Inspirativní, plní odvahy i vytrvalosti. Roman Smělý a Martin Chlouba PODNIKATELÉ ROKU ČR

Transkript

1 Inspirativní, plní odvahy i vytrvalosti Roman Smělý a Martin Chlouba PODNIKATELÉ ROKU ČR

2 Podnikatelé desetiletí Inspirativní, plní odvahy i vytrvalosti

3 Podnikatelé desetiletí Inspirativní, plní odvahy i vytrvalosti Roman Smělý Martin Chlouba EDICE INSPIRACE

4 Nenapodobovat, být v čele! Tomáš Baťa

5 PODNIKATELÉ DESETILETÍ Inspirativní, plní odvahy i vytrvalosti Roman Smělý a Martin Chlouba Copyright 2010 BRAVE NEW MEDIA s. r. o. a incommunity, s. r. o. Autoři Roman Smělý a Martin Chlouba Grafická úprava a sazba Tomáš Dilhof Stylistická editace Libuše Mohelská Jazyková korektura Lenka Brodecká Vydání první BRAVE NEW MEDIA s. r. o. Kopřivnická 609/ Praha 9 - Letňany incommunity, s. r. o. Drtinova 557/ Praha 5 ISBN:

6 Obsah Obsah Předmluva I. část Čeští podnikatelé roku Překladatelka na podnikatelském výsluní Nechci být vzadu s davem Vítězství nad dinosaury Podnikatel tělem i duší Zasíťované Česko Žlutý dopravní hurikán Brano nevstalo z popela samo Rebelem od mládí Jak vybudovat bezpečnou firmu Firma, která změnila pravidla II. část Světoví podnikatelé roku Revolučně léčí rakovinu Vítězství s IT armádou zaměstnanců Z Manily ovládl trh fastfoodů Tři firmy přivedl do Fortune Začínal pouze se 2 tisíci liber Principál s publikem 60 milionů lidí

7 Lékař přivedl firmu na burzu Z pouličního prodejce světovým podnikatelem Porotce uchvátila makléřská společnost Nejprestižnější soutěž pro podnikatele na světě Přehled všech vítězů Podnikatele roku Doslov Rejstřík

8 Předmluva 9 Vážené dámy, vážení pánové, podnikání má v České republice hluboké kořeny. Československo patřilo na začátku dvacátého století mezi nejvyspělejší země světa i díky podnikatelům, jako byl Baťa nebo Laurin a Klement. Tato jména, na která často nostalgicky vzpomínáme, byla synonymem podnikatelského důvtipu, píle a vynalézavosti. Rozkvět českého podnikání byl sice na několik dekád přerušen, ale nadšení pro podnikání v nás zůstalo. V roce 2010 otevíráme další dekádu soutěže Ernst & Young Podnikatel roku, která ukazuje, že v Čechách není o podnikatelské talenty nouze. Přední čeští podnikatelé, kteří často uspěli nejen doma, ale i za hranicemi, jsou příkladem také pro ty, kteří zatím jen sní svůj podnikatelský sen. Měla jsem tu čest potkat všech deset vítězů soutěže Podnikatel roku, jejichž příběhy si na následujících stránkách můžete přečíst. Jsou to výjimečné osobnosti s unikátním pohledem nejen na podnikání, ale i svět kolem nás. Jsem přesvědčena, že budete stejně jako já příjemně překvapeni tím, jak jsou jejich příběhy zajímavé a inspirativní.

9 10 Předmluva Za úspěchy vítězů soutěže o nejlepšího podnikatele roku stojí dobré nápady, notná dávka štěstí, ale především ohromné množství práce. Téměř všichni začali podnikat na začátku devadesátých let, měli již rodiny, a přesto byli ochotni jít do velkého rizika, které s sebou podnikání bezesporu přináší. Winston Churchill ve své slavné řeči řekl: Nemohu vám slíbit nic než krev, dřinu, slzy a pot, a dodal: Ptáte se, co je naším cílem? Mohu odpovědět jedním slovem. Je to vítězství. Myslím, že by všichni podnikatelé souhlasili s názorem, že pokud chcete uspět, bude to možná bolet, ale stojí to za to. V Ernst & Young věříme, že podnikatelé a podnikání jsou jednou z nejdůležitějších složek národních ekonomik a budou hrát klíčovou roli i při překonávání současné hospodářské krize. Prostřednictvím této knihy bychom jim rádi vzdali hold a vyjádřili jim naši podporu a uznání. Jménem společnosti Ernst & Young i jménem svým bych chtěla podnikatelům popřát mnoho úspěchů i v dalších letech a této knize mnoho spokojených čtenářů. Magdalena Souček vedoucí partnerka Ernst & Young

10 Čeští podnikatelé roku

11 Kateřina Janků 13 Překladatelka na podnikatelském výsluní Kateřina Janků vytvořila nový podnikatelský plán a dovedla Moravii IT k obratu téměř jedné miliardy korun Vítězství Kateřiny Janků v soutěži Podnikatel roku je výjimečné hned ze dvou důvodů. Podnikatelka drží trofej za historicky první ročník a zatím zůstává mezi vítězi jedinou ženou. Moravia Translations a posléze její dceřiná společnost Moravia IT se vyšplhala z pozice brněnské překladatelské agentury na post předního dodavatele hlavních světových jazyků v oblasti lokalizace softwaru od Evropy přes Japonsko a Čínu až po americký kontinent.

