Úvod do CAF vstupní workshop pro začátečníky. Projekt: Aplikace modelu CAF na Krajském úřadě Karlovarského kraje

Transkript

1 Úvod do CAF vstupní workshop pro začátečníky Projekt: Aplikace modelu CAF na Krajském úřadě Karlovarského kraje

2 Obsah školení Základní logika modelu CAF Architektura modelu kritéria zlepšování Kvantifikace bodování Strategie a akční plán

3 Základní logika modelu CAF Co je to model CAF?

4 Co je to model CAF? Common Assessment Framework tj. společný sebehodnotící rámec Nástroj kontinuálního zlepšování organizace Zlepšovací model Zlepšovací proces

5 Co je třeba na Vašem úřadu zlepšit?

6 Metodika zlepšování - SWOT Silné stránky Slabé stránky Hrozby Příležitosti

7 Cesta zlepšování (C) Strategie (B) Vize (C) Jakým způsobem plánujete dosáhnout cíle? (B) Kde chcete býť? (A) Situace (A) Kde jste dnes? (D) Co vám pomáhá a brání dostat se tam, kde chcete? (E) Jak se dozvíme, že jsme tam, kde jsme chtěli být? (D) Zdroje a omezení (E) KPI Klíčové ukazatele výonnosti

8 Zlepšení cíl definovaný měřítkem, hodnotou a termínem Cíle Měřítka Hodnoty Termíny Předpoklady Artefakty Procesy Kompetence

9 Model CAF

10 Interní architektura modelu CAF kriteria zlepšování : kritéria výsledků a kritéria předpokladů

11 Kritérium 7. ZAMĚSTNANCI - výsledky Kritérium sleduje, jaké výsledky dosahuje organizace z hlediska kompetencí, motivace, spokojenosti a výkonnosti vlastních zaměstnanců.

12 Subkritérium 7.1. Doložte, jakých výsledků organizace dosahuje v úsilí plnit potřeby a očekávání zaměstnanců, pokud jde o výsledky měření spokojenosti zaměstnanců Příklady pro hodnocení v rámci výsledků týkajících se spokojenosti zaměstnanců: image a výkonností organizace mírou informovanosti zaměstnanců mírou zapojení zaměstnanců do procesů plánování a rozhodování při naplňování poslání a činností organizace Příklady pro hodnocení v rámci výsledků týkajících se spokojenosti zaměstnanců se systémem řízení: schopnost vedení řídit organizaci (např. stanovování cílů, přidělování zdrojů) a komunikovat oceňování individuálního i týmového úsilí přístup vedení organizace k inovacím Příklady pro hodnocení v rámci výsledků týkajících se spokojenosti zaměstnanců s pracovními podmínkami: pracovní atmosféra a kultura v organizaci (např. řešení konfliktů, stížností) podmínky pro výkon práce (např. vybavení pracoviště) péče o zaměstnance (např. pružná pracovní doba, vyvážený vztah mezi prací a soukromím zaměstnanců, péče o zdraví) zabezpečení rovných příležitostí, spravedlivé zacházení a jednání se zaměstnanci Příklady pro hodnocení v rámci výsledků týkajících se spokojenosti zaměstnanců s rozvojem lidských zdrojů v organizaci: spokojenost se schopností vedení organizace podporovat rozvoj lidských zdrojů a systematicky zvyšovat kvalifikaci zaměstnanců spokojenost s kariérním růstem spokojenost s řízením změn v organizaci další vhodně zvolené příklady

13 Subkritérium 7.2. Doložte hodnoty ukazatelů výsledků organizace týkající se zaměstnanců Příklady pro hodnocení: úroveň absencí zaměstnanců úroveň nemocnosti zaměstnanců míra fluktuace zaměstnanců počet stížností/podnětů zaměstnanců na organizaci výsledky hodnocení výkonnosti zaměstnanců (např. hodnocení dle stanovené metodiky, výsledky kontrol, míra naplnění stanovených výkonnostních parametrů zaměstnanců) výsledky týkající se rozvoje dovedností zaměstnanců (např. míra účasti a úspěšnosti v rámci vzdělávání, účelnost vynaložených nákladů na vzdělávání) výsledky týkající se o schopnosti jednat se zákazníky/občany a reagovat na jejich potřeby (např. výsledky mystery shopping, počet stížností na jednání zaměstnanců výsledky týkající se aktivní účasti zaměstnanců (např. míra návratnosti dotazníků při průzkumech prováděných mezi zaměstnanci, počet návrhů na inovace, aktivní účast v interních diskusních skupinách) počet zjištěných případů střetů zájmů, podjatosti a korupce zaměstnanců další vhodně zvolené příklady

