Abstrakt. Klíčová slova: manažerské rozhodování, metody rozhodování, managament, analýza. Abstract

Transkript

1

2

3

4

5 Abstrakt Předmětem této bakalářské práce je problematika manažerského rozhodování v organizaci. V teoretické části autor popisuje vývoj a nejznámější styly manažerského rozhodování. V praktické části se autor zaměřuje na konkrétní model. Vysvětluje postup situační analýzy na modelových situacích v podniku. Klíčová slova: manažerské rozhodování, metody rozhodování, managament, analýza Abstract The subjekt of this thesis is the isme of managerial decision making in the organization. In the theoretical part, the author describes the development and well-known styles of managerial decision making. In the practical part, the author focuses on a specific model. In the practical part, the author focuses on the specific model. It focuses on explaining the process of situational analysis to model situations in the company. Keywords: managerial decision making, methods of decision making, managament, analysis

6 OBSAH 1 Úvod Historie a vývoj řízení Modely stylu rozhodování Universalistický přístup Autokratický styl rozhodování Demokratický styl rozhodování Liberální styl rozhodování Manažerská mřížka GRID Situacionalizovaný přístup Model stylu rozhodování podle teorie VDL Fiedlerův kontingenční model stylu rozhodování Model rozhodování podle Korn/Ferry Rozhodovací model Vroom Yetton Praktická část Případová studie č Případová studie č Případová studie č Případová studie č Případová studie č Zhodnocení výhod a nevýhod metody Vroom Yetton Závěr Seznam použité literatury... 31

7 1 Úvod Rozhodování je jedna ze základních manažerských aktivit, která značně ovlivňuje fungování organizace. Zájmem úspěšných podniků je dosahování zisku, udržení si tržního podílu a být konkurenceschopný, ale také držet krok s moderní dobou, a to znamená mít ve svém čele úspěšné vůdce, manažery, kteří díky svému efektivnímu stylu vedení dosahují stanovených cílů podniku, udržují uvnitř podniku všeobecnou pohodu a mají zásluhu na spokojenosti zaměstnanců, pro které jsou vzorem a přirozenou autoritou. Aby mohl manažer vést a motivovat druhé, měl by v první řadě umět vést a motivovat sám sebe. Počátky vývoje názorů na styly vedení můžeme nalézt již koncem 19. století. Člověk byl tehdy chápán spíše jako stroj. Postupem času se názory začaly měnit a blížit se k pojetí člověka jako individuální živé bytosti. Pojetí stylů vedení se rozdělilo na dva proudy pojetí univerzalistické, které je založené na osobní charakteristice manažera a způsobu chování, a na pojetí situacionalizované, které je založeno na konkrétní situaci. Hlavním cílem této bakalářské práce je v teoretické části na základě odborné literatury objasnit vývoj a podstatu manažerského rozhodování. Popsat a charakterizovat nejznámější přístupy manažerského rozhodování a zhodnotit jejich výhody a nevýhody při použití. V praktické části na základě analýzy vybrané metody Vroom Yetton provést praktické objasnění této metody na základě příkladových studii a zhodnocení jejich výhod a nevýhod a její možné uplatnění v praxi. 5

8 2 Historie a vývoj řízení O systematickém studiu řízení lidí se začíná hovořit na konci 19. století. Vývoj řízení může být rozděleno do 5 etap: mechanistický přístup (do 20. let 20. století), škola lidských vztahů (20. a 30. léta), humanistický přístup (40. a 50. léta), moderní názory (60. a 70. léta), postmoderní názory (80. a 90. léta). Toto rozdělení je velmi přibližné. Starší myšlenkové proudy nadále působí v následných obdobích a prvky různých přístupů se mohou vzájemně prolínat. Mechanistický přístup Vzorem pro navrhování organizačních systémů bylo pro tehdejší manažery přesné fungování strojů. Mechanistický přístup aplikoval vztahy jednotlivých strojních součástí, jako jsou páky, ozubená kolečka, převody apod. na řízení lidí. Člověk vystupoval vlastně jako součást velkého stroje. Vykonával rutinní práci, kde měl přesně vymezenou roli, pravomoci a odpovědnosti. Škola lidských vztahů Při tomto přístupu byl kladen důraz na význam sociálních vztahů a pracovní spokojenost což znamenalo úspěch organizace a větší výkon pracovníků. Podle této teorie jsou interpersonální vztahy nejdůležitějším motivačním faktorem, který je dokonce silnější než individuální zájmy pracovníků i než zájmy organizace. Cílem této teorie je naučit vedoucí pracovníky jak se chovat k podřízeným, všímat si jich a zajímat se o jejich problémy a jejich názory. Humanistický přístup Při tomto přístupu se pozornost věnuje člověku a jeho rozvoji. Místo sociální motivace je považováno za důležitější osobní rozvoj jednotlivce. Moderní názory Moderní představy o vedení organizace nevytvářejí nějaký jednotný styl postavený na konkrétních společných zásadách. Jediné co je spojuje je snaha nalézt nějaký univerzální přístup, který umožní objasnit veškeré organizační dění. V moderních teoriích je snaha 6

9 vybudovat nějakou velkou teorii která jednoduchým způsobem dokázala vysvětlit všechny problémy něčeho tak složitého jako je organizace. Postmoderní názory Postmoderní názory na řízení organizace se snaží vyhnout všem zjednodušením, zpochybňuje velké teorie, bere v úvahu složitost světa a dává vlastní řešení problémů. Člověk bývá srovnáván s vězněm a organizace s vězením. Typický pracovník patří jediné organizaci a musí respektovat rozhodnutí a dodržovat příkazy a nařízení. Svéprávný člověk, který je přirozeným nositelem občanských práv a svobod svá prává ztrácí, jakmile se stane zaměstnancem v organizaci [1]. 7

10 3 Modely stylu rozhodování Modely stylu rozhodování mohou být rozděleny na dva přístupy. Jedná se o přístup universalistický a přístup situacionalizovaný. Tyto dva přístupy se odlišují v pojetí řízení. Universalistický přístup se zajímá o samotného manažera a o jeho osobnostní charakteristiky, podle kterých se rozhoduje, kdežto přístup situacionalizovaný se nezajímá o to tzv. jaký manažer je a jak se chová ale jak reaguje za různých situací. 3.1 Universalistický přístup Tento přístup vychází z předpokladu, že úspěch v řízení lidí je odvislý od manažera, kterého k tomu, aby efektivně řídil, predisponují určité osobnostní charakteristiky, nebo z předpokladu, že existuje takový styl chování (jednání s podřízenými), který je optimální a lze ho s úspěchem (efektivně) uplatňovat bez ohledu na další podmínky řízení. Jako styl řízení je označován typický způsob chování řídících pracovníků, uplatňovaný vůči jejich spolupracovníkům při pracovních aktivitách a při plnění zadaných (přijatých) úkolů nebo cílů. Jelikož nebylo možné sestavit vyčerpávající a především univerzální klasifikaci žádoucích rysů osobností úspěšného manažera, byla opuštěna teze o tzv. rodilém vůdci a nahrazena předpokladem, že úspěšným manažerem se lze stát na základě osvojení si určitých stylů chování. Tyto styly chování rozdělujeme na autoritativní, demokratický a liberální styl. Ovšem ani toto rozdělení úspěšně nedokáže oddělit úspěšné a neúspěšné manažery a určit, který ze stylu je obecně či univerzálně nejlepší. Pozornost se proto zaměřuje nejen na možné způsoby chování manažera, ale především na to, zda se manažer ve svém jednání orientuje na vztahy s podřízenými nebo na výkon (produkci). Z tohoto byl vytvořen model manažerské mřížky, jenž na základě testování rozlišuje 5 základních stylů řízení [8], [9] Autokratický styl rozhodování Pro tento styl je typické, že manažer se rozhoduje sám, na základě shromážděných informací, identifikuje rozhodovací problémy, využívá svých znalostí, zkušeností a intuice k vytváření variant řešení, rozhoduje o implementační variantě a vyhodnocuje výsledek rozhodnutí. Podřízení pouze vykonávají jeho rozhodnutí, ale na rozhodovacím procesu se vůbec neúčastní. Na názory a poznatky podřízených není brán zřetel. Tento styl je vhodný zejména 8