12 14 Kateřina Janků Milníky podnikatelky a její firmy 1990 Otec Kateřiny Janků zakládá družstvo a posléze akciovou společnost Moravia Translations 1991 Obrovský boom překladatelských agentur, které pomáhají rozjezdu poboček zahraničních firem v Česku 1993 Orientace na nový podnikatelský plán lokalizaci softwaru 1994 Moravia se stává regionálním lídrem v lokalizačních službách Mezinárodní expanze ve střední Evropě 2001 Po splasknutí internetové bubliny IT firmy snižují rozpočty, což se dotýká i Moravie. Rozhoduje se proto k expanzi na trhy v západní Evropě a Asii Moravia otevírá kanceláře v USA a Irsku 2003 Vzniká testovací a inženýrské centrum v Nanjingu v Číně 2004 Otevírá se kancelář v Tokiu v Japonsku 2006 Moravia otevírá výrobní centrum v Rosariu v Argentině 2010 Změna ve vedení společnosti, nový generální ředitel Do soutěže ji tajně přihlásil jeden ze spolumajitelů. Kateřina Janků se to dozvěděla až ve chvíli, kdy ji organizátoři z Ernst & Young žádali o rozhovor. Publicita, která ocenění provázela, nám pomohla získat skvělé talenty a nové kontakty. Díky ocenění jsme také posílili vztahy s obchodními partnery, zejména proto, že je udělováno nezávislou porotou a nehodnotí pouze samotného podnikatele, ale také společnost, kterou zastupuje, řekla později k vítězství v soutěži.

13 Kateřina Janků 15 Společnost založili rodiče Kateřiny Janků, Eva a Rudolf Forstingerovi, kteří za socialismu pracovali pro agentury jako překladatelé na volné noze. V momentě, kdy došlo k uvolnění režimu, se její otec rozhodl vytvořit vlastní agenturu. Kateřina Janků věří, že to byl jeden z důvodů, který přispěl k jejímu podnikatelskému úspěchu. Odmalička jsem vyrůstala v prostředí, kdy výdělek rodičů záležel na zakázkách, které odvedli. Rodiče pracovali po večerech i o víkendech, často více než 8 hodin denně, říká k okolnostem, které ji během mládí v komunistickém Československu formovaly. Jeden z bankéřů nás dost vyvedl z míry, když prohlásil, že tady máme jen mozky a na ty nepůjčují. V lednu 1990 její otec založil družstvo, které posléze přeměnil na akciovou společnost. Jediným důvodem byla chybějící legislativa těsně po revoluci. Akciovku zvolili zakladatelé kvůli důvěryhodnosti, byť to na druhou stranu znamenalo získat milion korun na základní kapitál. Společnost vlastnilo několik desítek akcionářů, většinou šlo o překladatele, tlumočníky a další lidi z oboru. Původní představa, že akcionáři budou firmu podporovat a dodávat jí zakázky, vzala rychle za své. Někteří akcionáři měli pocit, že když mají někde podíly, budou žít z dividend. Na jejich uvažování se podepsaly americké seriály, které se v té době u nás vysílaly. Malá česká akciovka tehdy byla ráda, když ušetřila peníze na nový fax, říká Kateřina Janků. Podotýká, že její tatínek prohlásil, že by zpětně podnik založil s jiným složením akcionářů, než pro jaké se tehdy rozhodl. V Moravii Translations bylo evidentní,

14 16 Kateřina Janků že různé představy o vývoji společnosti a rozdělování zisku povedou k odchodu některých majitelů, což se později potvrdilo. Pramen začal brzy vysychat Kateřina Janků na začátku devadesátých let dokončovala studium angličtiny a maďarštiny na Filozofické fakultě Masarykovy univerzity. Do Moravie poprvé nahlédla ve 22 letech. Společnost, ve které drželi podíly také její rodiče, se stala jedním ze zákazníků, pro které překládala a tlumočila. Právě včas tak zastihla obrovský boom překladatelských agentur v Česku v letech Pobočky zahraničních firem tu rostly jako houby po dešti. Čeští manažeři přitom většinou zvládli Měla jsem tenkrát Škodu 120. Kdybych jezdila v Mercedesu a říkala lidem, že nemám na výplaty, vzali by to jinak. v angličtině či němčině sotva pozdravit, natož aby psali smlouvy. Nový trh, který Moravia chytila za pačesy, však začal během pár let slábnout a posléze se vytrácet. Lidé jednak byli nuceni učit se jazyky, aby mohli pracovat v zahraničních firmách, a jednak některé z nich u nás rychle udělaly byznys a odešly dál, připomíná podnikatelka. Po 2 3 letech Moravii začalo ubývat práce a firma musela řešit, jakým směrem se bude ubírat dál. Tehdejší manžel Kateřiny Janků a jeden ze společníků Arturo Quintero byl velkým fanouškem právě se rodícího oboru IT a v zahraničí se setkal s programem AmiPro přeloženým do španělštiny. Viděli jsme, že někdo překládá software, a říkali si, že bychom to mohli zkusit. Byla to hodně zjednodušená myšlenka, vypráví Kateřina Janků.

15 Kateřina Janků 17 Mezi prvními zákazníky se tak ocitla Minolta či Xerox, pro které Moravia překládala příkazy na displejích kopírek a tiskáren. Další zakázky přinesla firma Hewlett-Packard, pro kterou překládali kromě jednoúčelových softwarů i manuály a dokumentaci, jež se v té době ještě převážně tiskly. V roce 1994 se vedení Moravie Translations rozhodlo expandovat do zahraničí. Arturo Quintero díky obchodnímu nadání začal cestovat po světě a nabízet služby brněnské společnosti. Rychle jsme zjistili, že překlad je jenom část zakázky. Lokalizace zahrnuje nejen převedení do cílového jazyka, ale i přizpůsobení místním podmínkám od měrných jednotek až po úpravu dialogových oken softwaru, kam se nevešly delší české názvy položek, vysvětluje Kateřina Janků. Zákazníci chtěli mít s rozšiřováním softwaru o další jazykové verze co nejméně práce. Chtěli dodavateli předat instalační CD softwaru v angličtině a obdržet ho zpět v češtině či jiných jazycích. V druhé polovině devadesátých let se z nás stal etablovaný dodavatel pro středo- a východoevropské jazyky, popisuje Kateřina Janků. Na mozky nepůjčujeme Přidávat nuly v obratu ovšem nešlo tak snadno, jak by se na první pohled zdálo. Evropští klienti Moravie si vynutili dvouměsíční splatnost faktur, a tak firma musela vykrývat cashflow, což při rychlém růstu firmy ne vždy dokonale vycházelo. Dvakrát se Kateřina Janků omlouvala zaměstnancům za opožděné výplaty, a jak sama říká, toto zaškobrtnutí by už nikdy nechtěla zopakovat. Měli jsme několik desítek lidí. Jediné řešení bylo stoupnout si před ně a upřímně jim říct, jak to je. Omluvili jsme se a poprosili, jestli by byli shovívaví a posečkali, v případě potřeby jsme některým vyplatili zálohy, říká Kateřina

