9/3.10 APLIKACE TECHNIKY WORKSHOPU PŘI SEBEHODNOCENÍ
|
|
- Luboš Hruda
- před 8 lety
- Počet zobrazení:
Transkript
1 INTEGROVANÝ SYSTÉM ŘÍZENÍ část 9, díl 3, kapitola 10, str. 1 9/3.10 APLIKACE TECHNIKY WORKSHOPU PŘI SEBEHODNOCENÍ Už při základním představení jednotlivých technik sebehodnocení v části 9/3.4 této publikace jsme uvedli výchozí charakteristiky tohoto přístupu, který jako jediný u procesu sebehodnocení vyžaduje aktivní účast členů vrcholového vedení organizací, které sebehodnocení ve svém prostředí realizují. Zkušenosti v celé Evropě hovoří o tom, že je tato technika v praxi nejméně využívanou. Je to logické, protože se najde v různých organizacích pouze minimum vrcholových manažerů, kteří jsou ochotni se podrobit speciálnímu výcviku interních posuzovatelů a následně se opakovaně věnovat sběru a vyhodnocování dat, které se vztahují k určitým oblastem řízení a dosahovaných výsledků. Chybí jim totiž to hlavní: čas k soustředění se pouze na realizaci sebehodnocení. Tuto skutečnost s největší pravděpodobností nezmění ani nejbližší budoucnost a byla by zcela určitě škoda odvrhnout techniku
2 část 9, díl 3, kapitola 10, str. 2 INTEGROVANÝ SYSTÉM ŘÍZENÍ Předpoklady aplikace workshopu jen proto, že uvažuje a priori s aktivním zapojením členů vrcholového vedení. Proto se na tomto místě budeme věnovat popisu poněkud modifikované techniky workshopu, která staví na těchto výchozích předpokladech: a) členy týmu interních posuzovatelů nejsou členové vrcholového vedení (třebaže se jejich aktivnímu zapojení nemožno bránit), ale členové středního managementu, podobně jako je tomu i u dalších v této publikaci popisovaných technik sebehodnocení, b) speciálního workshopu se mohou účastnit i jiní přizvaní zaměstnanci, kteří interními posuzovateli nejsou, c) členové týmu mohou ještě před vlastním workshopem ke sběru dat o reálném stavu systému managementu využít i takové nástroje, jako jsou např. dotazníky (viz např. část 9/3.8 této publikace) nebo hodnotící matice dle doporučení uvedených v části 9/3.9 v této publikaci). V praxi tak může jít o vhodnou formu kombinace různých sebehodnotících technik, d) pokud se tato kombinace zvolí, automaticky se tím dosáhne i kombinace kvantitativních a kvalitativních metod hodnocení firemní reality: např. pomocí vhodně navržených dotazníků je možné při použití vícestupňové škály zjistit (a také kvantifikovat) vnímání reality vůči ideálu, který reprezentují kritéria EFQM Modelu Excelence. Tuto kvantitativní formu hodnocení pak při workshopu jeho účastníci doplní a obohatí kvalitativním oceněním, postaveným na úsudku účastníků workshopu,
3 INTEGROVANÝ SYSTÉM ŘÍZENÍ část 9, díl 3, kapitola 10, str. 3 e) za výhodu se považuje, když účastníky workshopu, zvláště pak při prvních cyklech sebehodnocení, vede zkušený (nejlépe externí) posuzovatel, f) speciální workshop za účasti vybraných účastníků (problematice výběru účastníků se budeme věnovat později) je účelově zaměřen na definitivní potvrzení slabých a silných stránek v organizaci, jakož i na případnou kvantifikaci míry vyzrálosti systému managementu. Odhalení silných stránek a příležitostí ke zlepšování je bezesporu tím podstatným z cílů workshopu. Nepochybně však existují i další, z těch uveďme alespoň tyto: ověřování toho, zda k odhalení silných stránek i příležitostí máme k dispozici reálná data a fakta nebo zda se tyto stránky identifikují pouze na základě intuice a subjektivních názorů, motivace členů týmu posuzovatelů a dalších účastníků workshopu nejenom k aktivitám odhalování příležitostí ke zlepšování, ale zejména pak k aktivnímu zapojení do konkrétních aktivit při dosahování nové úrovně výkonnosti, podpora firemní strategie zlepšování pomocí objektivního kvantifikování stavu vyzrálosti systému managementu organizace, když tato kvantifikace bude výsledkem dosažené shody v názorech, ke které se dospělo právě zásluhou workshopu, potvrzení, případně korekce výsledků, které byly získány s podporou jiných nástrojů, např. dotazníků apod. Kromě obvyklých kroků, které jsou typické pro sebehodnocení jako takové a jsou víceméně společné bez Cíle workshopu
4 část 9, díl 3, kapitola 10, str. 4 INTEGROVANÝ SYSTÉM ŘÍZENÍ ohledu na použitou techniku sebehodnocení, můžeme u techniky workshopu uvést některé pro tuto techniku specifické kroky. Jejich posloupnost je patrná z následujícího obrázku. O Specifické kroky pfii aplikaci techniky workshopu sebehodnocení organizací 1. Realizace kvantitativního hodnocení stavu systému managementu 2. Výběr účastníků workshopu 3. Plánování a příprava workshopu 4. Vedení vlastního workshopu Jednotlivým krokům se nyní budeme věnovat podrobněji. 1. Realizace kvantitativního hodnocení reálného stavu systému managementu Aplikace workshopu znamená, že jeho účastníkům už bude schopen tým posuzovatelů předložit určité informace k posouzení a definitivnímu rozhodnutí o silných a slabých stránkách organizace. Tyto informace se dají získat jedině za předpokladu předchozího sběru a vyhodnocování dat o tom, jak je v organizaci realita ve vztahu k úrovni systému managementu vnímána. Zde se doporučuje, aby byl pro tyto účely vytvořen a aplikován strukturovaný dotazník, který by měl být
5 INTEGROVANÝ SYSTÉM ŘÍZENÍ část 9, díl 3, kapitola 10, str. 5 co nejjednodušší pro respondenty (tj. oslovené zaměstnance organizace) a který by i přesto dal výstupní soubor relativně objektivních údajů o stavu vyzrálosti systému managementu dané organizace. Jeden z možných formátů takto sestaveného dotazníku je uveden v následující tabulce. MoÏn vzor dotazníku pro sbûr dat o vnímání stavu vyzrálosti systému managementu za úãelem jejich posuzování pfii technice workshopu T Prvky hodnocení vûãi EFQM Modelu Excelence Kritérium 1: Vedení 1. ídící pracovníci se chovají v souladu s naplàováním mise, vize a hodnot na í organizace. 2. ídící pracovníci pravidelnû pfiezkoumávají pfiístupy a efektivnost vlastní práce. 3. ídící pracovníci se v na í organizaci aktivnû zapojují do realizace aktivit neustálého zlep ování. 4. ídící pracovníci poskytují dûkazy o tom, Ïe plnû chápou poïadavky v ech zainteresovan ch stran. 5. ídící pracovníci vytváfiejí otevfiené a tûsné vztahy s partnery a zástupci zainteresovan ch stran na í organizace. 6. ídící pracovníci systematicky uznávají a oceàují úsilí jednotlivcû a t mû v na í organizaci o zlep ování v konnosti. Hodnocení Siln Mírn Mírn Siln souhlas souhlas nesouhlas nesouhlas
6 část 9, díl 3, kapitola 10, str. 6 INTEGROVANÝ SYSTÉM ŘÍZENÍ 7. ídící pracovníci v na í organizaci uplatàují zásadu rovnosti ancí u v ech skupin zamûstnancû. 8. ídící pracovníci na í organizace jsou v úzkém a trvalém kontaktu pfii komunikaci se zamûstnanci. 9. ídící pracovníci na í organizace dokáïí naslouchat a porozumût názorûm tûch, ktefií jim podléhají. Kritérium 2: Politika a strategie 1. Celková politika a strategie na í organizace vychází z potfieb a oãekávání v ech zainteresovan ch stran. 2. Celková politika a strategie na í organizace umoïàuje naplàování poïadavkû v ech zainteresovan ch stran. 3. Celkové strategické cíle na í organizace jsou odrazem celkové politiky a strategie. 4. Formulování celkov ch strategick ch cílû na í organizace zohledàuje vlastní v konnost v minulosti, informace z benchmarkingu a nejlep í praxe. 5. NaplÀování strategick ch cílû na í organizace je pravidelnû pfiezkoumáváno a ovûfiováno. 6. Celková politika a strategie je v na í organizaci roz ífiena do dílãích politik a cílû. 7. Celková politika a strategie je v na í organizaci pravidelnû pfiezkoumávána, rozvíjena a zdokonalována. 8. Je samozfiejmostí, Ïe jsou v ichni zamûstnanci na í organizace seznámeni s politikou, strategií a strategick mi cíli.