11 v krizových situacích, jako jsou havárie, stavy nouze či ohrožení života. Výhodou tohoto stylu je dosahování pravidelného a vysokého výkonu pracovníků. Nevýhodou stylu je jisté potlačení iniciativy a motivace podřízených pracovníků Demokratický styl rozhodování Při použití tohoto stylu rozhodování jsou podřízení součástí rozhodování. Manažer se s nimi radí a deleguje na ně určitý díl rozhodovacích pravomocí. Konečné rozhodnutí je přijato na základě diskuze manažera s podřízenými, všeobecnou dohodou nebo dle výsledků hlasování. Tento styl rozhodování se užívá tehdy, když podřízení mají k problému co říct, mají potřebné informace a mají určité zkušenosti. Výhodou demokratického rozhodování je možnost účastníku zúčastnit se rozhodování a to také zvyšuje jejich motivaci. Nevýhodou ovšem může být jistá časová ztráta způsobena organizováním různých porad apod Liberální styl rozhodování V tomto stylu manažer dává svým podřízeným velkou volnost v celém rozhodovacím procesu. Manažer do rozhodování svých podřízených nezasahuje, jen je podporuje. Podřízení si stanovují vlastní cíle, volí si vlastní postupy, vybírají si svou preferovanou variantu. Sami se rozhodují a zároveň kontrolují. Tento styl se uplatňuje v oblastech, kde jsou lidé silně vnitřně motivováni a mají osobní zájem na kvalitě výsledku např. v oblastech výzkumu, uměleckých oborech či vysokém školství. Výhodou je samostatnost a zainteresovanost pracovníků do problému. Nevýhodou může být neúplná znalost problematiky a částečná potřeba vedení [1], [2] Manažerská mřížka GRID Manažerská mřížka zobrazuje, jakou důležitost manažer přikládá vztahům se zaměstnanci a jak je orientován na úkoly. Mřížka se skládá ze dvou dimenzí. Jedná se o pozornost zaměřenou na výrobu a pozornost zaměřenou na zaměstnance. Manažerská mřížka je zobrazena na obrázku 1. Projevy chování jsou často pokládané za příliš neurčité a subjektivní, aby mohly být hodnoceny. Mřížka je definuje logickým a měřitelným způsobem. Jednotlivé styly definuje poměr dvou zaměření (na lidi a na výsledky), kombinovaný se změnami v čase a motivacemi v pozadí chování. Každý z 5 stylů charakterizují postoje a způsoby jednání, které lidé znají z běžných pracovních situací. 9

12 Cílem manažerské mřížky je vyhodnocení aktuálního stylu rozhodování a řízení manažera, ale také nalezení ideálního stylu rozhodování ke kterému by měli všichni manažeři směřovat. Za ideál je považováno vyrovnané zastoupení obou dimenzí [2]. Typické styly řízení podle mřížky: 1,1 volný průběh Tímto stylem manažer nemá snahu vytvářet příjemné klima mezi pracovníky a zároveň nedbá na přesné plnění pracovních úkolů. 1,9 vedoucí spolku zahrádkářů Velmi velkou váhu manažer přikládá dobrým mezilidským vztahům mezi zaměstnanci. Snaha o udržování a prohlubování mezilidských vztahů na pracovišti je často na úkor dosahování daných výsledků práce. 9,1 autorita, poslušnost Manažer je pravým opakem tzv. vedoucího spolku zahrádkářů, jelikož bez ohledu na mezilidské vztahy na pracovišti vyžaduje plnění stanovených úkolů. 9,9 týmový vedoucí Tento manažer při dosahování předepsaných cílů respektuje zájmy a problémy zaměstnanců. Je přesvědčen, že týmová spolupráce je jedna z pilířů efektivní práce. Tento manažer je považován za ideál. 5,5 organizační člověk kompromisník Tento manažer se snaží dosáhnout přiměřeného výkonu, a to buď různými ústupky či vyjednávání se zaměstnanci, nebo oporou o normy a nařízení [1], [7]. 10

13 Obr. 1 Manažerská mřížka GRID[1] 3.2 Situacionalizovaný přístup Tento přístup vychází z předpokladu, že manažerské rozhodování je natolik složité, že pro zvolený styl rozhodování nemůže být určující jen charakterové vlastnosti rozhodovatele nebo jeho způsob chování. Styl řízení je třeba přizpůsobit měnícím se situacím neboli podmínkám řízení. Neexistuje nic takového jako univerzální nebo optimální styl řízení, jsou to jen styly v určitých podmínkách vhodnější, méně vhodné a nevhodné. Na manažerovi je pouze osvojit si různé styly vedení, a ty pak používat s ohledem na situaci a další podmínky řízení. Závisí na různých situacích, do kterých zasahují různé proměnné (kromě manažera) jako: ostatní členové skupiny, úkoly nebo cíle, situace respektive podmínky prostředí [9] Model stylu rozhodování podle teorie VDL Tento model zdůrazňuje, že manažer má různé vztahy s jednotlivými svými podřízenými, což ovlivňuje rozhodovací proces. Vztah mezi dvěma osobami odlišné hierarchické úrovně vyplývá z toho, jak nadřízený svého podřízeného vnímá, jaké u něj předpokládá charakterové vlastnosti a pracovní výkonnost. Vedoucí se na základě vztahů k jednotlivým podřízeným obklopuje určitou skupinou podřízených, která se nazývá tzv. in group, kde podřízení mohou částečně zasahovat do rozhodovacího procesu a skupinou out group, kde do rozhodovacího procesu nemají šanci vůbec zasáhnout [2], [12]. In group je skupina tzv. oblíbených podřízených. Tito pracovníci jsou spolehliví a vedoucí jim důvěřuje. Součásti této skupiny jsou i takoví, kterým je vedoucí nějakým způsoben zavázán a je vhodné, aby byli ve skupině, jenž se podílí na rozhodovacím procesu. Pro tyto osoby má vedoucí vyčleněný svůj čas, svoji pozornost, dává jím zajímavé pracovní příležitosti a podněty k osobnímu rozvoji a také deleguje určité rozhodovací pravomoci. 11

