Zásady generace, výběru a zavádění opatření na redukci rizik

Transkript

1 Zásady generace, výběru a zavádění opatření na redukci rizik doc. Ing. Alena Oulehlová, Ph.D. Univerzita obrany Fakulta vojenského leadershipu Katedra krizového řízení Kounicova 65, Brno alena.oulehlova@unob.cz Tel:

2 Úvod Významnou součástí managementu rizika v organizaci a regionu je návrh množiny možných protiopatření k prevenci a minimalizaci identifikovaných akceptovatelných, resp. tolerovatelných rizik. Následuje posouzení účinnosti vyhodnocením zbytkového rizika a ekonomické únosnosti každého z navržených protiopatření případně posouzení dalších kritérií a na základě toho výběr optimální varianty z množiny navržených alternativ. Jde-li ve smyslu aktuální legislativy či existujících standardů o rizika nepřijatelná, je třeba bezodkladně implementovat opatření na redukci rizika bez ohledu na ekonomický efekt procesu. Nestane-li se tak, je třeba aktivitu neprodleně ukončit.

3 Úvod Po výběru a rozhodnutí zavést vybranou optimální alternativu do praxe je nutné zpracovat plán realizace a stanovit termíny a odpovědnosti za plnění jednotlivých etap procesu. Implementace opatření k redukci rizik do praxe je nejen jednou z klíčových fází managementu rizik, ale významným podílem rozhoduje o úrovni plnění základního poslání ekonomického subjektu, veřejné organizace a zajištění stability regionu.

4 Návrh varianty protiopatření k implementaci Návrh varianty protiopatření k zavedení sestává ze dvou základních fází: a) generace variant protiopatření; b) výběr optimální varianty z navržených protiopatření.

5 Generace variant I. Tvorba variant možných protiopatření vedoucí k řešení problému a postupnému dosažení dílčích cílů je tvůrčí fází. Varianty možných opatření vznikají v tvůrčím procesu z nápadů a námětů řešitelů. Závisí na jejich zkušenostech, znalostech, invenci, motivaci a stimulaci. V procesu návrhu protiopatření by mělo být zastoupeno široké spektrum interních pracovníků organizace a externích expertů z oboru managementu rizika, neboť zkušenosti ukazují, že efektivnost i efektivita vybraného řešení roste s počtem generovaných nápadů.

6 Generace variant II. Ke generaci variant slouží většinou některá z níže uvedených invenčních metod: a) tradiční brainstorming; b) brainwriting pool, tj. výměna psaných nápadů; c) individuální zápisník; d) Delphi metoda, anebo její plná varianta.

7 Kategorizace navržených variant I. Vytvořené varianty možných protiopatření lze v praxi obvykle snadno a rychle roztřídit do následujících základních skupin: a) varianty typu organizačních opatření - jsou z aspektu redukce rizika výhodné, po technické stránce jednoduché a lze je okamžitě zavést, neboť nevyžadují investice a realizují se zpravidla formou kontrol, např. kontrola funkčnosti spouštěcích a regulačních ventilů, skladu s nebezpečnými látkami; b) varianty s předpokladem rychlé ekonomické návratnosti - např. instalace čidel kontinuálního sledování teploty, tlaku, vlhkosti nebo koncentrace nebezpečné látky v provozu, vybudování sprinkler systému, nehořlavých či protitlakových stěn;

8 Kategorizace navržených variant II. c) varianty investičně náročné - je nutné prověřit jak z hlediska vlastního efektu redukce rizika, tak i z hlediska technické proveditelnosti, např. instalace nového moderního zařízení pro výrobu nebezpečných látek, substituce nebezpečných surovin méně nebezpečnými ekvivalenty, parciální změna sortimentu produkce firmy; d) varianty na první pohled nerealizovatelné - jejich soupis je vhodné uchovat pro další období, tzv. varianty do šuplíku, např. komplexní změna technologie či sortimentu výroby firmy.