7 INTEGROVANÝ SYSTÉM ŘÍZENÍ část 9, díl 3, kapitola 10, str Je zfiejmé, Ïe zamûstnanci na í organizace jsou si vûdomi v znamu své práce pro naplàování politiky a strategie. Kritérium 3: Lidé 1. V na í organizaci jsou umisèovaní správní lidé na správné pracovní pozice. 2. Definované pracovní úlohy, jejich rozsah a cíle jsou vïdy reálnû splnitelné. 3. U na ich zamûstnancû jsou respektovány rozdíly v jejich názorech, náboïenství apod. 4. V ichni zamûstnanci na í organizace mají stejné ance k v cviku a dal ímu rozvoji sv ch znalostí. 5. V ichni zamûstnanci na í organizace mají stejné ance k dal ímu profesnímu rozvoji. 6. Je povaïováno za naprosto samozfiejmé, Ïe zamûstnanci mohou poïádat své nadfiízené o pomoc. 7. Je vnímáno a uznáváno nadfiízen mi zamûstnanci, Ïe podfiízení mohou otevfienû vyslovit své názory a podnûty ke zlep ování. 8. V na í organizaci nejsou problémy ve vzájemné komunikaci vedené mezi jednotliv mi úrovnûmi fiízení, jakoï i v rámci jednotliv ch rovní fiízení (tj. vertikálnû i horizontálnû). 9. V ichni zamûstnanci jsou systematicky povzbuzováni a motivováni k podávání nejvy ích v konû v zájmu naplàování cílû na í organizace.
8 část 9, díl 3, kapitola 10, str. 8 INTEGROVANÝ SYSTÉM ŘÍZENÍ Kritérium 4: Partnerství a zdroje 1. Víme, kdo jsou na i externí partnefii a zástupci zainteresovan ch stran. 2. Systematicky s na imi partnery spolupracujeme v zájmu zlep ování na ich v sledkû práce. 3. Na e organizace systematicky provûfiuje kvalitu vztahû s na imi partnery prostfiednictvím prûzkumû o jejich spokojenosti. 4. V na í organizaci se uplatàují systematické pfiístupy k fiízení v ech zdrojû vãetnû financí, infrastruktury, materiálû i znalostí a informací. 5. ZpÛsoby a pfiístupy fiízení zdrojû umoïàují efektivní plnûní strategick ch cílû na í organizace. 6. V na í organizaci je dostatek zafiízení a vybavení k tomu, abychom mohli efektivnû a kvalitnû plnit poïadavky zainteresovan ch stran. 7. V na í organizaci dostateãnû vyuïíváme dostupné a efektivní technologie. 8. V na í organizaci se systematicky fiídí ífiení a ochrana informací. 9. V na í organizaci je zaveden a rozvíjen systém fiízení znalostí a ochrany du evního vlastnictví. Kritérium 5: Procesy 1. V na í organizaci máme k dispozici dokumentované postupy pro v echny dûleïité procesy a ãinnosti. 2. V na í organizaci jsou zavedeny a stanoveny cíle v konnosti u v ech procesû a ãinností.
9 INTEGROVANÝ SYSTÉM ŘÍZENÍ část 9, díl 3, kapitola 10, str V na í organizaci systematicky vyuïíváme v echny vhodné formy prûzkumû zpûtné vazby k tomu, abychom monitorovali a mûfiili efektivnost vlastní práce. 4. V na í organizaci systematicky vyuïíváme pfiehledy o tom, jak na i v konnost a produkty vnímají zástupci zainteresovan ch stran a pfiedev ím externí zákazníci. 5. V na í organizaci systematicky zpracováváme údaje o v konnosti procesû s cílem jejich neustálého zlep ování. 6. V na í organizaci vyuïíváme ke zlep ování v konnosti procesû v echen tvofiiv potenciál zamûstnancû. 7. Pro navrhování a zlep ování procesû systematicky vyuïíváme v sledky prûzkumû o budoucích poïadavcích zainteresovan ch stran. 8. Dodáváme zákazníkûm produkty, které naprosto splàují v echny jejich poïadavky. 9. V na í organizaci vyuïíváme v echny vhodné formy k tomu, abychom posilovali na e vztahy se zákazníky a dal ími zainteresovan mi stranami. Kritéria 6 aï 9: V sledky 1. Systematicky mûfiíme spokojenost a loajalitu na ich externích zákazníkû a dosahujeme v této oblasti pozitivní trendy, plníme stanovené cíle a jsme minimálnû na úrovni na ich konkurentû. 2. Systematicky mûfiíme spokojenost a loajalitu na ich zamûstnancû a dosahujeme v této oblasti pozitivní trendy, plníme stanovené cíle a jsme minimálnû na úrovni na ich konkurentû.
10 část 9, díl 3, kapitola 10, str. 10 INTEGROVANÝ SYSTÉM ŘÍZENÍ 3. Jsme schopni v tûchto oblastech prokázat systematické zlep ování v sledkû s ohledem na pfiedchozí období. 4. Systematicky mûfiíme úroveà vnímání na í organizace u zástupcû spoleãnosti vãetnû obãanû na eho regionu a dosahujeme v této oblasti pozitivní trendy, plníme stanovené cíle a jsme minimálnû na úrovni na ich konkurentû. 5. V na í organizaci vyuïíváme vhodné ukazatele interní v konnosti v rámci strategického systému Balanced Scorecard. 6. V na í organizaci vyuïíváme systematická mûfiení klíãov ch v sledkû v konnosti a dosahujeme v této oblasti pozitivní trendy, plníme stanovené cíle a jsme minimálnû na úrovni na ich konkurentû. 7. V na í organizaci vykazujeme excelentní v sledky ve vyuïívání finanãních a dal ích zdrojû. V této oblasti dosahujeme pozitivní trendy, plníme stanovené cíle a jsme minimálnû na úrovni na ich konkurentû. 8. V na í organizaci vykazujeme excelentní v sledky v oblasti ochrany Ïivotního prostfiedí a vyuïívání pfiírodních zdrojû. V této oblasti dosahujeme pozitivní trendy, plníme stanovené cíle a jsme minimálnû na úrovni na ich konkurentû. 9. V na í organizaci systematicky na e v sledky porovnáváme s v sledky pfiím ch konkurentû a dal ích organizací. V sledky benchmarkingov ch studií jsou pro na i organizaci vesmûs velmi pozitivní.
11 INTEGROVANÝ SYSTÉM ŘÍZENÍ část 9, díl 3, kapitola 10, str. 11 Zde uvedený rámec dotazníku je pouhým návrhem a má plnit především ilustrativní roli. Tým interních posuzovatelů má plné právo si vytvořit svůj vlastní dotazník, který by měl pokrývat požadavky jednotlivých kritérií EFQM Modelu Excelence. V každém případě však musíme upozornit na určité odlišnosti tohoto typu dotazníku v porovnání s charakteristikami techniky dotazníků při sebehodnocení, jak byly např. prezentovány v části 9/3.8 této publikace. Tam uvedený dotazník sloužil k samotnému sebehodnocení včetně způsobu vyhodnocování stavu vyzrálosti systému managementu organizace, který byl odvozen od aplikace hodnotícího rámce RADAR (jeho popis byl už také v této publikaci představen). Zde uvedený dotazník má poněkud odlišnou funkci: slouží výhradně k tomu, aby sebehodnotící tým získal údaje o tom, jak firemní realitu vnímají různé skupiny zaměstnanců - tím tedy připomíná základní nástroj sociologických průzkumů. Navíc jsou v tomto dotazníku sloučena všechna dílčí výsledková kritéria do jednoho bloku posuzování. Tomu také odpovídá i struktura dotazníku, která umožňuje, aby se každý z respondentů vyjádřil ve vhodně zvolené hodnotící škále - ve výše uvedeném obrázku je tak dotazníkem dána možnost vyjádření čtyř úrovní vnímání: od plného souhlasu s konkrétním popisem reality až po vyjádření naprostého nesouhlasu s konkrétním vyjádřením. Aby měl dotazník schopnost poskytnout opravdu co nejobjektivnější obraz o vnímání reálného stavu systému managementu organizace, měl by se sebehodnotící tým zamyslet i nad tzv. formátem dotazníku, tj. jeho uspořádáním, které umožní právě kvantifikaci úrovně vnímání firemní reality. Ve výše uvedené tabulce je totiž využit pouze jeden z možných formátů,
12 část 9, díl 3, kapitola 10, str. 12 INTEGROVANÝ SYSTÉM ŘÍZENÍ Formáty dotazníků tzv. Likertův. Pro detailnější orientaci sebehodnotících týmů popíšeme i další alternativní formáty podobných dotazníků. Můžeme říci, že pro tento typ dotazníků lze využít minimálně čtyři rozdílné formáty: formát tzv. check-listů, formát Likertův, formát verbální, formát numerický. Jejich základní charakteristiky lze vyčíst z následujícího obrázku, kde je ilustrativně u všech formátů (s výjimkou check-listů, u kterých to principiálně není možné) zvolena čtyřstupňová hodnotící škála. Jako prvek byl zvolen hned ten první z kritéria 1. Vedení ve výše uvedeném dotazníku, který zkoumá, zda se řídící pracovníci organizace chovají v souladu s naplňováním mise, vize a hodnot naší organizace. P Pfiíklady moïn ch formátû pro vyuïití dotazníkû u techniky workshopu ídící pracovníci na í organizace se chovají v souladu s naplàováním mise, vize a hodnot Ano Ne Pfiíklad formátu check-listu
13 INTEGROVANÝ SYSTÉM ŘÍZENÍ část 9, díl 3, kapitola 10, str. 13 ídící pracovníci se chovají Siln Mírn Mírn Siln v souladu s naplàováním souhlas souhlas nesouhlas nesouhlas mise, vize a hodnot na í organizace Pfiíklad Likertova formátu S chováním fiídících pracovníkû Jsem velmi Jsem mírnû Jsem mírnû Jsem velmi tak, aby bylo v souladu spokojen spokojen nespokojen nespokojen s naplàováním mise, vize a hodnot na í organizace Pfiíklad verbálního formátu Chování fiídících pracovníkû v souladu s naplàováním mise, vize a hodnot na í organizace Velmi nespokojen Velmi spokojen Pfiíklad numerického formátu Formát check-listů je bezesporu pro každého z dotazovaných nejjednodušší z hlediska jejich rozhodování: vždy totiž existují pouze dvě mezní alternativy typu ano nebo ne. Zatímco v klasických sociologických průzkumech se tento formát běžně nedoporučuje, pro účely získání informací pro účastníky workshopu při sebehodnocení organizací může i tato dvoustavová Formát check-listů