14 Out group je skupina podřízených, kteří jsou tzv. mimo dění. Manažer v ně nemá důvěru. Nedosahují požadovaného pracovního nasazení a výkonů. Do této skupiny většinou patří noví zaměstnanci, ale taky lidé, jež na sebe nedokážou dostatečně upozornit, nepřinášejí vedoucímu žádnou přidanou hodnotu a jsou tzv. rádi, že jsou rádi. V této skupině manažer není tolik otevřený, nepřenáší na pracovníky rozhodovací pravomoci, nemotivuje je zajímavými příležitostmi a hůře je odměňuje. V této skupině vedoucí uplatňuje velmi autokratický styl rozhodování. Tento model má široké praktické využití, ač jej manažeři často používají nevědomě. Tento model by měl být využit v pozitivním smyslu slova, neměl by zavánět diskriminací. Model VDL je ojedinělý mezi situačními modely. Ostatní modely se soustředí jen konkrétně na manažera či podřízené, naopak zde je nejdůležitějším faktorem interakce a vztahy mezi manažerem a jeho přímými podřízenými [2], [12] Fiedlerův kontingenční model stylu rozhodování Fiedler vychází z předpokladu, že pracovní výkon podřízených je závislý na schopnostech lídra kontrolovat respektive vyhodnocovat situaci a přizpůsobit jí způsob svého chování a zaměření vedení. Zaměření tzv. na lidi nebo tzv. zaměření na výkon. Tento model předpokládá, že efektivnost vedoucího ovlivňují tři důležité situační dimenze: Vztahy mezi vedoucím a členy skupiny: Stupeň důvěry, kterou mají vedoucí mezi svými podřízenými. Zahrnuje rovněž loajalitu projevenou vedoucímu a přitažlivost jeho osobnosti. Struktura (stavba a postup při plnění) úkolů: Stupeň, ve kterém má práce podřízených rutinní povahu či předem daný postup v porovnání s prací nerutinní povahy. Pravomoci funkčního postavení: Pravomoci přidělené dané vedoucí funkci. Zahrnují odměny a tresty typicky spojené s danou funkcí, formální autoritou vedoucího (založenou na postavení v hierarchii řídících funkcí) a podporu jakou vedoucí dostává od svých nadřízených a celé organizace. Fiedler posuzuje styl vedení na základě vyhodnocení odpovědí vedoucích ve zvláštním dotazníku, který nazval last-prefferred-co-worker (LPC), dotazník typu nejméně oblíbený pracovník. Vedoucí, kteří hodnotí své nejméně oblíbené spolupracovníky pozitivněji (tzv. vysoké LPC), jsou považováni za osoby orientované na vztahy a na lidi. Vedoucí, kteří vykazují nízké LPC, jsou více orientováni na úkoly. 12

15 Při vytváření své teorie použil Fiedler termín přitažlivost situace, definovaný jako stupeň, v němž situace umožňuje vedoucímu ovlivňovat skupinu. Jinými slovy, vztahy mezi vedoucím a členy skupiny mohou být buď dobré, nebo špatné, struktura úkolu může být široká nebo úzká a pravomoci funkčního postavení mohou být velké nebo malé. Různé kombinace těchto tří skutečností mohou být příznivé, prostřední nebo nepříznivé. Podle Fiedlera bychom jen tak neměli mluvit o dobrých vedoucích nebo špatných vedoucích. Naznačuje rovněž, že neexistuje žádný nejlepší způsob vedení lidí. Vedoucí, který je úspěšný v jedné situaci, může nebo nemusí být úspěšný v situaci jiné. Logika věci spočívá v tom, že by manažeři měli myslet na situaci, v níž si jednotliví vedoucí počínají dobře nebo špatně [9], [11]. Fiedler nabízí některé pragmatické postupy, které směrují ke zlepšení vztahů, struktury úkolů a pravomocí funkčního postavení. Vztahy mezi vedoucími a členy lze zlepšit pomocí restrukturalizace skupiny podřízených tak, aby byla vyladěna z hlediska životních zkušeností a kultury, úrovně vzdělání, odborných znalostí nebo etnických charakteristik. Je třeba si uvědomit, že to bude mimořádně obtížné v odborově organizovaných skupinách, protože ty mohou považovat tyto kroky za snahu oslabit odbory. Struktura úkolů může být modifikována v jakémkoliv směru. Úkol může být strukturovanější (tj. úkol a postup při jeho plnění jsou určitěji stanoveny) tím, že se práce popíše detailněji. Může být méně strukturovaný tím, že se pracovníkovi poskytnou pouze všeobecné pokyny týkající se jeho práce. Někteří pracovníci mají rádi volnost při plnění svých úkolů, zatímco jiní vyžadují podrobné a přesné pokyny. Pravomoci funkčního postavení mohou rovněž být modifikovány různým způsobem. Vedoucí může dosáhnout vyššího zařazení v organizaci nebo obdržet více pravomocí k vykonávání své práce. Jestliže organizace deleguje na vedoucího pravomoci hodnotit pracovní výkon podřízených, může navíc vzrůst jeho pravomoc v oblasti odměňování [11] Model rozhodování podle Korn/Ferry Tento model je také dvojdimenzionální. Sleduje, jak manažeři pracují s informacemi a jak vytvářejí varianty. Někteří manažeři detailně pracují s informacemi, důkladně promýšlejí co udělat, než se rozhodnou. Tento způsob vede k dobrému důsledku rozhodnutí, ale zdaleka nemusí být efektivní z hlediska času a nákladů. Naproti tomu jiní pracují jen s klíčovými 13

16 údaji, a jakmile rozhodnou, že získali vše důležité, učiní rozhodnutí. Tohle rozhodnutí nemusí být nejlepší, ale je uspokojivé [2]. Podle toho, jak manažeři vytvářejí varianty řízení, rozděluje model manažery na rozhodovatele zaměřené jedno variantně, jež vytvářejí jako řešení jen jednu variantu bez ohledu na to, zda mají dostatek informací a na manažery s multivariantním zaměřením jenž vytvářejí řadu možných variant a přizpůsobují se situacím. Pomocí těchto dimenzi zpracovaných ve formě matice, jsou definované čtyři styly rozhodování. Decesivní (rozhodný) kombinace málo informací a vytváří jednu jedinou variantu Manažeři, kteří uplatňují decesivní styl rozhodování, jsou akční, preferují rychlost, efektivnost a řídí se podle daného plánu. Při jednání s lidmi oceňuje přímost, jednoznačnost, spolehlivost a stručnost. Čas je pro ně velmi vzácný. Flexibilní při dostupnosti malého množství informací je vytvořeno mnoho řešení, aniž by čas hrál zásadní roli. Také u flexibilního stylu jde o čas, ale důraz je kladen na adaptabilitu. Při řešení problému manažer pracuje jen s omezeným množstvím informací, když je třeba, rychle změní řešení. Hierarchický k dispozici je dostatek informací, ale je vytvořena jedna varianta. Při uplatnění hierarchického stylu manažer s rozhodnutím nespěchá. Na místo toho analyzuje velké množství informací a očekává, že také ostatní přispějí svými názory. Je připraven se jimi zabývat, analyzovat je a rozhodnout. Chce, aby rozhodnutí měla svoji platnost a nezměnila se ani vlivem času. Integrační styl rozhodování z množství dostupných informací je vytvořeno mnoho variantních rozhodnutí Lidé s integračním stylem rozhodování nehledají jedno nejlepší řešení. Rozhodovací situaci vnímají v širším kontextu, berou v úvahu řadu faktorů, které mohou zasahovat i do jiných situací. Následkem toho je, že problémy definují ze širokého úhlu pohledu a pracují s řadou variant. Než přijmou rozhodnutí, zajímají se o názory ostatních lidí včetně názorů konfliktních. Zatímco u decesivního stylu má rozhodnutí charakter události, u integračního stylu jde o proces [2]. 14