14 Kritérium 1. VEDENÍ Vedení organizace definuje jednoznačný směr a jednotné prostředí, ve kterém organizace a její zaměstnanci působí a dosahují nejlepších výsledků. Vedení organizace orientuje organizaci určitým směrem, vypracovává poslání a vizi a formuluje hodnoty potřebné pro dlouhodobý úspěch. Motivuje a podporuje zaměstnance organizace, jde jim příkladem a chování vedení organizace je v souladu s vyjádřenými a předpokládanými hodnotami. Vedení organizace vypracovává, implementuje a monitoruje systém řízení organizace a přezkoumává výkonnost a výsledky. Odpovídá za zlepšování výkonnosti a prostřednictvím řízení změn se připravuje na budoucnost.

15 Subkritérium 1.1. Zvažte důkazy o tom, co vedení organizace dělá pro nasměrování organizace vypracováním poslání, vize a hodnot Příklady pro hodnocení: formulování a rozvíjení poslání a vize organizace; zapojování příslušných zainteresovaných stran, včetně zaměstnanců do formulování a rozvíjení poslání a vize organizace; přenesení poslání a vize do strategických (dlouhodobých a střednědobých) cílů a operativních (konkrétních a krátkodobých) cílů a činností; definování hodnot organizace a jejich prosazování v rámci organizace; posilování vzájemné důvěry a respektu mezi vrcholovým vedením, manažery a zaměstnanci; vytváření podmínek pro efektivní komunikaci umožňující seznámení všech zaměstnanců a dalších zainteresovaných stran organizace s posláním, vizí, hodnotami a strategickými a operativními cíli organizace; pravidelné přezkoumávání poslání, vize a hodnot organizace; zohledňování změn ve vnějším prostředí v rámci přezkumu poslání, vize a hodnot organizace; řízení konfliktu zájmů prostřednictvím identifikování potenciálních oblastí konfliktu zájmů a přijetím odpovídajících zásad další vhodně zvolené příklady

16 Subkritérium 1.2. Zvažte důkazy o tom, co vedení organizace dělá pro vytvoření, zavedení a rozvíjení systému pro řízení organizace, výkonnosti a změn Příklady pro hodnocení: rozvíjení procesů a organizační struktury organizace v souladu se strategií, plánováním, potřebami a očekáváními zainteresovaných stran definování a zajištění vhodných forem a podmínek pro řízení organizace (úrovně, funkce, odpovědnost a kompetence) vypracování a schválení měřitelných cílů a úkolů pro všechny úrovně řízení organizace stanovování cílů pro výstupy činnosti organizace a pro jejich předpokládané dopady na zainteresované strany formulace a přizpůsobování vlastní strategie e-governmentu strategickým a operativním cílům organizace vybudování manažerského informačního systému zahrnujícího interní audity tohoto systému vytvoření podmínek pro projektovou a týmovou práci dlouhodobé využívání přístupů TQM, např. modelu CAF nebo Modelu excelence EFQM vytvoření a rozvíjení systému měřitelných strategických a operativních cílů a měření výkonnosti v organizaci (např. Balanced Scorecard, ISO 9001) rozvíjení systémů managementu kvality jako jsou ISO 9001 a jiné druhy certifikací identifikování a stanovení priorit pro realizaci potřebné změny týkající se návrhu organizační struktury a činností organizace informování zaměstnanců a příslušných zainteresovaných stran o připravovaných změnách a jejich důvodech další vhodně zvolené příklady

17 Analýza EFQM - forma Kritérium 1 ve firmě Č. Kritérium Požadavky modelu excelence Použitá metoda Důkaz, příklad Jak dobře je prováděno? a Jsou vize, poslání a hodnoty firmy jsou vedením vypracovány a sdělovány všem zaměstnancům firmy? 1.2 1a Jsou vedoucími pracovníky soustavně stimulovány aktivity zaměstnanců na inovaci a zlepšování? 1.3 1a Je hodnocena úroveň vedení na základě získávání kritických podnětů od zaměstnanců? 1.4 1b Je zdokonalování systému řízení a organizace společnosti na všech úrovních systematicky podporováno vedením firmy? 1.5 1c Je zajištěno, že vedoucí pracovníci se cíleně věnují odpovídajícím způsobem klíčovým zákazníkům? 1.8 1d, s.3 Motivují a podporují manažeři ostatní zaměstnance firmy? Umožňují jim vyjadřovat se k chodu firmy a reagují na získané podněty?