14 část 9, díl 3, kapitola 10, str. 14 INTEGROVANÝ SYSTÉM ŘÍZENÍ Další formáty Volba počtu hodnotících stupňů škála přinést užitečné informace. Další tři zmiňované formáty už umožňují i měření míry vnímání dotazovaných zaměstnanců hodnocené organizace orientované na jednotlivé dílčí prvky sebehodnocení, odpovídající kritériím EFQM Modelu Excelence, přičemž toto měření je pochopitelně citlivější než v případě použití formátu check-listů. Z pohledu dotazovaných je asi nejpřijatelnější numerický formát, protože je snadno pochopitelný a navíc je využitelný i při takových metodách sběru dat, které nejsou založeny na přímých rozhovorech interních posuzovatelů s dotazovanými. V praxi lze takto formátované dotazníky využít i pro elektronickou verzi dotazování přes interní počítačové sítě organizací. Výhody a nevýhody jednotlivých formátů by tým interních posuzovatelů měl vždy zvážit ještě před vlastní tvorbou dotazníků, protože jak je zřejmé, zvolenému formátu musí odpovídat i formulace jednotlivých prvků sebehodnocení. Samostatné úvaze v týmu interních posuzovatelů by měla být podrobena volba počtu hodnotících stupňů. Zásadně by při sebehodnocení neměly být používány liché stupnice, protože ty vždy obsahují úroveň, která vyjadřuje indiferentní postoj dotazovaného (takovou hodnotou je např. 3, když by byla použita pětistupňová hodnotící škála). Pokud by byla dotazovaným taková možnost nabídnuta, mohli by se k některým prvkům vyjádřit stylem: ani souhlas, ani nesouhlas, ani spokojen, ani nespokojen apod. Lze vytušit, že kromě určité míry alibismu se v takových postojích může u zaměstnanců odrážet i určitá obava, nejistota a pohodlnost při přemýšlení. Z praktických důvodů se pak neosvědčují podrobnější než šestistupňové škály, protože pak většině dotazovaných činí logické pro-
15 INTEGROVANÝ SYSTÉM ŘÍZENÍ část 9, díl 3, kapitola 10, str. 15 blémy při rozlišování mezi např. hodnocením stupněm 7 a 8, když by byla navržena desetistupňová hodnotící škála při využití numerického formátu. Jako poněkud povrchnější alternativa k podobným dotazníkům by k hodnocení stavu systému managementu mohly být využity i hodnotící matice, jejichž vzor byl uveden v části 9/3.9 této publikace. Ať už tým interních posuzovatelů zvolí pro sběr kvantitativních dat dotazník či hodnotící matici, musí v každém případě vyřešit i další otázku výběru vzorku zaměstnanců, kteří budou vyzváni k vyplnění dotazníku nebo matice. V ideálním případě by se tohoto průzkumu mohlo zúčastnit 100 % zaměstnanců organizace. To je (logicky) zejména ve velkých organizacích jen obtížně realizovatelné. Proto by měl být pečlivě volen vzorek respondentů podle všech zásad a doporučení, která lze nalézt v publikacích, jež se věnují přípravě a realizaci sociologických průzkumů a terénních šetření. Za zvlášť objektivní se považují statistické metody stanovení velikosti výběru, založené na teorii náhodných výběrů. V těchto případech ale tým interních posuzovatelů musí zohlednit i organizační strukturu organizace tak, aby bylo zajištěno, že se kvantitativního hodnocení stavu systému managementu proporcionálně zúčastní zástupci všech organizačních jednotek. Hodnotící matice Výběr vzorku zaměstnanců Statistické metody 2. Výběr účastníků workshopu U techniky workshopu je mimořádně důležité, aby všichni účastníci pracovních mítinků (workshopů) byli skutečnými reprezentanty názorů a procesů posuzované organizace. Zde existují dvě zásadně odlišné alternativy:
16 část 9, díl 3, kapitola 10, str. 16 INTEGROVANÝ SYSTÉM ŘÍZENÍ Účastníci workshopu jsou všichni členové týmu interních posuzovatelů Účastníci workshopu vybráni ze zaměstnanců a) Účastníci workshopu budou zároveň všichni členové týmu interních posuzovatelů, kteří se podílejí na celém cyklu sebehodnocení. Výhodou této alternativy je to, že jde o zaměstnance k sebehodnocení vycvičené, s dostatečnou znalostí kritérií EFQM Modelu Excelence (vůči kterým se realita organizace posuzuje), členové týmu se už navzájem poznají a je zde předpoklad i jejich vzájemné komunikace. Nevýhodou se v některých případech může stát něco, co je obvykle označováno jako ponorková nemoc, tedy stav, kdy už si členové všechno, co potřebovali, jakoby navzájem sdělili, cítí se opotřebováni a začínají podléhat stereotypům to samozřejmě identifikaci a potvrzování silných a slabých stránek může poznamenat. b) Účastníci workshopu budou vybráni se zaměstnanců, kteří nebyli vyškoleni jako interní posuzovatelé a také se projektu sebehodnocení zatím nezúčastnili. Nevýhoda tohoto přístupu je zřejmá: těmto zaměstnancům nemusí jednotlivá kritéria EFQM Modelu Excelence nic říkat a jejich výroky a názory tím budou logicky poznamenány. Zkušenosti potvrzují, že tato bariéra se dá poměrně jednoduše překonat tím, když by tito noví účastníci sebehodnocení před vlastní realizací workshopu prošli alespoň jednodenním výcvikem, jehož smyslem je právě pochopení podstaty jednotlivých kritérií modelu. Naopak zřetelnou předností této volby je praxí ověřený fakt, že tito noví účastníci workshopu jsou schopni doslova vnést do sebehodnocení nový vítr, prezentovaný někdy i originálními pohledy, postřehy, vlastními zkušenostmi apod., které pak mohou celý proces identifikace silných a slabých stránek systému řízení dané organizace dostat na novou kvalitativní úroveň.
17 INTEGROVANÝ SYSTÉM ŘÍZENÍ Tuto úlohu má obvykle řešit vedoucí týmu interních posuzovatelů s cílem vytvořit pokud možno takové prostředí, které umožní bezproblémový průběh workshopu. Důležitou fází tohoto kroku je statistické zpracování dat získaných od zaměstnanců organizace vyčást 9, díl 3, kapitola 10, str. 17 V praxi je samozřejmě možná i určitá kombinace těchto dvou základních alternativ, tedy to, že účastníky workshopu budou jak členové vlastního týmu posuzovatelů, tak i další vhodně vybraní zaměstnanci. Pokud se k takové kombinaci vedoucí týmu interních posuzovatelů uchýlí, musí si uvědomit, že se vzrůstajícím počtem účastníků workshopu bude klesat šance na dosažení efektivního konsenzu v názorech o slabých a silných stránkách - jednoduše počet účastníků workshopu už bude příliš velký, aby se výsledků v podobě seznamu silných stránek a příležitostí ke zlepšování dosáhlo relativně rychle a šlo skutečně o shodu názorů. Jedno základní pravidlo však musí být dodrženo vždy: účastníci workshopu musí tvořit reprezentativní vzorek zaměstnanců, tzn. musí být garantováno, že zde budou zastoupeni zaměstnanci ze všech rozhodujících organizačních jednotek, zvláště pak těch, které jsou nositeli klíčových firemních procesů. To pak nahrává skutečnosti, že účastníkem bude alespoň také jeden člen vrcholového vedení, protože strategické procesy organizace budou pochopitelně také posuzovány. Ale podobně jako to platí např. u brainstormingu, tak i zde by při vedení workshopu měly padnout jakékoliv vztahy podřízenosti apod., takže člen vrcholového vedení je jednoduše pouze jedním z normálních účastníků workshopu. 3. Plánování a příprava workshopu Statistické zpracování dat
18 část 9, díl 3, kapitola 10, str. 18 INTEGROVANÝ SYSTÉM ŘÍZENÍ Místo konání workshopu plněním výše diskutovaných dotazníků, resp. hodnotících matic. Vypočítat by se měly nejenom průměrné hodnoty úrovně vnímání jednotlivých prvků, které dotazník definoval, ale předpokládá se také určení směrodatné odchylky jako charakteristiky variability vnímání jednotlivých prvků. Je zřejmé, že nejenom podprůměrná hodnota aritmetického (resp. výběrového) průměru, ale i vysoká míra variability, prezentovaná právě směrodatnými odchylkami by měly identifikovat oblasti pro zlepšování. Na tomto místě neuvádíme žádné matematické vztahy pro výpočet aritmetického (výběrového) průměru a směrodatné odchylky. Lze je totiž najít v jakékoliv příručce a učebnici matematické statistiky a statistického zpracování dat. Takto zpracované výsledky by měly být v dostatečném předstihu distribuovány všem účastníkům workshopu, aby se měli možnost s nimi podrobně seznámit a na workshop přišli dostatečně připraveni. Vedoucí týmu posuzovatelů pak také rozhodne, zda se workshop uskuteční v prostorách samotné organizace či mimo, např. ve vybraném školícím středisku apod. Z praxe lze doporučit spíše druhou z uvedených alternativ, protože zaručuje účastníkům klid pro jednání, jehož výsledky mohou významně a dlouhodobě ovlivnit budoucí dění v organizaci. Je ale samozřejmé, že veškeré náklady na uspořádání workshopu mimo organizaci má snášet tato organizace - tato maličkost hodně napoví o skutečném vztahu a vůdčí roli vrcholového vedení. Místo konání workshopu by mělo být pro jednání vybaveno veškerou potřebnou didaktickou technikou, jako jsou notebooky, dataprojektory, flipcharty apod.