17 3.2.4 Rozhodovací model Vroom Yetton Vroom a Yetton považují za základ úspěšného řízení správné rozhodování. Tato teorie dává manažerovi návod, jak úspěšně a rychle analyzovat problém a zvolit vhodný styl rozhodování. Model vychází z předpokladu, že jednání manažera, které ovlivňuje výsledky podniku, působí situační proměnné spolu s osobními charakteristikami podřízených a nadřízeného. Předpokládá, že styl rozhodnutí, který byl úspěšný za určité situace, nemusí být úspěšný za jiné situace. Styl rozhodování manažera by tedy neměl být konstantní, ale pružně přizpůsobivý dané situaci [1], [2], [15]. Výběr stylu vedení je pak závislý na problému, který vedoucí právě řeší. Autoři rozlišují tři styly vedení [2]. A - autokratický postup C - konzultativní formy rozhodování (porada se spolupracovníky) G - Skupinově orientované řešení problému I - řešení problému, na němž se podílí vedoucí a nanejvýš jednotliví spolupracovníci II - řešení problému, k němuž vedoucí přibírá více svých spolupracovníku Styly A a C se mohou členit do dalších dvou kategorií; existuje tedy pět možností [2]: AI manažer rozhoduje sám, používá informací, které jsou mu dostupné AII manažer získá potřebné informace od podřízených a pak sám rozhodnete o řešení. Při opatřování informací může říci podřízeným, v čem problém spočívá, ale také nemusí. Úkolem podřízených je podávat informace, nikoliv vymýšlet řešení. KI manažer probere problém s důležitými podřízenými jednotlivě, zachytí jejich myšlenky a nápady, aniž by je spojil dohromady jako skupinu. Jeho rozhodnutí může nebo nemusí odrážet vliv podřízených. KII manažer probere problém s podřízenými jako se skupinou, kolektivně získá jejich myšlenky a nápady. Jeho rozhodnutí může nebo nemusí odrážet vliv podřízených. SII manažer probere problém se svými podřízenými jako se skupinou. Společně vymyslí a zhodnotí alternativy řešení a pokusí se dosáhnout dohody (konsensu) o řešení. Jeho role je však více než role předsedy. Nesnaží se přimět skupinu, aby přijala jeho řešení. Je připraven přijmout a zavádět jakékoliv řešení, které bude mít podporu celé skupiny.[1] 15

18 Situaci lze popsat pomocí sedmi otázek. Na základě rozboru situace a odpovědi na každou z otázek lze hledat správný styl v rozhodovacím stromu. V řadě situací je možné použít více než jednoho stylu vedení. Sedm otázek rozhodovacího stromu A. Jak je důležitá kvalita rozhodnutí? Odpověď ANO/NE V této otázce nejde pouze o to, do jaké míry je kvalita rozhodnutí důležitá, ale také o to, jak se od sebe možné varianty řešení co do kvality liší. Pokud je kvalita rozhodnutí důležitá a jednotlivá řešení jsou různě kvalitní, pak odpověď na tuto otázku zní ANO. V případě, kdy kvalita hraje malou roli, nebo kdy je sice kvalita důležitá, avšak známé varianty řešení jsou z věcného hlediska stejně dobré, resp. u všech existuje stejný předpoklad dosažení přijatelného výsledku, pak odpověď na otázku požadavku kvality zní NE. B. Má manažer dostatek informací, aby mohl sám dospět k dostatečně kvalitnímu rozhodnutí? Odpověď ANO/NE. V této otázce se manažer zeptá sám sebe, zda má skutečně dostatek informací, odbornosti a schopností k tomu, aby mohl sám řešit problém a rozhodnout bez dotazování podřízených. Nejde o to, zda ví víc než jeho podřízení, ani o to, jaké rozhodnutí je milejší podřízeným. Tady se jedná čistě o zhodnocení vlastních znalostí. C. Je problém strukturovaný? Odpověď ANO/NE. Tato otázka vyjadřuje, zda jsou vedoucímu jasné cíle, varianty řešení a kritéria. Problém je strukturován tehdy, když manažer již řešil stejný nebo podobný problém a má potřebné informace k dispozici nebo je mu jasné kam se má obrátit pro radu či koho se zeptat aby obdržel chybějící informace. V tomto případě zní odpověď ANO. Problém je nestrukturován tehdy, když manažer nezná hloubku problému nebo neví, kde požadované informace získat. V tomto případě odpověď zní NE. D. Je pravděpodobné, že podřízení budou akceptovat rozhodnutí, pokud jej učiníte sám? Odpověď ANO/NE. V této otázce si manažer musí vyjasnit, zda je možné, že podřízení budou akceptovat jeho autoritativní rozhodnutí. V některých případech podřízení očekávají, že manažer rozhodnutí učiní sám. Myslí si, že je to jeho právo a také jeho povinnost. Ví, že je známý odborník, má 16

19 odpovědné postavení nebo také, že právě on má všechny důležité informace a může je nejlépe vyhodnotit. E. Je důležité, aby podřízení rozhodnutí akceptovali a byli jím vázáni? Odpověď ANO/NE. Jde o to, do jaké míry mohou podřízení ovlivnit realizaci zamýšleného řešení a jeho dopady. Jsou situace, v nichž se může správné řešení dosti minout účinkem, poněvadž podřízení, kteří ho mají provádět, jsou proti, nebo jej nepodporují. Takže úspěch či neúspěch závisí ve velké míře na ochotě podřízených. F. Sdílejí podřízení cíle organizace, kterých se má řešením problému dosáhnout? Odpověď ANO/NE. Tato otázka se ptá na to, jakou mírou jsou podřízení motivování, aby řešili právě stanovený problém a to v duchu s cíli organizace. Každé rozhodnutí manažera by mělo být zaměřeno na dosahování cílů organizace. Zde se manažer tedy ptá, zda budou jeho podřízení sledovat spíše vlastní zájmy nebo zájmy a cíle organizace. G. Je pravděpodobné, že mezi podřízenými dojde ke konfliktu? Odpověď ANO/NE. V této otázce se manažer ptá, zda je možné, že mezi podřízenými vzniknou konflikty, pokud jde o správné řešení problému. V mnoha případech není aspoň zpočátku jednotný názor jak postupovat při řešení problému a na otázku které řešení je nejlepší. Aby se konflikty příliš nevyostřily, je důležité včas rozpoznat názorové střety [2]. Při rozhodování je třeba zvažovat ještě další okolnosti. Pokud je vedoucí tísněn časem a nechce věnovat uplatnění správné alternativy několik hodin, bude vybírat spíše autoritativní styl. Záleží-li mu však na rozvoji podřízených pracovníků více než na časové úspoře, zvolí styl více participativní. Rozlišují se dva způsoby výběru ze souboru pěti doporučených stylů rozhodování modelu zda rozhodovatel preferuje čas řešení, nebo rozvoj podřízených skupinovou prací. Model A je založen na předpokladu, že více participativní metody jsou pomalejší než ty, které jsou méně participativní, a vyžadují tím více času. Model A se někdy též nazývá jako tzv. 17

