Activity Based Management (ABM) Procesný manažment podniku

Transkript

1 Activity Based Management (ABM) Procesný manažment podniku Ak by sme hľadali korene Activity Based Management (ABM) museli by sme sa vrátiť až na začiatok 20. storočia a bližšie sa pozrieť na teóriu administratívneho riadenia, ktorá je súčasťou tradičnej teórie manažmentu. ABM zohľadňuje procesný prístup a zakladá na skúmaní objektu a subjektu riadenia. Hlavným predstaviteľom teórie administratívneho riadenia bol H. Fayol. Preslávil sa najmä knihou Zásady všeobecnej správy podnikov. Podľa neho podniky vykonávajú šesť základných druhov činností: technickú, obchodnú, finančnú, ochrannú, účtovnú a riadiacu. Manažment potom vymedzil ako skupinu piatich prvkov, ku ktorým patrí predvídanie, organizovanie, prikazovanie, koordinovanie a kontrola. K rozvoju teórie administratívneho riadenia pred i po 2. svetovej vojne prispeli najmä významné osobnosti General motors. Procesný manažment podniku je integrovaný systém, ktorý sa cez riadenie podľa činností zameriava na priebežné zvyšovanie pohodlia a uspokojenosti zákazníka, a tým aj k zisku firmy. Pozostáva z troch základných častí: 1. Analýza činností (Process Management) 2. Analýza nákladov (Activity Based Costing) 3. Hodnotenie cieľov (Balanced Scorecard) Možno uviesť i iné definície procesného manažmentu a to napríklad: Procesný manažment je systematický a štruktúrovaný prístup analýzy, zlepšovania kontroly a riadenia procesov s cieľovou kvalitou výrobkov a služieb. Procesný manažment predstavuje identifikáciu a riadenie súvislých tokov činností v organizácií a medzi organizáciami pri dosahovaní zvolenej stratégie firmy. Procesný manažment je prístup, ktorý predstavuje ucelenú metodiku zlepšovania procesov a prevencie vzniku chýb na všetkých podnikových úrovniach. Procesný manažment je systém riadenia zdrojov viazaných na podnikové činnosti, ktoré spája organizáciu s jej dodávateľmi a zákazníkmi. Procesný manažment je skupinou nástrojov a metód na zlepšovanie výkonnosti podnikových procesov. Love a LI ako ďalší definovali procesný manažment ako elixír na zlepšenie celkovej výkonnosti podniku prostredníctvom zlepšenia výkonnosti procesov. Zair definuje procesný manažment ako štruktúrovaný prístup k analýze a kontinuálnemu zlepšovaniu základných podnikových procesov a činností. Iné chápanie predkladá Kreschner, podľa ktorého riadenie procesov je metóda používaná na získavanie, definovanie, distribúciu, realizáciu a zdokonaľovanie najlepších praktík. Za najlepšie praktiky tento autor považuje osvedčené procesy prevzaté od iných podnikov.