16 18 Kateřina Janků O soutěži Podnikatel roku 2000 Výsledková listina Podnikatel roku 2000 Kateřina Forstingerová, Moravia IT, a. s. Finalisté Pavel Bobošík, Sahm, s. r. o. Jaroslav Bubla, StavoArtikel Zbyněk Frolík, LINET, spol. s r. o. Jiří Hlavenka, Computer Press, a. s. Janků. Přiznává, že se před kolegy, kterým přes dobře odvedenou práci nemohla včas zaplatit výplaty, styděla. Právě díky upřímnosti ani jeden ze zaměstnanců kvůli opožděné výplatě neodešel a někteří z nich pracují v Moravii dodnes. Oni věděli, jak žijeme a že všechno dáváme zpátky do firmy. Měla jsem tenkrát Škodu 120, kdybych jezdila v Mercedesu a říkala jim, že nemám na výplaty, vzali by to jinak. I tak si to nemůžete dovolit udělat vícekrát: dvakrát vás lidé podrží, pak si však řeknou, že to není stabilní zaměstnání, a odejdou, podotýká Kateřina Janků. Vedení se snažilo sehnat provozní úvěry. Náklady, s kterými firmu zakládali, byly minimální. Kanceláře tvořilo jen pár místností s počítači a starý nábytek, který koupili jako vyřazený. Lokalizace přitom obstarávali pro největší softwarové firmy na světě Lotus, Microsoft, HP či Oracle. Oslovení bank s žádostí o překlenutí problémů s cashflow skončilo fiaskem. Jak to v případě podnikatelů roku často bývá, ban-

17 Kateřina Janků 19 ky se výrazně mýlily. Jeden z bankéřů nás dost vyvedl z míry, když prohlásil, že tady máme jen mozky a na ty nepůjčují. De facto jsme s odřenýma ušima prolezli růstovou fázi a v ní se naučili sebefinancování. Banky nepochopily náš byznys založený na službách. Podle nich jsme měli jen počítače, které rychle zastarávají, a na úvěr nestačilo ani to, že jsme se oháněli velkými jmény zákazníků, prozrazuje Kateřina Janků. Jediným úvěrem, který kdy Moravia IT získala, byly hypotéky na koupi kancelářských budov v Brně. Firma kvůli nedostatečné bonitě investovala vždy jen vydělané peníze. První roky také ukázaly, jak tvrdé je budování nové firmy. Dlouhé hodiny práce bez dovolené se staly běžnou součástí života majitelů. Když jste po škole bez závazků a s mladým organismem, který ještě něco vydrží, tak se to dá. Pamatuji si, že při vytváření firmy jsem dva roky neměla dovolenou a půl roku jsme jeli bez volného víkendu. To už pak člověk cítí, že není produktivní, nebaví ho to a je protivný, vrací se podnikatelka k počátkům Moravie. Jsme tu kvůli dividendám! V průběhu prvních let existence Moravie Translations se ukázalo, že představy jednotlivých akcionářů se liší. Akcionáři původně investovali do překladatelské agentury a najednou zjistili, že vzniká divize a posléze firma, která mluví neustále o počítačích, serverech, softwaru a z jejich pohledu do nich investuje obrovské peníze. Přišlo jim, že Kateřina Janků a její kolegové jsou sebevražední cvoci, kteří nemají na práci nic lepšího než sypat peníze do informačních technologií, z čehož není ani pořádný zisk, ani dividendy. Přestali věřit v to, co Moravia dělá, a nabídli odkup svých podílů akcionářům, kteří přišli

18 20 Kateřina Janků s novým směřováním. V zásadě se vyvinul jiný podnikatelský záměr. Představa života z dividend, kterou akcionáři vídali v 90. letech v seriálu Dallas, se rozplynula. Koncem 90. let si vedení Moravie uvědomilo, že lokalizace programů se těžko nabízí pod názvem Moravia Translations. Ten evokoval představu klasické překladatelské agentury, a mátl tak klienty. Kvůli obavě ze ztráty jména a možnosti jeho využití konkurencí nechtěli společnost přejmenovat, sáhli proto k založení dceřiné akciovky Moravia IT. Moravia IT se zabývala výhradně lokalizačními projekty pro zahraniční klienty, zatímco mateřská společnost Moravia Translations nadále poskytovala klasické překlady především českým klientům. Moravia IT se v druhé polovině devadesátých let stala dodavatelem lokalizací do všech středo- a východoevropských jazyků. Při hledání lokalizačních subdodavatelů postupovala firma podle jednoduchého klíče: nejprve hledala partnera na trhu v dané zemi, a pokud neuspěla, otevřela vlastní pobočku. Vítězství na prahu bubliny Každoroční růst paradoxně zpomalil těsně po vítězství v soutěži Podnikatel roku. Splasknutí internetové bubliny dolehlo i na lokalizační služby. V našich jazycích jsme zažili otřes, klienti z oboru IT najednou začali řezat rozpočty a jako první přišly na řadu východoevropské jazyky. Není lehké dívat se na firmu, jak najednou stagnuje, ačkoli donedávna rostla. Nám to však dalo impuls, abychom urychlili expanzi, popisuje Kateřina Janků. Tím impulsem myslí proměnu Moravie na lokalizačního dodavatele v podstatě všech hlavních světových jazyků. Vedení Moravie se nehod-