20 krátkodobý nebo časově úsporný model, který se zaměřuje na efektivnost okamžitého rozhodnutí s minimálním požadavkem na čas k dosažení cíle. Model B je model časově náročný, který je založen na výběru nejvíce participativního stylu. Tento model podporuje skupinová a konzultativní setkání, do kterých se musí investovat čas. Participativnější styly rozhodování ovlivňují příznivě rozvoj členů organizace[1,2]. Výhody/nevýhody Model Vroom Yetton vykazuje řadu výhod. Pomocí tohoto modelu lze správně uchopit rozhodovací problém. Je zahrnuta i spolupráce s podřízenými. Tento model je velmi názorný, rychle aplikovatelný a přináší efektivní výsledky. Nedává ovšem jednoznačné doporučení, nediferencuje mezi nedoporučenými styly, nebere v úvahu všechny významné rozdíly vyžaduje pouze odpovědi ano-ne, neumožňuje rozlišovat míru, opomenutí významných atributů neptá se na informovanost podřízených, nebere v úvahu možný časový tlak, nerespektuje geografické omezení. Model je použitelný pro jasné a jednoznačné problémy jasná odpověď ANO NE. Obr. 2 Rozhodovací strom 18

21 4 Praktická část Praktická část této práce se zaměřuje na aplikaci rozhodovací metody Vroom Yetton na (případové studie) modelové případy, které mohou nastat v různých podnicích. Pro aplikaci byla použita situační analýza a rozhodovací strom pro nalezení optimálního stylu rozhodování. Pro vysvětlení použití modelu Vroom Yetton bylo použito 5 modelových situací. V každé otázce bylo postupováno podle rozhodovacího stromu pro nalezení optimálního stylu rozhodování a výsledný styl rozhodování byl komentován a zdůvodněn důvod proč by se měl manažer vybrat daný styl rozhodnutí. Na závěr každé situace byl podán návrh jak danou situaci řešit např. když u případu pro přidělení parkovacích míst se bude rozhodovat skupinově s problémem, kdy bude 7 rovnoprávných uchazečů o 5 parkovacích míst, bude případ řešen losováním, čímž bude zamezeno konfliktům mezi pracovníky. Postup situační analýzy Jednotlivé otázky A-G jenž mají diagnostický charakter, jsou znázorněny jako uzly rozhodovacího stromu. Výstupy z těchto uzlů zobrazují možné odpovědi ANO NE. Cestou ve směru zleva doprava přes jednotlivé uzly a jejich výstupy dospějeme ke vhodnému stylu rozhodování. I když na některé otázky nelze odpovědět s absolutní jistotou, musí manažer co nejupřímněji vybrat jednu z možností. 4.1 Případová studie č. 1 Přidělení parkovacích míst Nedávno byl jmenován manažer nového průmyslového závodu, který je nyní ve výstavbě. Jeho tým, tvořený vedoucími pěti oddělení, byl již vybrán a nyní se společně s nimi zabývá výběrem a přijímáním pracovníků, nákupem výrobních zařízení a přemýšlí o problémech, které by mohly vzniknout po jeho přechodu do nového závodu v průběhu tří měsíců. Včera manažer dostal od architekta definitivní plány budov nového závodu a poprvé měl možnost seznámit se s existujícími parkovacími plochami. K dispozici je rozsáhlý pozemek podél cesty vedoucí k závodu, který je určen především pro parkování dělníků a nižších řídících pracovníků. Kromě toho je k dispozici 7 parkovacích míst přímo u administrativní budovy, která se předpokládají využít pro návštěvníky a rezervace. Politika společnosti vyžaduje, že minimálně tři parkovací místa by měla být vyhrazena pro návštěvníky. To 19

22 znamená, že pro manažera a pět vedoucích oddělení zůstávají pouze čtyři zbývající parkovací místa. Přitom neexistuje žádná možnost zvětšení počtu parkovacích míst beze změny stavebních dispozic administrativní budovy. Až dosud zde neexistovaly žádné zřejmé rozdíly v postavení uvnitř týmu pěti vedoucích oddělení, přičemž tento tým pracoval při přípravě nového závodu velmi dobře. Pokud jde o platové podmínky, pak zde existují určité diference. Vedoucí administrativního, výrobního a technického oddělení jsou odměňováni poněkud lépe než vedoucí oddělení kontroly a personálního oddělení. Každý z těchto vedoucích byl povýšen do nové funkce nedávno, a proto očekává získat parkovací místo jako potvrzení svého nového postavení. Z minulé zkušenosti manažer ví, že lidé jsou vysoce citliví na věci, které se týkají jejich statusu. Dosud pracoval spolu s podřízenými jako efektivní tým, a proto by nerad učinil něco, co by mohlo ohrozit dobré vztahy v týmu a tím i jeho práci[13]. A Požadavek kvality První otázka se ptá, zda je důležitá kvalita rozhodnutí. V tomhle případě kvalita nehraje žádnou roli. Jedná se o pouhé přerozdělování parkovacích míst, což nemá s kvalitou nic dočinění, tj. na funkci podniku to nemá žádný vliv. Takže odpověď bude znít NE. D Význam akceptovatelnosti Význam akceptovatelnosti v tomhle případě je veliký, jelikož se jedná o problém, který se podřízených přímo týká. Odpověď na tuto otázku zní ANO. E Akceptovatelnost pro spolupracovníky U této otázky v konkrétním případě je hodně pravděpodobné, že podřízení rozhodnutí nebudou rozhodnutí akceptovat. Hodně záleží na tom, jak problém manažer poddá. Ale ve většině případů dle mého názoru bude znít odpověď NE. Výsledek Výsledný styl rozhodování bude v tomto případě vycházet SII. Což znamená, že manažer probere problém s podřízenýma, kolektivně získá jejich nápady a náměty a ty následně analyzuje. Jeho rozhodnutí může i nemusí být ovlivněno názory podřízených. V tomto případě by nejlepším řešením bylo řešení kolektivní a nestranné. Jedním z řešení by bylo losování. Nikdo z podřízených nemůže nic namítat a manažer je tzv. z obliga. 20

