Globální a informační strategie podniku v praxi

Transkript

1 Bankovní institut vysoká škola Praha Globální a informační strategie podniku v praxi Diplomová práce Bc. Michal Šebek Březen, 2014

2 Bankovní institut vysoká škola Praha Katedra matematiky, statistiky a informačních technologií Globální a informační strategie podniku v praxi Diplomová práce Autor: Bc. Michal Šebek Informační technologie a management Vedoucí práce: Ing. Lubomír Jankových, CSc. Praha Duben, 2014

3 Prohlášení: Prohlašuji, ţe jsem diplomovou práci zpracoval samostatně a v seznamu uvedl veškerou pouţitou literaturu. Svým podpisem stvrzuji, ţe odevzdaná elektronická podoba práce je identická s její tištěnou verzí, a jsem seznámen se skutečností, ţe se práce bude archivovat v knihovně BIVŠ a dále bude zpřístupněna třetím osobám prostřednictvím interní databáze elektronických vysokoškolských prací. V Praze, dne: Michal Šebek

4 Poděkování Tímto děkuji panu Ing. Lubomíru Jankových, CSc. za odborné vedení, cenné připomínky a hodnotné náměty při vedení této diplomové práce.

5 Anotace Tato diplomová práce se zabývá popisem obecných postupů při tvorbě globální a informační strategie podniku a aplikací zvoleného postupu v konkrétní firmě. V první části práce je popsána tvorba globální a informační strategie včetně moţných způsobů, přístupů nebo metodik jejich tvorby. Na konci kapitoly jsou způsoby tvorby zhodnoceny a je zvolena jedna, podle které bude dále postupováno. Další část práce se zabývá popisem ICT trendů v současnosti. Jsou uvedeny a jednotlivě zhodnoceny nejznámější trendy, se kterými se jako IT manaţeři můţeme setkat. ICT trendy jsou zhodnoceny také s ohledem na jejich pouţití v aplikaci informační strategie. Předposlední část se zabývá tvorbou informační strategie v podniku podle zvolené metodiky. V poslední části, je uvedeno několik implementací podnikových projektů, které jsou výstupem zpracované informační strategie. V závěru je uvedeno krátké shrnutí celé práce. Z důvodu zachování obchodního tajemství a dodržení loajality k zaměstnavateli, jsou obchodní názvy uvedených společností fiktivně pojmenovány. Klíčová slova: globální strategie, informační strategie, strategické řízení, infrastruktura Annotation This dissertation describes creation of corporative global and IT strategy creation together with application development within selected company. Initial part of this thesis provides general overview of possible ways, approaches and methods for global and IT strategy selection. As conclusion there are all approaches evaluated and final one selected that would be further elaborated. Next section is providing current ICT trends summary; common inclinations utilized by IT managers are described and assessed here. Core part of this thesis deals with development of IT company strategy using selected method. Final section shows implementation of several companies IT project implementation as outcome of chosen IT strategy. Short conclusion closes this thesis. Company names used within this dissertation are changed from confidentiality reason. Keywords: global strategy, information strategy, strategic management, infrastructure

6 Obsah ÚVOD... 6 CÍL A METODY PRÁCE... 7 CÍL PRÁCE... 7 METODY PRÁCE GLOBÁLNÍ A INFORMAČNÍ STRATEGIE FIRMY STRATEGICKÉ ŘÍZENÍ A PLÁNOVÁNÍ GLOBÁLNÍ STRATEGIE Co je globální strategie a jaký má smysl a cíl Jak se tvoří globální strategie INFORMAČNÍ STRATEGIE (IST) Základní popis IST Konceptuální model IST a struktura IST PODNIKOVÁ ARCHITEKTURA ZHODNOCENÍ METODIK A ZVOLENÝ POSTUP TRENDY ROZVOJE ICT KLÍČOVÉ TRENDY SOUČASNOSTI Virtualizace serverů Cloud computing IP telefonie IT outsourcing ZHODNOCENÍ TRENDŮ A JEJICH VYUŢITÍ APLIKACE INFORMAČNÍ STRATEGIE PODNIKU V PRAXI PŘÍPADOVÁ STUDIE SHRNUTÍ HLAVNÍ ČÁST IST Cíle a východiska IST Současný stav ICT Cílový stav IST v podniku Ttransformace současného stavu do cílového PŘÍLOHY IST IMPLEMENTACE INFORMAČNÍ STRATEGIE V PODNIKU AUDIT DATOVÝCH A HLASOVÝCH SLUŢEB STANDARDIZACE HW A SW CENTRALIZACE IT SUPPORTU STANDARDIZACE LIS IMPLEMENTACE LIS VÝBĚROVÉ ŘÍZENÍ NA DODAVATELE HW VÝBĚROVÉ ŘÍZENÍ NA DODAVATELE DATOVÝCH A HLASOVÝCH SLUŢEB IMPLEMENTACE MPLS OPTIMALIZACE TISKOVÝCH SLUŢEB CENTRALIZACE SERVEROVÉHO ŘEŠENÍ V HOLDINGU ZÁVĚR

7 Úvod Informační technologie, pod tímto spojením si dokáţe většina z nás představit rozsáhlé spektrum přístrojů, sluţeb, technologických zařízení, oblasti zpracování dat a mnoho dalšího, která mohou právě informační technologie (dále jen IT) charakterizovat. Spojímeli ovšem pojem informační technologie s podnikovým prostředím, rázem se dostáváme do dimenze ţivého organizmu podnikového prostředí, kde se projevují všechny faktory procesu podnikání. Naše společnost, ve které ţijeme se díky zrychlení přenosu informací, technologickému vývoji a zkrácení vzdáleností stala společnosti globální. Při vstupu jak na domácí, tak i na zahraniční trh je nutné strategicky rozhodovat a dílčími kroky postupovat směrem ke zvýšení produktového či trţního podílu v oblasti našeho podnikání. V dnešní době velmi vysoké konkurence, nabídky a poptávky se musí podniky neustále vyrovnávat se změnou kolísání globálního trhu a také potřeb zákazníků. V takto dynamickém prostředí je nutné chápat podnikové prostředí opravdu jako ţivý organizmus. Mít k dispozici výkonné podnikové nástroje, umět je efektivně pouţívat a řídit. Tyto a mnoho dalších aspektů mohou být pak klíčem k úspěšnému podnikání, stability podniku, investičních záměrů a ekonomického rozvoje. K naplnění výše uvedeného je ovšem potřeba mít své vize, podnikatelské záměry nebo si jednoduše definovat klíčové cíle podnikání. S pouţitím byť jen těchto jednoduchých elementů je moţné si zpracovat nebo formulovat strategické záměry. Vytvořit si globální strategii (dále jen GST) a tu pak následně rozvíjet do strategií dílčích (informační strategie (dále jen IST), marketingová strategie, obchodní strategie, atd.). Je to nikdy nekončící proces neustálých analýz, hodnocení, transformací a přizpůsobování se potřebám hospodářského prostředí a hlavně potřebám zákazníků. 6

8 Cíl a metody práce Cíl práce Cílem práce je popis obecných postupů při tvorbě globální a informační strategie podniku a aplikace zvoleného postupu v konkrétní firmě. Metody práce Diplomová práce se stává ze dvou hlavních částí, teoretické a praktické, přičemţ obě vycházejí z obecně uznávaných metodik či doporučení (Best Practices). V teoretické části je kladen důraz na vysvětlení obecných pojmů a seznámení čtenáře s celosvětově uznávanými metodikami či postupy, které je moţno vyuţít při tvorbě strategie. V části praktické, je čtenář seznámen s podnikovým prostředím, kde je autor zaměstnán. Pro tvorbu globální a informační strategie autor aplikuje zvolený postup z teoretické části. Ten je vyuţit jako nosný metodický rámec a je pro konkrétní podnikové prostředí patřičně upraven. Klíčovými kroky praktické části jsou pracovní cíle autora, které mají charakter časových milníků pro plnění úkolů. Především se jedná o IT analýzu současného stavu v podniku včetně jejího vyhodnocení, sestavení globální strategie a tvorba strategie informační. V posledním kroku je popsána fáze transformace informační strategie v podnikovém prostředí. Pro zpracování některých obrázků autor vyuţil pracovní case nástroj Microsoft VISIO 2013 a standardní sadu nástrojů MS Office. 7

9 1. Globální a informační strategie firmy 1.1 Strategické řízení a plánování Principy řízení a plánování lidské činnosti jsou staré tisíce let. Pouţívali je naši předkové např. ke koordinaci vojenských aktivit [26]. V dnešním 21. století si můţeme pojem strategické řízení podniku vysvětlit jako soubor činností a rozhodnutí, které jsou klíčové pro řízení podniku, ale také pro dosaţení konkurenčních výhod a úspěšného podnikání. Základem pro efektivní řízení podniku je vytvoření strategického prostředí, čili nalezení společného chování pro akcionáře, manaţery a zaměstnance tak, aby ve své činnosti maximálně zhodnotili svůj potenciál a následně směřovali svým chováním k naplnění podnikových cílů. Strategické řízení/management tedy chápejme jako činnost zaměřenou na dlouhodobé plánování a směřování organizace k předem definovaným cílům. Jádrem strategického řízení je strategie vodítko pro rozhodování za neurčitých podmínek. Je to umění a věda jak formulovat, implementovat a hodnotit ve všech funkčních částech podnikatelského subjektu taková rozhodnutí, která zaručí dosaţení stanovených cílů [26]. Strategické řízení je klíčovou a nejvyšší manaţerskou aktivitou, kde se potkávají všechny manaţerské funkce - je to jeden z klíčových pilířů řízení a vytváří kostru celkového řízení kaţdé organizace. Formuluje pravidla fungování, priority a oblasti směřování v dlouhodobém horizontu [16]. Strategické řízení také můţeme charakterizovat jako kontinuální proces, který musí budovat a neustále udrţovat integritu IS/IT na pěti úrovních [15]: Integrace vizí o IS/IT ve vrcholovém managementu Integrace podniku s okolím Integrace interních podnikových procesů Technologická integrace (datová, HW, SW, uţivatelského rozhraní) Metodická integrace Hlavní úkoly strategického řízení můţeme definovat jako: Formulovat vizi, cíle a hodnoty budoucího stavu IS/IT Určit cestu realizace vize 8

10 Řídit přechod od stávajícího do cílového stavu tak, aby byla neustále zachována integrita IS/IT Celý proces strategického řízení probíhá ve 3 základních, neustále se opakujících fázích (tzv. strategický cyklus), který bychom se měli snaţit dodrţovat: Formulace strategie formulujeme cílový stav v daném horizontu, definujeme poslání firmy, specifikujeme vize, tvoříme strategické cíle, tvoříme scénáře a strategický plán. Výstupem této fáze je strategický záměr. Plánování/implementace strategie tato část můţe být spojena s dílčí fází implementací, plánování formuluje jednotlivé kroky ve finále spojené v celkový plán nebo strategický výhled. Implementace pak realizuje řídící aktivity, plnění operativních cílů, realizace projektů a firemních procesů Hodnocení strategie zde se zaměřujeme na hodnocení procesů a faktorů, které mají prokazatelný vliv na přijatou strategii, hodnotíme také změny, které je moţné číselně kvantifikovat, ale i ty změny, které přispěly ke zvýšení kvality produktů nebo sluţeb Strategické řízení prostupuje celým podnikem, přičemţ začíná na nejvyšší úrovni vrcholového managementu a následně prostupuje přes niţší organizační celky aţ na provozní činnosti. Obr. č. 1: Úrovně řízení podniku, zdroj: autor 9

11 Při strategickém řízení musíme mít konkrétní harmonogram, který definuje, kdy budeme jaké cíle realizovat a kdy jich má být dosaţeno. Musí existovat metriky, pomocí kterých se změří, zdali bylo cílů dosaţeno. Zásadní pro strategické řízení je definice cílů a stanovení způsobu jejich dosaţení. Hlavními přínosy strategického řízení a plánování jsou: Jednotná vize a porozumění všech akcionářů Pochopitelnost provádění změn Zvýšení prodejnosti výrobků nebo sluţeb Eliminace rizik Efektivní alokace zdrojů a času Sledování kroků konkurence 1.2 Globální strategie Co je globální strategie a jaký má smysl a cíl Globální strategie podniku vychází ze strategického řízení a plánování. Představme si ji jako firemní dokument, který popisuje chování a směrování podniku do budoucího období. Ve větším detailu si představme globální podnikovou strategii jako poslání, stanovení celopodnikových cílů a priorit za pouţití určitých zdrojů k dosaţení těchto cílů. Předpokládáme, ţe kaţdá společnost nějakým způsobem v nějakém časovém intervalu redefinuje své vize, svůj směr a zaměření a tedy své nové strategické záměry. Strategické iniciativy vesměs vychází z příčin, jakými jsou například nutná adaptace společnosti ke změnám na trhu jejího působení, změna poţadavků vlastníků firmy, objevení nových technologických postupů atd. Společnost je neustále vystavována změnám, kterým musí přizpůsobovat své procesy. Takto definované vize a podnikatelské strategie jsou definovány ve schváleném strategickém dokumentu nazývaném Globální strategie podniku, GST, obsahujícím vize a podnikové cíle, také zdroje, které budou k realizaci potřeba, způsob ověřování, zda podnik tyto cíle dosahuje a odpovědnost osob. Jednoduše tedy můţeme shrnout, ţe tvorba strategického plánování prochází svým ţivotním cyklem 10

12 od formulace strategických iniciativ přes realizaci k ověřování a reformulaci těchto záměrů. Globální strategie je také zároveň zastřešující strategií pro jednotlivé dílčí funkční strategie (informační, marketingová, finanční, ). Globální podniková strategie určuje zejména: hlavní předmět podnikání skupiny zákazníků, na které je podnik orientován jim nabízené produkty a sluţby hlavní obchodní partnery (zejména ve smyslu určení místa podniku v dodavatelsko odběratelských sítích) zdroje (lidé, znalosti, finance, technologie, ) nutné pro dosaţení stanovených cílů Jestliţe podnik nemá formulovánu globální strategii, pak se můţe vyvíjet ţivelně. Trvá-li tato situace několik let, hlavními propagátory separátních zájmů se stanou řídící pracovníci jednotlivých útvarů. Tento stav můţe mít vliv na vytvoření silné bariéry k prosazování podnikových změn. Podobná negativní situace můţe nastat také v případě, kdy je vytvořena globální strategie, ovšem podnikový management ji důsledně neprosazuje. Management by měl proto globální strategii věnovat mimořádnou pozornost. Z čehoţ plyne, ţe samotná existence strategie nestačí a není tak zajištěna záruka úspěšného podnikání GST musí být správně formulována a prosazována [28]. Formulování GST není ovšem jednoduchou záleţitostí. Je zapotřebí mít vytvořen specializovaný pracovní tým a dívat se pohledem vizionáře směrem kupředu - do budoucnosti. Z praxe se můţeme podívat na případ firemní vizionářské strategie u společnosti Apple Inc. ve spojení s jejím zakladatelem Stevem Paulem Jobsem [19]. 11

13 1.2.2 Jak se tvoří globální strategie V této kapitole se dostáváme do fáze, kdy je nutné záměry a stanovené cíle GST převést na konkrétní operativní kroky, konkrétní projekty podpory dosaţení cílů v GST. Důleţitým a klíčovým bodem tedy zůstává vytipování oblastí změn. Při tvorbě podnikatelských záměrů hrají důleţitou roli především nejrůznější analýzy. Tyto analýzy ovlivňující kaţdodenní chod společnosti jsou pak vizionářům a tvůrcům strategie k dispozici pro jejich rozmýšlení nad novými strategickými záměry. Abychom mohli tvořit globální strategii efektivně, je vhodné vyuţít některou z uznávaných metodik nebo postupů. Těmi nejznámějšími jsou: Metodika MDIS (Multidimensional Development of Information Systém) MDIS rozděluje proces tvorby na tři fáze ţivotního cyklu: První fáze - formulace podnikové strategie vychází z konceptuálního modelu tvorby GST, který je znázorněn na obrázku č.2. Obr. č. 2: Konceptuální model tvorby GST, zdroj: [22] 12

14 Dílčími kroky první fáze jsou: SWOT analýza, resp. analýza silných a slabých stránek, příleţitostí a hrozeb. To je první krok rozebírající interní silné a slabé stránky podniku a příleţitosti a hrozby hospodářského prostředí. Analýza je multidimenzionální, čili kaţdá dimenze přestavuje skupinu věcně souvisejících faktorů, které významně ovlivňují činnost podniku [28]. Obr. č. 3: SWOT analýza oblasti příleţitostí a hrozeb, zdroj: [14] Formulace poslání podniku zodpovídá následující otázky: jaké potřeby chce firma uspokojit? jakých skupin zákazníků? v jakém teritoriu? jakou technologií? Poslání definuje smysl existence podniku a je významné jak pro pracovníky, tak pro zákazníky podniku. Definování globálních podnikových cílů. Cíle by měly být stanoveny tak aby pokryly zájmy vlastníků a vrcholového managementu a také zájmy pracovníků nejdůleţitějšího zdroje kaţdého podniku. Cílům je třeba přiřadit priority, aby nezůstaly 13