9 Výběr optimální varianty Analýza proveditelnosti I. U generovaných variant, kde není schůdnost či proveditelnost na první pohled zřejmá, se uskuteční analýza proveditelnosti. Zvažuje se: a) ekonomickou proveditelnost s užitím Cost-Benefit Analysis ; b) technickou proveditelnost orientovanou na vyhodnocení rizik, jejich řešení a zhodnocení sekundárních rizik; c) operační proveditelnost umožňující sledovat měření úrovně výkonnosti, zajistit včasné informace ekonomické analýzy, kontrolu garantované spolehlivosti, bezpečnosti dat a informací, účinnost zdrojů, využití pracovního času, spolehlivost, flexibilitu a zajištění služeb apod.; d) proveditelnost dle sestaveného plánu spočívající v odhadu časového harmonogramu realizace procesu a optimalizaci potřebných zdrojů.

10 Výběr optimální varianty Analýza proveditelnosti II.

11 Výběr optimální varianty Cost Benefit analýza I. Analýzu nákladů a výnosů lze realizovat kvalitativně nebo kvantitativně. Organizace nemůže očekávat, že utratí 1 Kč na zavedení opatření, aby snížila riziko v hodnotě např Kč. Analýza nákladů a výnosů nově implementovaných či vylepšovaných protiopatření by měla zahrnovat tyto kroky: a) stanovení dopadu nově zavedených či rozšiřujících opatření; b) stanovení dopadu, když implementace nových nebo vylepšení již existujících protiopatření nebude uskutečněno; c) odhad nákladů implementace; d) vyhodnocení nákladů a výnosů implementace ve srovnání se změnou citlivosti a kritičnosti aktiva po instalaci opatření, aby se stanovil vztah mezi náklady a zvýšením bezpečnosti.

12 Výběr optimální varianty Cost Benefit analýza II. Odhad nákladů implementace by měl zahrnovat: a) přímé investiční náklady; b) nepřímé náklady včetně nákladů na externí pracovníky pro implementaci navržené strategie, postupů či služeb a nákladů na zaškolení a výcvik pracovníků; c) náklady na nová zařízení, přístroje materiál a energie; d) provozní a režijní náklady; e) náklady na dopravu; f) náklady na údržbu zavedeného protiopatření; g) ušlý zisk sníženou efektivitou provozu, je-li výkon aktiva omezen kvůli realizaci protiopatření s cílem zvýšení bezpečnosti.

13 Výběr optimální varianty Cost Benefit analýza III. Subjekt musí vyhodnotit přínosy opatření v rámci udržení přijatelného stavu plnění svého základního poslání. Stejně jako existují náklady na implementaci potřebného opatření, existují náklady (ztráty) spojené s absencí implementace opatření. Manažeři rizika stanoví přijatelnou, resp. tolerovatelnou úroveň, rizika v relaci k narušení poslání organizace. Vztažení výsledku stavu, kdy protiopatření není implementováno, ke stavu a kvalitě plnění mise subjektu za předpokladu zavedení navrženého protiopatření, lze zjistit, zda je racionální vzdát se implementace nebo ji realizovat.

14 Výběr optimální varianty Cost Benefit analýza příklad I. Stanovení přínosu realizace auditu systému X informačních technologií. Mise systému X spočívá v ukládání a zpracovávání kritických, citlivých a důvěrných informací o zaměstnancích, ale bezpečnostní audit s cílem zvýšení bezpečnosti jeho provozu dosud nebyl proveden. Položky (A) a (B) jsou orientovány na nehmotné dopady při zavedení nebo nezavedení navrženého opatření. Položka (C) je tvořena seznamem hmotných dopadů ve formě aktuálních nákladů, tj. nákladů v čase.

15 Výběr optimální varianty Cost Benefit analýza - příklad II. (A) Dopady při realizaci auditu systému X lze spatřovat v tom, že aktivace auditu systému dovolí správci systému monitorovat aktivity uživatelů systému, ale sníží jeho výkonnost. Ovlivní produktivitu uživatele. Také implementace bude vyžadovat dodatečné zdroje, jak je popsáno v položce (C). (B) Dopady při absenci auditu spočívají ve faktu, že aktivity uživatelů systému a narušení systému nelze sledovat, není-li umožněna funkce auditu systému, a tudíž bezpečnost nemůže být zvýšena, aby chránila důvěrná data a poslání organizace.

