Řízení projektů. Centrální podpora projektového řízení projektů realizovaných MVČR (CEPR) Praha,

Transkript

1 Řízení projektů Centrální podpora projektového řízení projektů realizovaných MVČR (CEPR) Praha,

2 Představení Zpracovatel: SOFO Group a.s. Ovocný trh 572/11 Praha 1 Projektový tým zpracovatele: Ing. Petr Sunek Mgr. Miroslav Vild Ing. Jan Honek, MBA Ing. Jana Soukupová

3 Obsah dnešního semináře Představení CEPR, cíle a klíčové aktivity. Procesy a projektové řízení obecně. Seznámení s výstupy. Představení procesního modelu řízení projektů MV ČR. Dotazníkové šetření stav řízení projektů v ústřední státní správě. Prostor pro dotazy a diskusi.

4 Představení CEPR, cíle a klíčové aktivity

5 Představení CEPR Projekt Centrální podpora projektového řízení projektů realizovaných MVČR Bc. Jakub Sedmihorský, projektový manažer Odbor programového řízení MVČR

6 Procesy a projektové řízení obecně

7 Základní pojmy Proces = soubor činností, které za pomoci zdrojů přetvářejí vstupy na výstupy a vytvářejí tak přidanou hodnotu pro zákazníka procesu. Procesní řízení = soubor činností, které se týkají plánování a sledování výkonnosti procesů. Základem je znalost průběhu a rozhraní procesů.

8 Základní pojmy Projekt = časově ohraničené úsilí, směřující k vytvoření unikátního produktu nebo služby. Vlastnosti : jasně definovaný cíl produkt či služba, ohraničení v čase, stanovené zdroje, stanovená kvalita výstupu, možnost definování rizik. Soubor časově ohraničených procesů s daným cílem.

9 Základní pojmy Projektové řízení = soubor činností, které zajišťují řízení s cílem dosáhnout co nejefektivněji jeho cíle. Osvědčené postupy pro řízení projektů projektové metodiky. Např. PRINCE2.

10 Základní pojmy Projektové role definování oblastí působnosti, zodpovědnosti a pravomocí. Projektový manažer výkonný manažer rozhodující o každodenním provozu, vede projektovou dokumentaci. Projektový tým vlastní tým realizující cíle. Řídící výbor nejvyšší orgán, určuje jeho další směr a řeší velké problémy. Projektová dokumentace soubor informací s předem danou strukturou a smyslem harmonogramy, rozpočty, registry.

11 Řízení dle PRINCE2 PRINCE2 (PRojects IN Controlled Environments). Procesně orientovaná metodika pro efektivní řízení. Dává příklady dobré praxe pro řízení projektů. Jasně definuje řídící strukturu, členění na etapy a orientaci na produkt.

12 Filozofie řízení dle PRINCE2 7 principů 7 procesů 1. Kontinuální odůvodňování potřeby 2. Poučení se z praxe 3. Definovaní rolí a odpovědností 4. Řízení po etapách 5. Řízení mimořádností 6. Zaměření na výstupy 7. "Ušití" na míru prostředí 1. Definice 2. Zahájení 3. Řízení realizace 4. Kontrola řízení etap 5. Řízení hranic etap 6. Řízení dodávek produktu 7. Ukončení

13 1. Definice 2. Zahájení 3. Řízení realizace 4. Kontrola řízení etap 5. Řízení hranic etap 6. Řízení dodávek produktu 7. Ukončení Definice projektového záměru Identifikace potřeby změny, iniciátor. Definice základních výstupů. Analýzy proveditelnosti, schválení záměru. Definice Přesná definice cílů, harmonogramu, potřeby zdrojů. Stanovení organizační struktury.

14 1. Definice 2. Zahájení 3. Řízení realizace 4. Kontrola řízení etap 5. Řízení hranic etap 6. Řízení dodávek produktu 7. Ukončení Zahájení zahájení vlastní realizace. Ustavení všech organizačních struktur. Rozdělení práce v. Nastavení mechanismů řízení eskalace problémů, reporting. Stanovení dalších konvencí pro práci.

15 1. Definice 2. Zahájení 3. Řízení realizace 4. Kontrola řízení etap 5. Řízení hranic etap 6. Řízení dodávek produktu 7. Ukončení Řízení realizace Vlastní výkonná činnost projektové týmy realizují cíle. Provádí se pravidelný reporting postup a problémy. Problémy řešeny v daných strukturách PM, ŘV.

16 1. Definice 2. Zahájení 3. Řízení realizace 4. Kontrola řízení etap 5. Řízení hranic etap 6. Řízení dodávek produktu 7. Ukončení Řízení etap u víceetapových projektů. Problematika návaznosti výstupů jedné etapy jako vstupů další etapy. Problémy s nedodržením časového harmonogramu. Prevence: včasná eskalace problému, možnost řešit jej včas bez časové tísně. Koordinace výstupů od více pracovních týmů. Prevence: nutná koordinace a pravidelný reporting. Proces reakce na změny a rizika.

17 1. Definice 2. Zahájení 3. Řízení realizace 4. Kontrola řízení etap 5. Řízení hranic etap 6. Řízení dodávek produktu 7. Ukončení Řízení dodávek produktu. Víme co dodáváme (parametry) dobře definovaný cíl. Známe kvalitativní ukazatele a vyhodnocujeme je. Proces na řízení kvality produktu.