15 jen proklamací, je ţádoucí jim přiřadit také odpovědnou osobu, vyhradit podnikové zdroje a také je třeba určit metriky, kterými se plnění těchto cílů bude měřit. Vymezením globálních podnikových funkcí a programů rozvoje dosahuje podnik svých cílů. Typickými globálními funkcemi jsou: Vrcholové řízení Marketing Nákup Výroba a prodej Výzkum a vývoj Personální řízení Finanční řízení Informatika Programy rozvoje pak jsou realizace projektů k dosaţení podnikových cílů v uvedených oblastech. Druhá fáze - realizace strategie je dalším krokem tvorby. Zde jsou strategické záměry podniku rozděleny na menší dílčí strategie (obr. č. 4) a ty jsou v rámci svých podnikových segmentů aplikovány a řízeny formou interních projektů. Za projektová plnění v souladu s GST jsou pak na niţší úrovni organizační struktury podniku zodpovědní manaţeři jednotlivých oddělení. Obr. č. 4: Vztah globální a dílčích strategií podniku, zdroj: [10] 14

16 Třetí a poslední fází z procesu tvorby GST je její vyhodnocení, posouzení a stupně naplnění podnikových cílů, analýza nedosaţených cílů a jejich příčin. Vyhodnocení GST by nám mělo poskytnout odpovědi minimálně na tyto základní otázky: Jak byly naplněny stanovené cíle? Poskytují pouţívaná měřítka dostatek informací o plnění cílů? Jaké jsou příčiny neúspěchů? Jaké jsou příčiny úspěchů? Na které změny hospodářského prostředí nemá podnik připraveny odpovědi? Je nutné nově formulovat poslání, cíle nebo programy rozvoje? Metodika Balanced Scorecard (BSC) Tato metodika slouţí k vytvoření systému řízení podnikatelských cílů, následné realizaci a sledování naplněnosti těchto cílů během časových intervalů. Především, rozhodnutí managementu o nasazení této metodologie, znamená otevření širokého kruhu otázek a diskuzí právě nad tématy spojenými se směrováním firmy v následujícím období, coţ jen muţe přispět k následnému správnému nastavení správných podnikatelských záměrů. Metoda pomáhá stanovit vyváţení strategických cílů a ty převést do specifických dílčích cílů, včetně ukazatelů a metrik a při jejich realizaci měřit výkonnost organizace [2]. BSC pracuje se čtyřmi perspektivami hodnocení organizace: Finanční perspektiva Zákaznická perspektiva Procesní perspektiva Učení se a růst V kaţdé oblasti jsou nastaveny cíle a metriky jejich dosahování a provádí se měření a hodnocení. BSC tak úzce navazuje na MBO (Management by Objectives řízení organizace podle cílů, stanovení a vzájemné odsouhlasení cílů a vyhodnocování úspěšnosti jejich dosahování, více na 15

17 Metoda Balanced Scorecard je univerzálně vyuţitelná ve všech odvětvích - v průmyslu, obchodě, v sektoru sluţeb, ale také ve veřejném sektoru. Metodika Analýza 5F (Five Forces) jde o způsob analýzy odvětví a jeho rizik. Pouţitý model pracuje s pěti prvky (Five Forces odtud název 5F). Podstatou metody je prognózování vývoje konkurenční situace ve zkoumaném odvětví na základě odhadu moţného chování následujících subjektů a objektů působících na daném trhu a rizika hrozícího podniku z jejich strany: Stávající konkurenti jejich schopnost ovlivnit cenu a nabízené mnoţství daného výrobku/sluţby Potenciální konkurenti moţnost, ţe vstoupí na trh a ovlivní cenu a nabízené mnoţství daného výrobku/sluţby Dodavatelé jejich schopnost ovlivnit cenu a nabízené mnoţství potřebných vstupů Kupující jejich schopnost ovlivnit cenu a poptávané mnoţství daného výrobku/sluţby Substituty cena a nabízené mnoţství výrobků/sluţeb aspoň částečně schopných nahradit daný výrobek/sluţbu V podstatě lze říci, ţe základy modelu důsledně vychází z mikroekonomie z analýzy trhu, chování firmy a chování spotřebitele [1]. Metodika Matice BCG (The Boston Consulting Group, Bostonská matice) - pouţívá se pro hodnocení portfolia produktů organizace při marketingovém a prodejním plánování. Její podstatou je hodnocení jednotlivých produktů, tedy výrobků či sluţeb podniku ve dvou dimenzích: Míra růstu na trhu (růst trhu) Podíl na trhu (trţní pozice) 16

18 Kombinací obou dimenzí vzniká matice, tabulka č.1, do níţ se umísťují produkty z portfolia podniku: Vysoký tržní podíl Nízký tržní podíl Vysoká míra růstu Hvězdy Otazníky Nízká míra růstu Dojné krávy Bídní psi Tabulka č. 1: Bostonská matice, zdroj: Pro jednotlivé typy produktů platí: Dojné krávy nepotřebují vysoké investice, jsou základem ziskovosti firmy Hvězdy je třeba z nich udělat dojné krávy, investovat do reklamy, dílčích inovací Otazníky je třeba je rozdělit, z nadějných udělat dojné krávy (reklama, dílčí inovace ), ostatní eliminovat Bídní psi utlumit výrobu, stáhnout z trhu BCG matice se pouţívá jak pro hodnocení produktového portfolia, tak je moţné ji vyuţít pro hodnocení klíčových obchodních jednotek, například divizí či jednotlivých společností velké korporace. Výsledky analýzy BCG matice pomohou organizaci určit strategický plán celého portfolia produktů tak, aby kaţdý z kvadrantů obsahoval produkty organizace. Ty musí být v kvadrantech vyváţené tak, aby produkty v kvadrantu dojných krav umoţnily financování ostatních produktů, ale s ohledem na ţivotní cyklus produktů je nutné mít v portfoliu firmy budoucí potenciál v podobě hvězd a otazníků. Na základě konkrétní strategie, situace a důvodů polohy jednotlivých svých produktů v kvadrantech pak organizace musí rozhodnout o své produktové strategii. Je vhodné doplnit model o třetí dimenzi a tou je ziskovost daného výrobku či sluţby, která můţe být buď vysoká, nebo nízká. Tak získáme ze čtverce krychli. V jejím rámci mají smysl zejména ty kvadranty, které odpovídají vysoké ziskovosti. Také je třeba zváţit, zda existuje odůvodněný předpoklad vysoké ziskovosti výrobku či sluţby v budoucnosti [13]. BCG matice je v praxi velmi pouţívaná a jedná se o jednu z nejpraktičtějších a na prezentování velmi pochopitelných analytických technik v organizaci. Má klíčový význam pro stanovení správné produktové strategie kaţdého podniku. Můţe být rovněţ vstupem do SWOT analýzy jako hodnocení produktového portfolia. 17

19 Alternativou pro tvorbu GST může být i některá z dalších metodik: Blue Ocean Strategy (Strategie modrého oceánu) - která se zaměřuje na hledání zákazníků v nekonkurenčním prostředí ( Diferenční analýza (Gap analýza) - srovnávací neboli rozdílová analýza je porovnání faktického stavu se stavem referenčním a určení případných nesrovnalostí ( Prognózování (Forecasting) - se zabývá předvídáním budoucího vývoje organizace. Cílem je získat představu o budoucím stavu, která je zaloţená na racionálních způsobech předvídání. Získané předpovědi mají velký význam pro strategické řízení, řízení rizik a plánování ( Tvorba GST je iterativním procesem, zaloţeným na postupném zpřesňování a adaptování jednotlivých funkčních plánů s cílem naplnit poţadavky strategických cílů stanovených na úrovni firmy. Implementace GST pak můţe probíhat s pomocí zvolených manaţerských metodik nebo přístupů [26]. GST optimálně zpracováváme s výhledem 2-3 let. 18

20 1.3 Informační strategie (IST) Základní popis IST Informační strategie představuje dlouhodobou orientaci podniku v oblasti informačních zdrojů, sluţeb a technologií. Jejím cílem je optimální podpora cílů podniku a podnikových procesů pomocí informačních technologií. Tento vztah je názorně ilustrován na obrázku č.5, který vychází z metodiky MDIS profesora Voříška. Obr. č. 5: Vazba GST a IST, zdroj: [14] Informační strategie je kontinuální proces, který musí budovat a neustále udrţovat integritu IT na několika úrovních [29]: Integrace vizí o IT ve vrcholovém managementu Integrace podniku s okolím Integrace interních podnikových procesů Technologická integrace (HW, SW, data) Metodická integrace IST, IT procesy, IT prostředí a infrastruktura by měla být pro podnik managementem chápána jako přidaná hodnota pro konkrétní oblast podnikání. 19

21 Z výše uvedeného pak můţeme konstatovat, ţe úkolem IST by mělo být: Formulace vizí, cílů a hodnot budoucího stavu IT Určení cesty realizace vizí Řízení přechodu od stávajícího do cílového stavu tak, aby byla neustále zachována integrita IT Na IST se také můţeme dívat jako na projekt všech IT projektů ve společnosti. IST zadává a koordinuje všechny IT projekty. Podobně jako globální strategie, tak i informační strategie je dekomponována na dílčí funkční programy a projekty Konceptuální model IST a struktura IST Konceptuální model Informační strategii lze rozdělit do třech hlavních úrovní [29], které jsou zobrazeny na obr. č.6: popis a hodnocení současného stavu IT zde se charakterizují silní a slabé stránky současného IT ve společnosti definice cílového stavu IT pro definici cílového stavu vycházíme z několika oblastí, které ilustruje obrázek č. 8 jako klíčové vstupní materiály, cílový stav můţeme dekomponovat do dvou vrstev globální architektura IT a následné dílčí pohledy transformace ze současného stavu do stavu cílového v této poslední úrovni jsou definovány všechny klíčové projekty, včetně vyčíslení nákladů, odhadu času a zdrojů 20

22 Obr. č. 6: Konceptuální model tvorby IST, zdroj: [14] Struktura IST Informační strategie je dokument, který by měl být rozdělen do tří částí [14] a vychází z hlavních úrovní konceptuálního modelu, viz obr. č. 7: Shrnutí popisuje nejvyšší pohled na IT v podniku Hlavní část IST se dělí na další 4 oddíly. Z první části popisující zdroje, cíle a zpracování IST přecházíme na analýzu současného stavu, dále pak na popis cílového stavu a v poslední části jsou popisovány transformační kroky Přílohy zde jsou umístěny podrobné informace, analýzy, návrhy, atd. 21

23 Obr. č. 7: Struktura dokumentu informační strategie, zdroj: [14] Postup tvorby IST Při tvorbě IST by naše činnosti měli vytvářet logický proces vycházející z konkrétních zadání, vytvoření cílů a následné realizace. Metodicky lze postupovat podle obr. č. 8, nebo podle struktury dokumentu v obr. č. 7. Obr. č. 8: Schéma postupu tvorby IST, zdroj: [14] 22

24 1.4 Podniková architektura Smysl, cíl a účel Cílem podnikové architektury (angl. Enterprise Architecture, EA) je napomáhat vedoucím pracovníkům podniku k efektivnímu rozhodování o změnách tak, aby byl podnik schopen dlouhodobé existence. Účelem zavedení architektury je aby realita navrţeného systému byla pevná a účelná, přičemţ architektura poskytuje základní výkres toho, jak by měla realita navrţeného systému v budoucnu vypadat [27]. Zavedení podnikové architektury Na úplném začátku tvorby IST (kdy je zřejmé, ţe IST musí být v plném souladu s GST) by si zodpovědní IT manaţeři měli poloţit otázku zda podnikovou architekturu zavézt či nikoliv (pokud jiţ v podniku není zavedena). Odpověď by měla být podmíněna několika zásadními faktory [27]: Velikost podniku Finanční prostředky podniku Ne/dostatek odborných znalostí a zkušeností Ne/absence globální strategie Rozsah/adopce informačních systémů v podniku Podpora managementu Moţné omezení lidských zdrojů Jejich analýzou a následným vyhodnocením si odpovíme, zda zavézt koncept EA či nikoliv. 23

25 Scénáře zavedení V případě rozhodnutí o zavedení EA můţe nastat několik způsobů zavedení [27]. Začínající společnost zde můţe EA plně podporovat návrh GST. Vzhledem k předpokládané absenci EA architektů v takové společnosti, je vhodné vyuţít sluţeb architektonických kanceláří, které dokáţí EA navrhnout a také implementovat. Zavedená společnost jedná se o funkční společnost s vybudovanou infrastrukturou a funkčním způsobem řízení. V tomto případě je vhodné vyuţít dostupné rámců nebo standardy EA. I zde je moţné vyuţít specializovaných partnerů, spíše v oblasti zavedení nebo školení Zavedená kreativní společnost - společnost s vybudovanými strukturami a systémy, aktivním přístupem k řešení úkolů. I zde můţeme vyuţít sluţeb trhu pro zavedení vybraného rámce nebo standardu EA Rámce podnikové architektury Jiţ v předchozí kapitole bylo zmíněno, ţe pro zavedení EA je moţné vyuţít obecně dostupné rámce nebo standardy. Za rámec EA lze povaţovat obecné praktiky pro vytváření, interpretaci, analýzu a pouţívání popisu architektury v rámci určitých aplikačních domén. Rámec můţeme také charakterizovat jako model nebo obrázek i náčrtek, který představuje logickou strukturu, v níţ budou vytvářeny a vzájemně propojovány produkty podnikové architektury. Rámec poskytuje zjednodušený kontext pro vymezení rozsahu, analýzu a strukturu podniku a jeho komponent [27]. Rámec by měl mýt tyto vlastnosti: Měl by zahrnovat mnoţinu modelů a modelovacích technik, kterými vyjadřujeme konkrétní pohledy Zahrnovat procedurální model, který specifikuje, jak jsou jednotlivé modely vytvářeny a jak mají být udrţovány vazby mezi modely Měl by obsahovat model rolí a specifikaci dokumentů 24

26 Podniková architektura se ve světě rozvíjí jiţ několik desetiletí a z výsledků průzkumu společnosti Cutter Consortium z roku 2010 vyplívá, ţe zájem o její pouţití v podnicích stále vzrůstá. Jako hlavní důvod je uváděna rostoucí sloţitost ICT resp. stále častější vyuţívání nových trendů v oblasti informačních technologií [27]. Příklady rámců Zachmanův rámec patří do skupiny klasifikačních rámců. Z dnešního pohledu se jedná spíše o klasifikační schéma, neţ o architektonický rámec ( Poslední představení aktuální verze proběhlo v roce 2011 [25]. FEA (Federal Enterprise Architecture) tento rámec vychází z Úřadu prezidenta USA. Má za cíl sjednotit mnoţství agentur a funkcí federální vlády USA v rámci jedno podnikové architektury ( Je pouţíván jednotlivými ministerstvy, případně slouţí jako inspirace pro vytváření rámců ve specifických oblastech: TOGAF je asi nejpouţívanější rámec podnikové architektury. Byl vytvořen v roce 1995 a tvůrcem je Open Group Architecture Forum, které na svých webových stránkách ( publikuje jednotlivé verze, přičemţ poslední verze je TOGAF 9.1. Výhodou TOGAFU je také jeho bezplatné pouţití a jeho nezávislost na pouţívaných softwarových nástrojích [21]. V této kapitole bylo uvedeno jen několik základních rámců EA, ve skutečnosti jich ovšem existuje daleko více. Je proto důleţité vybrat ten správný, pro nás vyhovující rámec. Proto bychom si měli při výběru poloţit základní otázky [27]: jaká je naše strategie/cíle a v čem nám EA pomůţe? V jakém segmentu podnikáme? Existují nějaké reference v naší oblasti? Pokud jiţ máme rámec vybrán, byl vytvořen pro totoţnou oblast? Máme vlastní architekty nebo vyuţijeme sluţeb trhu? 25

27 IT nástroje podnikové architektury Pokud jiţ víme, ţe v našem podniku budeme realizovat GST za pomoci EA a má jiţ vybrán konkrétní rámec nebo metodiku, měli bychom také vybrat ten správný SW nástroj. EA nástroje mohou být různorodé, od jednoduchých kreslících, kancelářských nástrojů a tabulkových kalkulátorů, aţ po nástroje profesionální. Řešit takto komplexní problematiku, jako je podniková architektura, pomocí jednoduchého nástroje, přináší nemalá rizika. Narazit na ně pak můţeme při importech nebo exportech dat nebo diagramů, odlišené notaci s jinými nástroji, odlišné pracovní databáze (repository), atd.. Softwarové nástroje pro EA můţeme řadit do 3 kategorií [27]: Visio a Excel nevyţaduje téměř ţádné náklady, vše se zpracovává manuálně, neexistují vazby mezi nástroji, riziko nekonzistence Visio a databáze (Access) tyto dva nástroje jiţ mohou být provázány a můţeme pracovat s pohledy, ovšem stále se jedná o ruční zpracování Profesionální EA nástroj u profesionálních nástrojů musíme počítat s náklady za licencování a školení, ovšem přidanou hodnotou je zajištění konzistence modelů, pokročilá automatizace, administrace a standardizace komunikačních protokolů a notací. Dále je nutné podotknout, ţe při našem uvaţování musíme zohlednit také robustnost naší budované podnikové architektury a uvědomit si jaké mohou být nároky na mnoţství dat a informací v pouţitém SW nástroji. Ze skupiny profesionálních EA nástrojů (tedy i výrobců, kteří mají nejsilnější zastoupení na trhu) se můţeme setkat s těmito: Power Designer (od firmy Sybase) System Architect (IBM a IntelliCorp) Rational System Architect (IBM) ArchiMate (BiZZdesign) ARIS (Software AG) Enterprise Architect (Sparx Systems) 26