19 Kateřina Janků 21 Několik myšlenek podnikatele pro inspiraci Když nemáte na výplaty, řekněte upřímně zaměstnancům, jaká je situace. Kateřina Janků říká, že lidé projeví pochopení a firmu podrží, pokud vidí, že jde jen o dočasný problém a vedení je k nim otevřené. Pokud klesají tržby, neomezujte se na osekání nákladů. Zkuste expandovat, zaměřit se na nový podnikatelský plán či založit dceřinou firmu, která třeba tržbami předstihne tu mateřskou. Nejtěžší je uřídit vývoj tak, aby se pobočky ve všech zemích rozvíjely stejnoměrně. Je třeba, aby hladce probíhala komunikace mezi centrálou a pobočkami a dobré nápady se dostaly ke všem. Moravia to vyřešila vytvořením firemní báze znalostí MIKI (Moravia WIKI). V podnikání nejde jen o peníze. Kateřinu Janků nejvíce fascinují samotné jazyky, kterých je na světě přes šest tisíc, a krásný a čistý obor lokalizace softwaru a překladů. lalo smířit se snižováním rozpočtů ve firmě, a tak volilo útok namísto obrany. Hrozně těžko se získává zakázka, když nemáte v daném regionu pobočku ani reference. Přesto jsme chtěli rozšířit lokalizace softwaru také do západoevropských a asijských jazyků, říká a vysvětluje, že například v Asii začali v Číně, odkud přešli i do Japonska. V těchto zemích by nevěřili firmě, která v místě nemá lidi a pobočku. Dále jsme otevírali pobočky v Irsku a Spojených státech, kde jsou spíše prodejní centra a servisní podpora, upřesňuje Kateřina Janků. Do současné doby Moravia otevřela pobočky v devíti lokalitách a zaměstnává v nich okolo 450 lidí. Podle Kateřiny Janků není těžké zastoupení v cizí zemi

20 22 Kateřina Janků vytvořit, ačkoli jde o boj s legislativou, získáním správných zaměstnanců a výběrem dobré adresy. Nejnáročnější je ale uřídit vývoj, aby se pobočky ve všech zemích rozvíjely stejnoměrně, hladce probíhala komunikace z centrály k pobočkám a naopak a dobré nápady se dostaly ke všem, popisuje. Moravia proto vybudovala vlastní znalostní databázi MIKI, což je zkratka pro Moravia WIKI. Kdybych dělala podnikání pro peníze, skončila bych v roce 1994, nechala se zaměstnat a měla klid. Dnes brněnská firma zvládá lokalizaci programů i do mnoha afrických a asijských jazyků. Kateřina Janků vidí obrovské možnosti na internetu a nově také v lékařských odvětvích. Odjakživa slyším, že překladatelé budou nahrazeni stroji, už dvacet let se pracuje na strojovém překladu. Ale vždycky budou texty, které ve finále upraví a dobře vyladí jedině člověk. Pole jazyků je stále perspektivní a krásné. Na konferenci jsme viděli film, v němž lékař ošetřoval zraněného, a přístroj, který měl zavěšený na krku, překládal základní lékařské dotazy a odpovědi, říká. Hledáme ředitele Role Kateřiny Janků se po 20 letech v Moravii změnila. Z aktivního řízení společnosti se po narození syna stáhla a věnuje se více rodině. Nechci chodit domů večer a vidět svého syna jen pár hodin, než půjde spát. Zůstala jsem předsedkyní představenstva, od začátku letošního roku má Moravia nového generálního ředitele, popisuje. Doufám, že

21 Kateřina Janků 23 bych byla schopná se do společnosti opět vrátit, přes představenstvo jsem v neustálém kontaktu s děním. Nového generálního ředitele vybíralo vedení společnosti s pomocí personální agentury a při zúžení na deset kandidátů nakonec upřednostnilo současného zaměstnance před lidmi zvenku. A to navzdory mínění Kateřiny Janků, že by výběr kandidáta mimo firmu měl výhodu v jeho nezaujatém pohledu na Moravii. Nešlo o automatické povýšení. Dokázala jsem si představit, že vezmeme někoho externího, ovšem náš člověk nám přišel jako nejsilnější ze všech kandidátů, co jsme viděli, komentuje výběr podnikatelka. Na návrat do exekutivy Kateřina Janků momentálně nepomýšlí. Narození dalšího potomka očekává v lednu 2011 a nadále se chce plně věnovat rodině. S firmou zůstává spjata pouze přes svou roli Vývoj obratu společnosti Moravia IT [mil. Kč]

22 24 Kateřina Janků v čele představenstva. Náš obor mě fascinuje, je krásný a čistý. Víte, že pracujete na produktech, které teprve přijdou na trh, děláte exotické věci, které používají třeba až v Africe. Pole působnosti je obrovské, na světě je šest tisíc jazyků a v naší práci je stále něco nového, dodává Kateřina Janků.

23 Zdeněk Jandejsek 25 Nechci být vzadu s davem Zdeněk Jandejsek se musel poprat s nepřízní bank, počátečními ztrátami i s vyplacením společníků v Rabbitu Trhový Štěpánov Avýsledek? Tržby v řádu miliard, zisk v desítkách milionů a neobvyklý, ovšem fungující systém odměňování ředitelů dceřiných společností. Ačkoli dnes prodej kraličího masa tvoří jen zlomek tržeb, v posledních totalitních měsících roku 1989 tomu bylo jinak. Tehdejší vedení družstva Trhový Štěpánov řešilo, jak získat něco, co mají, alespoň podle filmu Pupendo, komunisté raději než maminku totiž valuty. Důvod