16 Výběr optimální varianty Cost Benefit analýza příklad III. (C) Odhad nákladů při realizaci auditu systému: a) Náklady pro umožnění činnosti auditu: neočekávají se náklady spojené s instalací aktivace b) Náklady na další zaměstnance k posouzení auditu a archivaci: X 1 Kč.rok -1 c) Náklady na školení a výcvik, (např. konfigurace auditu systému či vytvoření zprávy aj.): X 2 Kč.rok -1 ; X 1 X 2 d) Náklady na doplněk software pro vykazování auditu: X 3 Kč.rok -1 ; X 1 X 3 e) Náklady na údržbu dat auditu (např. uložení, archivování): X 4 Kč.rok -1 ; X 1 X 4 f) Celkové odhadnuté náklady: Y = X 1 + X 2 + X 3 + X 4 Kč.rok -1

17 Výběr optimální varianty Cost Benefit analýza IV. Finální rozhodnutí bude nepochybně závislé na typu subjektu, nicméně pro stanovení účelnosti implementace navrženého protiopatření by měla být v zásadě užita následující pravidla: a) jestliže by opatření snížilo riziko více než je potřebné, je třeba vědět, zda existuje méně nákladná alternativa; b) pakliže by bylo opatření nákladnější ve srovnání s přínosy vlivem redukce rizika, je třeba hledat něco jiného; c) pokud opatření nesnižuje riziko dostatečně efektivně, je třeba hledat více opatření nebo pátrat po odlišném řešení; d) poskytne-li opatření akceptovatelnou úroveň zbytkového rizika a je nákladově efektivní, doporučuje se jeho aplikace.

18 Výběr optimální varianty multikriteriální hodnocení Komplexní metodou pro výběr optimální varianty při zahrnutí i jiných kritérií než ekonomického představuje aplikace multikriteriálního hodnocení. Každému kritériu se přiřadí váha v rozmezí 0; 1. Váha se stanoví s využitím metody pořadí, anebo bodovací, párovým srovnáním (Fullerův trojúhelník), anebo Saatyho metodou. Zjištěnými vahami se násobí hodnota přiřazená jednotlivým kritériím odvozeným z generalizované matice a hodnota součtu těchto součinů je určující pro výběr optimální varianty. V závislosti na volbě minimalizační, resp. maximalizační matice je prioritní varianta, jejíž suma zmíněných součinů je minimální, resp. maximální.

19 Výběr optimální varianty multikriteriální hodnocení příklady kritérií a) dosažená úroveň bezpečnosti hodnocená ve formě zbytkového rizika (dokladuje účinnost protiopatření); b) materiálová a energetická efektivnost; c) technická proveditelnost s ohledem na slučitelnost se stávající výrobou; d) investiční náročnost; e) charakter produkovaných odpadů; f) rychlost realizace; g) pracnost související zejména s nároky na další pracovní síly; h) environmentální přijatelnost; i) úroveň informačního zabezpečení; j) doba odstavení provozu potřebná k zavedení opatření aj.

20 Výběr optimální variantyexpertní hodnocení I. K volbě optimální varianty protiopatření je možné aplikovat také expertní výběr spočívající v hodnocení variant každým členem pracovního kolektivu a přidělení bodů v předem stanovené stupnici, např. v intervalu 0; 10 Výhodou takovéhoto hodnocení je rychlost a minimální potřeba vstupních informací. Při expertním hodnocení variant jsou analyzovány podmínky nebo potenciál pro splnění požadavků, které vyjadřují např. následující komplex otázek: a) která varianta umožní realizaci cílů a dosažení maximálního efektu snížení rizika; b) jaké jsou hlavní přednosti spojené s realizací varianty;

21 Výběr optimální variantyexpertní hodnocení II. c) zda existuje technologie pro uskutečnění varianty; d) jaké jsou náklady spojené s realizací varianty; c) zda bude mít investice reálnou dobu návratnosti, tedy méně než polovinu doby životnosti nebo pět let; d) zda bude varianta pracovat očekávaným způsobem; e) zda bude zavedení vyžadovat přerušení výroby; f) jaké další oblasti navržené řešení ovlivní aj.