28 Mimo profesionálních nástrojů je moţné vyuţít také nástroje jednoduší nebo se poohlédnout po nástrojích typu Opensource, které jsou zdarma. Pokud si nejsme jisti správnosti naší volby SW nástroje, je moţné se inspirovat v Návodu pro výběr EA nástroje (Enterprise Architecture Tool Selection Guide) který vydal v roce 2011 Institute for Enterprise Architecture Development ( Dokonce součástí některých rámců nebo metodik podnikové architektury je detailní seznam poţadavků na výběr vhodného EA nástroje, včetně seznamu dodavatelů. 1.5 Zhodnocení metodik a zvolený postup Globální strategie Z uvedených metodik, postupů, rámců a Best practises je důleţité zvolit jeden a ten mít jako hlavní scénář našich aktivit. V oblasti globální strategie zde bylo pojednáno o: Metodice MDIS Metodice BSC Metodě 5F Metodice BCG Některé z metodik jsou více obecné, některé méně. Kaţdá z uvedených má svá specifika a tím se více profiluje na konkrétní oblast podnikání. V metodice BSC bychom měli být otevřeni širokému spektru otázek a diskusí nad nimi. S tím souvisí také potřeba vytvoření většího pracovního týmu. V metodice 5F se jedná o cílené prognózování vývoje konkurenční situace v konkurenčním odvětví. V BCG oproti předchozí metodice zhodnocujeme portfolio našich produktů při marketingovém a prodejním plánování, coţ není případ našeho podniku, uvedeného v praktické části. 27

29 Jako nejvhodnější metodika pro tvorbu GST, právě z pohledu moţné jednoduchosti a univerzálnosti v konkrétním prostředí se jeví MDIS. Domnívám se, ţe bude jednodušeji aplikovatelná na prostředí zdravotní organizace. Informační strategie V oblasti informační strategie se autor rozhodl z důvodu teoretické znalosti vycházet z konceptuálního modelu IST (obr. č. 6) a metodicky bude podle něj postupovat. Tedy: Popsat a zhodnotit současného stav v podniku - pomocí analýzy ICT prostředí v podniku Definovat cílový stav IT Navrhnout kroky transformace formou projektů ze stavu současného do stavu cíleného V informační strategii je záměrem také vyuţít ICT trendy z kapitoly č.2. Zvolený postup Praktická část diplomové práce bude výstupem IST (dokumentem) v podnikovém prostředí, která bude vycházet ze základní struktury obr. č. 7, postup bude následující: Cíle a východiska - představit podnikové prostředí, tvorba GST Současný stav ICT analyzovat současný stav ICT v podniku včetně vyhodnocení Cílový stav ICT vize a cíle Transformace dílčí kroky nebo projekty Přílohy analýzy, prezentace, grafy, atd. 28

30 2. Trendy rozvoje ICT V tak zásadních podnikových oblastech jako je globální a následně také informační strategie, jsou technologie tím hlavním akcelerátorem v našem podnikání. Pro plnění zadání akcionářů nebo investorů bychom měli zhodnotit a vhodně zvolit ty správné technologie. Pohled na IT v podnikatelském sektoru české republiky poskytují webové stránky českého statistického úřadu [23], kde je moţné sledovat vyuţívání ICT v jednotlivých sektorech (např. následující obrázek), nebo můţeme čerpat několika dalších webových portálů [8, 9]. Obr. č. 9: Samostatné ordinace vybavené informačními technologiemi v 2012, zdroj: [23] 2.1 Klíčové trendy současnosti ICT trendů je velké mnoţství a proto záleţí na oblasti, kterou IT architekt řeší a také na konkrétním časovém období. Uvedeny budou ty nejzásadnější trendy, které by měly být předmětem úvah IT architektů Virtualizace serverů Pouţívá ji ten, kdo chce efektivně vyuţívat a velmi elegantně řídit systémové prostředky serverových platforem. Podstatou virtualizace je, ţe lze provozovat více oddělených serverů na jednom serveru fyzické, tedy na jednom hardware. Tato myšlenka přináší zásadní úspory v investičních i 29

31 provozních nákladech. Zlepšuje správu, zásadně urychluje vytvoření a nasazení nového serveru v jiţ funkčním prostředí. Vlastně přidáme další podmnoţinu do produkčního celku. O detailu virtualizace serverů se můţeme dočíst např. zde: O myšlence virtualizace hovoří následující obrázek. Obr. č. 10: Schématické zobrazení základní myšlenky virtualizace, zdroj: A proč zvolit virtualizaci?: Optimalizace provozních nákladů - virtualizace oproti klasickému řešení přináší obrovské finanční úspory. Cílem je, aby několik virtuálních serverů společně sdílelo jedny fyzické systémové prostředky (hardware). Jednoduchá správa - přidávání nových vituálních serverů je velmi jednoduché. Není potřeba nic zapojovat nebo něco fyzicky instalovat, často je to otázka několika málo kliknutí v nějaké aplikaci. Škálovatelnost virtuální servery jsou spuštěny na operačním systému fyzického serveru, který ve své reţii provozuje servery virtuální, jedná se o tzv. hypervizor. V dnešní době se můţeme setkat s několika typy takových systémů, nazývají se platformy. V komerční sféře si můţeme z těch nejznámějších zvolit např. VMware vsphere nebo Microsoft Windows server Hyper-V. Virtualizace z výše uvedených důvodů a měla by být tou správnou volbou IT manaţera. 30

32 2.1.2 Cloud computing Cloud computing je dalším významným trendem v oblasti ICT, specializované společnosti nabízí jistou formu outsourcingu IT sluţeb v našem podniku. Jedná se o poskytování sluţeb či aplikací uloţených na internetových serverech s tím, ţe uţivatelé k nim mohou přistupovat například pomocí webového prohlíţeče nebo klienta dané aplikace. Pouţívání těchto sluţeb je moţné odkudkoliv, kde je dostupný internet. Některé cloudové sluţby jsou poskytovány zdarma, některé za úplatu. V případě placené sluţby, se nejedná o placení licenčních poplatků, ale o platbu za uţití cloudu. Nabídky dodavatelů se pohybují od základních kancelářských aplikací, aţ po systémy pro distribuované výpočty nebo operační systémy provozované v prohlíţečích. V oblasti cloudových sluţeb se můţeme velmi často setkat s tzv. privátním cloudem, který nabízí vyuţití stejných nebo velmi podobných sluţeb pro několik desítek aţ stovek zákazníků. S tím souvisí také rozsah nabízených sluţeb. Můţeme se rozhodnout, zda budeme v cloudu vyuţívat pouze infrastrukturu (tedy hardware) nebo software. Pokud jako odpovědný pracovník uvaţujeme o vyuţití cloudových sluţeb v našem podniku, je nutné si uvědomit a zhodnotit všechny parametry takto nabízených sluţeb: Datová konektivita do internetu musí být dostatečná, jakmile dojde k výpadku internetu, ztrácíme sluţbu ve 100% rozsahu. Bezpečnost dat musíme zhodnotit, jakého charakteru jsou naše podniková data a zda je můţeme svěřit cizímu subjektu, byť smluvně ošetřenému. Odlišný právní řád poskytovatel cloudových sluţeb (někdy i zahraniční) můţe být podřízen jiné jurisdikci neţli klient, zde můţeme narazit na kolizi se zákonem o ochraně osobních údajů. Závislost na poskytovateli poskytovatel zpracovává naše data, nemáme přehled o jejich administraci (nevíme, kdo je zpracovává), poskytovatel můţe měnit podmínky, poskytovatel můţe zbankrotovat, poskytovatel pouţívá specifické technologie, v případě změny poskytovatele je přechod velmi nákladný. 31

33 Můţeme zde konstatovat, ţe vyuţití cloudových sluţeb je dnes velkým fenoménem a mnoho vedoucích pracovníků spatřuje v tomto způsobu řešení úsporu provozních prostředků za IT IP telefonie Další, poměrně důleţitý trend, se kterým je vhodné kalkulovat v našich úvahách při sestavování topologie firemních hlasových sluţeb, je vyuţití technologií VoP (Voice over Internet Protocol). S jejich pomocí pak telefonujeme přes počítačové sítě a odpadají tak náklady na zbudování samostatné telefonní analogové sítě. Vyuţíváme tedy datové rozvody strukturované kabeláţe v budově a samozřejmě konektivitu do internetu, která na provoz IP telefonie není nijak náročná. Nebudeme si zde popisovat detail této technologie (kterou nalezneme např. zde: ale zajisté bude důleţitější zdůraznit důvody proč zvolit tento způsob komunikace. Cena pokud porovnáme provozní náklady VoIP telefonie proti tradičním telefonním linkám, tak VoIP nabízí výrazný cenový rozdíl. VoIP hovory vyuţívají konektivitu internetové sítě, za kterou firma jiţ stejně platí, a není proto potřeba zavádět do firmy ţádnou další technologickou strukturu. Škálovatelnost - flexibilita a škálovatelnost VoIP telefonie oproti tradičním hlasovým sluţbám jsou velkou výhodou pro velké firmy i malé společnosti. Celá vnitrofiremní síť můţe být pro VoIP nastavená s přihlédnutím pro cyklické změny intenzity uţití v závislosti na nejčastějších časech telefonních hovorů. Zatímco rozšíření telefonní linky postavené na klasické telefonní technologii je drahé, časově náročné a finančně neefektivní (často je kvůli technologickým omezením potřeba linku rozšířit více, neţ je ve skutečnosti potřeba), při rozšíření kapacity VoIP zařízení se moţnosti linky navýší přesně tolik, kolik je potřeba. Celý upgrade je navíc pouze změnou softwaru, jde tedy o rychlý a levný proces. Integrace - nakonec, VoIP telefonie otevírá dveře neuvěřitelné integraci v rámci firemních procesů. Nejde jen o integraci na úrovni telekomunikačních poskytovatelů, ale také poskytovatelů jiných aplikací, které dohromady tvoří firemní infrastrukturu. 32

34 Stále však existují situace, kde tradiční pevná linka dává v některých situacích větší smysl z důvodů, jako je velikost či vyspělost existující infrastruktury nebo otázka bezpečnosti IT outsourcing Nebudeme zde v detailu rozebírat jeho různé formy (více informací je moţné získat zde: ), ale jeho podstatu. Při budování IT sluţeb v podniku bychom si v optimálním případě měli hned v prvopočátku uvědomit, jaké sluţby bude IT oddělení podniku poskytovat, v jaké kvalitě (dostupnosti) a s jakými zdroji. V této souvislosti je potřeba se rozhodnout, zda budeme sluţby našemu podniku poskytovat vlastními zdroji (lidskými, technologickými, finančními) nebo budeme tyto sluţby pro náš podnik nakupovat jako sluţbu. Forem IT outsourcingu je několik a ne kaţdá je vhodná pro naše podnikání. Princip je ale vţdy stejný, přenášíme zodpovědnost na externího dodavatele, kterému za tyto sluţby platíme. Outsourcovat si můţeme nechat software, hardware, sluţby, celé řešení na míru, audity, atd.. Můţeme konstatovat, ţe outsourcing nám přináší tyto výhody: Finanční úspora sluţby dodavatele vyuţijete jen tak často, jak je potřeba. Odpadá tak potřeba náboru interních zaměstnanců, kteří nejsou vytíţeni. Profesionální přístup kvalitní smluvní dodavatel nám zajistí vţdy nové technologie a podporu nových trendů. Plynulý vývoj informačního systému omezení jednorázových investic. Individuální rozsah vychází z konkrétních potřeb klienta, resp. variabilita poţadavků. Komplexní servis uceleně poskytovaná sluţba, tedy hardware i software, moţnost rozvoje a servisu. Dostupnost služby v rámci smluvního vztahu s dodavatelem (SLA) máme zajištěnu 100% dostupnost IT specialistů v dohodnutém reţimu. IT outsourcing je individuální sluţba stejně tak i jeho cena. Ta se odvíjí od počtu pracovních stanic a serverů, počtu a charakteru provozovaných aplikací, od dohodnuté frekvence návštěv a reakční doby v případě výskytu problému. 33

35 Z atributů IT outsourcingu vyplývá, ţe se jedná o vhodný model pro malé a střední firmy, které nepodnikají v oblasti poskytování IT sluţeb a jejich zaměření je jiná oblast businessu. Z finančního pohledu se takovým to firmám nevyplatí investovat do vlastní IT technologie a do vlastních IT zaměstnanců. Efektivita tohoto modelu by byla velmi malá, a proto je vhodné obrátit se na profesionálního partnera a IT sluţby nakupovat od něho. 2.2 Zhodnocení trendů a jejich využití U zde uvedených trendů lze konstatovat, ţe se jedná o naprosto klíčové oblasti, se kterými se IT architekt setká snad v kaţdém podniku. Pokud se jiţ některé z nich v podniku pouţívají, měl by je zrevidovat. Pokud se jedná o podnik začínající, měl by po analýze podnikového prostředí (nebo v rámci tvorby IST) vyhodnotit jejich pouţití a navrhnout optimální konfiguraci. Pokud provozujeme podnik malý nebo střední a IT není hlavní oblastí našeho businessu, pak je vhodné: Zabývat se otázkou outsourcingu a zvolit vhodnou formu. Nebo je moţné zvolit vhodný model cloud computingu. Pokud provozujeme podnik velký, pak IT má mnohem větší prioritu pro zajištění podnikových sluţeb. V tomto případě: Jiţ nemá smysl volit formy outsourcingu a zajistit poskytované sluţby vybudováním IT oddělení, je to provozně levnější. Také je efektivnější upustit od cloud computingu, resp. zvolit pouze variantu interního cloudu, tedy v případě velkého podniku vytvořit centrální serverovou platformu, kde budou provozovány všechny IT systémy Investovat do vlastních technologií a v max. rozsahu zvolit virtualizaci serverů pro efektivitu provozních nákladů. Ve velkém podniku bude také velkým přínosem IP telefonie a její pouţití pro nejen interní komunikaci, ale také pro komunikaci mimo společnost. A to z důvodu velké efektivity provozních nákladů. Uvedené trendy jsou zde popisovány z důvodu jejich plánovaného pouţití v kapitole č. 3, kde bude opodstatněna jejich volba a konkrétní aplikace v podnikovém prostředí. 34

36 3. Aplikace informační strategie podniku v praxi případová studie 3.1 Shrnutí V této části diplomové práce se autor zabývá reálným řešením v oblasti globální a informační strategie v podniku, resp. jejím vytvořením a částečnou aplikací v podniku. V níţe uvedeném jsou popisovány a také aplikovány některé postupy a technologie, vycházející z kapitoly č. 1 a 2. Vyuţity budou také ICT trendy a profesní znalost autora vycházející z dlouholetého působení v ICT oblasti. Pro pouţití tohoto dokumentu je nutné mít neustále na paměti, ţe Informační strategie je ţivý dokument, coţ znamená, ţe je nutné jej interpretovat, realizovat nebo aktualizovat podle konkrétních měnících se podmínek v oblasti ICT. 3.2 Hlavní část IST Cíle a východiska IST Charakteristika IST Úkolem této Informační strategie je stanovení cílů, vizí a směru rozvoje v oblasti ICT jako výkonného nástroje pro podporu naplňování dlouhodobého záměru podniku. Autor bude ve formě diplomové práce zpracovávat návrh globální a informační strategie s následnou realizací v podniku. Hlavním účelem informační strategie je deklarovat vize a identifikovat problémy, navrhnout jejich řešení, stanovit směr dalšího rozvoje v oblasti informačních technologií a definovat konkrétní cíle na období , jakoţto i principy, které je nutné dodrţovat, aby bylo moţné těchto cílů dosáhnout. Představení společnosti a popis podnikového prostředí IST je řešena v podnikovém prostřední soukromé zdravotní organizace s fiktivním názvem Mediclinic, která působí na území České republiky. Cílem společnosti je vytvořit a provozovat ucelenou síť vysoce kvalitních zdravotnických zařízení a to ve 35