24 26 Zdeněk Jandejsek Milníky podnikatele a jeho firmy 1990 Kvůli valutám Rabbit staví jatka na králíky pro export 1992 Jediný ztrátový rok v historii společnosti 1995 Výkony jdou meziročně o 100 % vzhůru a Zdeněk Jandejsek získává opci na koupi Rabbitu 1996 Zdeněk Jandejsek kupuje s dalšími šesti akcionáři Rabbit od Finopu Výkony Rabbitu strmě stoupají a v roce 2001 poprvé překonávají miliardu korun obratu 2001 Zdeněk Jandejsek získává první místo v soutěži Podnikatel roku Rabbit překonává v obratu částku dvou miliard korun 2010 Holding doplácí úvěr 260 milionů korun, jehož splacení banka kvůli krizi požaduje. O pár měsíců později úder bance vrací, když odmítá její nabídku úvěrového financování ovšem byl mnohem vznešenější než ve zmiňovaném filmu: když družstvo chtělo pořídit novou technologii, výrobní zařízení či stroj, mohlo se zatím poohlédnout jen po východním bloku. Z dnešního pohledu, kdy si během okamžiku přes internet objednáte poslední novinky ze Spojených států či Japonska, je to těžko představitelné. V hluboké totalitě nebylo běžné, že byste dostal dolary nebo marky. Jakmile se na konci roku 1989 otevřely hranice, začali jsme ihned hledat komoditu, kterou bychom mohli v Evropě prodávat.

25 Zdeněk Jandejsek 27 Existovala odvětví, kde družstvo získalo část deviz a zbytek dostalo v korunách, vzpomíná Zdeněk Jandejsek. Nakonec objevili čtyři vhodná odvětví, jedním z nich byli králíci. Při prodeji do zahraničí družstvu zůstalo 40 % v devizách a 60 % obdrželo v českých korunách. Vedení se rozhodlo jít touto cestou a odtud pochází i název Rabbit, který firma nese dodnes. Začali jsme vyvážet a tvořit devizy. Podmínkou bylo, že budeme zvířata i zpracovávat. V roce 1990 jsme tedy začali stavět králičí jatka a také prodávat maso do Itálie a Belgie, vypráví Zdeněk Jandejsek. Na králičím mase jsem udělal ztrátu 10 milionů, dovedete si představit, co to bylo za průšvih. Aby toho nebylo málo, podvedla nás Češka s Italem. To byl velice složitý rok. Klidnou plavbu Rabbitu v devizových vodách narušil až konec roku Zemědělství, spojené tehdy do velkých družstev, čekal návrat k malým podnikům a tlak na cenu. Zdeněk Jandejsek byl původně ekonomickým náměstkem státního statku Dolní Kralovice. Nyní jako šéf vědecko-technického rozvoje potřeboval vymyslet a rozhodnout, jak pokračovat dál. Banky o financování starých struktur neměly zájem. Vytvořili jsme proto spolu s firmou Finop bývalým generálním ředitelstvím zahraničního obchodu akciovou společnost. My jsme vložili aktiva Trhového Štěpánova v hodnotě 25 % podílu a Finop nám naopak dodal peníze na provoz a získal podíl 75 %, vysvětluje Zdeněk Jandejsek. Finop do nově vzniklého zemědělského podniku přinesl 30 milionů korun, celková hodnota aktiv přitom byla oceněna na 40 milionů korun. Odtud se odvodilo i rozdělení podílů. Co je

26 28 Zdeněk Jandejsek však důležitější v čele akciovky stanul jako ředitel Zdeněk Jandejsek. K Finopu jsme dospěli, když jsme oslovovali různé finanční instituce. Oni si v podstatě koupili většinu provozu jatek a začalo se dost rázně podnikat. Já jsem byl jen manažer, který vše spravoval, říká Zdeněk Jandejsek. Chyba za 10 milionů Pod značkou Rabbit Bohemia exportovali 90 % produkce králíků a zdálo se, že rok 1992 bude přelomový. V této komoditě to vypadalo na obrovský boom, a tak nově vzniklá akciovka nakupovala králíky i mimo Česko a s velkými zásobami očekávala příchod Vánoc. Z Bochumi přiletěl do Česka zástupce důležitého německého zákazníka, firmy Neuendorf, aby od Rabbitu koupil 50 % jeho produkce králíků. Zdeněk Jandejsek obchodníka vyzvedával na letišti a už tam se neshodli na ceně. Budoucí podnikatel roku nabízel králíka za 6 marek, německý partner požadoval 5,35 marek. Výše celé obchodní transakce přitom šplhala ke 20 milionům korun. Když přijeli do Trhového Štěpánova, dvacetiminutové jednání bylo bezvýsledné. Zdeněk Jandejsek chtěl alespoň 5,80 marek. Neuendorf jako poslední slovo nabídl cenu 5,40 marek. Tehdy si Jandejsek říkal, že by zbytečně prodělal, což se nakonec potvrdilo v mnohem katastrofičtějším rozsahu. V říjnu 1992 připluly dvě lodě a doslova zasypaly Evropu čínskými králíky. Okamžitě se tak zhroutil celý trh a ceny se o třetinu propadly. Zdeněk Jandejsek ovšem o dodávce z Číny nevěděl a před zakotvením lodí v přístavech zkrátka pokládal nabídku německého partnera z Bochumi za příliš nízkou. Jeho náklady na jednoho králíka činily

27 Zdeněk Jandejsek 29 Výkony Rabbitu Trhový Štěpánov [tis. Kč] ,80 marky, a nyní musel prodávat pod cenou za pouhé 3 marky. Kdyby nezaváhal, mohl skončit se ziskem, byť menším. Takový byznys se podle něj dlouho neopakoval dnes se rentabilita pohybuje kolem 3 %, do poloviny roku 1992 to byl až desetinásobek. Na králících jsme udělali ztrátu 10 milionů korun, a to při obratu 30 milionů. Dovedete si představit, co to bylo za průšvih. Na chlazeném čerstvém zboží jsme skončili v zisku 3 miliony, a aby toho nebylo málo, 10 milionů jsme nechali v Itálii, kde nás podvedla Češka s Italem.