19 INTEGROVANÝ SYSTÉM ŘÍZENÍ část 9, díl 3, kapitola 10, str Vedení vlastního workshopu Předpokládejme, že všichni účastníci workshopu se opravdu měli možnost v předstihu oproti termínu jeho konání seznámit se zpracovanými výsledky dotazníkového průzkumu mezi zaměstnanci organizace, který byl veden vůči všem kritériím EFQM Modelu Excelence. Takto informováni a připraveni se tedy v určený den shromáždí, aby formou pracovního setkání (vlastního workshopu) diskutovali svá zjištění, názory a zkušenosti s cílem dosáhnout shody v pohledu na to, co je v organizaci silnými stránkami a co naopak příležitostmi ke zlepšování. Jednání zahájí vedoucí týmu interních posuzovatelů, který zde plní i funkci moderátora a facilitátora. Jak už bylo zmíněno, je vhodné, když při prvních cyklech sebehodnocení tuto roli moderátora převezme zkušený externí poradce. Je užitečné, aby v úvodu stručně připomenul výkladem podstatu a hlavní doporučení všech devíti kritérií EFQM Modelu Excelence a vysvětlil postup, který členové týmu interních posuzovatelů uplatnili při sběru a vyhodnocování dat pomocí dotazníku nebo hodnotící matice. Poté zahájí diskusi nad výsledky kvantitativního průzkumu shrnutím statisticky zpracovaných dat z jednotlivých dotazníků (matic). Tuto diskusi je nutné vést zvlášť pro každé z posuzovaných kritérií modelu. Každý z účastníků workshopu sdělí svůj názor na tyto výsledky a svými sděleními může korigovat, resp. potvrzovat výsledky kvantitativního hodnocení stavu vyzrálosti systému managementu dané organizace. Velmi cenné jsou postřehy signalizující, že se při kvantitativním průzkumu na některé momenty, resp. skutečnosti, zapomnělo. Tato sdělení a hodnocení je nutné zaznamenávat, nejraději na listy flip-chartu tak, aby byly na očích všem Připomenutí si postupu a podmínek Diskuse nad výsledky Záznam na flip-chart
20 část 9, díl 3, kapitola 10, str. 20 INTEGROVANÝ SYSTÉM ŘÍZENÍ Vyslechnutí všech názorů Formulace výstupu účastníkům. Moderátor musí sledovat, zda se každý účastník workshopu do diskuse zapojí, a v případech, kdyby mezi účastníky vznikla názorová kolize, je jeho naléhavou úlohou tuto kolizi taktně vyřešit. Jednou ze základních podmínek zdárného průběhu workshopu je totiž ochota naslouchat a akceptovat i odlišné názory a pohledy na různé stránky a procesy řízení. Jako výhodná se podle zkušeností jeví praxe, kdy si účastníci workshopu nejprve diskutují zjištění, týkající se výsledkových kritérií EFQM Modelu Excelence, tj. kritérií 6 až 9. Zde je totiž mnohem větší pravděpodobnost rychlého dosažení konsenzu a pro ty účastníky, kteří nemají příliš zkušeností s prací s EFQM Modelem Excelence, je diskuse nad výsledky mnohem snazší než u kritérií nástrojů a prostředků. Jakmile jsou posouzena výsledková kritéria, může se přejít na kritéria nástrojů a prostředků a i zde je taktické začít s těmi kritérii, ke kterým mají účastníci nejblíže - obvykle jsou to kritéria 5 - Procesy a 3 - Lidé. Na základě diskuse se v závěrečné fázi workshopu začnou formulovat jeho výstupy, v tomto případě seznam všech významných silných stránek a především oblastí, které si v organizaci zasluhují zlepšení. Jednotlivé silné a slabé stránky se musí definovat zvlášť pro každé z kritérií EFQM Modelu Excelence a opět se ukazuje jako potřebné zabezpečit jejich průběžnou prezentaci tak, aby byly účastníkům workshopu neustále na očích. Pokud to časové možnosti a zkušenosti účastníků workshopu dovolí, je dobré, když se pokusí seznam silných stránek a zvláště pak příležitostí ke zlepšování analyzovat, aby bylo vyloučeno, že některé slabé stránky, byť jsou na první pohled definovány různě, mají společný základ. Takto lze dosáhnout stavu, kdy se zpočátku velmi rozsáhlý seznam slabých
21 INTEGROVANÝ SYSTÉM ŘÍZENÍ část 9, díl 3, kapitola 10, str. 21 stránek redukuje pouze na několik skutečně fatálních oblastí, které si budou zasluhovat intenzivní pozornost z hlediska nutného zlepšení. A není třeba dvakrát zdůrazňovat, že pro každého z vrcholových manažerů bude přijatelnější stručný seznam slabin než několikastránkový výčet příležitostí ke zlepšování, z nichž některé budou drobné a navíc i zdvojené. Je tzv. přidanou hodnotou workshopu, když jsou jeho účastníci schopni pro jednotlivé oblasti zlepšování alespoň v hrubých rysech doporučit, co by v rámci jednotlivých aktivit zlepšování mělo být uskutečněno. Účastníci workshopu by však vedením dané organizace neměli být nikdy považovaní za týmy zlepšování. Jejich hlavní rolí je totiž odhalovat příležitosti ke zlepšování a nikoliv tato zlepšení naplánovat a realizovat! K realizaci procesů zlepšování je třeba formovat jiné, multiprofesní týmy zlepšování, jejichž složení musí odpovídat charakteru řešených problémů. Ať už však jde o jakékoliv týmy zlepšování, mají se řídit postupy a uplatňovat metody a nástroje, které jsou v této publikaci představovány v rámci kapitoly 10. Workshop může být moderátorem, tj. vedoucím týmu interních posuzovatelů, resp. externím poradcem zakončen ve chvíli, kdy je jasné, že byl splněn jeho základní cíl - určení příležitostí ke zlepšování. Kvantifikace stavu vyzrálosti (např. podle logického rámce RADAR) se v této souvislosti jeví jako podružná! Je potom na vedoucím týmu interních posuzovatelů, aby závěry z workshopu zpracoval do definitivní podoby sebehodnotící zprávy. Zde popisovaná alternativa využití techniky sebehodnocení je od všech ostatních odlišná zejména: kombinací kvantitativních a kvalitativních technik hodnocení reálného stavu systému managementu, Přidaná hodnota workshopu Sebehodnotící zpráva
22 část 9, díl 3, kapitola 10, str. 22 INTEGROVANÝ SYSTÉM ŘÍZENÍ možnou a vítanou účastí na vlastním workshopu i jiných zaměstnanců, kteří nebyli nominováni do týmu interních posuzovatelů a potřebou naslouchání názorům většího počtu lidí najednou. V každém případě, když je sebehodnocení vedeno pouze vůči devíti hlavním kritériím EFQM Modelu Excelence a ne vůči všem 32 dílčím kritériím tohoto modelu, nelze tuto techniku v porovnání s jinými přeceňovat.
9/3.6.3 STAVOVÉ HODNOCENÍ
INTEGROVANÝ SYSTÉM ŘÍZENÍ část 9, díl 3, kapitola 6.3, str. 1 9/3.6.3 STAVOVÉ HODNOCENÍ Poslední z předkládaných alternativ posuzování stavu vyzrálosti systémů managementu organizací předpokládá, že míra
VíceCHARAKTERISTIKA EFQM MODELU EXCELENCE
CHARAKTERISTIKA EFQM MODELU EXCELENCE A MOŽNOSTI JEHO VYUŽITÍ VE ZDRAVOTNICTVÍ Model Excelence nám dal novou dimenzi řízení. Byli jsme si vědomi toho, že bychom měli dělat mnoho věcí jinak, ale až model
VíceAplikace modelu CAF 2006 za podpory procesního řízení. Ing. Vlastimil Pecka Ing. Zdeněk Havelka, PhD.