37 všech klíčových oblastech zdravotní péče. Tato organizace vlastní a provozuje nestátní zdravotnická zařízení nemocnice, polikliniky, laboratoře, lékárny, specializovaná pracoviště pracovního lékařství, kliniky individuální péče o klienty, mamocentra a radiodiagnostickou péči. Pohybujeme se v prostředí zdravotnických organizací, které jsou sice manaţersky řízeny skupinou akcionářů, nicméně jejich firemní strategie je z velké míry ovlivněna platnou legislativou v české republice. Globální a informační strategie se týká všech uvedených oblastí a napříč všemi zdravotnickými zařízeními. Ty jsou umístěny na celém území české republiky. Konkrétně se jedná o zařízení: Vedení společnosti - Mediclinic holding Laboratoře - Laboratoř 1 - Laboratoř 2 - Laboratoř 3 Polikliniky - Poliklinika 1 - Poliklinika 2 - Poliklinika 3 - Poliklinika 4 - Poliklinika 5 - Poliklinika 6 Nemocnice - Nemocnice 1 - Nemocnice 2 Pracovně lékařské sluţby - Mediclinic PLS VIP zdravotní péče - Mediclinic VIP Lékárny - Lékárna 1 - Lékárna 2 - Lékárna 3 - Lékárna 4 - Lékárna 5 - Lékárna 6 Kaţdé zdravotnické zařízení je doposud provozováno a řízeno jako samostatná entita (společnost s.r.o.), která organizačně spadá pod hlavního akcionáře, tedy pod společnost Mediclinic holding a.s. Všechna uvedená zdravotnická zařízení jsou předmětem kapitoly č. 3. Firemní prostředí kaţdé společnosti je v některých případech podobné, ovšem někdy naprosto odlišné. Je 36

38 tedy moţné konstatovat, ţe některé společnosti mají rozsah svých sluţeb podobný a některé poskytují oblast velmi specifickou. S tím souvisí také rozdíly v oblasti ICT. Do doby akvizice společností Mediclinic byla kaţdá společnost řízena pouze svými statutárními zástupci. Někdy s podporou, někdy bez podpory interních či externích IT pracovníků. Tato skutečnost měla samozřejmě přímý vliv na kvalitu ICT prostředí ve zdravotnických zařízení. IT ve společnosti Z důvodů nesourodosti a nejednotnosti (nehomogenního) IT prostředí v jednotlivých společnostech Mediclinic, dále chybějících standardů a absence v zajištění provozu ICT sluţeb napříč celým holdingem (popisovaných v předchozí kapitole), vznikl na úrovni vedení holdingové skupiny poţadavek na vytvoření IST. Zde je několik dalších potřeb pro tvorbu IST: neexistence jakékoliv historické verze IST absencí pozice IT ředitele nebo manaţera neustále se mnoţícími potřebami a agendou v ICT oblasti revizí ICT prostředí a sluţeb IT ve společnosti nebylo vnímáno jako oblast/segment organizační struktury podniku 37

39 Metodika IST Pro tvorbu a strukturu IST je vycházeno z metodiky MDIS. Základní postup tvorby (konceptuální model) zobrazuje obr. č. 11 a strukturu IST obr. č. 12. Obr. č. 11: Konceptuální model IST, zdroj: [14] Obr. č. 12: Struktura dokumentu informační strategie, zdroj: [14] 38

40 Podmínky pro zpracování Řešitelem IST je pouze autor této práce, nebyl vytvořen ţádný projektový tým. Při zpracovávání IST se autor rozhodl metodiku MDIS přizpůsobit pro potřeby současné situace z důvodu absence projektového týmu. Závěry z podnikové strategie Jako zdroj pro tvorbu GST chtěl autor vycházet z jiţ strategie platné nebo kdykoliv předtím vypracované. Bohuţel ani dokument, ani nic podobající se strategickému řízení se v našem podniku nevyskytovalo. Do jisté míry je to pochopitelné, protoţe za poslední dva roky se holdingová skupina exponenciálně zvětšila (proběhlo velké mnoţství akvizic) a nebyl čas zabývat se otázkami a procesy vnitropodnikové integrace. Nabízí se moţnost vyuţíti některé z obecně známých metodik. Získat podporu managementu a vytvořit projektový tým pro tvorbu strategie. Ovšem ani jedna z moţností není v našem podniku reálná a proto se autor rozhodl vytvořit GST sám. Protoţe zpracovatelem GST je pouze jeden člen, jako vhodný přístup k její tvorbě je zvolena metodika MDIS, která je zjednodušena. Namísto běţného postupu a vypracování SWOT analýzy, je formou krátkých interview s jednotlivými členy managementu vytvořen obecný pohled na fungování holdingové společnosti a jsou definovány společné a dlouhodobé cíle. Z interview vyplynuly tyto výstupy: Komplexnost sluţeb o Poskytovat všechny klíčové sluţby pod jednou střechou o Chceme být organizátorem péče Odbornost o Vytvářet si patřičné hnow-how o Zavádět standardy a léčebné postupy o Dbát na profesní růst Růst společnosti o Je potřeba akvizičně růst 39

41 o Musí být moţnost vytvářet dodatečné sluţby/produkty Inovace o Softwarové prostředí nám musí vytvářet výhodu v konkurenčním prostředí o IT technologie nám musí vytvářet základnu pro firemní prostředí Souhrnně můţeme výstupy z interview charakterizovat takto: Celá holdingová skupina se zaměřuje na organizovanou péči pro celé rodinné spektrum a poskytuje komplexní zdravotní péči bez rozdílu regionu Péče můţe být jak základní, tak i nadstandardní Všechna zdravotnická zařízení stejného typu se musí prezentovat jako stejné prostředí s identickou nabídkou sluţeb a měla by vyuţívat moderní ICT technologie (včetně těch mobilních) s online komunikací Prostředí společnosti musí být připraveno na sílící tlak vnitřní integrace Na neustále rostoucí tlak zvyšování kvality sluţeb pro klienty a také zachování konkurenceschopnosti Prostředí by mělo být připraveno na buďto přirozený nebo akviziční růst společnosti s moţností rychlé integrace nového subjektu/entity Poskytované sluţby zákazníkům musí podporovat moderní technologie Formulace poslání podniku Definování smyslu existence podniku a to nejen pro interní, ale také pro externí klienty, lze formulovat takto: Být v naší zdravotní péči, to znamená individuální a vstřícný přístup, jistotu neustále rostoucí kvality služeb, organizovanou péči pro celou rodinu pod jednou střechou a využití nejmodernější operativy s krátkodobou hospitalizací v příjemném prostředí Poslání podniku je zaměřeno na celou věkovou skupinu pacientů v rámci celé české republiky. 40

42 Definice podnikových vizí a cílů Stále budeme vycházet z výstupů interview, které jsou doplněny o záměry akcionářů získaných od členů dozorčí rady. Vize a cíle jsou sestaveny z pohledu přicházejícího klienta do společnosti. Nabídnout klíčové segmenty zdravotní péče klientovi musí být nabídnuta vhodná oblast péče (ambulantní, lůţková, pracovně-lékařská, atd.) Komplement klient musí mít moţnost si vybrat ze širokého spektra odborných specializací, sluţby laboratoří nebo lékáren Služby holdingu klientovi musíme umět nabídnout organizování zdravotní péče, věrnostní programy, komerční produkty Komunikace klient musí mít moţnost elektronicky komunikovat napříč celým holdingem Další vize jsou z pohledu vedení podniku: Řízení zdravotních zařízení musíme vyuţívat takové informační systémy, které nám umoţní čitelné řízení všech zařízení a jednotný controlling a reporting Interní komunikace musíme vyuţívat takové informační systémy, které umoţňují jednoduchou výměnu dat v rámci skupiny, ale také v rámci legislativních povinností (datové formáty: DASTA, LH3, atd.) Vymezení globálních funkcí a programů rozvoje Pro dosaţení podnikových vizí a cílů autor navrhuje tyto celopodnikové rozvojové programy: Oblast IT - vypracování IT strategie, schválení a implementace Oblast IT implementace moderních informačních systémů a komunikačních platforem Oblast komplementu analýza výnosů všech zdravotních pojišťoven a vyjednání smluvních dodatků Oblast služeb - spuštění projektu organizátora péče, vytvoření centralizované péče pro klienty Oblast služeb spuštění projektu věrnostních programů pro klienty 41

43 Tvorba dílčích strategií Z předchozích fází tvorby GST bychom se měli dostat k její realizaci a to pomocí dílčích strategií. V našem případě tedy strategie informační, která je obsahem dalších kapitol Současný stav ICT Druhou, z hlavní části IST je Analýza současného stavu ICT v podniku. Klíčové parametry analýzy V této kapitole jsou vymezeny základní pojmy a klíčové parametry k připravované analýze. Předmět analýzy - předmětem analýzy jsou všechny společnosti patřící do holdingu Mediclinic včetně vedení společnosti (seznam společností odpovídá 1Q/2014). Konkrétně se jedná o: Mediclinic holding a.s. Laboratoř 1 Laboratoř 2 Poliklinika 1 Poliklinika 2 Poliklinika 3 Poliklinika 4 Poliklinika 5 Poliklinika 6 Nemocnice 1 Nemocnice 2 Mediclinic PLS Mediclinic VIP Rozsah analýzy protoţe se jedná o široké spektrum ICT prostředí, je nutné vytvořit si konkrétní oblasti IT, které jsou společné téměř pro všechny uvedené společnosti a je moţné je nějakým způsobem ohodnotit. Po prohlídce první lokality autor vytvořil základní oblasti, které je moţné rychle posoudit, a jednoduchou formou budou srozumitelné také pro prezentaci managementu. Jedná se o: ISP konektivita 42

44 Backup linka VPN tunel LAN/WAN Telefonie Datová místnost Aplikační servery Koncové stanice PC/NTB IT bezpečnost, firewall IT bezpečnost/doména IT bezpečnost, antivirový balík Zálohování Support IT Komunikační SW ( y) ZSW - OS na PC ZSW - OS na serverech ASW - kancelářský SW Nemocniční/ambulantní SW Laboratorní informační SW Manaţerský SW Analytický tým na analýzu byl vyčleněn pouze jeden pracovník (autor DP) Časový plán analýzy na zpracování analýzy včetně jejího vyhodnocení bylo managementem společnosti stanoveno období tří kalendářních měsíců, konkrétně leden aţ březen

45 Metriky jako systém validního hodnocení autor navrhuje způsob známkování, který si sám vytvořil. Hodnocení je rozděleno do šesti kategorií od stavu nejhoršího (kdy není oblast vůbec řešena), aţ po stav ideální. Ke kaţdé kategorii je přiřazena známka od nuly do čísla pět, které charakterizuje ideální stav. Hodnocení vypadá následovně: známka hodnocení co je hodnocením myšleno doporučení 5 funkční a optimální řešení funkční, bez nutnosti výměny optimalizovat pouţití v rámci skupiny 4 rozumné řešení funkční, optimální by bylo sjednocení v rámci skupiny sjednotit v rámci skupiny 3 řešení "na hraně" z důvodu ţivotnosti SW a končící podpory na pokraji ţivotnosti a podpory 2 nesprávné, ale nyní funkční řešení nesprávné z důvodu podpory, bezpečnosti, nahradit v nejbliţší době 1 nesprávné a nefunkční řešení nepouţitelné vyřadit, nahradit, vyměnit, ihned 0 není vůbec řešeno nevyskytuje se zařadit do systému/architektury Tabulka č. 2: Matice hodnocení ICT prostředí, zdroj: autor Realizace analýzy Po sestavení všech klíčových parametrů analýzy přecházíme k dalšímu kroku, a sice k samotné realizaci. Autor vytvořil plán návštěv jednotlivých lokalit. Do plánu přiřadil kontaktní osoby za konkrétní lokalitu. Jedná se buďto o kmenového IT administrátora (zaměstnance) nebo o externího specialistu, který je zaměstnanec společnosti zajišťující IT podporu formou smluvního vztahu s Mediclinic. Jako způsob získávání informací je zvolena forma interview s IT pracovníkem, doplněná fyzickou prohlídkou ICT prostředí v uvedené společnosti. Pro zpracování dat z interview je zvolena jednoduchá excelová tabulka, vytvořená podle výše uvedených oblastí, metrik a červeně jsou označena pole, kterým je přiřazena menší známka neţ číslo tři. Tabulka se vyplňuje pro kaţdou lokalitu samostatně a její náhled je zobrazen v tab. č. 3 (tabulky ostatních lokalit jsou součástí přílohy č.1). 44

46 Oblast Popis rizika/nedostatku Známka ISP konektivita poskytovatel Tlapnet, rychlost 96/96Mbps 5 Backup linka poskytovatel Tlapnet, rychlost 30/30Mbps 5 VPN tunel není 0 LAN/WAN SK zastaralá, zastaralé aktivní sítové prvky, bez moţnosti managementu 2 Telefonie ústředna Panasonic na ip 4 Datová místnost serverovna není, pouze sklad, téměř ţádná bezpečnost, není zajištěna kontrola provozních hodnot, nutný úklid, bez UPS 1 Aplikační servery zastaralý HW, velmi nevhodný pro provoz NIS 1 Koncové stanice PC/NTB z 90% zastaralé koncové stanice, nutná výměna 2 IT bezpečnost, firewall není, téměř nulová bezpečnost 0 IT bezpečnost/doména není, nad koncovými stanicemi není přehled ani dohled, vysoké riziko nelegálního SW, nelze monitorovat licence 0 IT bezpečnost, antivirový balík pouze antivirový SW AVG lokální provoz na PC 2 Zálohování lokální zálohování NIS kaţdý den 3 Support IT není, řešeno z dobré vůle zaměstnance 1 Komunikační SW ( y) ový server Kerio včetně SPAM filtru, server na pokraji svého výkonu 2 ZSW - OS na PC Win XP nebo Win7, verze Profesional OEM, není evidence 4 ZSW - OS na serverech XP, nevhodný 1 ASW - kancelářský SW MS Office 2007/2010 OEM, Open Office, není evidence 4 Nemocniční/ambulantní SW Ambulantní SW Medisoart, nelze exportovat data o pacientech pro potřeby CRM 3 Laboratorní informační SW Laboratorní informační systém ENVIS LIMS 5 Manaţerský SW není 0 Tabulka č.3: Bodové hodnocení polikliniky 2, zdroj: autor K tabulkovému hodnocení kaţdé lokality je vytvořen graf jako indikativní pohled pro management společnosti. Následující graf č. 1 ilustruje hodnocení polikliniky 2. Graf č.1: Hodnocení polikliniky 2, zdroj: autor 45

47 Dodatečně je ještě zpracováno detailní hodnocení v oblasti ambulantních/nemocničních informačních systémů (NIS). Hodnocení je provedeno odlišným způsobem oproti způsobu číslování ve společných ICT oblastech a je zpracováno také v excelové tabulce, viz příloha č.2. Cílem hodnocení je posouzení stávajících informačních systémů v nemocnicích a poliklinikách. Hodnoceny jsou autorem vydefinované oblasti (např. měsíční podpora, databázový systém, uţivatelské rozhraní, komunikační platforma, atd.), které jsou buďto zhodnoceny způsobem ANO/NE, nebo textovým popisem. Některá datová pole tabulky jsou pak barevně označeny způsobem: světle červená (méně vyhovující) nebo tmavě červená (nevyhovující) aktuální stav. Při analýze jsou zpracovány také topologické modely: Topologie laboratoří Na základě roznodnutí managementu společnosti byl schválen projekt sjednocení laboratorních informačních systémů, jehoţ cílem byla postupná výměna současných IS ve všech laboratořich na novu a jednotnou platformu. Topologie systému je taková, ţe kaţdá laboratoř provozuje svůj vlastní laboratorní server s IS. Kaţdá laboratoř pracuje jako samostatná entita, pouze laboratorní výsledky budou elektronicky odesílány na centrální distribuční server do Prahy. Laboratorní IS je také koncipován pro vzájemnou komunikaci mezi laboratořemi vs. komunikační server, kde se trprve projeví přidaná hodnota typu: synchronizace číselníků, synchronizace skladů, jednotná dokumentace, jednotný reporting a controlling. Tyto funkce jsou zatím z důvudu absence VPN/MPLS (VPN - virtual private network, MPLS - Multiprotocol Label Switching) ve skupině nedostupné. Začátek projektu byl naplánován na červecen 2013 a konec projetku (migrace poslední laboratoře) na únor Následující obrázek zobrazuje topologii laboratoří. 46

48 Obr. č. 13: Topologie laboratoří, zdroj: autor Topologie poliklinik a nemocnic V oblasti dalších zdravotnických zařízení, konktérně poliklinik a nemocnic je topologie výrazně jednoduší. Kaţdá poliklinika nebo nemocnice provozuje odlišný IS (NIS nemocniční informační systém). Z toho vyplívají minimální poţadaveky na další komunikaci v rámci skupiny. Zdravotnické zařízení přistupuje samostatně k internetu a pouze v několika málo případěch (mzdová a účetní agenda) přistupuje na systémy holdingu pomocí IPsec VPN sluţby, spuštěnou na stanici konkrétního uţivatele. Následující obrázek zobrazuje topologii poliklinik a nemocnic. 47

