OPRLZ 4.1 CZ / /3271. Mikroregion Rakovec

Transkript

1 OPRLZ 4.1 CZ / /3271 Víme co chceme odborné vzdělávání obecních ch zastupitelstev na Vyškovsku Projektové řízení 2 Ing.Jiří Pospíš íšil - Letonice Pospíš íšil& il&švejnoha spol. s r.o. project management Mikroregion Rakovec

2 Obsah projektového řízení 2 Opakování 1 Fáze a milníky projektu Procesy v projektu - strategické - management závislostí - záměr projektu - časové lhůty- harmonogram - nákladovost - rozpočet - lidské zdroje - organigram - projektový tým - komunikace - rizika, změny

3 Pravda o projektovém řízení a hned víme proč se učit projektovéřízení Statistika říká: Pouze 12% všech započatých projektů splní svůj trojimperativ V 15% případů se podaří splnit věcnou dimenzi (CO) Dalších 30% projektů po oboustranném vyčerpání zákazníka i dodavatele ustrne na určitém stupni plnění, které sice nenaplňuje původní očekávání CO bude uděláno, ale po mnoha časových skluzech a dodatečných finančních injekcích již nikdo nemá snahu o naplnění konečných představ Zbylých 43% započatých projektů není vůbec dopracováno do alespoň jakéhosi kopmpromisně použitelného stavu

4 Obsah projektového řízení 1 ( opakování minulé látky ) 1. Co, jak, s kým, kdy, za kolik 2. Charakteristické rysy projektu (trojrozměrnost, jedinečnost,..) 3. Trojimperativ (kvalita-čas-peníze) 4. Projektový cyklus a jeho fáze(programování, identifikace, formulace, financování, implementace, vyhodnocení, progr..) 5. Dokumentace projektu (strategie, inv.záměrproj.fiše, PD, studie proveditelnosti, logický rámec, rozpočet, harmonogram, projektová žádost, rozhodnutí o financování, rozhodnutí o změnách, monitorovací zprávy, závěrečné hodnocení,..)

5 Rozdělení projektů na tvrdé a měkké Investiční tzv.tvrdé projekty (výstavba kanalizací, obnova objektů, stavba komunikací,..) Neinvestiční tzv.měkké projekty (většinou činnosti s možností pořízení nějakého majetku) Možné zjednodušeně chápat jako investice do lidí, na rozdíl od investic do majetku (Bez práce nejsou koláče vzdělávání žen na a po mateřské Víme co chceme vzdělávání zástupců obecních zastupitelstev Osvojování schopností metody LEADER,..)

6 Klíčové dokumenty a rozhodnutí JAKO VÝSTUPY fází projektu

7 A) Fáze a milníky projektu Fáze končí milníkem, jakožto významnou událostí projektu O fázi je možné říct : - co je jejím cílem - jaké obsahuje činnosti - jaké metody a nástroje využívá - které role se zde uplatňují - jaké jsou vstupy a výstupy

8 Fáze projektu hodnocení realizační zadávací přípravná Číslo Milník Organizační příprava Zajištění PD pro ÚR Získání územního rozhodnutí 9 Získání stavebního a vodoprávního rozhodnutí 10 Zadání veřejné zakázky 11 Výběr dodavatele prací, podpis SOD 12 Souběžné práce - údržba, výustě z kuchyně, LAPOL, prádelna 13 Realizace stavebních prací Aktivita Zajištění propagace a publicity Etapy Činnosti Koordinační schůzka řídícího výboru a projektového týmu Výběr dodavatele projektové dokumentace Průběžné vyhodnocování postupu projektu-řídící výbory Zajištění zadávací PD (pro SP,VŘ a provádění stavby) 14 Dodávka a instalace technologie ČOV 15 Přepojení stávající kanalizace na nové potrubí vedoucí na ČOV 16 Průběžné kontrolní dny na stavbě 17 Soupis vad a nedodělků, předávací řízení

9 Zpráva o stavu projektu číslo 1 Vypracoval ing.jiří Pospíšil Dne ID projektu Název projektu Rekonstrukce kanalizační sítě II.etapa + výstavba ČOV Zpráva za období 10/2004 až 02/2005 Manažer projektu Ing.Jiří Pospíšil, Pospíšil &Švejnoha spol. s,r.o.rousínov Sponzor Popis projektu Stav Pokračování v rekonstrukci kanalizační sítě dle Studie kanalizace a ČOV z listopadu Předpokládá se zprojektování Ii a III.etapy odkanalizování areálu... a stavební dokončení II.etapy tzn. napojení splaškové kanalizace ze..., na nově zbudo Proveden výběr projektanta - Podepsána SOD na projektovou dokumentaci Absolvování 2.schůzek řídícího výboru Směr Snaha o dosažení první mety (milníku) -získání územního rozhodnutí Důvody První krok na cestě k realizaci projektu Popis milníku Získání územního rozhodnutí Data milníku Problémy/rizika zajištění kladných vyjádření DOSS zajištění všech nezbytných dokladů ze strany sponzora informovanost, ochota a připravenost stavebního úřadu zajištění financování v dostatečné výši a plánovaných termínech