Aplikace modelu CAF 2006 za podpory procesního řízení Ing. Vlastimil Pecka Ing. Zdeněk Havelka, PhD. Cíle prezentace 1. Přiblížit důvody zavádění modelu CAF 2009 za podpory procesního řízení. 2. Shrnutí
VíceZkušenosti úřadu soutěžícího o Národní cenu ČR za jakost s modelem CAF Mgr.Stanislav Loskot
Zkušenosti úřadu soutěžícího o Národní cenu ČR za jakost s modelem CAF 2006 Mgr.Stanislav Loskot Q Pro začátek 1. Městský úřad Jablunkov je úřadem nejvýchodněji položeného města České republiky,které zaměstnává
VíceImplementace aktualizovaného Modelu CAF
Implementace aktualizovaného Modelu CAF Informování všech zaměstnanců úřadu o procesu implementace Modelu CAF Městský úřad Slaný 7.6.2011 Ing. Pavel Herink Projekt je spolufinancován Evropským sociálním
VíceProcesy, procesní řízení organizace. Výklad procesů pro vedoucí odborů krajského úřadu Karlovarského kraje
Procesy, procesní řízení organizace Výklad procesů pro vedoucí odborů krajského úřadu Karlovarského kraje Co nového přináší ISO 9001:2008? Vnímání jednotlivých procesů organizace jako prostředku a nástroje
VíceINFORMACE O ZAVEDENÉM SYSTÉMU KVALITY dle normy ČSN EN ISO 9001:2009 ve společnosti
INFORMACE O ZAVEDENÉM SYSTÉMU KVALITY dle normy ČSN EN ISO 9001:2009 ve společnosti Obsah: 1) Adresa společnosti 2) Historie firmy 3) Rozsah systému kvality 4) Systém managementu kvality 5) Povinnosti
VíceJaroslav Nenadál, 2006 ISBN
Jaroslav Nenadál, 2006 ISBN 80-7261-152-6 OBSAH Úvod 9 Kapitola 1: POJMOSLOVÍ 13 Kapitola 2: PROČ A JAK MANAGEMENT PARTNERSTVÍ S DODAVATELI 19 2.1 Role nákupu v organizacích 21 2.2 Role organizací v dodavatelském
VíceObsah. ÚVOD 1 Poděkování 3
ÚVOD 1 Poděkování 3 Kapitola 1 CO JE TO PROCES? 5 Co všechno musíme vědět o procesním řízení, abychom ho mohli zavést 6 Různá důležitost procesů 13 Strategické plánování 16 Provedení strategické analýzy
VíceMěÚ Benešov. Integrovaný systém managementu
MěÚ Benešov Integrovaný systém managementu Městský úřad Benešov MěÚ Benešov Budova A Radnice Budova B Budova C 2 Kompetenční struktura managementu kvality na MěÚ Benešov Zastupitelstvo Rada Starosta Tajemnice
VíceWS PŘÍKLADY DOBRÉ PRAXE
WS PŘÍKLADY DOBRÉ PRAXE ISO 9001 revize normy a její dopady na veřejnou správu Ing. Pavel Charvát, člen Rady pro akreditaci Českého institutu pro akreditaci 22.9.2016 1 ISO 9001 revize normy a její dopady
VíceJAROSLAV NENADÁL / DARJA ~OSKIEVIČOVÁ RUŽENA PETRÍKOVÁ / JIRÍ PLURA JOSEF TOŠENOVSKÝ MODERNI MANAGEMENT JAKOSTI MANAGEMENT PRESS, PRAHA 2008
1 JAROSLAV NENADÁL / DARJA ~OSKIEVIČOVÁ RUŽENA PETRÍKOVÁ / JIRÍ PLURA JOSEF TOŠENOVSKÝ, MODERNI MANAGEMENT JAKOSTI.. P MANAGEMENT PRESS, PRAHA 2008 ...---- Obsah. Úvod 11 1 Proč práve jakost aneb Pochopení
VíceMetodické pokyny Rámec pro vlastní hodnocení školy
Metodické pokyny Rámec pro vlastní hodnocení školy 1. Základní popis Metodologická struktura evaluačního nástroje je obdobná struktuře některých modelů kvality vytvořených v zahraničí a modelu kvality
VícePsychodiagnostika Hogan a 360 dotazník
Psychodiagnostika Hogan a 360 dotazník Na svých pozicích řešíte množství situací a vztahů, které jsou pro vás náročnější než jiné a pravděpodobně si kladete otázku proč. Jednou z možností, jak na tuto
Více2/2.17 ŘÍZENÍ UDRŽITELNÉHO ÚSPĚCHU ORGANIZACE NA ZÁKLADĚ NOVÉ NORMY ČSN EN ISO 9004:2010
MANAGEMENT PROCESŮ část 2, díl 2, kapitola 17, str. 1 2/2.17 ŘÍZENÍ UDRŽITELNÉHO ÚSPĚCHU ORGANIZACE NA ZÁKLADĚ NOVÉ NORMY ČSN EN ISO 9004:2010 V květnu tohoto roku, na základě již dlouho avizované přípravy
VíceS T R A T E G I C K Ý M A N A G E M E N T
S T R A T E G I C K Ý M A N A G E M E N T 3 LS, akad.rok 2014/2015 Strategický management - VŽ 1 Proces strategického managementu LS, akad.rok 2014/2015 Strategický management - VŽ 2 Strategický management
VíceManagement kvality a jeho využití v praxi MěÚ Benešov
MěÚ Benešov Management kvality a jeho využití v praxi MěÚ Benešov Mgr. Bc. Miluše Stibůrková tajemnice MěÚ Benešov E-mail: stiburkova@benesov-city.cz Telefon: 317 754 144, 317 754 145 Městský úřad Benešov
VíceTématické okruhy pro státní závěrečné zkoušky. Navazující magisterské studium. studijní obor "Management jakosti"
Tématické okruhy pro státní závěrečné zkoušky Navazující magisterské studium studijní obor "Management jakosti" školní rok 2013/2014 Integrované systémy managementu A 1. Koncepce a principy integrovaných
VíceHodnocení kvality logistických procesů
Téma 5. Hodnocení kvality logistických procesů Kvalitu logistických procesů nelze vyjádřit absolutně (nelze ji měřit přímo), nýbrž relativně porovnáním Hodnoty těchto znaků někdo buď předem stanovil (norma,
VíceTématické okruhy pro státní závěrečné zkoušky. Navazující magisterské studium. studijní obor "Management kvality"
Tématické okruhy pro státní závěrečné zkoušky Navazující magisterské studium studijní obor "Management kvality" školní rok 2016/2017 Integrované systémy managementu A 1. Koncepce a principy integrovaných
VíceVýukový materiál zpracovaný v rámci projektu Výuka moderně
Střední průmyslová škola strojnická Olomouc, tř. 17. listopadu 49 Výukový materiál zpracovaný v rámci projektu Výuka moderně Registrační číslo projektu: CZ.1.07/1.5.00/34.0205 Šablona: III/2 Management
VíceMODERNIZACE VEŘEJNÉ SPRÁVY
MODERNIZACE VEŘEJNÉ SPRÁVY 2007 2013 Zavádění moderních metod řízení kvality na úřadech Zkušenosti se zaváděním modelu CAF z pohledu úřadu Ing. Pavel Charvát CERT Kladno 26.9.2007 1 Zkušenosti se zaváděním
VíceStruktura Pre-auditní zprávy
Příloha č. 1 k Smlouvě o Pre-auditu: Struktura Pre-auditní zprávy 1. Manažerské shrnutí Manažerské shrnutí poskytuje nejdůležitější informace vyplývající z Pre-auditní zprávy. 2. Prohlášení o účelu a cílů
VíceŘÍZENÍ KVALITY VE SLUŽEBNÍCH ÚŘADECH Podpora profesionalizace a kvality státní služby a státní správy, CZ /0.0/0.
ŘÍZENÍ KVALITY VE SLUŽEBNÍCH ÚŘADECH Podpora profesionalizace a kvality státní služby a státní správy, CZ.03.4.74/0.0/0.0/15_019/0006173 Konference Moderní veřejná správa Národní konference kvality ve
VíceHodnocení stavu životního prostředí - květen 2016
oe606 TISKOÁ ZPRÁA Centrum pro výzkum veřejného mínění Sociologický ústav A ČR, v.v.i. Jilská, Praha Tel.: 26 0 2 E-mail: milan.tucek@soc.cas.cz Hodnocení stavu životního prostředí - 206 Technické parametry
VíceAUDITOR KVALITY PŘEHLED POŽADOVANÝCH ZNALOSTÍ K HODNOCENÍ ZPŮSOBILOSTI CO 4.5/2007
Gradua-CEGOS, s.r.o., Certifikační orgán pro certifikaci osob č. 3005 akreditovaný Českým institutem pro akreditaci, o.p.s. podle ČSN EN ISO/IEC 17024 AUDITOR KVALITY PŘEHLED POŽADOVANÝCH ZNALOSTÍ K HODNOCENÍ
VíceMANAŽERSKÉ ROZHODOVÁNÍ. Zpracoval Ing. Jan Weiser
MANAŽERSKÉ ROZHODOVÁNÍ Zpracoval Ing. Jan Weiser Obsah výkladu Rozhodovací procesy a problémy Dvě stránky rozhodování Klasifikace rozhodovacích procesů Modely rozhodování Nástroje pro podporu rozhodování
VíceČESKÁ TECHNICKÁ NORMA
ČESKÁ TECHNICKÁ NORMA ICS 35.020; 35.040 2008 Systém managementu bezpečnosti informací - Směrnice pro management rizik bezpečnosti informací ČSN 36 9790 Červen idt BS 7799-3:2006 Information Security Management
VíceSOUBOR OTÁZEK PRO INTERNÍ AUDIT (Checklist)
SOUBOR OTÁZEK PRO INTERNÍ AUDIT (Checklist) Oblast 1. STRATEGICKÉ PLÁNOVÁNÍ Jsou identifikovány procesy v takovém rozsahu, aby byly dostačující pro zajištění systému managementu jakosti v oblasti vzdělávání?