49 Obr. č. 14: Topologie poliklinik a nemocnic, zdroj: autor Celková topologie holdingu Celkovou provázanost holdingu ilustruje následující obrázek č. 15, který je moţné charakterizovat takto: V několika případech jsou laboratoře součástí poliklinik a nemocnic Laboratoře mají samostatný LIS (laboratorní informační systém) Kaţdá nemocnice nebo poliklinika má svůj odlišný NIS Pouze polikliniky a nemocnice vyuţívají přístup ke společným agendám v Mediclinic Všechna zdravotnická zařízení nekomunikují mezi sebou Kaţdé zdravotnické zařízení přistupuje k internetu samostatně Zdravotnická zaţízení provozují své IT sluţby samostatně Společně jsou vyuţívány pouze sluţby mzdové, personální a účetní agendy Některé sluţby jsou provozovány decentralizovaně (elektronická pošta, webové prezentace, registrace domén, DNS záznamy, anvirové balíčky) 48

50 Obr. č. 15: Centrální topologie holdingu, zdroj: autor Vyhodnocení analýzy ICT prostředí Dalším krokem po osobní návštěvě všech lokalit autorem, je zpracování a vyhodnocení dat. Tabulky jednotlivých lokalit (které jsou součástí přílohy č.1) jsou zpracovány samostatně a pak také sumarizovány do jedné. Ta charakterizuje centrální pohled na vyspecifikované oblasti, viz graf č. 2. Graf č. 2: Celkový přehled hodnocení IT segmentů v lokalitách, zdroj: autor 49

51 Graf č. 2 je moţné také rozděli do silných a slabých stránek, čili do zjednodušené SWOT analýzy: Slabé stránky - malé procento vyuţítí záloţních datových linek - lokality nejsou datově propojeny - prostory pro provoz serverových technologií nejsou vyhofující - serverové technologie jsou zastaralé - správa IT technologí je velmi náročná - informační systémy nepodporují moderní technologie a sluţby - chybí business inteligence nástroje Silné stránky - jednotný laboratorní informační systém - při jednotných systémech jednoduchý controlling a reporting - v některých případech kvalitní dodavatelé IT sluţeb - v některých případech kvalitní informační systémy Hrozby - IT bezpečnost - nízká úroveň dostupnosti = vysoké riziko výpadku sluţeb - při stagnaci současného ICT prostředí hrozí velký konkurenční tlak - ukončení dodavatelské podpory u zastaralých systémů Příležitosti - moţnost vyuţití velikosti holdingu pro levnější a kvalitnějši dodavatelské sluţby - centralizace podnikových sluţeb - sníţení provozních nákladů - při standardizaci sluţeb nebo systémů v holdingové struktuře je jednoduší integrace dalších vazeb/interface Dalším pohledem je přehledový graf, charakterizující ICT úroveň konkrétní lokality z její průměrné hodnoty, viz graf č. 3 a získané průměrné známky kaţdé lokality zobrazuje tabulka č

52 Graf č. 3: Celková úroveň ICT prostředí ve všech lokalitách, zdroj: autor Získaná průměrná známka za každou lokalitu Mediclinic Holding 2,3 Mediclinic PLS 3,8 Mediclinic VIP 3,3 Poliklinika 1 2,5 Poliklinika 2 2,6 Poliklinika 3 2,1 Poliklinika 4 3,7 Poliklinika 5 3,7 Nemocnice 1 2,6 Laboratoř 1 3,1 Laboratoř 2 2,8 Nemocnice 2 2,7 Laboratoř 3 3,6 Tabulka č. 4: Získané průměrné známky všech lokalit, zdroj: autor Výsledek analýzy současného stavu ICT lze charakterizovat takto: Datová konektivita do téměř všech lokalit je na současné potřeby nevyhovující a sluţby jsou poskytovány velmi draze Prakticky ve všech lokalitách nejsou vůbec řešeny záloţní datové linky 51

53 Telefonní technologie jsou téměř všude zastaralé (analogové) a nejsou patřičně servisovány Kaţdá lokalita je jako samostatná entita Ţádné lokality nejsou datově propojeny, mezi lokalitami neexistuje ţádná datová komunikace Neexistuje ţádné společné IT prostředí Sítová infrastruktura je velmi zastaralá a s minimem volných kapacit Prostory, ve kterých jsou provozovány serverové technologie, jsou téměř nevyhovující Aplikační servery jsou morálně a výkonově zastaralé, jsou propadlé záruky, dostupnost těchto zařízení je tak velmi nízká, není definováno SLA Koncové stanice a notebooky jsou velmi zastaralé, mají propadlé záruky, jsou opravovány individuálně, chybí SLA Datové sluţby (připojení k internetu) jsou poskytovány od různých operátorů, za odlišných finančních podmínek a parametry sluţby jsou velmi rozdílné Telefonní poplatky jsou velmi drahé a jsou účtovány i hovory mezi společnostmi navzájem Velmi nízká úroveň z pohledu IT bezpečnosti Nesourodost antivirových balíčků na koncových stanicích Téměř 100% absence doménových prostředí (Active Directory) S tím souvisí vysoká cena a velká náročnost na údrţbu IT prostředí Na většinu sluţeb nejsou vytvořena SLA zajištující potřebnou dostupnost Zálohování dat je řešeno pouze lokálně a na stejná primární media Téměř většina ambulantních/nemocničních informačních systémů je zastaralých a velmi sloţitým způsobem poskytují data pro potřeby reportingu a controllingu Zastaralé ambulantní/informační systémy nepodporují nové technologie a trendy, nelze aplikovat současné poţadavky uţivatelů a klesá konkurence schopnost Chybějící sluţba helpdesku nebo servicedesku Tiskové sluţby jsou provozovány velmi draze Kaţdá lokalita je také samostatně řízena a řeší své lokální problémy Neexistuje ţádné centrální řízení v oblasti ICT = nesystémový přístup Neexistují ţádné společné IT standardy a směrnice 52

54 Nastanou-li problémy, jsou řešeny pouze lokálně a s krátkodobým výhledem Sluţby nejsou centralizovány a SW licence se opakují Chybějící evidence IT majetku Chybějící evidence SW licencí Absence centrálního nákupu Vyhodnocení nemocničních/ambulantních informačních systémů je následující: Pouze 1 z celkových 8 NIS splňuje současné potřeby podniku Celkem 4 NIS jsou velmi zastaralé a vyuţívají jiţ nepodporované operační systémy 1 NIS je dokonce vytvořen stále ještě současným zaměstnancem nemocnice a je velmi náročně udrţován 6 NIS je provozováno na zastaralém HW, který jiţ není opatřen SLA Pouze 1 NIS poskytuje kvalitní a 3 NIS poskytuje akceptovatelný reporting pro řízení organizace Ještě polovina systémů pouţívá GUI na platformě MS-DOS Pouze 3 NIS umoţňují pacientům moţnost on-line objednávání do zdravotnického zařízení Pouze 3 NIS umoţňují ovou a SMS notifikaci při komunikaci s pacienty Pouze 3 NIS umoţňuje upgrade na další verzi, u ostatních systémů výrobci zastavili vývoj Pouze 1 NIS má integrováno dostatečné rozhraní, které nabízí komunikovat s dalšími systémy podniku 53

55 3.2.3 Cílový stav IST v podniku Informační strategie bude tvořena pro celou holdingovou skupinu, tedy pro všechny společnosti patřící do vlastnické skupiny (viz kapitola 3.2.1). Jejím obsahem bude především vyhodnocení současného stavu ICT ve společnostech a převzetí závěrů nebo výstupů GST. Z pohledu oblasti a hloubky řešení se IST bude zabývat především technologickou integrací, optimalizací, vytvořením standardů a zajištěním patřičné dostupnosti ICT jako sluţby. Tento rozsah můţeme chápat jako základní úroveň zajištění provozu IT technologií s následnou tvorbou společného prostředí. V detailu vycházíme ze skutečnosti, ţe téměř všechny společnosti v holdingu byly doposud řízeny samostatně a s absencí IT řízení. Ovšem při takto rychlém růstu holdingu formou nových akvizic uţ není moţné IT oblast neřídit nebo řídit samostatně a je potřeba chápat celou skupinu jako funkční celek, zvláště v případě, kdy určité procento uţivatelů by mělo/musí pouţívat společné systémy/aplikace. Vize a cíle IST Definice cílového stavu by měla precizovat vize a cíle, čím se budeme zabývat a čeho chceme dosáhnout. Jako hlavní zdroj informací pro sestavení vizí, cílů a požadavků, jsou pouţity materiály z analýzy současného stavu ICT ve společnosti, poznatky z GST a ICT trendy uvedené v kapitole č. 2. Vize IST jsou následující: Musíme provozovat moderní IS ve všech zdravotních zařízení a segmentech našeho podnikání (laboratoře, nemocnice, polikliniky, lékárny, radiodiagnostická centra) Musíme posílit online řešení rozvoj technologické podpory v komunikaci Zapojení mobilních technologií jako komunikační platformy s klienty Musíme být schopni v rámci celého holdingu datově komunikovat Potřebujeme více oslovit jak stávající, tak také nové klienty Potřebujeme se znatelněji prezentovat svému okolí 54

56 Hlavní cíle IST Pro formulaci cílů je vycházeno z vizí IST, které jsou rozpracovány a konkretizovány do dílčích dodávek mající konkrétní přínos pro podnik. Optimalizace sluţeb je potřeba vyhodnotit stávající nakupované IT sluţby a finančně je optimalizovat Centralizace sluţeb sluţby, které jsou paralelně provozovány v jednotlivých společnostech je potřeba centralizovat a sníţit tak provozní náklady Společná infrastruktura měla by se vytvořit páteřní datová síť napříč holdingem Komunikace a výměna dat po implementaci datové páteřní síti je moţné společně komunikovat napříč holdingem Nové technologické platformy je potřeba vyhodnotit stávající IT technologie a navrhnout nová řešení Společné standardy HW a SW je potřeba zhodnotit současná HW zařízení a také pouţívaný SW Bezpečnost zhodnotit oblast IT bezpečnosti Eliminace rizik je potřeba zhodnotit stávající sluţby, smlouvy, SLA a technologie Minimalizace provozních nákladů je potřeba zhodnotit současné IT provozní a investiční náklady Business poţadavky a firemní potřeby zmapování rozvojových plánů společnosti a porovnání se současností Prostředí musí být připraveno na dynamické změny hospodářského prostředí při akvizici další společnosti by mělo být připraven proces integrace do holdingu Podpora moderních technologií a sluţeb zákazníkům Optimalizace IT partnerů v jednotlivých společnostech 55

57 Globální IT architektura podniku V dalším kroku jsou sestaveny cíle do samostatných segmentů. Autor vyuţil rozdělení podle metodiky MDIS prof. Voříška, kde se hovoří o globální architektuře, která je konceptuálním návrhem celého IT včetně dílčích architektur. IT architektura našeho podniku je navrţena a rozdělena do business segmentů holdingu, sluţeb a ostatních oblastí, viz následující obrázek. Obr. č. 15: Navrţená globální a dílčí architektury IT v podniku, zdroj: autor Architektura holdingu Současný stav aktuální stav rozdělme do dvou kategorií: Aplikace - v centrále holdingové skupiny Mediclinic jsou provozovány aplikace z oblasti účetnictví, personalistiky, mzdové agendy, controllingu, elektronická 56

58 pošta a webové sluţby (přičemţ sluţby elektronické pošty a webové prezentace jsou také v několika zdravotních zařízení provozovány paralelně). Na aplikacích účetní, mzdové a personální agendy pracují uţivatelé holdingu a také se vzdáleně připojují někteří zaměstnanci ze zdravotních zařízení. Vzdálené připojování je komplikované a je potřeba jej nastavit pro kaţdého uţivatele. Výše uvedené aplikace jsou historicky od různých výrobců a nejsou datově ani logicky provázány, tedy kaţdá agendy je zpracovávána samostatně. Z pohledu controllingu je tento stav nevyhovující a jednoznačně chybí podnikový ERP. V centrále holdingu není provozován systém Active Directory, coţ způsobuje náročnou IT správu koncovým uţivatelům a sniţuje bezpečnost. Infrastruktura v holdingové centrále jsou provozovány morálně zastaralé servery, které svým výkonem a kapacitou neodpovídají dnešním poţadavkům. Toto prostředí nelze povaţovat za kvalitní sluţbu a nelze jej charakterizovat typem SLA. Do architektury holdingu autor zařadil také další dvě společnosti (Mediclinic VIP a Mediclinic PLS), které provozují vlastní segment zdravotních sluţeb, nicméně jejich HW platforma je velmi zastaralá a generuje stejné problémy jako HW v centrále. Obě tyto společnosti jsou stejně jako centrála holdingu umístěny ve stejném městě. U všech společností je problematické zálohováni dat. Navrhovaný stav Infrastruktura Je potřeba vyřešit aktuální problémy se zastaralým HW všech tří uvedených lokalit Při navrhování nového HW také zváţit virtualizaci a cloud computing Následně bude potřeba zajistit patřičné SLA pro kvalitní dostupnost HW Bude vhodné také vyhodnotit moţnost přístupu k novému HW pomocí tenkých klientů Je potřeba vyřešit problém se zálohováním dat Připravit si prostředí pro implementaci dalších aplikací nebo sluţeb vycházejících z business poţadavků Aplikace Je potřeba centralizovat základní aplikace a systémy holdingu (elektronická pošta, webové sluţby) 57

59 Umoţnit vyuţívání společných agend (účetnictví, mzdy a personalistika) také uţivatelům z jiných zdravotních zařízení Zabývat se oblastí ERP a sjednotit stávající agendy do jednotného IS Architektura laboratoří Současný stav - z analýzy současného stavu ICT vyplívá, ţe laboratoře pouţívají zastaralý a nejednotný LIS (laboratorní informační systém). Dále je pouţíván zastaralý a nevyhovující HW na straně serverové i klientské části. Doporučený stav součástí kaţdé migrace laboratoře z původního LIS na nový, bude také dodávka nového fyzického serveru a koncových stanic do laboratoře (tím bude zajištěna postupná výměna současného HW za nový) současně bude dodán do centrální laboratoře další fyzický server slouţící jako centrální distribuční portál pro distribuci elektronických laboratorních výsledků a v další fázi také elektronických laboratorních ţádanek, obr. č. 13 je třeba aplikovat řešení tenkých klientů na místo klasických pracovních stanic v laboratořích zálohování bude řešeno formou rozdílových záloh na externí NAS uloţiště na úrovni kaţdé laboratoře po ukončení projektu migrace LIS, bude následovat další fáze, a sice datové propojení všech laboratoří způsobem kaţdý s kaţdým, vyuţije se tak max. potenciál centrálního komunikačního serveru (synchronizace číselníků, centrální reporting a controlling). Touto topologií bude odstraněno vysoké riziko kolapsu LISu, pokud by se jednalo o opačný model, tedy centrálního provozu na jednom společném HW fyzické laboratorní servery je potřeba standardizovat do jednoho modelu, který je v případě poruchy jednoduché nahradit připraveným záloţním řešením pro celou skupinu, všechny laboratorní servery budou virtualizovány v případě další akvizice laboratoře proběhne integrace do jednotného LISu (výměna stávajícího LISu na nový, pouţívaný v holdingu) 58

60 v rámci projektu migrace laboratorního informačního systému je potřeba na novém laboratorním serveru spustit sluţbu Active Directory a zařadit koncové stanice do domény. Tím bude také zajištěna jedna s funkcionalit LISu, a sice autorizace uţivatelů do LISu pod účtem domény Architektura nemocnic a poliklinik Současný stav - z analýzy současného stavu ICT vyplívá, ţe nemocnice a polikliniky pouţívají zastaralý a nejednotný NIS. Dále je pouţíván zastaralý a nevyhovující HW na straně serverové i klientské části. Doporučený stav je potřeba realizovat projekt sjednocení NISu, vybrat jeden produkt a postupně jej implementovat do všech poliklinik a nemocnic při migraci kaţdé lokality také nahradit současný nevyhovující fyzický server za nový podle zvoleného a jednotného NISu, zohlednit také poţadavky na koncové stanice. V optimálním případě přejít také na platformu tenkých klientů topologie NISů bude podobná jako v segmentu laboratoří, kaţdá poliklinika nebo nemocnice bude mít svůj vlastní fyzický server s virtualizační platformou touto topologií bude odstraněno vysoké riziko kolapsu NISu, pokud by se jednalo o opačný model, tedy centrálního provozu na jednom společném HW v první fázi je doporučena postupná migrace na nový NIS, následně proběhne datové propojení mezi poliklinikami a nemocnicemi, se stejným efektem jako u laboratoří (jednotný reporting, controlling, číselníky, synchronizace databáze pacientů a lékařů) zálohování dat bude řešeno jako v segmentu laboratoří fyzické NIS servery je potřeba standardizovat do jednoho modelu, který je v případě poruchy jednoduché nahradit připraveným záloţním řešením pro celou skupinu po ukončení projektu migrace jednotného NISu v holdingu, bude v případě další akvizice zajištěna automatická integrace polikliniky a nemocnice do jednotné platformy jako v případě laboratorního segmentu 59