10 B) Procesy managementu projektu Strategický proces Proces managementu vzájemných souvislostí Procesy vztahující se k záměrům Procesy vztahující se k časovým lhůtám Procesy vztahující se k nákladům Procesy vztahující se ke zdrojům Procesy vztahující se k pracovníkům Procesy vztahující se ke komunikaci Procesy vztahující se k rizikům Procesy vztahující se k nakupování (služeb, materiálu, )

11 Proces vztahující se k záměru V něm se vyvíjí a navrhuje způsob řízení projektu Definuje celkový nástin toho, co bude projekt plnit Slouží k identifikování znaků projektu, které by měly být : Smysluplné Měřitelné Akceptovatelné Reálné Termínované

12 Investiční záměr projektované parametry SMART ROZHODUJÍCÍ PROJEKTOVANÉ PARAMETRY : Název parametru měr.jednotka hodnota parametru 8011 PSP stavba II a III vč.ič soubor Splašková kanalizace DN 200mm (A) 8013 Splašková kanalizace DN 200mm (B1) 8014 Splašková kanalizace DN 200mm (B) 8015 ČOV 8016 Výustní objekt bm 177 bm 81 bm 118 ks 1 ks 1

13 Proces vztahující se k časovým lhůtám Zde dochází k identifikování vzájemných souvislostí a logické provázanosti mezi činnostmi projektu. Stanovují se zde odhady doby trvání jednotlivých činností v souvislosti na zdroje vzniká časový plán projektu (harmonogram). Navrhuje systém řízení realizace činností včetně způsobu náprav zpoždění.

14 Harmonogram Aktivita Polol.2 Pololetí 1 Pololetí 2 Fáze projektu A B C D E F Číslo Název Organizační příprava x 2 Koordinační schůzka řídícího výboru a projektového týmu x x 3 Zajištění propagace a publicity x 4 Výběr dodavatele projektové dokumentace x 5 Zajištění PD pro ÚR x 6 Získání územního rozhodnutí x 7 Průběžné vyhodnocování postupu projektu-řídící výbory x x x x x x x 8 Zajištění zadávací PD (pro SP,VŘ a provádění stavby) x x 9 Získání stavebního a vodoprávního rozhodnutí x x 10 Zadání veřejné zakázky x x 11 Výběr dodavatele prací, podpis SOD x x x x

15 Časová rezerva projektu Parkinsonův zákon říká: Činnost trvá nejméně tak dlouho, na jak dlouho je naplánována Studentův syndrom lze formulovat takto : Jestliže je pro práci naplánována časová rezerva pak je tato spotřebována než vlastní činnost začne Murphyho zákony říkají : Vždy se něco pokazí a současně nikdy se nepokazí všechno Z toho všeho vyplývá, že plánovat časové rezervy na jednotlivé činnosti nemá smysl (Parkinson je bude využívat i když nemusí, student je vybere napřed a dle Murphyho by bylo třeba jistit každou činnost zvlášť. Z toho důvodu je vhodnější naplánovat si jeden tzv.projektový nárazník na závěr projektu.

16 Proces vztahující se k nákladům a ke zdrojům Plánování zdrojů spočívá v identifikování činností, odhadování potřeb, sestavování časového plánu a přidělování jednotlivých potřebných zdrojů = ORGANIGRAM Zatímco jedna žena porodí dítě za devět měsíců, tři ženy to během tří měsíců nedokáží Toto pravidlo je vhodné mít na paměti, když zvažujeme narůstající problém projektu řešit rozšířením projektového týmu, zejména těsně před dokončením!!