18 Kritérium 1 ve firmě analytický formulář

19 Pojmy Kritérium, sukritérium Cíl, hodnota, měřítko Důkaz artefakt, proces, kompetence Vize a mise Strategie Výstup /Výsledek Akční plán Projekt

20 CAF jako proces zlepšování

21 CAF jako proces dosahování kvality

22 Smysl CAFu strukturované zlepšování! Analýza Zlepšovací plán Název projektu: Aplikace modelu CAF 2006, reg. č.: CZ.1.04/4.1.00/ Název projektu: Aplikace modelu CAF 2006, reg. č.: CZ.1.04/4.1.00/

23 Tvorba hodnoty Vize artefakt Proces Kompetence

24 Systémový model procesů úřadu

25 Základní artefakty modelu CAF

26 Sebehodnotící zpráva

27 Sebehodnotící zpráva Kú Kk

28 Akční plán zlepšování přílad Konice

29 Akční plán zlepšování příklad Moravská Třebová

30 Akční plán zlepšování příklad Jablunkov

31 Akční plán Kú Kk projektová karta

32 Cyklus PDCA

33 Nástroj PDCA Demingův zlepšovací cyklus Plan plánuj! co chceme změnit (výstupy) proč to chceme změnit (výsledky, včetně ukazatelů měření) jak to chceme změnit plán zlepšování Do realizuj! - realizace plánu včetně kontroly cílových ukazatelů Check - ověř! ověření, zda výstup produkuje očekávané výsledky Act uveď do chodu! standardizovat postup a trvale zakotvit do architektury organizace tak, aby byly trvale vyloučeny předcházející nežádoucí stavy

34 Hoshin Kanri v Toyotě strukturované zlepšování pomocí PDCA

35 Hoshin Kanri formulář zlepšování

36 Hoshin Kanri akční plány zlepšování na různých úrovních organizace

37 Způsoby hodnocení

38 Klasické bodové hodnocení předpoklady

39 Klasické bodové hodnocení výsledky

40 Bodové hodnocení s jemným rozlišením - předpoklady

41 Bodové hodnocení s jemným rozlišením - výsledky

42 Varianty bodového hodnocení

43 Výsledky sebehodnocení

44 Vývojový diagram pro hodnocení výsledků 1

45 Vývojový diagram pro hodnocení výsledků 2

46 Benchlearning

47 Hodnotící zpráva adekvátní hodnocení?

48 Účelnost metody CAF zlepšování výsledků pozitivní dopady!

49 Akční plán postup realizace

50 Slabé stránky I Vize není dokončena Není zpracován strategický plán úřadu, absence týmové předprojektové přípravy,nedostatečný přenos informací o změnách na úřadě směrem k zaměstnancům Není zaveden systém porad na odborech a ŠPV, není zaveden systém motivace a odměňování zaměstnanců. Absence bonusu věrnosti úřadu V rámci vrcholového vedení nejsou rozděleny gesce politiků, neaktuální základní organizační norma.

51 Slabé stránky II zavést motivační systém peněžního i nepeněžního odměňování zaměstnanců, - zavést systém porad na odborech a ŠPV - aplikovat bonus věrnosti úřadu do pravidel čerpání sociálního fondu zpracovat novou základní organizační normu v souladu s aktuálními potřebami organizace (včetně rozdělení gescí uvolněných politiků a způsobu řízení komisí radou města a výborů zastupitelstva města) - seznámit členy ZM s náplní činností jednotlivých odborů MěÚ

52 Návrhy aktivit do akčního plánu zlepšování (východisko ve slabých stránkách) vytvořit oficiální verzi vize, schválit radou města a zveřejnit na webu, rozšířit vnitřní předpis o administraci projektu o předprojektovou přípravu, - nedostatečný přenos informací o změnách směrem k zaměstnancům zlepšit intenzivnější ovou komunikací, - vytvořit vlastní portál na webu, - zpracovat strategický plán úřadu