61 v rámci projektu jednotného NISu je potřeba při procesu implementace na nový server, spustit sluţbu Active Directory a zařadit koncové stanice do domény. Tím bude zajištěna jednotná a jednoduchá správa koncových stanic, včetně zvýšení bezpečnosti Obr. č. 16: Navrţená topologie poliklinik a nemocnic, zdroj: autor Architektura lékáren Současný stav lékárny pouţívají vlastní IS, který není jednotný, coţ způsobuje problémy při controllingu, reportingu a sloţité/individuální nastavování komunikace s NIS Navrhovaný stav je navrţeno sjednocení IS v lékárnách z důvodu odstranění výše uvedených problémů, v novém IS lékáren by měl být obsaţen BI nástroj pro sledování statistik Datová architektura Současný stav - datová konektivita do téměř všech lokalit je na současné potřeby nevyhovující a sluţby jsou poskytovány velmi draze, prakticky ve všech lokalitách nejsou vůbec řešeny záloţní datové linky, telefonní technologie jsou téměř všude zastaralé 60

62 (analogové) a nejsou patřičně servisovány, kaţdá lokalita je provozována jako samostatná entita, ţádné lokality nejsou datově propojeny, mezi lokalitami neexistuje ţádná datová komunikace Navrhovaný stav je potřeba zhodnotit doposud vyuţívané datové a hlasové sluţby zjistit parametry sluţeb a podle fakturace vyhodnotit současné náklady zhodnotit, zda jsou či nejsou sluţby v lokalitách vyhovující a zhodnotit IP telefonii následně je doporučeno specifikovat nové poţadavky a jejich charakter zpracovat do výběrového řízení v optimálním případě vybrat jednoho partnera pro celou skupinu a v dalším kroku zajistit datové propojení všech lokalit ve formě páteřní sítě podniku po vytvoření datového modelu, bude potřeba zvolit vyhovující formu propojení, zda propojení lokalit nakupovat jako sluţbu od poskytovatele nebo si propojení zajistit vlastními zdroji včetně následné správy Oblast služeb Současný stav objednávání HW není centrální a chybí proces schvalování nákupu IT techniky. V oblasti IT podpory jsou sluţby zajišťovány různými dodavateli s různou kvalitou sluţeb. Neexistuje ani centrální, ani lokální helpdesk pro evidenci ticketů včetně reportingu. Kaţdý dodavatel IT sluţeb (nebo interní IT zaměstnanec) řeší pracovní postupy individuálně, to se týká nákupu IT techniky, oprav a pouţitého SW. V oblasti tiskových sluţeb je provoz zajišťován vlastním majetkem (tiskárny, multifunkční zařízení), za vlastní provozní náklady. Přístup je individuální, kaţdá společnost pouţívá jiné komponenty spotřebního materiálu. Některé sluţby jsou provozovány decentralizovaně a na různých platformách (elektronická pošta, webové prezentace, registrace domén a DNS záznamy). Webové prezentace nejsou jednotné a některé mají odlišný design, jsou hostovány u různých poskytovatelů, je pouţíván různý a nevyhovující CMS (content management systém). Navrhovaný stav 61

63 je potřeba zauditovat tiskové sluţby ve skupině a vyhodnotit jejich náklady je potřeba sjednotit nákup všech IT komodit vybudovat jednotný systém objednávání (následně vytvořit proces centrálního IT nákupu ) je potřeba centralizovat nákup spotřebního materiálu je potřeba vyhodnotit současné IT partnery poskytující sluţby v oblasti IT podpory v lokalitách a zhodnotit pouţití IT outsourcingu je potřeba vybrat jednoho dodavatele HW je potřeba vybudovat centrální helpdesk pro celou skupinu je potřeba zajistit evidenci IT majetku je potřeba zefektivnit IT správu koncových prvků a uţivatelů je potřeba centralizovat některé sluţby, sníţit jejich náklady a zjednodušit jejich správu (elektronická pošta, webové prezentace, registrace domén a DNS záznamů) Oblast HW Současný stav - nákup HW není jednotný, doposud se HW nakupoval podle atributu-cena a u různých dodavatelů, záruka byla pouze standardní. Nejsou definovány standardy pro koncové stanice, notebooky, jejich záruky. Servery jsou kupovány dle ceny, nejsou definovány záruky. Chybí HW standardy pro servery na LIS a NIS. Není definován cyklus výměny HW. Navrhovaný stav je potřeba definovat standardy HW pro koncové stanice a notebooky je potřeba definovat období výměny koncových stanic a notebooků je potřeba definovat HW standardy pro LIS a NIS je potřeba definovat Carepacky pro výše uvedený HW Oblast SW Současný stav v oblasti laboratorních informačních systémů (LIS) je zaveden standardjednotný systém. V oblasti ambulantních/nemocničních informačních systémů (NIS) nejsou zavedeny standardy, kaţdé zdravotnické zařízení vyuţívá jiný NIS, to přináší mnoho negativních dopadů, jak do řízení, tak i pro samotnou práci v zařízení. V oblasti 62

64 koncových stanic (PC a notebooky) není definován jednotný operační systém (OS) a to jak z pohledu jeho typu, tak i verzí, které nejsou určené pro firemní prostředí. Podobné prostředí je také u kancelářských balíků (MS Office), kde jsou pouţívány různé verze i typy licencí. Stejná situace je v oblasti bezpečnosti, antivirové balíčky jsou různorodé a jejich aktualizace a správa není centrální, ale lokální. Navrhovaný stav je potřeba věnovat se oblasti NIS a vybrat jeden vyhovující systém pro všechna zdravotnická zařízení, postupovat jako v oblasti laboratoří je potřeba definovat standard - jeden typ operačních systémů v oblasti koncových stanic, vyhovující pro firemní prostředí je potřeba zhodnotit vyuţívání MS Office v celém holdingu a navrhnout rozsah jeho pouţití vs. moţnosti vyuţívání alternativních produktů je nutné sjednotit antivirové balíčky do jednoho produktu Ttransformace současného stavu do cílového Postup transformace je třetí fáze tvorby IST a je rozdělena do několika dílčích kroků. Specifikace projektů nebo aktivit První částí v postupu transformace je přehled a specifikace projektů nebo oblastí k řešení. Projekty nebo oblasti řešení jsou rozděleny do několika typů. Technologické: Centralizace serverového řešení v holdingu Integrace tenkých klientů v podniku Datové: Audit datových a hlasových sluţeb v celé skupině Realizace VPN a digitální telefonie Aplikační: Centralizace společných aplikací v holdingu Implementace helpdesku 63

65 Implementace jednotného LIS Implementace jednotného NIS Centralizace webového prostředí Implementace ERP v podniku Organizační: Výběrové řízení na dodavatele datových a hlasových sluţeb Výběrové řízení na dodavatele HW v holdingu Standardizace HW a SW v podniku Standardizace v oblasti LIS Standardizace v oblasti NIS Standardy v oblasti lékáren Optimalizace tiskových sluţeb Centralizace sluţeb IT supportu V druhé části jsou projekty nebo aktivity chronologicky seřazeny. Seznam vychází ze skutečnosti logicky navazujících kroků, přičemţ některé kroky je moţné řešit paralelně. V tomto pořadí by bylo vhodné optimálně postupovat. Soupis kroků vlastně bude migračním plánem ze současného stavu IT do stavu budoucího. Uspořádání projektů nebo aktivit: Standardizace HW a SW v podniku Výběrové řízení na dodavatele HW v podniku Centralizace sluţeb IT supportu Standardizace v oblasti LIS Implementace jednotného LIS Optimalizace tiskových sluţeb Standardizace v oblasti NIS Standardizace v oblasti lékáren Audit datových a hlasových sluţeb v celé skupině Výběrové řízení na dodavatele datových a hlasových sluţeb Realizace VPN a digitální telefonie 64

66 Centralizace serverového řešení v holdingu Implementace helpdesku Centralizace společných aplikací v holdingu Implementace jednotného NIS Centralizace webového prostředí Integrace tenkých klientů v podniku Implementace ERP v podniku Harmonogram realizace IST Harmonogram je sestaven podle uspořádání projektů nebo aktivit jako doporučený postup s výhledem na 2 roky, přičemţ nejmenší jednotkou je kalendářní měsíc. Harmonogram ilustruje plán realizace IST z nejvyššího pohledu, tedy pohledu řízení společnosti (holdingu). Jedná se o časový odhad autora vycházející z praktických zkušeností, zohledňující fakt, ţe realizace bude výkonově řízena pouze jedním pracovníkem (autorem) a jen některé činnosti bude moţné provádět paralelně. Pro kaţdý projekt nebo oblast pak bude ve fázi realizace sestaven harmonogram nebo scénář dílčí. Obr. č. 17: Navrţený harmonogramu implementace IST, zdroj: autor 65

67 Ekonomická analýza V ekonomické analýze se autor zaměřil na klíčové oblasti, které buďto musí být podpořeny akcionáři nebo se jedná o úspory provozních nákladů. Analýza není součástí této práce, proto zde budou zmíněny jen některé oblasti: Výběrové řízení na dodavatele HW v podniku v holdingové skupině je napříč zdravotnickými zařízeními nakupován různorodý HW, typově ne vţdy odpovídající firemním poţadavkům. HW je nakupován bez výběrových řízení od různých lokálních dodavatelů za poměrně vysoké ceny včetně standardních záruk. Autor doporučil standardizovat typový HW pro celý holding a realizovat výběrové řízení na centrálního dodavatele HW. Tím bude dosaţeno o cca 10-15% provozních úspor. Optimalizace tiskových služeb ve všech společnostech holdingu jsou provozovány tiskové sluţby formou investic do tiskových zařízení se standardní dvouletou zárukou. Součástí této varianty sluţeb je neustálý nákup spotřebního materiálu (tonery nebo catrtidge, photoconductory, zapékací válce, atd.) a případně i servisních oprav tiskáren. Autor doporučil změnu filosofie tiskových sluţeb na formu outsourcingu, a sice formou pronájmu tiskových zařízení plus platba za kaţdou vytištěnou stránku. Tento model rozpočítává investiční hodnotu tiskáren do měsíčních splátek po dobu několika let a v ceně za vytištěnou stránku je započítána cena za spotřební materiál včetně servisních zásahů. Další výhodou je smluvní SLA, které zajišťuje vysokou dostupnost tiskových zařízení v případě poruchy. Outsourcing tiskových sluţeb je ještě zkombinován s moderní tiskou technologií Xerox ColorCube, která k tisku vyuţívá voskovou technologii. Outsourcing tiskových sluţeb v kombinaci s voskovou technologii přináší více jak 50% provozní úspory v oblasti tisku. Výběrové řízení na dodavatele datových a hlasových služeb za současného stavu jsou datové a hlasové sluţby nakupovány od různých poskytovatelů s různými parametry sluţeb. Tento stav je pro holding značně nevýhodný, platné smlouvy jsou zastaralé a parametrizované na dnes jiţ nevýhodné podmínky. Poskytovatelům tento stav vyhovuje a nic je nenutí smluvní podmínky měnit. Autor doporučil analyzovat současný stav v celé skupině holdingu a vydefinovat parametry sluţeb pro všechna zařízení. Dále realizovat výběrové řízení na pouze 66

68 jednoho dodavatele definovaných sluţeb. Podle autorem rychle provedené analýzy několika faktur by mělo být moţné po dokončení výběrového řízení sníţit provozní náklady aţ o 40% měsíčního cyklu. Centralizace serverového řešení v holdingu v několika lokalitách (centrála holdingu, Mediclinic VIP a Mediclinic PLS) jsou provozovány zastaralé serverové technologie s absencí SLA. Pokud by se měly všechny tři lokality vybavit novou serverovou technologií, bude se jednat o investici za cca 3mil. korun, přičemţ v kaţdé lokalitě bude nutná další investice pro zajištění provozu nové serverové technologie včetně SLA (redundantní zálohované napájení, klimatizace, atd.). Autor doporučil sjednotit serverové řešení pro tyto tři lokality a způsobem centralizace a virtualizace zajistit vysokou dostupnost provozovaných sluţeb. Centrální serverová farma je odhadována na cca 3,5mil. korun a bude umístěna v profesionálním datovém centru poskytovatele. Aplikace z uvedených tří lokalit se zmigrují na centrální serverovou farmu a uţivatelé budou přistupovat terminálově, tedy pomocí tenkých klientů. Tím bude také zajištěna mnohonásobně jednoduší IT správa koncových uţivatelů. Principy řízení vývoje a provozu IT Řízením vývoje a provozu IT v našem podniku je a dále bude pověřen pouze autor této práce, který organizačně podléhá generálnímu řediteli. IT manaţer bude: na týdenní bázi reportovat a bude zodpovědný za celý proces transformace komunikovat s dodavateli na kaţdou zakázku nad 100tis. bude vypsáno výběrové řízení a uzavřena smlouva do procesu transformace budou zařazeni také ostatní IT zaměstnanci ve zdravotních zařízeních nebo v některých případech smluvní partneři, zajišťující IT sluţby Zde končí druhá fáze, čili fáze návrhu globální a informační strategie v podniku. 3.3 Přílohy IST Přílohy informační strategie jsou uvedeny v seznamu příloh na konci diplomové práce. 67

69 4. Implementace informační strategie v podniku Tato kapitola popisuje implementaci IST v našem podniku. Zmíněno zde bude několik prvotních projektů (ty, které byly realizovány před odevzdáním této práce), které aplikují IST do podnikového prostředí, tedy mění současný stav do stavu cílového. Implementaci IST předcházelo její schválení managementem společnosti. Realizace vychází z harmonogramu implementace (obr. č. 17), ovšem oproti navrhovanému postupu byly některé projekty přesunuty. 4.1 Audit datových a hlasových služeb V červenci 2013 byl zahájen audit datových a hlasových sluţeb, který probíhal cca tři měsíce. Audit datových sluţeb prováděl autor, audit hlasových sluţeb prováděla externí společnost zabývající se profesionálními sluţbami v oblasti telefonie. V první fázi proběhla analýza faktur za poslední 4 měsíce v oblasti datových a hlasových sluţeb za celý holding, v druhé fázi pak vyhodnocení. Z výsledků bylo patrné, ţe parametry současných sluţeb jsou nevyhovující a v 90% předraţené. Ve třetí fázi byl zpracován odhadový výpočtový model nákupu minimálně stejných nebo kvalitnějších sluţeb, ze kterého vyplynulo, ţe je moţné sníţit provozní náklady aţ o 40%, viz příloha č.2. Součástí modelu byl také odhad investic do telefonních technologií s cílem sníţit provozní náklady. Vyhodnocení: Byla potvrzena nutnost realizovat výběrové řízení na jednoho dodavatele datových a hlasových sluţeb Bylo potvrzeno, ţe měsíční úspora za celou skupinu v oblasti datových a hlasových sluţeb by měla činit aţ 180tis. měsíčně V rámci výběrového řízení je nutné parametrizovat nové datové a hlasové sluţby s cílem zvýšení rychlosti a kvality sluţeb 68

70 4.2 Standardizace HW a SW Další realizací byla standardizace HW a SW. Autor standardizaci rozdělil do kategorií: koncové uţivatelské stanice notebooky servery pro laboratoře software pro koncové stanice, notebooky a servery V oblasti HW pro koncové uţivatele byl vybrán výrobce LENOVO, v oblasti serverových řešení byl vybrán výrobce Hewlett Packard. V kategorii koncových stanic byla definován pouze jeden typ pro celou skupinu s touto konfigurací: ThinkCentre M73e i / 4GB / 500GB-7200 / DVD-RW / SFF / Win7PRO+Win8PRO V kategorii notebooků byly definovány dva typy s touto konfigurací: Standardní notebook ThinkPad L440 14/i3-4000M/500G/7200rpm/4G/DVD/HD (1366x768), matný, /Win7PRO+Win8PRO RDVD/, 3 roky On-Site Manaţerský notebook ThinkPad X HD/i5-4200U/HD (1366x768)/4G/240/HD SSD/matný/ Win7PRO+Win8PRO, 3 roky On-Site V kategorii serverů pro laboratoře byly definovány dva modely serverů, podle kapacity laboratoře: Server dle konfigurace A laboratoř nad 500 ţádanek: HP ProLiant DL380p Gen8 E5-2620, 16GB, 3x300GB SAS Server dle konfigurace B laboratoř do 500 ţádanek: HP ProLiant ML110G 8GB,2x300GB 69

71 Později byla ještě přidána kategorie: server pro lékárny server pro NIS V kategorii serverů pro lékárny - byl definován pouze jeden typ s touto konfigurací: HP ProLiant ML310e G8v2 V kategorii serverů pro NIS byl definován pouze jeden typ s touto konfigurací: HP ProLiant DL360e Gen8 Kategorie software byly definovány tyto produkty: pracovní stanice a notebooky u nově pořizovaných zařízení bude: operační systém Microsoft Windows 7 Profesionál CZ, kancelářský balík Microsoft Office 2010 servery u nově pořizovaných zařízení bude zvolena virtualizační Hyper-V, operační systém bude Microsoft Windows Standard 2012 R2 Vyhodnocení: proběhlo sjednocení typů HW a SW napříč celou holdingovou skupinou u obou výrobců HW byly dohodnuty projektové ceny (tzv. Bid price nebo také SPR special price request), tzn., ţe výrobci mohou nabídnout své zboţí o cca 15-20% levněji 4.3 Centralizace IT supportu V oblasti IT podpory koncových uţivatelů (End User Support) bylo vyhodnoceno následující: vysoké mnoţství dodavatelů poskytující IT sluţby formou outsourcingu různá kvalita poskytovaných sluţeb (SLA, helpdesk, atd.) odlišná cena ţádná komunikace mezi dodavateli ţádná synchronizace nebo centralizace technických řešení 70