2 Všetky horeuvedené definície majú spoločnú črtu a tou je orientácia na dej, resp. priebeh činností. Jedna sa orientuje viac na princípy, iná na metódy, ale väčšina z nich na obsah procesného manažmentu. Ak by sme s ich využitím mali poskladať jednu definíciu procesného manažmentu. Mohli by sme uviesť, že procesný manažment je systematická identifikácia, vizualizácia, meranie, hodnotenie a neustále zlepšovanie podnikových procesov s využitím metód a princípov založených na procesnom prístupe. V tomto prípade možno podnikový systém chápať ako otvorený a dynamický systém, ktorý pozostáva s činností ako jeho základných prvkov. Jeho subsystémy tvoria procesy, ktoré vznikajú logicko-nadväzným spájaním jednotlivých činností. Väzby a ich úroveň medzi jednotlivými prvkami systému navzájom, ale i prvkami systému a nadsystémom, ktorý predstavuje okolie podniku, predstavujú výkonové ukazovatele procesov viazané na dané procesné atribúty. Tieto atribúty predstavujú záchytné body pre transformáciu stratégie podniku do výkonových ukazovateľov. Podstata procesného manažmentu 1. Horizontálne riadenie, ide o využívanie nehierarchických autonómnych organizačných jednotiek, ktoré sú charakteristické silnými vzájomnými horizontálnymi väzbami. Vertikálna integrácia sa zachováva iba pri kľúčových celopodnikových strategických a rozvojových činnostiach. 2. Procesné tímy, ide o tímy s vysokou samostatnosťou, ktoré pracujú na základe podnikania v podniku (táto zásada bola formulovaná už Tomášom Baťom v tridsiatych rokoch dvadsiateho storočia). 3. Nový spôsob motivácie, pričom dochádza k využitiu kolektívnej motivácie a viaže sa na to, ako procesný tím prispieva k pridanej hodnote pre zákazníka. Meradlom je v tomto prípade výsledok procesu a nie výkon činností. Zákazník a jeho spokojnosť je hlavným meradlom výšky odmeny pre daný procesný tím. Princípy procesného manažmentu môžu byť viazané: 1. na prácu a to ako princíp: integrácie a kompresie kde sa samostatné a predtým odlišné práce spájajú v horizontálnom alebo vertikálnom smere do jedného procesu tak, aby procesný tím svojou snahou maximalizoval hodnotu pre zákazníka, čo je jeho hlavnou úlohou delinearizácie kde sa umelo vytvorená nadväznosť práce nahrádza prirodzenou nadväznosťou a postupnosťou práce, ktorá je v súlade s požiadavkami tímovej práce najvýhodnejšie miesta realizácie v tomto prípade dochádza k vykonávaniu práce tam, kde je to najvýhodnejšie, v tomto prípade sa neberie ohľad na organizačné hranice 2. na proces a to ako princíp: uplatnenia tímovej práce - ide o realizáciu procesov procesnými tímami s vysokou právomocou procesného zamerania motivácie ide o priame napojenie motivácie pracovníkov v procesnom tíme na výsledok procesu, ktorým je pridaná hodnota pre zákazníka

3 zodpovednosti za proces pre každý proces je určený jeho vlastník, no a vlastník procesu je zodpovedný za realizáciu procesu variantného vnímania procesu dochádza k vytváraniu variantov rovnakého procesu podľa nárokov rôznych trhov alebo vstupov 3S (samoriadenia, samokontroly a samoorganizácie) samoriadenie, samokontrola a v niektorých prípadoch i samoorganizácia členov procesného tímu je daná vysokým stupňom znalostí a zodpovednosti za vlastnú prácu 3. na podnik a to ako princíp: pružnej autonómie procesných tímov kde sú procesné tímy pružne zostavené a sú v súlade s meniacimi sa potrebami a požiadavkami zákazníkov znalosti a informačnej bezbariérovosti ide o systematické odstraňovanie znalostných a informačných bariér a vytvára sa tok informácií v podniku a mimo neho Ako príklad implementácie procesného manažmentu možno uviesť tento zjednodušený proces, ktorý je samozrejme ešte členený na čiastkové podetapy a činnosti: zostavenie projektového tímu pre implementáciu procesného manažmentu hierarchizácia všetkých podnikových procesov identifikácia činností procesov a tvorba procesných máp priradenie výkonovým ukazovateľom procesov cieľové hodnoty dané stratégiou benchmarking procesov simulácia priebehu procesov a ich optimalizácia vlastný priebeh procesov meranie, hodnotenie a zlepšovanie procesov Pri ABM je podnik vnímaný ako súhrn procesov, ktoré je potrebné uskutočniť pre realizáciu konečných, cieľových produktov a služieb. Riadením procesov je možné ovplyvniť nielen úroveň nákladov a výšku zisku, ale aj mieru pridanej hodnoty či ďalšie atribúty hodnototvorných procesov podniku. Ako prínosy procesného manažmentu možno uviesť strategické riadenie podniku, reinžiniering a zlepšovanie procesov (Business Process Reengineering BPR), hodnotenie rentability produktov a zákazníkov, či prevádzkové riadenie nákladov. Teraz sa vráťme k prvej definícii procesného manažmentu a jeho rozdelenia na tri základné časti. Analýza činností

