úseku 19 / 30

20 Významné události úsek P-T Úspěchy: - Aktualizace smluvních vztahů (medicinální plyny, energie, odpady atp.) - Sjednocení nakládání s nebezpečnými odpady - Zavedení SW podpory pro spisovou službu Otevřené (k 30/6) a plánované aktivity v horizontu 12měsíců: - Sjednocení metodiky správy ZT - Zprovoznění a předání ZT pořízené z ROP - Koordinace stavebních investic 50mil MZČR - Audit technického stavu nemovitostí - Dokončení energetického auditu budov - Zavedení jednotné SW podpory pro evidenci movitého i nemovitého majetku - Personální audit a posouzení ekonomiky in/out sourcovaných činností (uklíd, stravovací provoz, prádelna) - Restrukturalizace a procesní optimalizace úseku 20 / 30

21 Významné události úsek centrálního nákupu Úspěchy: - Přenastavení rolí a kompetencí v úseku ICT - Zavedení centrální správy pozitivních listů (správa číselníků) - Sjednocení bonusových schémat a pozitivních listů léčiv - Sjednocení žádankového systému - Zahájení činnosti odborných komisí ke správě pozitivního listu Otevřené (k 30/6) a plánované aktivity v horizontu 12měsíců: - Zavedení centrální SW podpory pro žádanky, nákup a skladování - Kontinuální práce na veřejných zakázkách (personální posílení) - Kontinuální správa ( čištění ) číselníků (dodavatelé, pozitivní list, atp.) - Kontinuální optimalizace dodavatelského portfolia - Restrukturalizace a procesní optimalizace úseku 21 / 30

22 Významné události úsek financování zdravotních služeb Úspěchy: - Zřízení centrálního datového skladu (nutnost konsolidace dat z 5 různých NIS, FONS) - Sjednocení a centrální dohled metodiky EP2 (personální a technické podmínky ZP) - Nastavení kontroly kvality produkčních dat - Centralizace jednání se ZP (posílení synergie a odstranění variability lokalit) Otevřené (k 30/6) a plánované aktivity v horizontu 12měsíců: - Nastavení jednotné metodiky DRG (heterogenní práce kodérů) - Sjednocování postupů, výstupů a validace - Odborné posilování zaměstnanců paralelně se snižováním odborné externí pomoci - Uzavření vyúčtování 2014 se ZP - Restrukturalizace a procesní optimalizace úseku 22 / 30

23 Investice ROP NUTS II zdravotnické přístroje - cca 270 Mio Kč IOP zdravotnické přístroje - KOC, cca 45 Mio Kč MZ ČR stavební investice - spoluúčast Pk, cca 70 Mio Kč Vlastní zdroje - až 150 Mio Kč 23 / 30

24 Pozůstatky let minulých obecná různorodost prostředí (5 království s individuálním až individualistickým přístupem, nízká míra vzájemné synergie a synchronizace) nikoliv ideální ani důsledně jednotné nastavení finančního plánu 2015 heterogenní (až kreativní) odměňování zaměstnanců kulturně společenské nastavení: obligatorní neochota přijímání změn zažitý odpor ke spolupráci a týmové práci (obecně a zejména napříč nemocnicemi) nízká ochota ke sdílení informací zvyk spíše zákulisního nežli otevřeného a přímého odborného řízení v administrativní části alibismus a zvyk nerozhodovat (raději ať rozhodne někdo jiný), snaha o zatajování chyb a nepříjemných informací, neochota k zastupitelnosti (nechat se zastupovat i zastupovat jiné) nízké povědomí k věcnému finančnímu řízení (kalkulace, controlling, benchmarking, klíčové ukazatele) značná heterogenita IT a SW infrastruktury (nesourodá a nekompatibilní sbírka často i duplicitních IT řešení vzájemně nekomunikujících a znemožňujících rozumné centrální řízení) 24 / 30

25 Změny v top managementu Nový PR manažer Nový Ekonomický ředitel Vznik pozice Interního auditora Pozice seniorního kontrolera Proč byly změny?: nedostatečná odbornost, kapacita, schopnost, angažovanost, ochota nízká míra přijetí nové organizační struktury, principů a stylu řízení stížnosti kolegů, podřízených i nadřízených nízká míra komunikace (vnější i vnitřní) posílení progresivního stylu a transparentnosti řízení 25 / 30

26 Tips and tricks Inmed 2014 komunikace kapitálová stabilizace a.s. slabost vlastního mgmt projektové řízení harmonogram externí poradenství regionální dod. lobismus politické vazby zaměstnanci a odbory rozpočet pravomoci (i napříč a.s.) rozhodování odhodlání a přesvědčení (není var. B) setrvačnost rozpočtového řízení politická opozice starostové představenstva a ředitelé dozorčí rady (zaměstnanci) co nejširší zainteresovanost včasné obsazení nových pozic identifikace klíč. pers. vazeb nepřímý tah na branku základní tým ujasnění kompetencí příprava koncepce řízení externí podpora Příště již budem vědět 26 / 30

27 Co je potřeba zlepšovat I. komunikace vertikálně i horizontálně porozumění si, porozumění smyslu věrohodnost prezentovaných informací standardizace procedurálního řízení systémová integrace úseků odvaha převzít odpovědnost a řešit problémy omezení chaosu a vytvoření řádu 27 / 30

28 Co je potřeba zlepšovat II. týmová spolupráce odborná autorita úsekových ředitelů komunikace, vzájemná informovanost osobní angažovanost, radost z práce management, manažerské dovednosti systematické a strukturované uvažování servis (princip služby pro ostatní) aktivní přístup kulturní změna 28 / 30

29 29 /

30 Nemocnice Pardubického kraje, a.s. Přátelská nemocnice Děkuji za pozornost 30 / 30