72 Z těchto důvodů bylo konce září 2013 ukončeno několik smluvních vztahů s dodavateli a pro území hlavního města Prahy byl vybrán pouze jeden společný dodavatel, poskytující své sluţby formou IT outsourcingu. Ten jiţ působil jako současný dodavatel pro jedno zdravotní zařízení, úroveň kvality jeho sluţeb byla vyhodnocena jako optimální. Vyhodnocení: Toto řešení zajistilo jednoduší komunikaci, jednotnou úroveň IT sluţeb, stejné hodinové nebo projektové ceny a jednoduší aplikaci firemních pravidel 4.4 Standardizace LIS Byl schválen projekt jednotného laboratorního informačního systému (LIS). Proběhlo výběrové řízení na dodavatele a na straně objednatele a dodavatele proběhly organizační přípravné práce na zahájení projektu. 4.5 Implementace LIS Projekt implementace LISu začal v srpnu Původně byla plánována paralelní implementace v několika menších laboratořích, nicméně toto řešení se ukázalo jako nevhodné a nakonec se přistoupilo k implementaci postupné. Tato skutečnost měla za následek prodlouţení harmonogramu o 3 měsíce a oproti původně plánovanému ukončení projektu je poslední implementace posunuta na květen V průběhu implementací LISu jsou jiţ pouţity HW standardy z kapitoly 4.2. Po dokončení projektu bude topologie laboratoří odpovídat následujícímu schématu. 71

73 Obr. č. 18: Navrţená topologie laboratoří, zdroj: autor 4.6 Výběrové řízení na dodavatele HW Po dokončení definice standardů HW a SW autor realizoval výběrové řízení na dodavatele HW. Výběrového řízení se účastnili dva největší distributoři IT techniky. Cílem výběrového řízení bylo zvolit pouze jednoho dodavatele pro celý holding. Vyhodnocení: Po cca měsíci byl dodavatel vybrán a následně uzavřena smlouva. S dodavatelem byl vytvořen proces objednávání-dodávky-reklamace a servis IT techniky včetně dohody o drţení několika kusů IT techniky pro koncové uţivatele v případě nutnosti rychlého dodání 4.7 Výběrové řízení na dodavatele datových a hlasových služeb implementace MPLS Po vyhodnocení analýzy datových a hlasových sluţeb následovalo v říjnu 2013 výběrové řízení na hlavního dodavatele těchto sluţeb s cílem ukončit stávající smluvní vztahy 72

74 s mnoha dodavateli a mít tyto sluţby poskytovány pouze od dodavatele jednoho, sníţení paušální ceny za sluţby a sníţení ceny za hovorné. Oslovení byly všichni GSM operátoři a také všichni klíčoví poskytovatelé těchto sluţeb v ČR (GTS Novera, Dial Telecom, UPC Business a Casablanca). Zadání výběrového řízení ilustruje příloha č. 5. Poptávka byla zaměřena na sluţby: Hlavní datová konektivita (symetrická linka 20/20Mbs) Záloţní datová konektivita (asymetrická linka 8/2Mbs) Telefonní sluţba SIP TRUNK (podporující technologii IP telefonie) Typ routeru poskytovatele CISCO Nutná portace stávajících tel. čísel k novému poskytovateli Dodání veřejných IP adres Routing uvedených sluţeb na záloţní linku v případě výpadku hlavní linky Sluţba MPLS (Multiprotocol Label Switching) Jediný přístup k internetu pro celou skupinu zdravotních zařízení Sluţba dedikovaného proxy serveru Sluţba dedikovaného firewall Sluţba QoS (Quality of Service) Vyhodnocení: Jako vítěz výběrové řízení byl vybrán dodavatel: Dial Telecom a.s. (ilustrace cenové kalkulace je uvedena v příloze č.4) Z výsledků výběrového řízení vyplynulo, ţe oproti současným nákladům za nevyhovující datové a hlasové sluţby v celé skupině, bude s vybraným dodavatelem měsíční úspora provozních nákladů min. 130tis. Výsledkem výběrového řízení je také znatelné navýšení kvality poskytovaných sluţeb (rychlosti datových linek, bezpečnost a vyšší dostupnost) V návaznosti na výsledek výběrového řízení byl (oproti původnímu lednovému termínu) v únoru 2014 spuštěn projekt implementace MPLS. Po zahájení projektu byly sestaveny tyto milníky: 73

75 Sestavení topologie MPLS v holdingu Přeadresace lokalit Realizace datových spojů Připojení lokality na páteřní MPLS Portace telefonních čísel Harmonogram realizace Projekt stále probíhá a v současné době je modelována topologie MPLS, viz následující obrázek. Obr. č. 19: Topologie MPLS v holdingu, zdroj: autor 74

76 4.8 Optimalizace tiskových služeb Ke sníţení provozních nákladů za tiskové sluţby autor pouţil kombinaci: outsourcingu tiskových sluţeb s volbou vhodné technologie. Tou se stala technologie voskového tisku od výrobce Xerox. Konkrétně se jednalo o tiskárny Xerox ColorCube 8870 ( html), coţ jsou barevné tiskárny formátu A4 vyuţívající právě technologie tuhého vosku (do tiskárny se vkládají pevné voskové kostky). Tiskárna poskytuje 4 hladiny (tarify) účtování podle typu tisku a právě základní tarif (0,18 Kč za barevnou stránku s pokrytím do 5% barvy, včetně tarifu je zahrnut veškerý spotřební materiál tiskárny a servis) byl naprosto vhodný pro tisk laboratorních výsledků určených k distribuci lékařům. Tedy nejlevnější tarif byl spojen se servisní smlouvou dodavatele, kde tiskárny jsou pronajaty na 36 měsíců (tvoří fixní měsíční splátku) a dále se účtuje počet vytištěných stránek za měsíc/krát základní tarif. Tento způsob tisku byl nasazen do všech laboratoří s účelem tisku laboratorních výsledků. Vyhodnocení: Sníţení tiskových nákladů o 60-75% Odpadla nutnost sledování a pořizování spotřebního materiálu Laboratoř platí za sluţbu tisku, servis tiskáren je definováno SLA V dalším kroku (2Q/2014) je plánován kompletní outsourcing tiskových služeb v laboratořích a také v dalších zdravotních zařízeních. 75

77 4.9 Centralizace serverového řešení v holdingu Projekt centralizace v holdingu začal v lednu 2014 a stále probíhá. Předmětem řešení je centralizace serverového prostředí u tří lokalit (prostředí holdingové společnosti, společnosti poskytující VIP sluţby a společnosti poskytující sluţby PLS). Všechny tři společnosti jsou geograficky umístěny v jednom městě. Základní myšlenka jest sjednocení lokálních serverů ze tří společností do jedné společné serverové farmy. Řešení spočívá v aktuální potřebě nákupu, resp. výměny stávajících serverů (které absolutně nevyhovují současným potřebám) za nové. Další roli hraje současné nevyhovující prostředí umístění HW v lokalitách, které není schopno garantovat potřebnou dostupnost HW. V této souvislosti autor navrhl vytvořit pouze jednu HW základnu, umístit ji do datového centra na principu interního cloudu (z bezpečnostního hlediska není vhodné provozovat zdravotní data na pronajatém HW v neznámé lokalitě a nemít 100% kontrolu přístupu administrujících osob), přičemţ současní uţivatelé budou po zhodnocení moţností přístupů k serveru, které je uvedeno v příloze č.7 přistupovat terminálovým způsobem. Navržený způsob řeší: Optimalizaci finančních nákladů Zvýšení dostupnosti HW (SLA) Zjednodušení správy IT aplikací Vytvoření centrální domény (Active Directory) Jednoduché zálohování všech systémů Optimalizaci licencí (SQL server) Podporuje centralizaci firemních aplikací nebo systémů Vytváří jednotnou firemní platformu pro další rozvoj Základní topologie je znázorněna na následujícím obrázku. 76

78 Obr. č. 20: Topologie centralizace holdingu, zdroj: autor Na fyzické úrovni jsou navrţeny tři virtualizované servery na platformě Hyper-V v clusteru včetně externího diskového pole a dalšího serveru na zálohování se svým externím diskovým prostorem. Celý systém ctí myšlenu modulárního řešení, tak aby bylo moţné podle variability business potřeb nebo vlivu hospodářského prostředí, kdykoliv výkon navýšit. Na obrázku č. 21 a 22 je zobrazen fyzický a logický model navrţeného systému. 77

79 Obr. č. 21: Fyzický model centrální serverové farmy, zdroj: autor Obr. č. 22: Logický model serverové farmy, zdroj: autor 78

80 V dalších krocích tohoto projektu (které se odehrají po odevzdání této práce) proběhne: zadání a vypsání výběrového řízení na dodavatele s cílem zpracovat nabídky od výrobců: Hewlett Packard, IBM a DELL výběr vhodného způsobu financování objednání a dodání systému spuštění systému, vytvoření virtualizovaného prostředí na platformě Hyper-V postupná migrace systémů ze všech tří lokalit Realizace ostatních oblastí nebo projektů V kapitole č.4 byla uvedena realizace několika projektů zahajujících implementaci IST v podnikovém prostředí. Harmonogram implementace IST obsahuje ještě další projekty, ovšem jejich průběh zde nebude moţné uvést. Realizace je naplánována aţ po odevzdání diplomové práce. Patří sem projekty: Standardizace nemocničních informačních systémů Implementace jednotného ambulantního/nemocničního informačního systému Sjednocení firemních aplikací/systémů Implementace helpdesku Centralizace webového prostředí skupiny Implementace tenkých klientů v centrální serverové platformě holdingu Implementace ERP systému do celopodnikového prostředí Transformace IST v podniku samozřejmě pokračuje dál a je předmětem pracovní náplně autora. 79

81 Závěr V diplomové práci jsme byli seznámeni s globální a informační strategií. Kapitola č. 1 ilustrovala popis obecných postupů a metodik. Kapitola č.3 pak aplikuje vybranou metodiku v podnikovém prostředí. Vytvořená informační strategie je sestavena v horizontu dvou let (2014 a 2015). Poslední částí diplomové práce je popis implementace konkrétních projektů IST, resp. těch, které byly doposud realizovány. Po implementaci všech projektů v podniku bude nutné IST vyhodnotit a zpracovat novou verzi na další období. Při tvorbě strategie informační byla rámcově vyuţita metodika MDIS, která byla přizpůsobena specifikům podnikového prostředí. Navrţená informační strategie klade prioritu na vybudování podnikové infrastruktury. Teprve v dalších verzích informačních strategií bude nutné se zaměřit na podnikové IT sluţby a optimalizace IT procesů. Lze tedy konstatovat, ţe zadání diplomové práce bylo splněno. 80

82 Seznam použité literatury Články v elektronické podobě na WWW: 1. Analýza 5F. Management Mania [online] [cit ]. Dostupné z: 2. Balanced Scorecard. Management Mania [online] [cit ]. Dostupné z: 3. ČERNÝ, Michal. Deset trendů ICT. In: IN Forum [online] [cit ]. Dostupné z: 4. ČERNÝ, Michal. Třináct IT trendů v roce 2013 podle IEEE. LUPA.cz [online] [cit ]. Dostupné z: 5. Gartner EA Framework. [online] [cit ]. Dostupné z: 6. Gartner Technology. [online] [cit ]. Dostupné z: 7. IEEE Home. IEEE Computer Society [online] [cit ]. Dostupné z: 8. Informační strategie. In: Vysoká škola ekonomická [online] [cit ]. Dostupné z: 9. JAROCH, Štěpán. Od globální strategie k implementaci a řízení IS. In: Česká společnost pro systémovou integraci [online] [cit ]. Dostupné z: KOCH, Miloš. Informační strategie. In: PROJEKTY FAKULTY PODNIKATELSKÉ [online] [cit ]. Dostupné z: MAŇAS, Petr. Hlavní trendy ICT ve st ř edních a malých firmách. In: Systémová integrace [online] [cit ]. Dostupné z: MACINTOSH, Emily. The year ahead: What s hot for cleantech, advanced materials and manufacturing in MaRS Discovery District [online] [cit ]. Dostupné z: 81

83 13. Matice BCG. Management Mania [online] [cit ]. Dostupné z: MINIBERGER, Bohumil a Petr BUDIŠ. Strategické řízení informačních systémů. In: BIVS.cz [online] [cit ]. Dostupné z: eni_informacnich_systemu_2009.ppt 15. MINIBERGER, Bohuslav. Strategické řízení informačních systémů. In: BIVS.cz [online] [cit ]. Dostupné z: OHMAE, Kenichi. Strategické řízení. In: Managementmania.com [online] [cit ]. Dostupné z: PROCHÁZKA, Jaroslav. Softwarové inţenýrství. In: PROCHÁZKA, Jaroslav. Principy globální podnikové strategie [online] [cit ]. Dostupné z: REZEK, Jan. Pět klíčových trendů pro budoucnost ICT. ComputerWorld [online] [cit ]. Dostupné z: Steve Jobs. In: Wikipedia: the free encyclopedia [online]. San Francisco (CA): Wikimedia Foundation, [cit ]. Dostupné z: THE COMMON APPROACH TO FEDERAL ENTERPRISE ARCHITECTURE. In: [online] [cit ]. Dostupné z: roach_to_federal_ea.pdf 21. TOGAF framework. TOGAF ENTERPRISE ARCHITECTURE [online] [cit ]. Dostupné z: VOŘÍŠEK, Jiří. Principy strategického řízení informačního systému. In: Výpočetní centrum VŠE [online] [cit ]. Dostupné z: m 23. Vyuţívání internetových technologií. Český statistický úřad [online] [cit ]. Dostupné z: Welcome to TOGAF Version 9.1. The Open Group [online] [cit ]. Dostupné z: 82

84 25. ZACHMAN, John. He Zachman Framework Evolution. Zachman International [online] [cit ]. Dostupné z: Tištěná monografie: 26. FOTR, Jiří. Tvorba strategie a strategické plánování: teorie a praxe. 1. Vyd. Praha: Grada, 2012, 381 s. Expert (Grada). ISBN GÁLA, Libor, Alena BUCHALCEVOVÁ a Jaroslav JANDOŠ. Podniková architektura. Řepín: Tomáš Bruckner, 2012, 222 s. Akademická řada. ISBN VOŘÍŠEK, Jiří. Informační systémy a jejich řízení. 3. Vyd. Praha: Bankovní institut vysoká škola, 2007, iv, 278 s. ISBN VOŘÍŠEK, Jiří. Strategické řízení informačního systému a systémové integrace. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2006, 323 s. ISBN

85 Seznam příloh Příloha č. 1: Tabulky a grafy bodového hodnocení ICT oblastí v holdingu Příloha č. 2: Detailní hodnocení NISů Příloha č. 3: Finanční analýza datových a hlasových sluţeb Příloha č. 4: Cenová kalkulace datových a hlasových sluţeb Příloha č. 5: Zadání výběrového řízení na datové a hlasové sluţby Příloha č. 6: Konfigurace serverové farmy holdingu Příloha č. 7: Zhodnocení moţných uţivatelských přístupů k serveru 84

86 Příloha č. 1 Tabulky a grafy bodového hodnocení ICT oblastí v holdingu Mediclinic VIP Oblast Popis rizika/nedostatku Známka ISP konektivita poskytovatel GTS, rychlost 30/30Mbps, Chodov 10/10Mbps 4 Backup linka není 0 VPN tunel VPN do hvězdy 3 LAN/WAN SK na hraně provozuschopnosti, aktivní prvky zastaralé, rezerva 0 2 Telefonie smluvní partner Spinoco na IP 4 Datová místnost na půdě s přenostnou klimatizací, prostředí je monitorováno 3 Aplikační servery technicky zastaralé, na pokraji svého výkonu, bez rezervy, bez UPS 2 Koncové stanice PC/NTB z 90% zánovní koncové stanice 4 IT bezpečnost, firewall firewall na routeru s proxy 4 IT bezpečnost/doména ano, uţivatelé nemají admin. práva 4 IT bezpečnost, antivirový balík MS Security Esential, bez licence 1 Zálohování zálohování externě online a denně 5 Support IT smluvně zajištěn, IT helpdesk je funkční 5 Komunikační SW ( y) řešeny externí společností na Linuxu 2 ZSW - OS na PC Win XP nebo Win7, verze Profesional OEM 5 ZSW - OS na serverech Win 2003, Win 2008, licenční problém s CAL 2 ASW - kancelářský SW MS Office 2003, 2007, problém s licencemi 2 Nemocniční/ambulantní SW Capitol Medeor Workflow 5 Manaţerský SW Capitol Medeor Workflow 5 1