17 Modelování vazeb lidských zdrojů dle fází, činností a aktivit projektu Organigram - zdrojování ZDROJE vysvětlivka : SP-sponzor, VP-vlastník proj., PM - proj.manažer, ZA-zadavatel výb.řízení, GP - gen.projektant, PM GP GD-generální SP VP ZA dod., GDMA-marketing 1. Organizační příprava poradenská činnost při konzultaci vize x x x posouzení možností technologického a prostorového řešení nového stravovacího provozu x x x hodnocení předložených studií, výběr varianty řešení x x x zpracování, podání a schválení investičního záměru včetně žádosti o financování projektu x x x pověření manažera projektu, tvorba projektového týmu x x výběr generálního projektanta x x 2. Koordinační schůzka řídícího výboru a projektového týmu upřesnění požadavků sponzora projektu x x x revize navrženého řešení (studie využití) z pohledu specialistů a upřesněných požadavků sponzora x x x jednání o organizaci a účastnících projektu (tvorba subtýmu projektantů) a harmonogramu aktivit x x pracovní jednání řídícího výboru (PM, GP a sponzor) o systému řízení práce a komunikace x x x x rozhodnutí sponzora o jasné identifikaci a parametrech požadovaného produktu x rozdělení pracovních úkolů členům subtýmu projektantů s vazbou na časový harmonogram x x 3. Zajištění propagace a publicity informační kampaň o připravovaném projektu mezi zaměstnanci Domova x x x propagace v místním a regionálním tisku x x x pozvání zástupce vlastníka projektu na pracovní schůzku x x

18 Proces vztahující se k pracovníkům a komunikaci Definování organizační struktury projektu vč.identifikování úloh, pravomocí a odpovědností Výběr a přidělení dostatečného množství pracovníků s odpovídající způsobilostí = tvorba projektového týmu (přípravného, realizačního-řídícího) Pozor na správné zařazení - týmové role!! Je třeba také nastavit komunikační a informační systém a způsob jeho řízení (telekomunikace, internet, termíny jednání, zprávy a dokumentace projektu, výstupy,..)

19 Týmové role cvičení, příloha - inovátoři-tvůrci - vyhledávači zdrojů a příležitostí - koordinátoři - formovači - týmoví pracovníci - realizátoři-vůdci - vyhodnocovači - dotahovači - specialisté

20 Návrh schématu organizace projektu : Bez práce nejsou koláče Sponzor projektu Svazek obcí Větrník Pověřený manažer projektu P&Š Řídící výbor projektu Projektový tým : -metodik -asistentka / účetní -členové pracovních skupin svazků obcí Ostatní Úřad práce Domov důchodců Banka Pojišťovna ÚSP Habrovany Charita Spolupracující organizace na projektu Subdodavatelé : - lektoři (pečovatelství) - marketingová agentura - konference - publikace

21 Příklad součinnosti přípravného týmu Phare 2003 RLZ Název činnosti Zpracuje Oslovení partnerů Břeclav, ÚP Vyškov, pan X z Vyškova, mikror. DV, jiné mikror. P, J Oslovení auditora vyjednání P, J, Zpracování žádosti I projekt + angličtina Z Cíle Z Zdůvodnění a,b,e, f Z c,d společně Podrobný popis aktivit Z Metodika a,b,c P, J d,e,f Z g společně Trvání projektu a plán a Z b,c společně Publicita společně Multiplikační efekt Z Udržitelnost a,b,c P,J

22 Výpočet člověkodnů hod. hod. celkem hod. počet absolventů lektoři /hod.celkem počet účastníků po kolikati - 1 běh počet běhů počet dnů pro jednoho účastníka při 5 hod./den zaokrouhleně člověkoden na počřet účastníků Obsah Bilanční diagnostika lidí/50hod Motivační kurz lidí/50hod PC lidí/72hod. 3 14, Pečovatelka 1 -teorie lidí/112hod. 1 22, Pečovatelka 1 -praxe lidí/188hod. 1 37, Zahradníci-teorie lidí/50hod Zahradníci-praxe lidí/148hod. 1 29, Pečovatelka 2 -teorie lidí/112hod. 1 22, Pečovatelka 2 -praxe lidí/188hod. 1 37, konference konference Celkem člověkodnů 2740

23 Plánování nákladů = Rozpočet Cílem je vytvořit materiál, který bude obsahovat odhad veškerých nákladů na celý projekt Členění nákladů na časové a věcné, využití lidských kapacit, externí subdodávky, nákup nebo pronájem, provozní náklady, cestovní náklady, propagace, ostatní náklady.. Rozpočet musí respektovat platnou účetní osnovu Rozpočet je zpravidla součástí plánovací dokumentace a podlého běžnému změnovému řízení jako ostatní složky plánu (projektu)

24 Příklad skladby rozpočtu PHARE 2003 RLZ viz.příloha 1. Lidské zdroje (mzdy personálu manažer,asistent,účetní,lektoři,..) 2. Cestovné 3. Vybavení a dodávky zboží (školící potřeby, nábytek, počítačové vybavení, stavební úpravy, telefony,.. 4. Místní kancelář PM provozní náklady, elektřina, topení, nájem,.. 5. Ostatní náklady (studie,překlady, publikace, bank.poplatky, publicita,..) 6. Přímá podpora účastníkům (stravné, cestovné, péče o dítě,..) 7. Administrativní náklady rezerva 7-10%