VíceMODERNÍ MARKETINGOVÝ VÝZKUM
KOZEL Roman MODERNÍ MARKETINGOVÝ VÝZKUM Obsah O hlavním autorovi... 9 Slovo úvodem...11 1. Marketingové prostředí...13 1.1 Charakteristika prostředí...14 1.2 Makroprostředí...16 1.2.1 Demografické prostředí...18
VíceÚvod do CAF vstupní workshop pro začátečníky. Projekt: Aplikace modelu CAF na Krajském úřadě Karlovarského kraje
Úvod do CAF vstupní workshop pro začátečníky Projekt: Aplikace modelu CAF na Krajském úřadě Karlovarského kraje Obsah školení Základní logika modelu CAF Architektura modelu kritéria zlepšování Kvantifikace
VíceSystém managementu jakosti ISO 9001
Systém managementu jakosti ISO 9001 Požadavky na QMS Organizace potřebují prokázat: schopnost trvale poskytovat produkt produkt splňuje požadavky zákazníka a příslušné předpisy zvyšování spokojenosti zákazníka
VícePŘEHLED PŘÍSTUPŮ K MANAGEMENTU RIZIK PROJEKTŮ
PŘEHLED PŘÍSTUPŮ K MANAGEMENTU RIZIK PROJEKTŮ Jan Havlík, AIT s.r.o., jhavlik@ait.cz, www.ait.cz AIT, 2002 1 Obsah 1. Příležitosti, rizika, projekty 2. Management rizik v procesech managementu projektu
VíceVýukový materiál zpracovaný v rámci projektu Výuka moderně
Střední průmyslová škola strojnická Olomouc, tř. 17. listopadu 49 Výukový materiál zpracovaný v rámci projektu Výuka moderně Registrační číslo projektu: CZ.1.07/1.5.00/34.0205 Šablona: III/2Management
VíceZkušenosti ze souběžné implementace metod BSC, CAF a Controlling&Reporting na Ministerstvu pro místní rozvoj
Zkušenosti ze souběžné implementace metod BSC, CAF a Controlling&Reporting na Ministerstvu pro místní rozvoj Karlovy Vary, 23. - 24.1. 2008 4. Národní konference kvality ve veřejné správě Milan Půček,
VíceJak auditovat systémy managementu bez příruček a směrnic Ing. Milan Trčka
Jak auditovat systémy managementu bez příruček a směrnic Ing. Milan Trčka Nový přístup k vedení auditů 3 úrovně pro vedení auditu Vrcholové vedení organizace Vlastníci procesů Pracoviště Nový přístup k
VíceModel systému managementu pro řízení ÚSC. Ing. Štěpán Kmoníček, Ph.D. odbor strategického rozvoje a koordinace veřejné správy
Model systému managementu pro řízení ÚSC Ing. Štěpán Kmoníček, Ph.D. odbor strategického rozvoje a koordinace veřejné správy Hypotézy Organizace nelze optimálně řídit podle několika souběžných, na sobě
VíceDr. Tomislav Vaněk manažer kvality Krajského úřadu Libereckého kraje
Konference setkání Zdravé kraje Implementace a udržování Modelu excelence EFQM, verze 2013, v podmínkách Krajského úřadu Libereckého kraje 12.února 2015 Dr. Tomislav Vaněk manažer kvality Krajského úřadu
VíceAUDITY Hlavním cílem každého auditu musí být zjišťování faktů, nikoli chyb!
AUDITY Audity představují nezávislý zdroj informací a týkají se všech podnikových procesů, které tvoří systém zabezpečování jakosti podniku.audity znamenají tedy systematický, nezávislý a dokumentovaný
VíceKvalita ve vyšších územně samosprávných celcích, zhodnocení snah o kvalitu 19. Národní konference kvality ČR, 19. 21. 2.
Kvalita ve vyšších územně samosprávných celcích, zhodnocení snah o kvalitu 19. Národní konference kvality ČR, 19. 21. 2. 2013, Brno JUDr. Věra Vojáčková, ředitelka Krajského úřadu Jihomoravského kraje
VíceVÝSLEDKY VÝZKUMU. indikátor ECI/TIMUR A.1 SPOKOJENOST OBYVATEL S MÍSTNÍM SPOLEČENSTVÍM V PROSTĚJOVĚ
VÝSLEDKY VÝZKUMU indikátor ECI/TIMUR A.1 SPOKOJENOST OBYVATEL S MÍSTNÍM SPOLEČENSTVÍM V PROSTĚJOVĚ Realizace průzkumu, zpracování dat a vyhodnocení: Střední odborná škola podnikání a obchodu, spol. s r.o.
VíceNárodní cena kvality České republiky. START PLUS Zpětná zpráva Rada kvality ČR
Národní cena kvality České republiky Podnikatelský/veřejný sektor START PLUS Zpětná zpráva Schváleno Radou kvality ČR Datum: únor 2015 Předseda Rady kvality ČR JUDr. Ing. Robert Szurman START PLUS Zpětná
VíceZvyšování kvality a udržitelnost nastavených standardů
METODICKÝ MATERIÁL KE KULATÉMU STOLU NA TÉMA: Zvyšování kvality a udržitelnost nastavených standardů Cílová skupina: pracovníci SPOD Obsah kulatého stolu: Teoretický úvod k tématu zvyšování kvality a udržitelnost
VíceVýzkum veřejného mínění 2014 Krajské ředitelství policie Středočeského kraje
Výzkum veřejného mínění 2014 Krajské ředitelství policie Středočeského kraje Č. j. KRPS-116892-2/ČJ-2014-0100PI Praha 9. června 2014 1 Obsah 1 Základní informace... 3 1.1 Cíl výzkumu... 4 1.2 Metodologie...
VíceTo vše odděleně! Přitom mají stejný cíl: spokojeného zákazníka.
Firmy investují nemalé prostředky do posílení loajality zákazníků, zjišťování jejich spokojenosti a vnímání značky. Další prostředky směřují do výběru a motivace zaměstnanců, tréninků a školení, do průzkumů
VíceZavádění řízení kvality ve služebních úřadech. Mgr. Markéta Munková Praha,
Zavádění řízení kvality ve služebních úřadech Mgr. Markéta Munková Praha, 18. 1. 2018 Zavádění řízení kvality ve služebních úřadech I. Proč zavádět řízení kvality do služebních úřadů a z čeho taková povinnost
VíceVstupní analýza absorpční kapacity OPTP. pro programové období 2014 2020
Manažerské shrnutí 1 Výstup zpracovaný k datu: 10. 2. 2014, aktualizace k 7.5. 2014 Zpráva zpracována pro: Ministerstvo pro místní rozvoj ČR Staroměstské náměstí 6 110 15 Praha 1 Dodavatel: HOPE-E.S.,
Více*Jihočeská univerzita v Českých Budějovicích, Zemědělská fakulta České Budějovice ** IDS Praha
Jan Těšitel* Drahomíra Kušová* Karel Matějka** Martin Kuš* *Jihočeská univerzita v Českých Budějovicích, Zemědělská fakulta České Budějovice ** IDS Praha České Budějovice, září 2013 CÍL Cílem dotazníkového
VícePŘÍLOHA 2: VÝSLEDKY PILOTNÍHO PRŮZKUMU V ÚSTECKÉM A JIHOMORAVSKÉM KRAJI
PŘÍLOHA 2: VÝSLEDKY PILOTNÍHO PRŮZKUMU V ÚSTECKÉM A JIHOMORAVSKÉM KRAJI Pilotní průzkum, jehož cílem bylo zejména ověřit praktickou použitelnost otázek pro konstrukci skóre, se uskutečnil v listopadu a
VíceSYSTÉM 360 ZPĚTNÉ VAZBY PRO STŘEDNÍ MANAGEMENT ŠKOL
SYSTÉM 360 ZPĚTNÉ VAZBY PRO STŘEDNÍ MANAGEMENT ŠKOL Renata Kocianová, katedra andragogiky a personálního řízení, FF UK v Praze Systém třistašedesátistupňové (360 ) zpětné vazby (také třistašedesátistupňové
VícePersonální audit. a personální strategie na úřadech. územních samosprávných celků
Personální audit a personální strategie na úřadech územních samosprávných celků Dělat (vybrat) správné věci je úkolem zejména zastupitelů města. Dělat (vybrat) správné věci Správně je provádět Správně
VícePROHLOUBENÍ NABÍDKY DALŠÍHO VZDĚLÁVÁNÍ NA VŠPJ A SVOŠS V JIHLAVĚ
Projekt č. CZ.1.07/3.2.09/03.0015 PROHLOUBENÍ NABÍDKY DALŠÍHO VZDĚLÁVÁNÍ NA VŠPJ A SVOŠS V JIHLAVĚ http://www.vspj.cz/skola/evropske/opvk Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním
VíceMANAŽER KVALITY PŘEHLED POŽADOVANÝCH ZNALOSTÍ K HODNOCENÍ ZPŮSOBILOSTI CO 4.4/2007
Gradua-CEGOS, s.r.o., Certifikační orgán pro certifikaci osob č. 3005 akreditovaný Českým institutem pro akreditaci, o.p.s. podle ČSN EN ISO/IEC 17024 MANAŽER KVALITY PŘEHLED POŽADOVANÝCH ZNALOSTÍ K HODNOCENÍ
VíceKLIMA ŠKOLY. Zpráva z evaluačního nástroje Klima školy. Škola Testovací škola - vyzkoušení EN, Praha. Termín
KLIMA ŠKOLY Zpráva z evaluačního nástroje Klima školy Škola Testovací škola - vyzkoušení EN, Praha Termín 29.9.2011-27.10.2011-1 - Vážená paní ředitelko, vážený pane řediteli, milí kolegové! Dovolte, abychom
VíceVýukový materiál zpracovaný v rámci projektu Výuka moderně
Střední průmyslová škola strojnická Olomouc, tř. 17. listopadu 49 Výukový materiál zpracovaný v rámci projektu Výuka moderně Registrační číslo projektu: CZ.1.07/1.5.00/34.0205 Šablona: III/2Management
VíceCíl semináře. Pomáháme Vám s úspěchem.