28 30 Zdeněk Jandejsek O soutěži Podnikatel roku 2001 Výsledková listina Podnikatel roku 2001 Zdeněk Jandejsek, RABBIT Trhový Štěpánov, a. s. Finalisté Pavel Bobošík Sahm, s. r. o. Ivo Lukačovič Seznam.cz, a. s. Petr Sýkora PAPIRIUS Renata Telínová scanservice, a. s. To byl pro mě velice složitý rok, přiznává milionové ztráty Zdeněk Jandejsek. Dokládají to i hospodářské výsledky firmy. Ve dvacetileté historii šlo o jediný rok, kdy Rabbit z Trhového Štěpánova skončil ve ztrátě. Po dvouletém podnikání jsem se rozmýšlel, jestli má cenu pokračovat. Byla to taková rána. Šlo o daň za nezkušenost. Neměli jsme dostatek informací a mysleli si, že každý je seriózní. Zjistili jsme, že na trhu nejde jen o zboží. Nejzásadnější jsou informace, to je klíč k podnikání, tvrdí Zdeněk Jandejsek. Najít správného zákazníka a být ostražitý. To je heslo, které si vzal jako poučení. Na druhou stranu se nedomnívá, že se v branži pohybují jen lumpové. Jako v každém jiném oboru se tu najdou lidé, kteří dodrží slovo, i kdyby měli prodělat. Zkušenost to ovšem byla draze vykoupe-

29 Zdeněk Jandejsek 31 ná celkovou ztrátou sedm milionů korun, která tehdy představovala velkou část obratu. Lepší než průměr Finop sice nové akciovce dával velkou samostatnost, ovšem jeho manažeři se každý měsíc nechávali osobně informovat o obchodních výsledcích a požadovali vysvětlení. Řekl jsem představenstvu o ztrátě pravdu, nic jiného mi nezbývalo. Jinak bych si podřezával větev. Samozřejmě jsem nehlásal, že jsem byl naivní, zdůvodnil jsem to tím, že přišlo zboží zvenčí, popisuje Zdeněk Jandejsek. Finop měl v roce 1993 na bedrech ztrátový podnik, ovšem ten se na druhou stranu rozšiřoval a investoval prostřednictvím úvěrů a zastavování majetku. Zachovali se seriózně, rozuměli tomu, že k informacím o zboží z Číny se dalo jen těžko dopracovat, i když zpětně by se to dalo hodnotit velmi snadno, říká Zdeněk Jandejsek. Trhový Štěpánov nakonec sáhl k provoznímu úvěru ve výši 7 milionů korun a současně musel ručit částí majetku. Zdeněk Jandejsek se vnímá jako člověk, kterému nestačí pokukovat vzadu a vézt se s davem. Vždy chtěl rozhodovat, brát odpovědnost na sebe. Být vpředu, nejlepší a zisk investovat. To jsou zároveň jeho zásady v přístupu k firmě a financím. V nátuře lidí je, že chtějí víc a víc. Někomu však stačí málo, práce 8 hodin denně za 20 tisíc, a víc ho nezajímá. Chtěl jsem ukázat, že něco vytvořím. Udělat krok, který bude lepší než průměr, uvažuje Zdeněk Jandejsek. Jakmile se Trhový Štěpánov a jeho vedení otřepalo ze ztráty způsobené prvními kapitalistickými roky podnikání, začal ředitel okamžitě podnik rozšiřovat. V roce 1992 překonali v obratu cifru sta milionů

30 32 Zdeněk Jandejsek korun, o rok později již začali stavět vlastní sklady a bioplynovou stanici. V té době jsme byli pionýři, takže nám bioplyn moc nepřinesl, ale pořád jsme se snažili jít dopředu a využívat levnou energii. Postavili jsme sklady pro drůbež, ryby a rozšířili činnost o výrobní a obchodní činnost s tímto sortimentem, doplňuje Zdeněk Jandejsek. Trh byl v devadesátých letech roztříštěnější než dnes. Vznikaly a zanikaly řady soukromých řeznictví, kterým obchodníci Rabbitu dodávali maso. Firma žila stále z exportu. Až 95 % veškeré výroby šlo mimo Českou republiku. Především do Itálie, Belgie, Německa a Rakouska. Prodej byl výsledkem poptávky ze zahraničí. Když šlo o obchod se zpracovaným masem, Rabbit měl vždy zájem, protože tam byla největší přidaná hodnota a marže. U nás byla hrozně levná pracovní síla a u králičího masa nejde o mechanizaci, hodně věcí se dělá ručně, vysvětluje Zdeněk Jandejsek. Z té doby mu utkvěla v paměti zajímavost o italských spotřebitelích. Ti totiž jako jediní požadovali králíky i s očima, aby tak laicky rozeznali čerstvé maso. Trhový Štěpánov se dostával k rentabilitě 10 i více procent. Díky platům zaměstnanců kolem čtyř tisíc korun, i přes ztráty po cestě do Itálie a rabatu pro zprostředkovatele. O tom si už dnes na tvrdě konkurenčním trhu Zdeněk Jandejsek může nechat jen zdát. Bezesné spaní za 36 milionů V letech 1995 a 1996 šly výkony akciové společnosti o 100 % vzhůru a stále častěji se vynořovala otázka, co se stane, až Finop nebude moci nadále držet akcie Rabbitu. Zdeněk Jandejsek dokázal skvěle odhadnout situaci a dohodl si s představenstvem Finopu předkupní právo. Chovali se ke mně slušně a právo jsem získal. Kdyby mi firmu