22 Výběr optimální varianty- metoda tvorby variant Pro volbu kritérií lze rovněž využít metodu tvorby variant. Každému hodnotícímu kritériu se přiřadí váha v rozmezí (0; 1). Touto váhou se násobí hodnota přiřazená jednotlivým variantám řešení. Suma těchto numerických kritérií charakterizuje prioritu varianty. Hodnocení metodou vážených součtů představuje nástroj pro kvantifikaci důležitých faktorů, jež ovlivňují sumární efekt v závodě či regionu. Dovoluje volbou kritérií a jejich vah zohlednit místní podmínky.

23 Ovládání rizika Management rizika je permanentně probíhající proces, který umožňuje cíleným vynakládáním prostředků na ochranná a zabezpečovací opatření postupně minimalizovat zbytkové riziko plynoucí z dané konkrétní hrozby. Pokles rizika vztaženého na vynaložené finanční prostředky bývá zpočátku značný vzhledem k tomu, že v první etapě lze často implementovat výhradně opatření organizačního charakteru. V pozdější fázi, kdy jsou jednoduchá a finančně nenáročná opatření vyčerpána, se dosahuje pokles rizika mnohem obtížněji s vynaložením vyšších nákladů na dokonalejší bezpečnostní opatření.

24 Ovládání rizika a sekundární riziko Výroba bezpečnostních zařízení, potřebných k minimalizaci rizik sebou obvykle přináší sekundární riziko ohrožení majetku, zdraví a života osob a zatížení životního prostředí. K výrobě bezpečnostního zařízení je nutno těžit suroviny, vyrábět energii, dopravovat polotovary atd., přičemž veškeré tyto aktivity jsou zdrojem sekundárního rizika. Existuje proto závislost mezi cenou, jež je reflexí efektivnosti zabezpečovacího zařízení (obecně cenou veškeré produkce, resp. služeb) a sekundárním rizikem. Rostoucí náklady na zabezpečovací zařízení zvyšují i sekundární riziko a v určitý moment převýší přínosy zvýšené bezpečnosti v relaci k existenci primární hrozby. Tento fakt je analogický jako komparace nákladů a ekonomických přínosů z implementace navrhovaných protiopatření a měl by být v rámci principu ALARA kompetentním managementem firmy

25 Ovládání rizika a topmanagement Při přijímání protiopatření má vždy rozhodující a finální slovo vedoucí pracovník (majitel) firmy, popř. vedení správy regionu. Tyto subjekty závazným způsobem, příkladně na příkaz ředitele nebo majitele firmy, směrnic k prevenci rizik starosty obce, primátora města apod. rozhodnou o zavedení potřebných protiopatření, zodpovědnosti za jejich realizaci a stanoví termíny jejich splnění. Pro efektivní rozhodování je proto potřebné, aby top-management uvedených subjektů disponoval adekvátními, jasnými a přehlednými podklady.

26 Závěr Prevence a redukce rizika náleží spolu s monitoringem rizika do fáze ovládání rizik. Prevence, neboli ofenzivní přístup zmírnění rizika spočívá ve snižování pravděpodobnosti aktivace zdroje nebezpečí. Defenzivní přístup minimalizace rizika je založen na snižování dopadu nežádoucí události. Třetí přístup spočívá v kombinaci obou předchozích zásad. Prevenci lze zajistit hlavně redukcí rizik u zdroje ale i zdokonalováním prostředků zásahu a záchrany, posílením informovanosti dotčených osob a adekvátním územním plánem.

27 Závěr Riziko lze zmírnit též transferem na jiný subjekt, retencí, čili samopojištěním, anebo vyhnutím se riziku. Aplikace způsobu prevence a redukce rizika závisí na charakteru a druhu rizika, konkrétní situaci, finančním, materiálním a personálním potenciálu managementu apod. Všeobecně platí zásada, že jakékoli riziko, byť zanedbatelné, je třeba permanentně monitorovat.

28 Děkuji za pozornost