4 Tento hierarchický popis činností umožňuje: Analyzovať, stimulovať, merať výkonnosť a zlepšovať podnikové procesy Štandardizovať pracovné postupy a tvoriť jednotné smernice Znižovať komunikačné straty a optimalizovať toky materiálu, zdrojov a informácií Identifikovať kritické procesy, náklady a faktory ovplyvňujúce ich priebeh Analýza nákladov Filozofiou je alokácia zdrojov najprv na aktivity a až tak na produkty. Pomocou ABC analýzy procesov sa zmapujú činnosti a náklady k ním prislúchajúce, náklady sa následne presne rozúčtujú na činnosti a potom z činností na produkty a zákazníkov podľa toho ako sa činnosti na nich podieľajú. Tejto problematike bude venovaná celá nasledujúca kapitola. Hodnotenie cieľov Hodnotenie cieľov najčastejšie obsahuje štyri základné druhy perspektív: Finančnú (otázka ako sa dívať na hodnoty podniku) Zákaznícku (otázka pohľadu na zákazníkov daného podniku) Procesnú (otázka, ktoré procesy v podniku môžu byť úspešné pre stratégiu a teda na ktoré z nich sa má podnik zamerať) Inovačnú (otázka ako je podnik schopný vykonávať zmeny a zlepšenia, ktoré sú pre podnik perspektívne zmýšľajúci nevyhnutné pre jeho ďalšiu existenciu) Typické oblasti použitia procesného manažmentu sú obstarávanie, vývoj produktov, výroba, systém kvality, vybavovanie objednávok, distribúcia, či podpora zákazníkov. K prínosom aplikácie procesného manažmentu možno uviesť zmapovanie činností, identifikáciu úzkych miest, analýzu predbežných časov, hodnotenie využitia zdrojov a nákladov, elimináciu nevýkonnosti, teda zvyšovanie efektivity.

5 Activity Based Costing (ABC) Analýza nákladov Základným cieľom riadenia nákladov je znižovanie celkových nákladov firmy pri súčasnom posilnení jej strategického postavenia na trhu. Metódy riedenia nákladov je možné využiť nielen v oblasti výroby a služieb, ale i v oblasti neziskových činností. Pri riadení nákladov si kladieme otázku ako je možné znižovať náklady v podniku a pritom zlepšovať kvalitu finálnych výrobkov a služieb podniku a snažíme sa ju zodpovedať. Existuje niekoľko systémov na riadenie nákladov firmy, pričom rozdiel medzi nimi spočíva v spôsobe kalkulácie nákladov. Najznámejšou metódou na riadenie nákladov je tradičný nákladový systém (Traditional Cost Accounting TCA). Okrem neho existuje i menej využívaná metóda Activity Based Costing (ABC). Najskôr si povedzme niečo o tradičnom nákladovom systéme potom o ABC analýze a v závere tejto kapitoly ich v krátkosti porovnáme. Tradičná kalkulácia nákladov Traditional Cost Accounting (TCA) Pri tomto systéme podnik zabezpečuje realizácie svojich výkonov vo vnútorne diferencovaných organizačných jednotkách ako sú napríklad zásobovacie, odbytové, výrobné, pomocné a iné hospodárske strediská. V tomto prípade je potrebné náklady podniku pretransformovať z podnikovej úrovne, teda z finančného účtovníctva, cez vnútropodnikové organizačné jednotky, teda kalkulačné jednotky. Vo vnútropodnikovom účtovníctve a kalkuláciách je zaužívané členenie nákladov na priame a nepriame, teda režijné. Problémom v takýchto prípadoch, nie zriedkavým, býva priradenie priamych nákladov k jednotlivým výkonom. Z tohoto dôvodu potom režijné náklady okrem všetkých nepriamych nákladov ešte obsahujú i časť priamych nákladov. Pri členení režijných nákladov treba rozlišovať i členenie na : Režijné náklady vznikajúce so skutočným objemom a štruktúrou výkonov (režijných činností), ktoré závisia nielen od kapacít a technických vlastností, ale aj výkonnosťou a disciplínou pracovníkov strediska. Režijné náklady, ktoré súvisia s existenciou strediska (ako sú napríklad poistenie, odpisy, či nájomné..), ktoré sú dané úlohou daného strediska a pracovníci tohoto strediska ich nemôžu ovplyvniť. Samozrejme druhové členenie nevynechávame. TCA priraďuje náklady k jednotlivým výrobkom ako samostatným jednotkám. Náklady, ktoré môžeme preukázateľne priradiť k danému produktu alebo službe tak i priradíme a náklady, ktoré nevieme zaradiť rovnomerne rozpočítavame na všetky kalkulačné jednotky. Typickým príkladom je napríklad: počet hodin stroja na výrobu jedného produktu, či počet pracovných dní. Výhodou TCA je v prvom rade jej jednoduchosť, lacnejšie získavanie potrebných údajov a informácií a taktiež nižšie náklady na jej zavedenie vo firme. Na druhej strane má táto metóda i svoje nevýhody, medzi ktoré patrí fakt, že neberie do úvahy aktivity firmy a teda presnosť kalkulácie nákladov je ohraničená.

