v samotné struktuře. Vize a strategie úřadu Údaje z interních databází Plánování ŘLZ

Transkript

1 Kontaktní osoba za dodavatele: Ing. Marek Pavlík Mobil: NÁZEV PROJEKTU: ZVÝŠENÍ KVALITY POSKYTOVANÝCH VEŘEJNÝCH EJNÝCH SLUŽEB MĚSTEM KRÁLÍKY A ŘÍZENÍ MĚÚ V RÁMCI OPERAČNÍHO PROGRAMU LIDSKÉ ZDROJE A ZAMĚSTNANOST Registrační číslo projektu STANDARD PERSONALISTIKYIKY VEDOUCÍ ZAMĚSTNANCE ÚŘADU PRO PRAHA, 2014 MĚSTSKÝ ÚŘAD KRÁLÍKY Zpracoval Mgr. Kamil Papež, MPA

2 OBSAH 1. STANDARD PERSONALISTIKY VÝCHODISKA 3 2. ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ NA ÚŘADU PLÁNOVÁNÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ 4 3. NÁBOR A VÝBĚR ZAMĚSTNANCŮ POŽADAVKY NA PRACOVNÍ MÍSTO POŽADAVKY NA UCHAZEČE KDE HLEDÁME UCHAZEČE PŘEDVÝBĚR KANDIDÁTŮDÁTŮ ROZHOVOR JAKÝCH PRAVIDEL SE DRŽET, STRUKTURA ROZHOVORU, OVORU, OTÁZKY, VYHODNOCENÍ ADAPTACE VZDĚLÁVÁNÍ A MOTIVACE ZAMĚSTNANCŮ VEDENÍ ZAMĚSTNANCŮ HODNOCENÍ ZAMĚSTNANCŮ MOTIVACE ZAMĚSTNANCŮ UKONČENÍ PRACOVNÍHO POMĚRU 28 STANDARD PERSONALISTIKY PRO VEDOUCÍ ZAMĚSTNANCE ÚŘADU 2 / 30

3 1. STANDARD PERSONALISTIKY VÝCHODISKA Tento materiál vznikl jako výstup projektu Zvýšení kvality poskytovaných veřejných služeb městem Králíky a řízení MěÚ, registrační číslo projektu, spolufinancovaného z Operačního programu lidské zdroje a zaměstnanost. Oblast lidských zdrojů ů na úřadu je de iure upravena příslušnými právními předpisy, konkrétně: Zákon č.. 312/2002 Sb. o úřednících územních samosprávných celků a o změně některých zákonů Zákon č.. 262/2006 Sb., zákoník práce Lidské zdroje rovněž částečně č upravuje Organizační řád MěÚ Králíky. Standard personalistiky je nástroj, který má sloužit tajemníkovi úřadu, osobě (osobám) zodpovědné na úřadu za oblast personalistiky a v neposlední řadě i vedoucím zaměstnancům, kterým slouží jako vodítko pro práci s lidskými zdroji na úřadu. Cílem standardu personalistiky je v obecné rovině standardizovat základní informace o jednotlivých částech, jež přímo souvisejí s oblastí personalistiky. V konkrétních cílech je poté smyslem standardu personalistiky poskytnout vedoucím zaměstnancům úřadu: Dovednosti v oblasti posílení kompetencí v personalistice. Provést sumarizaci a představení nástrojů personalistiky v jednom dokumentu. Představit jednotlivé oblasti, kterých se standard týká od náboru a výběru zaměstnanců po vedení zaměstnanců. Zlepšit fungování procesů v řízení lidských zdrojů. Ukázat další možnosti a postupy, jež bude možné využít na úřadu a přispět tak ke zlepšení dobré praxe. Hlavní činnosti v oblasti řízení lidských zdrojů, kterým se standard personalistiky věnuje, jsou: - Nábor a výběr zaměstnanců. - Adaptace zaměstnanců. - Vzdělávání a motivace zaměstnanců. - Vedení zaměstnanců. STANDARD PERSONALISTIKY PRO VEDOUCÍ ZAMĚSTNANCE ÚŘADU 3 / 30