31 Zdeněk Jandejsek 33 neprodali, dostal bych 10 milionů korun jako odstupné, říká. Zdeněk Jandejsek byl na tom tehdy platově téměř hůře než jeho šéfové úseků. Oproti jeho platu korun se desetimilionová cifra jevila jako astronomická, jeho přímí podřízení v té době brali jen o dva tisíce korun méně. Přelomový rok skutečně přišel. V roce 1996 Finop koupila Československá obchodní banka, jež si chtěla ponechat pouze podniky, které mají souvislost s financemi. Ostatních se hodlala zbavit. Pro Zdeňka Jandejska to bylo složité dilema. Poprvé by musel přestoupit z manažerské role na cestu podnikatele a sám nést plnou odpovědnost. Co mi zbývalo? Vytáhl jsem smlouvu a řekl, že s tím něco provedeme. Nedokázal jsem si představit, že bych to mohl vlastnit sám. Když budu mít víc lidí, dáme dohromady mnohem více úsílí a práce, rekapituluje tehdejší úvahy Jandejsek. Někomu stačí málo práce osm hodin denně a víc ho nezajímá. Chtěl jsem ukázat, že něco vytvořím. Udělat krok, který bude lepší než průměr. Dohromady oslovil sedm lidí s jednoduchou myšlenkou. Požadoval, aby do společného podniku na začátku vložili veškeré úspory, finančně se vyčerpali, a byli tak na výsledku Rabbitu závislí. Sliboval si, že přístup lidí tak bude jiný, než kdyby jim nabídl měsíčně jako zaměstnancům. Proto se rozhodl založit akciovou společnost se základním jměním 1,5 milionu korun, ačkoli se nabízela možnost rozjet podnikání jen jako společnost s ručením omezeným a kapitálem přes sto tisíc korun.

32 34 Zdeněk Jandejsek Několik myšlenek podnikatele pro inspiraci Jako nejzásadnější hodnotí Zdeněk Jandejsek v podnikání informace. V říjnu 1992 nevěděl o chystané masivní dodávce čínského zboží na trh, prodělal miliony korun a dostal firmu jedinkrát v celé historii do ztráty. Top management Rabbitu má speciální motivační program. Ředitelé dostávají nižší mzdu, ale mohou ji klidně i zdvojnásobit. Pokud je svěřená firma v zisku, byť jedinou korunu, získají procento z odpisů a zisku. Výdělek není ničím limitován. Mladí lidé podle Jandejska zapomínají na tvrdou práci. Při startu na nové pozici je potřeba vynaložit trojnásobek běžné energie a práce hodin denně není výjimkou. Proč se Zdeňku Jandejskovi podařilo uspět? Firmu nebudoval kvůli penězům, vedlo jej uspokojení z toho, že něco vytvořil. Pouhá vidina peněz vede k nedostatku motivace a pokory. Jestliže jste v pozici ředitele a je možné, že firma bude na prodej, zkuste si vyjednat předkupní právo. Ředitel zná nejlépe situaci ve firmě i u konkurence. Zdeněk Jandejsek díky opční smlouvě získal Rabbit. Kdyby se mohl rozhodnout zpětně, zakládal by akciovku maximálně se třemi lidmi. Více společníků je zbytečných, protože opravdovou vášeň a úsilí do firmy vloží jen pár lidí. Řadu lidí jsem nabídkou překvapil a vesměs se báli dát tolik peněz, abychom mohli založit akciovku. Já jsem však chtěl, aby se každý finančně vyždímal, říká Zdeněk Jandejsek.

33 Zdeněk Jandejsek 35 S kolegou Pavlem Navrátilem, který vlastní část firmy a je členem představenstva, chtěl mít rozhodující 50% podíl. Zbytek rozdělil mezi pět lidí po 8, 10 a 12 procentech. Zdeněk Jandejsek si na svůj 25% podíl musel půjčovat i od rodičů. Zároveň ale podotýká, že díky nízkým životním nákladům zvládl z platu korun ušetřit kolem dvou set tisíc. Na samotných jednáních se s potenciálními akcionáři příliš nemazlil. Svolal jsem je a řekl, kdo má kolik procent a jakou částku mají složit. Z původních osmi lidí to odmítl jen jeden, dodává k vítězné taktice Zdeněk Jandejsek. Od chvíle, kdy ČSOB koupila Finop, uběhl měsíc, ve kterém vyjednával a dával dohromady peníze. Nakonec složil s dalšími šesti akcionáři polovinu základního kapitálu a se zbytkem počítal do dvou let. Přesto ho hryzala myšlenka, zda se opravdu pustit do vlastní firmy, nebo si raději nechat vyplatit 10 milionů korun, které měl v opční smlouvě. Hrozné rozhodování, jestli nabídnout koupi podniku, nebo si vzít peníze, popisuje. Nejvíce se spletl v odhodlání některých akcionářů. Řečeno ve fotbalovém žargonu namísto obrovského tahu na branku přišlo spíše vyčkávání ve středu hřiště, zatímco Zdeněk Jandejsek a jeho kolega Pavel Navrátil stříleli góly. Tedy podepisovali směnky, sháněli úvěry a šli do rizika. Ostatní spíše přihlíželi, jak jim roste majetek. Myslel jsem si, že to bude jinak, že všichni spolumajitelé jsou stejného ražení jako já a můj kolega. Oni se v podstatě vezli, zatímco my jsme prožívali bezesné noci. Kdybych se mohl rozhodnout zpětně, šel bych do firmy maximálně se třemi lidmi, tvrdí Zdeněk Jandejsek. Naštěstí jim většinový podíl zajistil, že akciovka nevyplácela dividendy, což přivedlo akcionáře k prodeji podílů.