25 Proces vztahující se k rizikům (a v jejich důsledku vyvolaným změnám) Stanovení rizik v projektu, hodnocení možných dopadů rizikových událostí, uplatňování a aktualizování plánu rizik (finanční, realizační, časová,..) Z pohledu Financování Výběr.řízení Provozu GP-stavební Technologie Elektro Přehled možných rizik projektu termín přislíbení financování projektu ve výši 6 580,-Kč ve vztahu na dobu realizace projektu skutečná výše nákladů projektu po zpřesnění PD a variantnost následného řešení datum možnosti čerpání finančních prostředků a jejich výše soutěžní cena rezerva výsledek výběrového řízení na dodavatele prací s možností podání námitek a tedy zpoždění realizace koordinace průběhu stavby a činností ve vazbě na nepřerušený provoz zařízení a na termín ukončení prací na rekonstrukce kuchyně-přepojení kuchyně na nové trasy kanálů nedořešená PD prováděcí ve vztahu na dodavatele technologie spodní voda při zakládání čištění specifického druhu splašků přípojka ze stávajícího rozvaděče, maximální odběr -hlídání maxima přiložení optického kabelu pro zasíťování areálu a kabelu do údržby - monitoring ČOV

26 Obvyklá rizika 1 Nejasně definované cíle bez konkrétních měřitelných parametrů zapomenete k čemu projekt vlastně je Podpora a zájem vyššího vedení končí podpisem Smluvních dokumentů Obava z novot Délka projektu Regionální a mezinárodní prostředí Funkcionální myšlení absence globálního náhledu na projekt, často spojená s orientací na individuální cíle některých řešitelů Změny v legislativě Počet zúčastněných organizací v projektu Solventnost sponzora a termíny, respektive zpoždění finančního plnění Měnová rizika

27 Obvyklá rizika 2 Nevyváženost cash-flow projektu (příjmy a výdaje) Opožděné platby Správnost kvalifikovaných odhadů Neúspěšní konkurenční řešitelé Nevhodná volba členů týmu Nevyjasněné odpovědnosti Nevyjasněné znaky jakosti projektu a výstupů projektu Vnitřní prostředí, organizace a stav instituce realizující projekt Zažité letité praktiky a postupy nositelů projektových činností

28 Obvyklá rizika 3 Přetížení klíčových zdrojů a lidí Nefunkční komunikace Nedostatečné sdílení informací v rámci projektového týmu Nedostatečná schopnost provádět zásadní změny a rozhodovat v krizových situacích Nedostatečná pozitivní motivace členů projektového týmu Perfekcionismus zpomaluje Je lepší mít 98,5 % funkčního řešení ihned než 100% za 2 roky

29 Strategie pro řešení rizik Předcházení rizikům jejich identifikací a důkladnou analýzou již ve stádiu plánování projektu Kontinuální tvorba soupisu rizik a opatření k jejich eliminaci Zmírnění nejistoty Akceptace neovlivnitelných důsledků Otevřená komunikace o nastalých rizicích Ukázka z PHARE žádost!!

30 Řízení změn

31 Projektovéřízení Řídit projekty znamená řídit lidi (zaměřit se na to, aby se věci hýbaly dopředu prostřednictvím vašeho působení na lidi) Řízení projektů je tedy z větší části zvládání mezilidských konfliktů uvnitř organizace projektu. Manažer projektu musí kromě jiného strávit mnoho času s lidmi!!

32 Některá pravidla a zásady účinného řízení projektu - Na projektu pracují zdroje LIDÉ - Čím méně ví PM o technických a jiných podrobnostech tím lépe - Plán vytvořený jediným člověkem je noční můrou jiného člověka - Neexistuje něco jako malý projekt - Projekt nelze realizovat, aniž by manažer komunikoval - Pokud není kvalita definována, nelze ji kontrolovat - Definovaný úkol nerovná se správný úkol - Pokud nedošlo v projektu ke změně, existuje vážný důvod k obavám - Dobrý PM žádá o pomoc a to co nejdříve - Podílníci na projektu mohou být stejně dobří přátelé jako nepřátelé

33 S použitím odborné literatury : Řízení projektů aneb překážkový běh na dlouho trať V.Chvalovský AIT Praha Řízení projektů, metody a techniky řízení Vypracoval, za pozornost děkuje a NA SPOLUPRÁCI PŘI PŘÍPRAVĚ A ŘÍZENÍ Vašich projektů se těší : Ing.Jiří Pospíšil Pospíšil&Švejnoha spol. s r.o manažer venkova pospisil@ps-pm.cz,