23 4.2 Případová studie č. 2 Problém nebezpečné automobilové komponenty Manažer oddělení designu u velké průmyslové firmy, která vyrábí automobilové komponenty, odpovídá za návrhy a vývoj nových výrobků. Je to velice těžká úloha vzhledem k neustále se měnící poptávce v tomto velmi nejistém a silně konkurenčním odvětví. Jeho týmy designérů, každý z nich pod vedením skupinového vedoucího, jsou tak vystaveny neustálému tlaku a musí stále produkovat nové myšlenky, které by vedly ke konkurenceschopným výrobkům. Na konci procesu výroby je kontrola kvality, která podléhá vedoucímu výroby. Pokud tato kontrola objeví něco problematického, co souvisí s designem výrobku, dojde k poradě s jedním z jeho skupinových vedoucích a ten navrhne změny výrobku. V důsledku zvýšené citlivosti zákazníků na bezpečnost byly před nedávnem rozšířeny pravomoci kontroly kvality. Od této doby neposuzuje pouze kvalitu, ale i bezpečnost výrobků. A zde došlo k obtížnému problému. Zpráva vypracovaná zákazníky, která byla určená k zveřejnění, dala jeden z vašich nejnovějších výrobků na "černou listinu", aniž by pro to udala konkrétní důvody. To manažera i další vedoucí pracovníky velmi rozhořčilo, neboť panoval názor, že právě tento výrobek bude jedním z nejzajímavějších a nejbezpečnějších nových automobilových komponent v tomto roce. Skupina zákazníků dala vaší firmě příležitost reagovat na zprávu dříve, než bude zveřejněna. Šéf kontroly kvality se proto spojil s vašimi designéry. Manažerovi se doneslo, že jeho spolupracovníci reagovali spíše defenzivně a odmítli zprávu jako "přehnanou reakci a fanatický nesmysl". Jeho spolupracovníci sdělili kontrole kvality, že nebezpečí úrazu sice nelze úplně vyloučit, ale že tento výrobek patří v navržené formě bezpochyby k bezpečnému druhu. Bylo doporučeno zprávu jednoduše ignorovat. Protože se v tomto případě nejednalo o žádnou rutinní záležitost, rozhodl se, že se případu ujme sám. Protože týmy jeho designérů se podrobně zabývaly všemi aspekty vývoje této specifické komponenty, získal podezření, že jejich reakce byly jednostranné a ovlivnění více emocionální než faktické. Manažer ovšem nebyl přesvědčen o tom, že si skupina zákazníků není vědoma své odpovědnosti. Jde mu o to, aby problém prozkoumal co nejpodrobněji. Jméno firmy coby výrobce kvalitativně špičkových komponent by bylo poškozeno, kdyby zpráva byla publikována, a tím zničila důvěru ve firmu. 21

24 Na manažerovi teď záleží, jaké doporučení dá kontrole kvality, jestli a jak má v této těžké a nepřehledné situaci reagovat. Poslední slovo ohledně změny výrobku má pak vedoucí kontroly kvality. Možné změny, jejich příprava a provedení se ho nedotknou, neboť tyto aktivity jsou plně v rukou výroby. Aby mohl problém odborně analyzovat, je odkázán na intenzivní spolupráci designérů a jejich zkušenosti. Bezpochyby právě jeho spolupracovníci přinášejí ty odborné znalosti a zkušenosti, které jsou nutné k formulování upotřebitelných kritérií bezpečnosti a návrhů změn a také k tomu, aby tyto změny mohly být provedeny [14]. A Požadavek kvality Odpověď na tuto otázku je jednoznačné ANO. Kvalita rozhodnutí je velmi důležitá, protože případné oficiální zařazení produktu na tzv. černou listinu by pro firmu znamenalo značné problémy. B Dostatek informací Odpověď na tuto otázku zní NE. Manažer nemá tak dobré informace o výrobku jako ti kteří se zabývají jeho designem a výrobou. C Strukturovanost problému Odpověď na tuto otázku zní ANO. Jak vyplývá ze situace, manažer má zkušený tým designeru, kteří o výrobku ví vše, a potřebné informace mu mohou poskytnout. D Význam akceptovatelnosti Odpověď na otázku zní ANO. Je velmi důležité, aby podřízení vedoucího akceptovali, a úspěch řešení problému také závisí na podpoře podřízených. E Akceptovatelnost pro spolupracovníky Odpověď na tuto otázku zní NE. V této otázce se řeší problém, zda podřízení dokážou přijmout direktivní rozhodnutí nadřízeného. Jelikož podřízení v tomhle případě jsou ti, kteří výrobku rozumí nejvíce a neradi budou přijímat rozhodnutí nadřízeného bez předchozí diskuze na dané téma. 22

25 F Cílová orientace spolupracovníků Odpověď na tuto otázku zní ANO. Podřízení jsou s cíli organizace. Mají zájem o její růst. Výsledek Výsledný styl rozhodování podle rozhodovacího stromu je SII. V tomto případě dojde k poradě všech členů týmu. Je nutné situaci důkladně analyzovat a navrhnou řešení, které bude přístupné pro všechny. Všichni vědí, že pokud nedojde k nápravě, může to pro firmu znamenat značné problémy. Po zvážení názoru spolupracovníku manažer může i nemusí použít jejich názory. 4.3 Případová studie č. 3 Série vloupání Tato studie se zabývá funkcí vedoucího ostrahy závodu v jednom průmyslovém podniku. Zdá se, že ostraha závodu trpí značnými nedostatky a je téměř neúčinná. V posledních 6 týdnech bylo hlášeno 6 vloupání a případy nezákonného pobytu osob na území závodu a vedoucí ostrahy má podezření, že došlo ještě k další řadě případů, které nebyly zjištěny. Ačkoliv každý z případů zkoumali jeho spolupracovníci i místní policie, je toho názoru, že je nejlepší čas si obstarat přesný přehled o situaci. Jaké byly příčiny těchto vloupání a co se dá udělat, aby se tomu v budoucnu zabránilo. Vedoucí ostrahy je vysoce vážený policejní inspektor v penzi a momentálně je vedoucím malého týmu závodní policie, která odpovídá za bezpečnost na území závodu. Sice nikdo z jeho podřízených nemá za sebou srovnatelné policejní zkušenosti, ale všichni jsou přesvědčeni, že ho předčí v informacích, které mají ze svých každodenních obchůzek závodem, který tudíž přesně znají. Je možné, že mu tyto skutečnosti opravdu unikají, a jistě by mu pomohlo, kdyby je mohl využít při řešení problémů. Má plnou důvěru v tým, který si sám vybral a vyškolil. Jeho spolupracovníci tuto důvěru ocenili dobrou spoluprací s ním i mezi sebou. Každý je pyšný na svou práci a uznává jeho autoritu a odborné znalosti v otázkách bezpečnosti. Na základě všech faktů, které má k dispozici, si je jist, že vloupání nepocházejí od místních zaměstnanců, alespoň žádný z jeho spolupracovníků se na tom nepodílí. 23