Cíl semináře Předání zkušeností a názorů prezentujících na klíčové faktory pro tvorbu dobré ISRÚ Získání představy o potřebných konkrétních krocích Sdílení zkušeností a názorů všech přítomných Společnost
VíceDotazník pro rychlé hodnocení společenské odpovědnosti firem (CSR)
Dotazník pro rychlé hodnocení společenské odpovědnosti firem (CSR) Tento dotazník byl sestaven pro rychlé kvalitativní vyhodnocení orientace na společenskou odpovědnost podniku a pro zjištění, jak dobře
VíceŘízení pracovního výkonu
Řízení pracovního výkonu Účel řízení pracovního výkonu Zhodnotit výkon Motivovat Formulovat pracovní cíle Aktivně řešit problémy Řízení pracovního výkonu o Systematický proces zlepšování pracovního výkonu
VíceŘÍZENÍ PROJEKTŮ a LOGICKÝ RÁMEC
ŘÍZENÍ PROJEKTŮ a LOGICKÝ RÁMEC 5.listopadu 009 Kopřivnice Lektor: Ing. Roman Branberger, UNICUS s.r.o. romanbra@vol.cz PROGRAM: 0900 095 SPOLEČNÝ ÚVOD (ZAČÁTEČNÍCI/POKROČILÍ) Zahájení, program práce,
VíceMetodický list pro první soustředění kombinovaného studia. předmětu Management ve finančních službách
Metodický list pro první soustředění kombinovaného studia předmětu Management ve finančních službách Název tematického celku: Základní koncepční přístupy a osobnost manažera Cíl: V návaznosti na poznatky
VíceUrčeno studentům středního vzdělávání s maturitní zkouškou, předmět: Marketing a management, téma: Marketingový výzkum
Určeno studentům středního vzdělávání s maturitní zkouškou, předmět: Marketing a management, téma: Marketingový výzkum Pracovní list vytvořila: Mgr. Radka Drobná Období vytvoření VM: duben 2012 Klíčová
VíceMANAGEMENT I Téma č. 34
MANAGEMENT I Téma č. 34 Řízení (management) podle cílů - MBO Systém managementu kvality doc. Ing. Monika GRASSEOVÁ, Ph.D. Univerzita obrany, Fakulta ekonomiky a managementu Katedra vojenského managementu
VíceManagement kvality a jeho využití v praxi MěÚ Benešov
MěÚ Benešov Management kvality a jeho využití v praxi MěÚ Benešov Mgr. Bc. Miluše Stibůrková tajemnice MěÚ Benešov E-mail: stiburkova@benesov-city.cz Telefon: 317 754 144, 317 754 145 Městský úřad Benešov
VíceVÝSLEDKY VÝZKUMU. indikátor ECI/TIMUR A.1 SPOKOJENOST OBYVATEL S MÍSTNÍM SPOLEČENSTVÍM V PROSTĚJOVĚ
VÝSLEDKY VÝZKUMU indikátor ECI/TIMUR A.1 SPOKOJENOST OBYVATEL S MÍSTNÍM SPOLEČENSTVÍM V PROSTĚJOVĚ Realizace průzkumu, zpracování dat a vyhodnocení: Střední odborná škola podnikání a obchodu, spol. s r.o.
VíceVÝSLEDKY VÝZKUMU. indikátor ECI/TIMUR A.1 SPOKOJENOST OBYVATEL S MÍSTNÍM SPOLEČENSTVÍM V PROSTĚJOVĚ
VÝSLEDKY VÝZKUMU indikátor ECI/TIMUR A.1 SPOKOJENOST OBYVATEL S MÍSTNÍM SPOLEČENSTVÍM V PROSTĚJOVĚ Realizace průzkumu, zpracování dat a vyhodnocení: Střední odborná škola podnikání a obchodu, spol. s r.o.
VíceMSFN Hodnocení firem aneb co to znamená úspěšná firma. 2018/2019 Marek Trabalka
MSFN Hodnocení firem aneb co to znamená úspěšná firma 2018/2019 Marek Trabalka Hodnocení firem Subjektivní Objektivní číselné vyjádření (CF, roční obrat) Kombinace Úspěch a hodnocení firmy Dosažení určitého
VíceHodnocení pracovníků. Jaroslav Charbuský /ymfl 2019/
Hodnocení pracovníků Jaroslav Charbuský /ymfl 2019/ Hodnocení? Důležitá personální činnost Zabývající se zjišťováním toho, jak pracovník vykonává svou práci, jak plní úkoly Systematické posuzování výkonu
VíceEvaluace v mateřských školách. Zora Syslová
Evaluace v mateřských školách Zora Syslová OBSAH 1. Obecná východiska a zákonné normy 2. Systém vlastního hodnocení v MŠ 3. Cíle a kritéria vlastního hodnocení 4. Prostředky průběžného sběru informací
VíceSpolečenská odpovědnost naše cesta rozvoje (kde jsme a kam jdeme) 2. ročník Konference společenské odpovědnosti ve veřejné správě 18. 11.
Společenská odpovědnost naše cesta rozvoje (kde jsme a kam jdeme) 2. ročník Konference společenské odpovědnosti ve veřejné správě 18. 11. 2014 Nechte se inspirovat konceptem společenské odpovědnosti: Proč?
VíceVÝSLEDKY VÝZKUMU. indikátor ECI/TIMUR A.1 SPOKOJENOST OBYVATEL S MÍSTNÍM SPOLEČENSTVÍM V PROSTĚJOVĚ
VÝSLEDKY VÝZKUMU indikátor ECI/TIMUR A.1 SPOKOJENOST OBYVATEL S MÍSTNÍM SPOLEČENSTVÍM V PROSTĚJOVĚ Realizace průzkumu, zpracování dat a vyhodnocení: Střední odborná škola podnikání a obchodu, spol. s r.o.
VíceMetodické listy pro kombinované studium předmětu MANAGEMENT JAKOSTI Metodický list č. l
Název tématického celku: Metodické listy pro kombinované studium předmětu MANAGEMENT JAKOSTI Metodický list č. l Základní pojmy a pojetí managementu jakosti a systému jakosti v podniku (SJP) Cíl: Hlavním
VíceObčané o stavu životního prostředí květen 2012
oe206 TISKOVÁ ZPRÁVA Centrum pro výzkum veřejného mínění Sociologický ústav AV ČR, v.v.i. Jilská, Praha Tel./fax: 26 0 2 E-mail: martin.buchtik@soc.cas.cz Technické parametry Občané o stavu životního prostředí
VícePředmluva ke třetímu vydání Předmluva k českému vydání Co je to marketingový výzkum? Pátrání po marketingových rozhodnutích...
HAUGE Paul PRŮZKUM TRHU Obsah Předmluva ke třetímu vydání... 1 Předmluva k českému vydání... 3 1. Co je to marketingový výzkum?... 5 Pátrání po marketingových rozhodnutích... 5 Trh a marketingový výzkum...