6 V tomto prípade ide o jednostupňovú alokáciu nákladov na nákladové objekty. Activity Based Costing (ABC) Metóda Activity Based Costing (ABC) je novým prístupom k oceňovaniu produkcie a k riadeniu nákladov, ktorá odstraňuje nepresnosti tradičného nákladového systému. Jej zakladateľmi sú Robin Cooper, Robert Caplan a H. Thomas Johnson. Nepresnosť pri metóde TCA spočívala v priradení časti priamych nákladov medzi režijné náklady. ABC metóda sa snaží priradiť režijné náklady firmy presne ku nákladovým objektom, ktoré spôsobili vynaloženie týchto nákladov. Podnik možno vo všeobecnosti vnímať ako súhrn procesov, činností a aktivít, ktoré medzi sebou súvisia a sú vykonávané preto, aby podnik plnil svoje poslanie. Hlavnou úlohou ABC analýzy teda je štruktúrovane popísať všetky procesy, aktivity a činnosti prebiehajúce vo vnútri podniku a zachytiť i vzájomné vzťahy medzi jednotlivými komponentmi. V prípade rozloženia základných procesov možno získať podrobnejší pohľad na podnik. Takto je možné dostať sa na úroveň aktivít, ktoré sú stredobodom pozornosti pri riadení nákladov pomocou metódy ABC. Pre úplnosť je potrebné dodať, že aktivity nie sú najmenším stavebným prvkom dekompozície, nakoľko je možné ešte ich analyzovať z pohľadu činností, ktoré sú vykonávané v rámci jednotlivých aktivít. Pozrime sa teraz na hierarchiu tohoto prístupu. Na najvyššej úrovni sa nachádzajú procesy, ktoré predstavujú množinu vzájomne závislých aktivít. Hlavnou úlohou procesov je podpora základných funkcií a poslania podniku a majú jednoznačne identifikovateľné vstupy. O úroveň nižšie sa nachádzajú aktivity, ktorých úlohou je podrobnejšia identifikácia toho, čo ľudia v podniku vykonávajú. Hlavným objektom záujmu manažéra pri metóde ABC sú aktivity, ktoré sú podľa tohoto prístupu zodpovedné za vznik nákladov firmy. Teda dalo by sa povedať, že ak z dlhodobého hľadiska firma nebude vykonávať žiadnu činnosť, nevzniknú jej ani žiadne náklady. Z tohoto pohľadu je zrejmý vzťah aktivít a nákladov vykonávanie aktivít spôsobuje firme vznik nákladov a preto je potrebné sa nad vzťahom medzi nákladmi a aktivitami zamyslieť. Princíp metódy ABC spočíva v tom, že v prvom kroku sa priradia priame náklady výstupom (v tejto časti zatiaľ metóda neprináša nič nové) a nepriame (režijné) náklady sa priradia aktivitám (toto je podstatná zmena oproti TCA). V druhom kroku sú aktivity priradené jednotlivým nákladovým objektom podľa toho aká je miera ich náročnosti na spotrebu aktivít potrebných na ich poskytnutie. Na rozdiel od tradičného prístupu jednotnej prirážky všetko všetkým, rovnakým dielom, teda ako to bolo pri TCA, dochádza k výberovej aplikácií réžií, čo znamená, že len na základe skutočných príčinných súvislosti, t.j. každému len to, čo naozaj spotreboval, alebo čo sa spotrebovalo kvôli nemu. Cieľom metódy ABC je zameranie sa na nepriame náklady režijné a ich premieňanie na priame náklady. Tu sa už jednotlivé režijné náklady priradia k príslušnému produktu namiesto toho, aby soli rovnomerne rozúčtované na všetky vyprodukované produkty a služby za dané časové obdobie. Takýmto spôsobom je možné získať skutočné náklady produktu s oveľa vyššou presnosťou ako to bolo u tradičného nákladového systému, čo bolo i cieľom vývoja a vzniku tejto metódy.