26 Jeho problém spočívá v určení těch oblastí bezpečnosti podniku, které potřebují zlepšení, a v určení konkrétních opatření, která mají být přijata, aby se zmenšila pravděpodobnost kriminálních případů. Musí ale dbát na to, aby získal pro každé opatření podporu svých spolupracovníků, neboť ti zodpovídají za jejich provádění. Kontrola každého muže při jeho pochůzkách je nemožná. Je pevně přesvědčen o tom, že jedno opatření problémy s bezpečností nemůže vyřešit. Zdá se, že bude nutné vyvinout zcela nový systém bezpečnosti a zavést ho. Musí sjednocovat rozdílné myšlenky[13], [14]. A Požadavek kvality Odpověď na tuto otázku bude NE. Kvalita rozhodnutí v tomto případě nehraje roli. Různá rozhodnutí nijak neovlivní chod či ziskovost podniku. D Význam akceptovatelnosti Odpověď na tuto otázku zní ANO. Jelikož základ úspěchu při změně systému bezpečnosti je to že někdo musí nový systém vymyslet a někdo musí přesně vykonávat to, co mu je zadáno. E Akceptovatelnost pro spolupracovníky Odpověď bude ANO. Jelikož má pod sebou tým, který si sám vybral a vyškolil tak podřízení mají v něm patřičnou důvěru, že jeho rozhodnutí na základě jeho zkušeností bude vždy to nejlepší možné. Výsledek Výsledný styl rozhodování podle rozhodovacího stromu by mněl být jeden ze stylů AI, AII, KI, KII. V tomto případě bych zvolil styl rozhodování AII. Což znamená, že dostanu, co nejvíce informace od podřízených kteří mají informace a poznatky ze svých pochůzek po podniku a mohou objevit případná slabě zabezpečená místa. A na základě těchto informací analyzovat situaci a rozhodnout. 24

27 4.4 Případová studie č. 4 Problém nových strojů Tato studie pojednává o manažerovi výroby velkého elektrotechnického závodu. Vedení společnosti se snaží v současné době zvýšit efektivnost tohoto závodu. Nedávno byly instalovány nové stroje a zaveden nový, zjednodušený systém práce, ale k všeobecnému překvapení nebylo dosaženo očekávaného zvýšení produktivity práce. Ve skutečnosti produkce poklesla, snížila se kvalita a vzrostla i fluktuace. Manažer nevěří, že jsou nové stroje špatné. Má zprávy od jiných společností, které využívají stejné stroje, a tyto informace potvrzují jeho názor. Také se setkal se zástupci firmy vyrábějící tyto stroje a ti potvrdili jejich špičkovou výkonnost. Vzhledem k tomu má podezření, že určité části nového systému práce mohou být příčinou nepříznivé situace, ale tento názor nesdílejí jeho bezprostřední podřízení, které tvoří čtyři vedoucí výrobních provozů a vedoucí zásobování. Příčiny poklesu produkce se hledaly ve špatném výcviku pracovníků, neúčinnosti systému hmotné stimulace a špatné morálce. Zřejmě toto je problém, na který se různí lidé dívají různě, včetně jeho přímých podřízených. Dnes ráno měl telefonický rozhovor s vedoucím divize. Právě dostal zprávu o výsledcích závodu za posledních šest měsíců a byl značně nespokojen. Sdělil mu, že jde o jeho problém, který musíte řešit, jak nejlépe umí, ale že by chtěl do týdne dostat informaci o návrhu řešení. Společně s ředitelem divize sdílí znepokojení týkající se poklesu produktivity a ví, že se to dotýká i jeho lidí. Otázkou je rozhodnout, jaké kroky je tedy třeba uskutečnit pro zlepšení situace [2], [13]. A Kvalita rozhodnutí Odpověď na tuto otázku zní ANO. Kvalita rozhodnutí je velmi důležitá, poněvadž v tomhle případě nedošlo k plánovanému zvýšení produktivity práce, což byl hlavní požadavek při instalaci nových strojů a zavedení nového systému práce. B Dostatek informací Odpověď je ANO. Manažer má dostatečné informace o strojích i o problému jako takovém. D Význam akceptovatelnosti 25

28 Jelikož úspěch řešení je závislý na podpoře podřízených, odpověď bude znít ANO. Problém jako takový nevyřeší sám, musí navrhnout takové řešení, aby bylo akceptovatelné pro podřízené a došlo ke zlepšení. E Akceptovatelnost pro spolupracovníky Odpověď je NE. Přímí podřízení již vyjádřili názor na domněnku, že chyba by mohla být na jejich straně, takže by určitě neradi akceptovali nějaké direktivní rozhodnutí nadřízeného bez předchozí komunikace. F Cílová orientace spolupracovníků V tomhle případě může být patrné, že spolupracovníci nejsou s cíli organizace, nejspíš je chyba na jejich straně a nechce se jim uznat pravdu. Odpověď na tuto otázku bude znít NE. G Pravděpodobnost konfliktů mezi spolupracovníky Odpověď bude ANO. Jeho přímí podřízení tj. vedoucí čtyř provozů nesdílejí názor, že by chyba mohla být na jejich podřízených, tj. na dělnících, poněvadž by to znamenalo, že jsou to právě oni, kdo pochybili. Při výběru tedy může docházet ke konfliktům. Výsledek Výsledný styl rozhodování podle rozhodovacího stromu nám vychází styl KI,KII. Jedná se o dva typy konzultativního stylu rozhodování. V tomhle případě bych použil oba styly KI i KII. Jedná se o docela závažný problém a je důležité mít co nejvíce informací o situaci a to jak od jednotlivců, protože někteří jedinci se můžou bát vyslovit svůj názor ve skupině, tak i od skupiny jako celku, protože zaměstnanci můžou reagovat na podněty ostatních. Tento model je ze skupiny tzv. časově náročných. 4.5 Případová studie č. 5 Problém výzkumu a vývoje Tato studie pojednává o manažerovi výzkumné a vývojové laboratoře divize na výrobu jaderných reaktorů velké strojírenské společnosti. Často není jisté, zda určitý výzkumný úkol je vyvolán potenciálními komerčními zájmy či pouze "akademickými" zájmy výzkumníků. 26

29 Podle jeho úsudku jedna významná oblast výzkumu pokročila do té míry, že příslušná provozní divize by mohla již využít dosažené výsledky. Nedávno jedna provozní divize navrhla dvě nové oblasti komerčně orientovaného vývoje s vysokými potenciálními výnosy. Výzkumný tým pracující v oblasti výzkumu zmíněného v předchozím odstavci má ideální kvalifikaci pro výzkum v těchto dvou nových oblastech. Naneštěstí jsou však obě tyto nové oblasti relativně vzdáleny vědeckým zájmům, zatímco projekt, na kterém tým v současné době pracuje, uspokojuje ve velké míře vědecké zájmy všech členů týmu. V současné době patří tento tým k jeho nejlepším výzkumným týmům (pokud nejde přímo o nejlepší tým). Tým vyniká soudržností, má vysokou pracovní morálku a byl dosud vysoce produktivní. Manažer je znepokojen nejen tím, že tento pracovní tým by nebyl ochoten přesunout svoje úsilí do výše uvedených nových oblastí, ale i tím, že pokud by jej přinutil soustředit se na dva nové projekty, mohlo by se to negativně promítnout na jeho morálce, narušit dobré pracovní vztahy v týmu a nepříznivě ovlivnit budoucí produktivitu jak jednotlivých členů týmu, tak i týmu jako celku. Během příštích dvou týdnů má manažer provozní divizi informovat, jaké zdroje (pokud vůbec nějaké) mohou být použity pro práci na těchto projektech. Tým by mohl pracovat na více než na jednom projektu, ale každý projekt by potřeboval spojit znalosti všech členů týmu, a proto není takové rozčlenění týmu technicky přípustné. Tento fakt ve spojení se skutečností, že tým je velmi soudržný, znamená, že nalézt řešení, které by uspokojilo všechny členy týmu, by vyžadovalo značně dlouhou dobu [14]. A Požadavek kvality Odpověď je ANO. Kvalita rozhodnutí je důležitá, protože špatné rozhodnutí může znamenat rozpad kvalitního týmu a na to navazující další problémy. B Dostatek informací Odpověď zní NE. Manažer v tomhle nedokáže rozhodnout sám. Nemá dostatek informací, co by se stalo s týmem, kdyby ho autokraticky rozdělil. C Strukturovanost problému 27