VíceHODNOTÍCÍ MODUL HOW 2 KNOW MODEL MANAŽER
A IS IS, a.s. F l o r i á nsk é nám. 1 0 3-27 2 0 1 K l a d no - h2 k.a i si s.c z T e l., f a x: +4 2 0 312 245 8 1 8 - e -m a il: h2 k @ a i si s. c z HODNOTÍCÍ MODUL HOW 2 KNOW Nástroj pro hodnocení
VíceZávěrečná zpráva z realizace vzdělávacích kurzů v rámci projektu CZ.1.04/1.1.02/35.00262 Vzdělávání - cesta ke kvalitě
Závěrečná zpráva z realizace vzdělávacích kurzů v rámci projektu CZ.1.04/1.1.02/35.00262 Vzdělávání - cesta ke kvalitě Oblastní nemocnice Jičín a.s. Souhrn výstupů ze vzdělávání v rámci projektu Vzdělání
VíceCena hejtmana kraje za společenskou odpovědnost veřejný sektor obce
DOTAZNÍK Cena hejtmana kraje za společenskou odpovědnost veřejný sektor obce Základní údaje o organizaci Obec: Sídlo obce: Odpovědný zástupce/odpovědná zástupkyně: Při vyplňování dotazníku zvažte, prosím,
VíceIng. Alena Šafrová Drášilová, Ph.D.
Rozhodování Ing. Alena Šafrová Drášilová, Ph.D. Rozhodování??? video Obsah typy rozhodování principy rozhodování rozhodovací fáze základní pojmy hodnotícího procesu rozhodovací podmínky rozhodování v podmínkách
VíceISO 9001:2015 CERTIFIKACE ISO 9001:2015
CERTIFIKACE ISO 9001:2015 Akreditace UKAS ISO 9001:2015 Požadavky UKAS Zvažování rizik se znalostí kontextu organizace Efektivní vedení (leadership) Méně dokumentace v systému managementu kvality Aplikace
Více[ 1 ] Ing. František Chuchma, CSc. Seminář SVP/SDP, Státní ústav kontrolu léčiv
[ 1 ] [ 2 ] VYR-32 verze 4 kapitola 1 Farmaceutický systém jakosti The Rules Governing Medicinal Products in EU, EU Guidelines to GMP, Chapter 1 Platnost od 31.1.2013 Právní základ: čl.47 Směrnice Evropského
VíceXLIII. zasedání Akademického sněmu Akademie věd České republiky. Praha 12. prosince Bod programu: 3
XLIII. zasedání Akademického sněmu Akademie věd České republiky Praha 12. prosince 2013 Bod programu: 3 INFORMACE O PŘÍPRAVĚ HODNOCENÍ VÝZKUMNÉ A ODBORNÉ ČINNOSTI PRACOVIŠŤ AV ČR ZA LÉTA 2010 2014 1 Principy
VíceObčané o stavu životního prostředí květen 2013
oe306b TISKOVÁ ZPRÁVA Centrum pro výzkum veřejného mínění Sociologický ústav AV ČR, v.v.i. Jilská, Praha Tel./fax: 26 0 2 E-mail: jan.cervenka@soc.cas.cz Občané o stavu životního prostředí květen 203 Technické
VíceVýsledky šetření spokojenosti klientů Městského úřadu Žďár nad Sázavou
Benchmarkingová iniciativa 2005 Výsledky šetření spokojenosti klientů Městského úřadu Žďár nad Sázavou Ždár nad Sázavou 11.6.2009 Rostislav Honus Metody Mystery Client Dotazníkové šetření Předpoklad: zájem
Více8 kroků k zákaznické orientaci ve veřejné správě a certifikace zákaznické orientace
Pomáháme městům a obcím, manažerům a lidem v organizacích na cestě ke zlepšování kvality služeb, řízení, komunikace a rozvoje zaměstnanců. www.mvsprojekt.cz 8 kroků k zákaznické orientaci 8 kroků k zákaznické
VíceČeský institut pro akreditaci, o.p.s. Ing. Milan Badal
Systémy jakosti (úvod( do systémů řízení) Český institut pro akreditaci, o.p.s. Ing. Milan Badal Úvod Zavedení systému managementu jakosti mám být strategickým rozhodnutím m organizace. Návrh a uplatnění
VíceProces je definovaný soubor činností, který vyžaduje jeden nebo více druhů vstupů a tvoří výstup, který má pro zákazníka hodnotu
Proces je definovaný soubor činností, který vyžaduje jeden nebo více druhů vstupů a tvoří výstup, který má pro zákazníka hodnotu EPC(Event driven Process Chains) s funkcemi, událostmi, organizačními jednotkami
VíceSpolečenská odpovědnost organizace jako další nástroj strategického řízení
Očekávání Společenská odpovědnost organizace jako další nástroj Prezentace: co to je Společenská odpovědnost stručný popis metodiky pro zavedení do úřadu Práce ve skupinkách sběr námětů a návrhů pro další
VíceŘízení projektů. Centrální podpora projektového řízení projektů realizovaných MVČR (CEPR) Praha,
Řízení projektů Centrální podpora projektového řízení projektů realizovaných MVČR (CEPR) Praha, 6. 12. 2012 Představení Zpracovatel: SOFO Group a.s. Ovocný trh 572/11 Praha 1 Projektový tým zpracovatele:
VíceHodnocení vzdělávací akce.
Projekt terénního výzkumu Hodnocení vzdělávací akce. NEWTON CENTER, spol. s r.o. Praha 4, Krč, Štúrova 55, PSČ 142 00 IČO: 250 80 211 WWW.NEWTONCENTER.CZ 1 Obsah: I. Přípravná fáze...3 II. Realizační fáze...4
VíceMARKETINGOVÝ INFORMAČNÍ SYSTÉM
MARKETINGOVÝ INFORMAČNÍ SYSTÉM Proč je nutná existence MIS ve firmě? Firmy přechází od místního k celonárodnímu a ke globálnímu marketingu změna orientace od zákaznických potřeb k zák. přáním / stále vybíravější
VíceMO-ME-N-T MOderní MEtody s Novými Technologiemi
Projekt: Reg.č.: Operační program: Škola: Tematický okruh: Téma: Jméno autora: MO-ME-N-T MOderní MEtody s Novými Technologiemi CZ.1.07/1.5.00/34.0903 Vzdělávání pro konkurenceschopnost Hotelová škola,
VíceStrategický management a strategické řízení
Přednáška č. 2 Strategický management a strategické řízení vymezení principů paradigmatu strategického managementu pojetí a obsah strategického managementu, strategie a strategické analýzy vymezení strategického
VíceZákladní role interního auditu a vývoj jejího vnímání
Základní role interního auditu a vývoj jejího vnímání Setkání interních auditorů při příležitosti oslav 20 let od založení ČIIA Jihlava 10. 6. 2015 Vývoj role interního auditu Vznik IA Pol. 19. stol. Současnost
VíceHodnocení vlády Andreje Babiše únor 2019
Tisková zpráva Hodnocení vlády Andreje Babiše únor 1 Ve vztahu k vládě Andreje Babiše podíl lidí spokojených převažuje v případě jejího programu. V případě činnosti vlády a její komunikace s veřejností
VíceNabídka seminářů a poradenství v oblasti kvality
Nabídka seminářů a poradenství v oblasti kvality Trlicova 64 721 164 495 Trlicova 64 2 721 164 495 Zavádíte některou z metod řízení kvality, procesní řízení, potýkáte se strategickým plánováním? Potřebujete
VíceŘízení rizik. Ing. Petra Plevová. plevova.petra@klikni.cz http://plevovapetra.wbs.cz
Řízení rizik Ing. Petra Plevová plevova.petra@klikni.cz http://plevovapetra.wbs.cz Procesní řízení a řízení rizik V kontextu současných změn je třeba vnímat řízení jakékoli organizace jako jednoduchý,
VíceSYSTÉM ŘÍZENÍ JAKOSTI VE VEŘEJNÉ SPRÁVĚ
Osnovy prezenčního studia předmětu Anotace: Problematika jakosti je ve veřejných službách klíčovou záležitostí Posluchači se seznámí se základními principy řízení jakosti, přístupem k budování systémů
VíceImplementace modelu CAF
1 Implementace modelu CAF Městský úřad Šumperk 2 Postupné zavádění metod kvality Analýza pracovních míst a lidských zdrojů - 2003 Benchmarking od 2003 CAF společný hodnotící rámec první hodnocení 2006
VíceROZHODNUTÍ EVROPSKÉ CENTRÁLNÍ BANKY (EU)
L 40/72 17.2.2017 ROZHODNUTÍ ROZHODNUTÍ EVROPSKÉ CENTRÁLNÍ BANKY (EU) 2017/274 ze dne 10. února 2017, kterým se stanoví zásady pro poskytování zpětné vazby k plnění úkolů dílčích koordinátorů z vnitrostátních
VíceRozhodovací procesy 3
Rozhodovací procesy 3 Informace a riziko Příprava předmětu byla podpořena projektem OPPA č. CZ.2.17/3.1.00/33253 III rozhodování 1 Rozhodovací procesy Cíl přednášky 1-3: Význam rozhodování Rozhodování
VíceNávod k požadavkům ISO 9001:2015 na dokumentované informace
International Organization for Standardization BIBC II, Chemin de Blandonnet 8, CP 401, 1214 Vernier, Geneva, Switzerland Tel: +41 22 749 01 11, Web: www.iso.org Návod k požadavkům ISO 9001:2015 na dokumentované
Více