18 1. Definice 2. Zahájení 3. Řízení realizace 4. Kontrola řízení etap 5. Řízení hranic etap 6. Řízení dodávek produktu 7. Ukončení Ukončení Ukončení všech etap. Dodání všech produktů. Vyhodnocení průběhu a výstupů. Přijmutí ponaučení z tohoto vyhodnocení.

19 Procesní model řízení projektů MVČR

20 Východiska a postup Projektové řízení popsáno v příručce PRINCeGON. Reálný průběh procesů často nesouhlasí s reálným stavem. Potřeba zmapování provádění procesů a jejich následné interpretace do procesního modelu. Model AS-IS východisko z metodiky PRINCEeGON, rozpracované do větší hloubky s přihlédnutím k aktuálnímu stavu s následným připomínkováním. Model To-BE navržení optimalizací podle příkladů dobré praxe a doplnění současného stavu o chybějící procesy.

21 Konvence modelování procesů Grafické znázornění procesní mapy popisující jednotlivé procesy spojené navzájem do procesního modelu. Několik úrovní procesního modelu.

22 Konvence modelování procesů Technika SIPOC pro zachycení rozhraní mezi procesy popis odkud přicházejí vstupy, kam jdou výstupy, vlastníka procesu.

23 Konvence modelování procesů Technika eepc pro zachycení samotného průběhu procesu. Základem jsou činnosti, které vyvolávají události. Každou činnost někdo vykonává, má své vstupy (vlevo) a výstupy (vpravo). Možné větvení procesu podle iniciační události.

24 Konvence modelování procesů

25 Model řízení projektů MVČR - AS-IS Při modelování jsme vycházeli ze stavu popisovaného v PRINCeGON (PE). Porovnání dokumentovaného stavu (PE) se skutečností rozdíly zapracovány dle naší metodiky do procesního modelu, připomínkovány a akceptovány ze strany OPŘ MVČR. Následuje představení modelu současného stavu.

26 Model řízení projektů MVČR PRINCeGON vs. AS-IS Hlavní rozdíly navrhované zpracovatelem a zahrnuté do modelu současného stavu AS-IS. Jiné strukturování procesů. Redukce počtu subprocesů. Úprava způsobu zahájení v oblasti Definice. Redukce externích procesů, popsání jen vzájemných vazeb. Podrobnější definice obsahu Projektové dokumentace.

27 Model řízení projektů MV ČR TO-BE Po identifikaci nutných změn následoval jejich návrh k zapracování do modelu stavu TO-BE. Součástí podrobný textový popis grafického modelu. Následuje představení modelu.

28 Model řízení projektů MV ČR TO-BE Hlavní změny navrhované zpracovatelem a zahrnuté do modelu budoucího stavu TO-BE. Členění procesů. Způsob plánování a schvalování v (el. podpora). Detailní popis zpracování ZD a výběru zadavatele. Nově navržený proces Posouzení dopadů schválení / neschválení dotace. Nově navržený proces Sdílení znalostí.

29 Model řízení projektů MV ČR TO-BE Hlavní změny navrhované zpracovatelem a zahrnuté do modelu budoucího stavu TO-BE. Způsob práce s riziky. Ukončování projektů včetně monitorovacích a závěrečných zpráv. Řízení změn a plánování. Navržená SW podpora procesů.

30 Dotazníkové šetření v orgánech ústřední státní správy

31 Důvody pro provedení šetření MVČR působí metodicky na ostatní orgány ústřední státní správy. Nutnost znalosti stavu řízení projektů v těchto orgánech. Velký počet řešených institucí 13 ministerstev a 11 centrálních úřadů. Pro zefektivnění sběru dat a sjednocení výstupů bylo po dohodě se zadavatelem provedeno dotazníkové šetření. Dotazník obsahoval 22 otázek, které se podle zvolené odpovědi mohly větvit na doplňující podotázky. Rozeslání dotazníku formou dopisu náměstka MVČR.

32 Výsledky dotazníkového šetření Odesláno 24 dotazníků, vrátilo se 6 návratnost 25%. Hlavní zjištění: Ne všechny útvary ústřední státní správy mají specializovaný útvar na řízení projektů. Většina organizací nemá zavedenou ucelenou metodiku pro řízení projektů i SW podpora je omezená. Velký vliv vedoucích složek organizace na rozhodování v malá delegace pravomocí. Řízení rizik je prováděno, ne vždy však podle ucelené metodiky. Sdílení znalostí nevyužívá se.

33 Výstupy z šetření v orgánech ústřední státní správy Pro každý z odevzdaných dotazníků stručný procesní model řízení projektů daného orgánu. Analytický popis výsledků dotazníkového šetření. Příručka pro orgány ústřední státní správy.

34 Přínosy Detailní popis současného stavu v řízení projektů MVČR interaktivním procesním modelem. Vymezení odpovědností a kompetencí projektových rolí. Možnost další práce s procesním modelem. Návrh implementace nových procesů zefektivňujících stávající projektové řízení a postihujících dosud zanedbávané oblasti v řízení. Sjednocení přístupu k metodickému vedení projektů.

35 Děkujeme za pozornost. Mgr. Miroslav Vild Ing. Jan Honek, MBA Ing. Petr Sunek