4 2. ŘÍZENÍ ÍZENÍ LIDSKÝCH Z ZDROJŮ NA ÚŘADU ŘADU Řízení lidských zdrojů a jeho zvládnutí je klí klíčovou aktivitou v rámci každé organizaci, ať a jde o organizace ve veřejné správě ě nebo soukromém soukr sektoru. Zvládnutí lidských zdrojů ů je právě tou činností, inností, která pomáhá každé organizaci lépe zvládat výkon vlastní činnosti. Na úrovni veřejné ejné správy, respektive samosprávy, samosprávy je nezbytné, aby pro naplnění naplně kvalitního řízení lidských zdrojů byla podpora k činnostem s tím souvisejícím ze strany vedení úřadu. ú Významnou úlohu hraje dále tajemník a osoba pověřená pov personalistikou na úřadu. V některých ěkterých p případech bývá tato pozice spojená. Na MěÚ ěú Ú Králíky je však oblast personalistiky vedle tajemníka sv svěřena osobě pověřené přímo personalistikou. Klíčoví aktéři v oblasti řízení lidsk lidských zdrojů na úřadu Hlavní odpovědnost za práci svých podřízených Odpovědnost za plánování, nábor atd. na úrovni svých odborů Pro správné vedení potřebují nezbytné pravomoci a výbavu (znalosti, dovednosti) Přijmutí, podpora a aktivní přístup směrem k řízení lidských zdrojů na úřadu Podpora vedoucím odborů při personální odbor aktivitě v jejich odborech Tvorba ucelené koncepce personalistiky na úřadu ú Komunikace a vysvětlení přínosů dopadů cílů v oblasti řízení lidských zdrojů směrem dovnitř i navenek Personální administrativa 2. 1 PLÁNOVÁNÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ Z Plánování lidských zdrojů v rámci úřadu úř patří k významné kapitole v celém procesu řízení lidských zdrojů.. Jedná se o elementární proces v oblasti personalistiky. Smyslem plánování lidských zdrojů zdro na úřadu je napomoci predikci budoucího vývoje a naplňování napl cílů úřadu. Tento předpoklad edpoklad vychází z úvahy, že pokud předem edem znám potřebu pracovních sil na úřadu, tak mám současně ě jasně ě dané zdroje pracovních sil. Plánování lidských zdrojů ů je založeno na korelačním korela ním vztahu oblastí, kterými jsou: STANDARD PERSONALISTIKY PRO VEDOUCÍ ZAMĚSTNANCE ZAMĚSTNANCE ÚŘADU Ú 4 / 30

5 - organizační struktura úřadu řadu, obsazování funkčních čních míst přímo p v samotné struktuře. V rámci plánování lidských zdrojů je současně třeba zohlednit nit a pracovat s různými vstupy Organizační struktura Vize a strategie úřadu Údaje z interních databází Pokyny a zadání z vedení Fugnující schémata a personální požadavky Fluktuace zaměstnanců a další... Plánování ŘLZ Kompetenční model a systém hodnocení STANDARD PERSONALISTIKY PRO VEDOUCÍ ZAMĚSTNANCE ZAMĚSTNANCE ÚŘADU Ú 5 / 30

6 3. NÁBOR A VÝBĚR VÝBĚ ZAMĚSTNANCŮ Nábor a výběr zaměstnanců ů slouží k tomu, aby úřad zabezpečil čil bezproblémové zajišt zajištění požadovaných personálních kapacit a zajistil tak kvalitně svoje základní funkce. Tato část obsahuje požadavky na pracovní místo požadavky na uchazeč uchazeče kde hledáme uchazeče předvýběr kandidátů rozhovor jakých pravidel se držet, struktura atd. Postup výběru Vyhodnocení Určení požadavků na klíčové atributy Volba strategie výběru 1. kolo výběrového řízení Rozhodnutí a nabídka pracovního místa 2. kolo výběrového řízení 3. 1 POŽADAVKY NA PRACOVNÍ PR MÍSTO Požadavky na pracovní místo jsou určeny ur na základě Organizačního řádu řád městského úřadu Králíky. Organizační řád jasně ě definuje funkční funk obsah činnosti zaměstnance,, tj. vykonávané práce. V souvislosti s tím jsou rovněž ěž definovány požadavky a kritéria pro ur určené čené funk funkční místo, např. vzdělání, pracovní zaměření ěření atd. Při definování požadavků ů je rovněž rovn nezbytné držet se 4 zákona č. 312/2002 Sb. S v platném znění: STANDARD PERSONALISTIKY PRO VEDOUCÍ ZAMĚSTNANCE ZAMĚSTNANCE ÚŘADU Ú 6 / 30