34 36 Zdeněk Jandejsek Výroba králíků [kusů] Základní jmění Rabbitu činilo 40 milionů korun. Po přihlédnutí k pohledávkám, závazkům a úvěrům byla kupní cena stanovena na 36 milionů. Všechno jsme pak budovali na úvěry. Měl jsem výhodu, protože od skončení školy ve 24 letech jsem jako ekonom jednal s bankami a ty mě znaly jako důvěryhodného člověka, který úvěry vždy splácel, vysvětluje Zdeněk Jandejsek. Po získání kapitálu na založení akciovky s cílem koupit Rabbit ho čekalo další bankovní kolečko. Potřeboval získat úvěr na samotnou koupi celé společnosti od Finopu, respektive od jejího nového vlastníka

35 Zdeněk Jandejsek 37 ČSOB. Obrátil jsem se na bankéře, s kterými jsem dříve spolupracoval. Ukázal jsem jim, co chci koupit, své záměry a představu o podnikání. Chtěl jsem nejen zpracovávat maso, ale mít celou vertikálu produkce masných výrobků. Od půdy přes výrobu, zpracování až po prodejní síť, vypráví o plánech na roky 1996 a Vzhledem k tomu, že před koupí objel potravinářské výroby v Argentině, Brazílii, Izraeli, na Novém Zélandě i v Austrálii, měl dostatečné sebevědomí i znalosti, aby si mohl říct o více než 30 milionů korun. Chtěl zkopírovat zahraniční levnou výrobu na moderních technologiích. Nakonec přesvědčil Raiffeisen Bank. Úrok činil necelých 6 % a doba splácení byla stanovena na sedm let. Samozřejmostí je pro banky podepsání osobní směnky, ačkoli firma zároveň ručí svým majetkem. To bylo velmi složité, ale co jsme mohli dělat? S Pavlem Navrátilem jsme směnku podepsali, ostatním akcionářům to bylo jedno, říká. Důsledky na sebe dlouho nenechaly čekat. Po krátké době přišla s návrhem na odprodej svých akcií ekonomka, která odcházela do důchodu. Za svůj podíl získala dvojnásobek vkladu, což je zhodnocení hodné Warrena Buffetta. Rok 1997 totiž odstartoval obrovský růst Trhového Štěpánova. Promyšleně jsme skupovali podniky v problémech či exekucích. Získali jsme tak osm firem s půdou, tři podniky specializované na produkci vepřového, drůbežího masa a vajec, i několik jatek, vyjmenovává Zdeněk Jandejsek. Nikdy firmy nekupovali za hotovost, vždy využili peněz bank. Veškeré podniky měly společné také to, že nebyly v černých číslech. Zdeněk Jandejsek je pořídil pod cenou, když měly potíže, a našel způsob, jak může přinejmenším část jejich byznysu ziskově fungovat.

36 38 Zdeněk Jandejsek Na levných nákupech Nákup jatek v Českém Brodě by Jandejsek mohl přirovnat k vánočnímu dárku. Právě v době svátků je totiž pořídil. Nově postavený závod s úvěrem 89 milionů korun od IPB měl problém majitel nesplácel a banka rozhodovala, jak s podnikem v celkové hodnotě 115 milionů naloží. Do všeho vstoupila v prosinci 1998 japonská Nomura s oznámením o záměru odkoupit IPB. Lidé, kteří měli od banky úvěry, měli hrůzu z toho, co se bude dít. Tenkrát jsem měl tříkilový mobil. Na silvestrovské procházce s dětmi v lese mi na něj volali, že pro mě mají jatka, a já jsem odpovídal, že jim v žádném případě nemůžu dát peníze, jaké si představují, vypráví Zdeněk Jandejsek. Vedení IPB Poštovní spořitelny ho pozvalo ještě týž den na schůzku, kde chtěli dohodnout obchod. Z původních 50 milionů slevili na 36 milionů korun a na Silvestra podepsali smlouvu. Měl jsem štěstí, že jsem sehnal schopné lidi. Ředitel a náměstek dostali jatka na nulu, za dva roky do plusu a za čtyři roky jsme měli splacený úvěr, vysvětluje Zdeněk Jandejsek s tím, že ho občas k ziskovým podnikům dovedly náhody a štěstí. Další z taktik, které s úspěchem uplatňoval, byl odkup podílů od drobných akcionářů. Kvůli rozpadu zemědělství tehdy družstva obracela každou korunu a struktura vlastníků navíc byla obrovsky rozdrobená. Stačil mu tak podíl necelých 40 %, aby na valné hromadě dosadil do vedení svoje lidi a dokázal ovládnout management a následně vykoupit i zbytek akcií. Šlo o situace, kdy družstva lidově řečeno padala na čumák a jejich neutěšený stav vyžadoval nasadit do vedení kvalitní

37 Zdeněk Jandejsek 39 Vývoj tržeb [tis. Kč] lidi, popisuje Zdeněk Jandejsek. Jindy kupoval přímo v dražbách farmu poslanou do konkurzu získal v dražbě za dva miliony korun. Překvapivě nefunkční podniky získal v letech 1996 až 2004, kdy ekonomika šlapala a krize postihla spíše Klausovu vládu v roce Do struktury Rabbitu tak patří bývalý Státní potravinářský závod Benešov pod novým názvem Mydlářka, který se od 70. let minulého století zabývá výrobou vepřového masa a vajec. Šlo o velmi složité situace: kupoval jsem sice lacino, ovšem ztrátové podniky. Tak tomu bylo

38 40 Zdeněk Jandejsek Hospodářský výsledek před zdaněním [tis. Kč] i v případě Mydlářky se závazky 105 milionů po splatnosti, vzpomíná Zdeněk Jandejsek. Časté úsloví, že existují jen špatní a horší zaměstnanci, v Rabbitu neplatí. Top management má speciální motivační program. Odměny v potravinářském průmyslu obecně nejsou nikterak vysoké. Ředitel podniku má v Rabbitu obvykle mzdu kolem 50 tisíc korun, ovšem na prémiích si může vydělat i dvojnásobek. Teoreticky není jeho výdělek ničím limitován. Jestliže je výsledek podniku minimálně kladný a stačí k tomu jedna koruna, dostanou ke mzdě procento z odpisů

39 Toto je pouze náhled elektronické knihy. Zakoupení její plné verze je možné v elektronickém obchodě společnosti ereading.