30 Vedoucímu jsou jasné cíle. Problém je strukturován, tj. ví, čeho chce dosáhnout, ale zatím neví jakým způsobem. Odpověď ANO. D Význam akceptovatelnosti Odpověď ANO. Je velmi důležité, aby podřízení akceptovali jeho rozhodnutí, poněvadž to jsou oni, o kom se jedná. Úspěch řešení je přímo závislý na podpoře podřízených. E Akceptovatelnost pro spolupracovníky V tomhle případě odpověď zní NE. Existuje velmi pravděpodobně nebezpečí, že podřízení bez předchozí diskuze nepřijmou autoritativní rozhodnutí nadřízeného. F Cílová orientace spolupracovníků Odpověď zní NE. Podřízení nejsou úplně s cíli organizace. Bez předchozího jednání nejsou ochotni pouštět se do komerčních projektů. Spíše upřednostňují své vědecké zájmy. G Pravděpodobnost konfliktů mezi spolupracovníky Jelikož je patrné, že se jedná o tým, který je stabilní, má vysokou morálku a má velmi dobré výsledky tak ke konfliktům docházet nebude. Takže odpověď zní NE. Výsledek Výsledným stylem rozhodnutí jsou styly KI, KII. V tomhle případě můžeme zvolit styl rozhodnutí KII. To znamená, že uděláme poradu se všemi členy týmu. Oni sami si navrhnou, jak by tento problém řešili a na základě jejich návrhu a našeho názoru uděláme rozhodnutí. Můžeme i nemusíme akceptovat návrh podřízených. V tomhle případě by nerespektování názoru týmu mohlo znamenat značné problémy v dalším fungování výzkumu. 4.6 Zhodnocení výhod a nevýhod metody Vroom Yetton Mezi hlavní výhody rozhodovacího modelu Vroom Yetton patří to, že model je velmi názorný. Je použito rozhodovacího stromu a podle něj je možno získat doporučení jaký styl rozhodnutí použít. Mezi další výhody patří i to, že bere v úvahu při rozhodování i podřízené. Což jsou často ti, kteří mají ty důležité informace, co manažer potřebuje. Mezi hlavní nevýhody muže být zařazen fakt, že model nedává jednoznačné doporučení, jaký styl použít, a také nerozlišuje míru, tj. vyžaduje pouze odpovědi ano či ne. A také u této 28

31 metody chybí časové rozlišení, tj. že tato metoda nelze použít u situací, které vyžadují okamžité rozhodnutí. V praxi je tato metoda použitelná tehdy, je-li problém jasně strukturován, máme-li zkušené zaměstnance, na které se můžeme spolehnout a kteří sdílejí cíle firmy, tj. není jim osud a vývoj firmy lhostejný a také dokonale znají svoji práci. Je velmi důležité, aby manažer byl respektován, tj. jakýkoliv ač značně autoritativní názor musí podřízení akceptovat. A v neposlední řadě potřebujeme nějaký čas pro zjišťování informací a vytvoření správného rozhodnutí. Jelikož situace nejsou vždy tak jednoduché, abychom se mohli rozhodnout podle rozhodovacího stromu, může být metoda využita jen při části rozhodovacího procesu v kombinaci s jinými metodami či v kombinaci s nabytými manažerskými zkušenostmi. 29

32 5 Závěr Jako hlavní cíl teoretické části práce jsem si vytkl objasnit podstatu manažerského rozhodování v průmyslovém podniku a to na základě studia odborné literatury. Zpracování charakteristik vybraných metod pro rozhodování se povedlo. V praktické části jsem se soustředil na vybraný styl rozhodování a to jak na jeho charakteristiku, zhodnocení jeho výhod a nevýhod tak hlavně na objasnění praktického fungování tohoto modelu při aplikování metody na praktických příkladech. Rozhodování v podniku představuje jednu z nejdůležitějších manažerských aktivit. Kvalita rozhodování značně ovlivňuje výsledky a efektivnost fungování jakékoli organizace ať máme na mysli průmyslový podnik nebo veřejnou správu. Manažeři na všech úrovních řízení by si proto měli osvojit určité znalosti a dovednosti, což jim umožní efektivní rozhodování v jakkoli složitých situacích. Otázku, zda je managament hlavně dobrá praxe, intuice a zkušenost nebo jestli se dají manažerské postupy a metody naučit asi jen málokdy přesně dokážeme zodpovědět. Z logického hlediska je manažerské rozhodování natolik složité a odehrává se v rozdílných podmínkách, že těžce můžeme nalézt jednotnou šablonu. Z čehož vyplývá, že znalost různých exaktních metod manažerského rozhodování zvyšuje bezpečnost manažerského rozhodování a manažerovi šetří čas i duševní energii na ty činnosti, ve kterých může využít své vrozené intuice. 30

33 Seznam použité literatury [1] BĚLOHLÁVEK, František; KOŠŤAN, Pavel; ŠULEŘ, Oldřich. Management. Computer Press, [2] FOTR, Jiří; ŠVECOVÁ, Lenka. Manažerské rozhodování: postupy, metody a nástroje. 2. přeprac. vyd. Praha: Ekopress, [3] VEBER, Jaromír. Management: základy, prosperita, globalizace. Praha: Management Press, [4] FOLWARCZNÁ, Ivana. Rozvoj a vzdělávání manažerů. Praha: Grada, [5] GROS, I. Matematické modely pro manažerské rozhodovaní. Praha: VŠCHT, [6] VEBER, J. Základy, moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita. Praha: Management Press, [7] BĚLOHLÁVEK, František. Jak řídit a vést lidi: testy, případové studie, styly řízení, motivace a hodnocení. Praha: Computer Press, [8] TURECKIOVÁ, Michaela. Klíč k účinnému vedení lidí: odemkněte potenciál svých spolupracovníků. Vyd. 1. Praha: Grada, [9] TURECKIOVÁ, Michaela. Řízení a rozvoj lidí ve firmách. Praha: Grada, [10] DRUCKER, Peter F. Management: An abridged and rev. version of Management : tasks, responsibilities, practices. Oxford: Butterworth-Heinemann, [11] DONNELLY, James H., GIBSON James L.,IVANCEVICH, John M.. Management. Vyd. 1. Praha: Grada, [12] LUSSIER, Robert, ACHUA, Christopher, Leadership: Theory, Application, and Skill Development. [13] VROOM, Victor Harold a Arthur G JAGO. The new leadership: managing participation in organizations. Englewood Cliffs, N.J.: Prentice Hall, c1988. [14] DVOŘÁKOVÁ, Zuzana. Management lidských zdrojů. Vyd. 1. Praha: C.H. Beck, [15] The Vroom-Yetton-Jago Decision Model. [online]. [cit ]. Dostupné z: 31