7 Možno si položiť otázku, kedy a v akých prípadoch je vhodné nasadiť metódu ABC? Metódu ABC je vhodné použiť ak v danom podniku zistíme, že: režijné náklady sú vysoké náklady sú diferencované náklady na chyby a vady sú vysoké na trhu je silná konkurencia Aké sú ciele nasadenia metódy ABC? Najčastejšie ide o tieto oblasti nasadenia: ceny - ide o určenie skutočných cien produktov na základe skutočných podnikových nákladov, kde je zohľadnená skutočná náročnosť vykonávaných činností zvýšenie zisku ide o oblasť kalkulácie ziskovosti zákazníkov, produktov alebo distribučných kanálov. Pre dosiahnutie vyššieho zisku sa používa optimalizácia štruktúry produktov a zákazníkov tu dochádza k optimalizácii fixných nákladov súvisiacich so zmenou štruktúry produktov a zákazníkov zobrazením ich skutočných tokov zlepšenie trhového postavenia dochádza ku koncentrácii na produkty, ktoré je podnik schopný vyrábať lacnejšie, ide teda o produkty, v ktorých má konkurenčnú výhodu z pohľadu nákladov a technológií. Ide o koncentráciu najmä na ziskových zákazníkov. zníženie nákladov je potrebné vyselektovať činnosti, ktoré nepridávajú hodnotu, ide o reinžiniering procesov (BPR), analýza výkonnosti procesov a zamestnancov, v niektorých prípadoch i znižovanie počtu zamestnancov v rámci reštrukturalizácie a optimalizácia nákladov odčlenenie jednorázové vyhodnotenie možnosti odčlenenia niektorých oblastí od hlavného cieľa podnikania (core business), nemôže však ísť o kritické činnosti outsourcing ocenenie vnútropodnikových činností pre účely outsourcingu alebo interných fakturácií vnútorné vzťahy je potrebné rozúčtovanie nákladov niektorých podporných činností, ako sú napríklad IT, logistika, či údržba, na hlavné činnosti predaj, výroba, poskytovanie služieb, motivácia cez vytváranie procesných tímov a ich lepšie prepojenie na výsledky ich činností a náklady podľa zodpovednosti za ich vznik aktualizácia optimalizácia, aktualizácia a automatizácia existujúceho modelu ABC iné podľa potrieb klienta a možností metódy ABC

8 Metóda ABC je považovaná za veľmi silný nástroj na vylepšenie produktov služieb procesov a trhových stratégií. ABC slúži ako podpora manažérov na lepšie porozumenie toho čo v podniku spôsobuje náklady a aké sú možnosti ich riadenia. Podnik môže podľa tohoto systému získať pohľad na to, ako je možné efektívne premieňať zdroje firmy na hodnoty. Tak isto táto metóda vyselektuje aktivity, s ktorými sú spojené neprimerateľne vysoké náklady a pritom prinášajú malú hodnotu a tak môžu byť tieto aktivity vylúčené resp. aspoň obmedzené. Metóda Activity-Based Costing je moderná metóda, ktorú používa väčšina úspešných svetových firiem. Porovnanie TCA a ABC Urobiť takýto podobný obrázok