87 Poliklinika 1 Oblast Popis rizika/nedostatku Známka ISP konektivita poskytovatel GTS, rychlost 10/10Mpbs 4 Backup linka není 0 VPN tunel není 0 LAN/WAN nutnost lokálních rekonstrukcí, viditelná kabeláţ na chodbách, aktivní prvky jsou zastaralé 2 Telefonie vyuţívány pevné linky operátorů, ústředna Siemens neumí IP 3 Datová místnost nízká úroveň bezpečnosti vstupu, není zajištěna kontrola provozních hodnot 2 Aplikační servery jsou velmi zatíţené, zastaralé, na pokraji svého výkonu 2 Koncové stanice PC/NTB zhruba polovina PC postačuje stávajícím potřebám 3 IT bezpečnost, firewall firewall Kerio, funkční support 4 IT bezpečnost/doména není, nad koncovými stanicemi není přehled ani dohled, vysoké riziko nelegálního SW, nelze monitorovat licence 0 IT bezpečnost, antivirový balík pouze antivirový SW NOD32, lokální provoz na PC 2 Zálohování lokální zálohování NIS kaţdý den 3 Support IT zajištěn zaměstnanci, nesystémové zadávání poţadavků 3 Komunikační SW ( y) ový server Kerio včetně SPAM filtru, server na pokraji svého výkonu, bez supportu 2 ZSW - OS na PC Win XP nebo Win7, verze Profesional OEM, není evidence 4 ZSW - OS na serverech Win 2003/2008, Win XP 3 ASW - kancelářský SW MS Office 2007/2010 OEM, Open Office, není evidence 4 Nemocniční/ambulantní SW Ambulantní SW Medisoart, nelze exportovat data o pacientech pro potřeby CRM 3 Laboratorní informační systém Laboratorní informační systém ENVIS LIMS 5 Manaţerský SW není 0 2

88 Mediclinic PLS Oblast Popis rizika/nedostatku Známka ISP konektivita poskytovatel Dial rychlost 20/20Mbps 4 Backup linka není 0 VPN tunel ano, na úrovni kaţdé ordinace 4 LAN/WAN SK relativně nová, ovšem bez volných kapacit, aktivní prvky bez moţností managementu 3 Telefonie analogová ústředna Panasonic v externí správě 3 Datová místnost pouze jeden rack s SK a aktivními prvky, bez monotorování provozních hodnot, společná místnost více firem 2 Aplikační servery technicky zastaralé, na pokraji svého výkonu, bez rezervy 2 Koncové stanice PC/NTB většina PC morálně a výkonostně zastaralé 2 IT bezpečnost, firewall ano, na úrovni VPN tunelu 5 IT bezpečnost/doména ano, zajištěna group policies 5 IT bezpečnost, antivirový balík antivirový SW AVG BE na PC, další stupeň ochrany na aplikačních serverech 4 Zálohování zálohování na denní bázi na externí istore 5 Support IT smluvně zajištěn, IT helpdesk je funkční 5 Komunikační SW ( y) MS Exchange 2010, je provozován na serveru Kardie 5 ZSW - OS na PC Win XP a Win 7, v OEM profesional 5 ZSW - OS na serverech MS Win 2008 a Linux 5 ASW - kancelářský SW MS Office 2003, 2007 a Nemocniční/ambulantn í SW Medicus 5 Manaţerský SW Medicus 4 3

89 Mediclinic holding Oblast Popis rizika/nedostatku Známka ISP konektivita poskytovatel O2, rychlost 3/3Mbps 3 Backup linka není 0 VPN tunel není 0 LAN/WAN SK zastaralá, zastaralé aktivní sítové prvky, bez moţnosti managementu 2 Telefonie IP Centrex 4 Datová místnost společný přístup několika firem, neuspořádanost, není evidován vstup, není zajištěna kontrola provozních hodnot 2 Aplikační servery HW velmi zastaralý, bez rezervy 2 Koncové stanice PC/NTB z 90% zánovní koncové stanice 4 IT bezpečnost, firewall ano, zastaralý HW, jiţ bez podpory 2 IT bezpečnost/doména není, nad koncovými stanicemi není přehled ani dohled, vysoké riziko nelegálního SW, nelze monitorovat licence 0 IT bezpečnost, antivirový balík pouze antivirový SW NOD32, lokální provoz na PC 2 Zálohování ano, na lokální bázi denně 4 Support IT smluvně zajištěn, z dlouhodobého pohledu nevyhovující, nesystémové zadávání poţadavků 3 Komunikační SW ( y) ový server Kerio včetně SPAM filtru a supportu 4 ZSW - OS na PC Win XP nebo Win7, verze Profesional OEM, není evidence 4 ZSW - OS na serverech Win 2003, Win 2008, chybí licence 2 ASW - kancelářský SW MS Office 2007/2010 OEM, není evidence 4 Nemocniční/ambulantní SW Manaţerský SW není 0 4

90 Nemocnice 1 Oblast Popis rizika/nedostatku Známka ISP konektivita poskytovatel LVI 25/25Mbps micro 4 Backup linka poskytovatel O2 WDSL 16/4 Mbps 5 VPN tunel není 0 LAN/WAN SK relativně nová, páteř na optice, aktivní prvky s moţností managementu 4 Telefonie Ericson 250, neumí IP 2 Datová místnost nízká úroveň bezpečnosti vstupu, není klimatizace 3 Aplikační servery NIS a LIS servery jsou velmi zastaralé, VEMA je zánovní 2 Koncové stanice PC/NTB z 90% zastaralé koncové stanice, nutná výměna, 50% na MS DOS 1 IT bezpečnost, firewall firewall Kerio, funkční support 4 IT bezpečnost/doména ano, pouze na 50 stanicích 3 IT bezpečnost, antivirový balík pouze antivirový SW NOD32, lokální provoz na PC 2 Zálohování lokální zálohování NIS kaţdý den, další zálohy externě na NAS 4 Support IT zajištěn zaměstnanci, nesystémové zadávání poţadavků 3 Komunikační SW ( y) ový server Kerio včetně SPAM filtru a supportu 4 ZSW - OS na PC Win XP, verze Profesional OEM, 50 % MS DOS 2 ZSW - OS na serverech Win 2003, Win ASW - kancelářský SW MS Office 2007/2010 OEM 4 Nemocniční/ambulantní SW NIS interní, MS DOS, omezená moţnost exportu, velmi zastaralý, nevyhovující, LIS stapro MS DOS, velmi zastaralý 2 Manaţerský SW není 0 5

91 Poliklinika 2 Oblast Popis rizika/nedostatku Známka ISP konektivita poskytovatel GTS, rychlost 2/2Mbps 2 Backup linka není 0 VPN tunel není 0 LAN/WAN SK zastaralá, bez rezerv, některé akt. Prvky zastaralé bez moţností managementu 3 Telefonie ústředna Ericson, neumí IP 3 Datová místnost nízká úroveň bezpečnosti vstupu, není zajištěna kontrola provozních hodnot, funkční UPS 2 Aplikační servery relativně nové, nezatíţené, nutné implementovat do racku 3 Koncové stanice PC/NTB z 90% zánovní koncové stanice 4 IT bezpečnost, firewall firewall Kerio, funkční support 4 IT bezpečnost/doména není, nad koncovými stanicemi není přehled ani dohled, vysoké riziko nelegálního SW, nelze monitorovat licence 0 IT bezpečnost, antivirový balík pouze antivirový SW NOD32, lokální provoz na PC 2 Zálohování zálohování na denní bázi na externí NAS 4 Support IT smluvně zajištěn, z dlouhodobého pohledu nevyhovující, nesystémové zadávání poţadavků 3 Komunikační SW ( y) ový server Kerio včetně SPAM filtru 4 ZSW - OS na PC Win XP nebo Win7, verze Profesional OEM, není evidence 4 ZSW - OS na serverech Win 2008, licence OK 4 ASW - kancelářský SW MS Office 2007/2010 OEM, Open Office, není evidence 4 Nemocniční/ambulantní SW ambulantní SW SP Medic 4 Manaţerský SW 0 6

92 Poliklinika 3 Oblast Popis rizika/nedostatku Známka ISP konektivita poskytovatel Tlapnet, rychlost 96/96Mbps 5 Backup linka poskytovatel Tlapnet, rychlost 30/30Mbps 5 VPN tunel není 0 LAN/WAN SK zastaralá, zastaralé aktivní sítové prvky, bez moţnosti managementu 2 Telefonie ústředna Panasonic na ip 4 Datová místnost serverovna není, pouze sklad, téměř ţádná bezpečnost, není zajištěna kontrola provozních hodnot, nutný úklid, bez UPS 1 Aplikační servery zastaralý HW, velmi nevhodný pro provoz NIS 1 Koncové stanice PC/NTB z 90% zastaralé koncové stanice, nutná výměna 2 IT bezpečnost, firewall není, téměř nulová bezpečnost 0 IT bezpečnost/doména není, nad koncovými stanicemi není přehled ani dohled, vysoké riziko nelegálního SW, nelze monitorovat licence 0 IT bezpečnost, antivirový balík pouze antivirový SW AVG lokální provoz na PC 2 Zálohování lokální zálohování NIS kaţdý den 3 Support IT není, řešeno z dobré vůle zaměstnance 1 ový server Kerio včetně SPAM filtru, server na pokraji svého Komunikační SW ( y) výkonu 2 ZSW - OS na PC Win XP nebo Win7, verze Profesional OEM, není evidence 4 ZSW - OS na serverech XP, nevhodný 1 ASW - kancelářský SW MS Office 2007/2010 OEM, Open Office, není evidence 4 Nemocniční/ambulantní SW Ambulantní SW Medisoart, nelze exportovat data o pacientech pro potřeby CRM 3 Manaţerský SW není 0 7

93 Poliklinika 4 Oblast Popis rizika/nedostatku Známka ISP konektivita poskytovatel T-Mobile, rychlost 4/4Mbps 3 Backup linka poskytovatel O2, SHDSL 4/4Mbps 4 VPN tunel není 0 LAN/WAN SK pouze formou Wifi technologie 2 Telefonie ústředna analogová Alcatel 3 Datová místnost nevyhovující místnost, bez klimatizace, bez monitorování provozních hodnot, s UPS 2 Aplikační servery nové, s dostatečnou kapacitou, licence v pořádku 5 Koncové stanice PC/NTB tenký klient z IT bezpečnost, firewall firewall Kerio, funkční support 4 IT bezpečnost/doména ano, zajištěna group policies 5 IT bezpečnost, antivirový balík Eset fileserver, Eset terminal server (pouze antivit) 4 Zálohování ano, denně interně na NAS 4 Support IT zajištěn zaměstnanci, nesystémové zadávání poţadavků 3 Komunikační SW ( y) ový server Kerio včetně SPAM filtru a supportu 4 ZSW - OS na PC tenký klient, terminálový provoz 5 ZSW - OS na serverech farma virtuálních serverů na platformě Dell 5 ASW - kancelářský SW MS Office 2007/2010 OEM, Open Office, není evidence 4 Nemocniční/ambulantní SW Ambulantní SW Medicalc, umoţňuje export dat pro práci s CRM 5 Manaţerský SW je součástí NIS Medicalc, noţno dokoupit modul BI 4 8

94 Poliklinika 5 Oblast Popis rizika/nedostatku Známka ISP konektivita poskytovatel UPC, rychlost 120/15Mbps 5 Backup linka poskytovatel ADSL O2 8/2Mbps 4 VPN tunel není 0 LAN/WAN SK nová včetně nových aktivních prvků s managementem 5 Telefonie analogová historická, bez IP 2 Datová místnost Aplikační servery nové, s dostatečnou kapacitou, licence v pořádku Koncové stanice PC/NTB tenký klient z 2012, zbývá vyměnít několik PC 4 IT bezpečnost, firewall není 0 IT bezpečnost/doména ano, zajištěna group policies 5 IT bezpečnost, antivirový balík Eset fileserver, Eset terminal server (pouze antivit) 4 Zálohování ano, denně interně na NAS 4 Support IT zajištěn zaměstnanci, nesystémové zadávání poţadavků 3 Komunikační SW ( y) ový server Kerio včetně SPAM filtru 4 ZSW - OS na PC tenký klient, terminálový provoz 5 ZSW - OS na serverech farma virtuálních serverů na platformě Dell 5 ASW - kancelářský SW MS Office 2007/2010 OEM, Open Office, není evidence 4 Nemocniční/ambulantní SW Ambulantní SW Medicalc, umoţňuje export dat pro práci s CRM 5 Manaţerský SW je součástí NIS Medicalc, noţno dokoupit modul BI 4 9

95 Nemocnice 2 Oblast Popis rizika/nedostatku Známka ISP konektivita poskytovatel GTS, rychlost 5/5Mbps 3 Backup linka není 0 VPN tunel není 0 LAN/WAN z části zastaralá, lokálně nová, aktivní prvky nutná postupná výměna 3 Telefonie analogová telefonní ústředna 3 Datová místnost nízká úroveň bezpečnosti vstupu, není zajištěna kontrola provozních hodnot 2 Aplikační servery HW velmi zastaralý, bez rezervy 2 Koncové stanice PC/NTB z 80% zastaralé koncové stanice, nutná výměna 2 IT bezpečnost, firewall ano, v serverovně 4 IT bezpečnost/doména není, nad koncovými stanicemi není přehled ani dohled, vysoké riziko nelegálního SW, nelze monitorovat licence 0 IT bezpečnost, antivirový balík pouze antivirový SW NOD32, lokální provoz na PC 2 Zálohování zálohování pomocí NAS externě, 7x v týdnu, všechny klíčové systémy 4 Support IT smluvně zajištěn, z dlouhodobého pohledu nevyhovující, nesystémové zadávání poţadavků 3 Komunikační SW ( y) ový server na Linuxu, levné řešení, ale bez podpory 3 ZSW - OS na PC Win XP nebo Win7, verze Profesional OEM, není evidence 4 ZSW - OS na serverech Linux, Win Server ASW - kancelářský SW MS Office 2007/2010 OEM, Open Office, není evidence 4 Nemocniční/ambulantní SW NIS Medea 2 Manaţerský SW Sefima 4 10

96 Laboratoř 1 Oblast Popis rizika/nedostatku Známka ISP konektivita poskytovatel FTT, rychlost 20/20Mbps, linka nestabilní 3 Backup linka ano, poskytovatel O2, rychlost 8/0,5Mbps 3 VPN tunel není 0 LAN/WAN nové SK rozvody včetně rezerv, nové aktivní prvky 5 Telefonie tel. linky jsou z HTS budovy 3 Datová místnost není zajištěn bezpečnostní reţim vstupu ani monitorovány provozní hodnoty, místnost slouţí částečně jako sklad 2 Aplikačíní servery nové, s dostatečnou kapacitou, licence v pořádku 4 Koncové stanice PC/NTB z 90% zánovní koncové stanice 4 IT bezpečnost, firewall firewall je součástí routeru Linksys 3 IT bezpečnost/doména není, nad koncovými stanicemi není přehled ani dohled, vysoké riziko nelegálního SW, nelze monitorovat licence 0 IT bezpečnost, antivirový balík 13x Eset Security, nutno dokoupit licence 3 Zálohování zálohování na denní bázi, NAS Celvin 4 Support IT smluvně zajištěn, z dlouhodobého pohledu nevyhovující, nesystémové zadávání poţadavků 3 Komunikační SW ( y) y hostovány na cizím REMAK serveru, nevhodné řešení 3 ZSW - OS na PC Win XP nebo Win7, verze Profesional OEM, není evidence 4 ZSW - OS na serverech Win ASW - kancelářský SW Office 2007, Office Nemocniční/ambulantní SW LIS, DS Soft 4 Manaţerský SW 11

97 Laboratoř 2 Oblast Popis rizika/nedostatku Známka ISP konektivita poskytovatel GTS, rychlost 8/8Mbps 4 Backup linka není 0 VPN tunel není 0 LAN/WAN stávající SK relativně zastaralá, bez rezerv, špatný přístup k administraci 2 Telefonie telefonní ústředna IP/analog 4 Datová místnost datová místnost není, vše umístěno v rackové skříni v prostoru laboratoře, velmi špatný přístup k HW 3 Aplikační servery nový laboratorní server 5 Koncové stanice PC/NTB polovina zánovních PC, zbytek nutná výměna 3 IT bezpečnost, firewall firewall na linuxu, bez supportu 3 IT bezpečnost/doména není, nad koncovými stanicemi není přehled ani dohled, vysoké riziko nelegálního SW, nelze monitorovat licence 0 IT bezpečnost, antivirový balík pouze antivirový SW AVG, lokální provoz na PC 2 Zálohování zálohování řešeno 7x v týdnu lokálně 4 Support IT smluvně zajištěn, z dlouhodobého pohledu nevyhovující, nesystémové zadávání poţadavků 3 Komunikační SW ( y) neznámé řešení, u cizího partnera, nevhodné a nebezpečné 1 ZSW - OS na PC Win XP nebo Win7, verze Profesional OEM, není evidence 4 ZSW - OS na serverech Win 2003, Win ASW - kancelářský SW Office 2007, Office Nemocniční/ambulantní SW LIS, DS Soft 4 Manaţerský SW 12