7 (1) Úředníkem se může stát fyzická osoba, která je státním občanem České republiky, popřípadě fyzická osoba, která je cizím státním občanem a má v České republice trvalý pobyt, 1 dosáhla věku 18 let, je způsobilá k právním úkonům, je bezúhonná, ovládá jednací jazyk 2 a splňuje další předpoklady pro výkon správních činností stanovené zvláštním právním předpisem. (2) Za bezúhonnou se pro účely tohoto zákona nepovažuje fyzická osoba, která byla pravomocně odsouzena a) pro trestný čin spáchaný úmyslně, nebo b) pro trestný čin spáchaný z nedbalosti za jednání související s výkonem veřejné správy, pokud se podle zákona na tuto osobu nehledí, jakoby nebyla odsouzena. (3) Pracovní smlouvu k výkonu činnosti úředníka lze uzavřít jen s fyzickou osobou, která splňuje předpoklady podle odstavce 1; pro jmenování vedoucího úřadu a jmenování vedoucího úředníka se vyžaduje též splnění ní dalších předpokladů stanovených zvláštním zákonem. 3 U Požadavků na pracovní pozici je dále třeba zohlednit Katalog prací ve veřejných službách a správě, dle nařízení vlády č. 222/2010 Sb. v platném znění. Dále je rovněž třeba definovat cíle, koho hledáme: profesní charakteristiky hledaného uchazeče, osobnostní charakteristiky hledaného uchazeče, vhodnost ve vztahu k týmu a jeho skladbě, předchozí zkušenosti s výkonem pozice. Při definování požadavků ů je rovněž vedle stávajícího popisu pracovního místa možné využít i kompetenční ní model, který definuje požadavky na práci stávajících zaměstnanců POŽADAVKY NA UCHAZEČE V souvislosti s definováním přesných požadavků na pracovní místo je nezbytné definovat i přesné požadavky na uchazeče, e, konkrétně specifikovat: znalosti, dovednosti, postoje a přístupy, osobnost, vzdělání. Pro tento účel je ideální využívat kompetenční model, který je souborem požadovaných dovedností a schopností určených v daných kritériích a násl. zákona č.. 326/1999 Sb., o pobytu cizinců na území České republiky a o změně některých zákonů, ve znění zákona č.. 140/2001 Sb. 2 Například 3 odst. 1 zákona č. 337/1992 Sb., o správě daní a poplatků, ve znění zákona č. 255/1994 Sb. 3 Zákon č.. 451/1991 Sb., kterým se stanoví některé další předpoklady pro výkon některých funkcí ve státních orgánech a organizacích České a Slovenské Federativní Republiky, České republiky a Slovenské republiky, ve znění pozdějších předpisů. STANDARD PERSONALISTIKY PRO VEDOUCÍ ZAMĚSTNANCE ÚŘADU 7 / 30

8 - Využití kompetenčního modelu má tu výhodu, že pomáhá s konkretizací a upřesněním na daného uchazeče. V souladu s platnou legislativou, konkrétně zákonem č. 312/2002 Sb. musí uzavření pracovní smlouvy se zájemcem předcházet vyhlášení veřejné výzvy k přihlášení zájemců. Veřejná výzva musí obsahovat dle 6 odst. 2, zákona č.. 312/2002 Sb. v platném znění: a) název územního samosprávného celku, b) druh práce a místo výkonu práce, c) předpoklady podle 4, d) jiné požadavky územního samosprávného celku pro vznik pracovního poměru odpovídající povaze správní činnosti, kterou má zájemce vykonávat, e) výčet dokladů, které zájemce připojí k přihlášce (odstavec 4 4 ), f) platovou třídu odpovídající druhu práce, g) lhůtu pro podání přihlášky, h) místo a způsob podání přihlášky, a i) adresu, na kterou se přihláška odesílá. Zájemci poté podávají písemnou přihlášku s obsahem definovaným dle 7 odst. 4 zák. č. 312/2002 Sb. v platném znění: Uchazeč podá k územnímu samosprávnému celku písemnou přihlášku. Přihláška uchazeče musí obsahovat tyto náležitosti: a) jméno, příjmení a titul uchazeče, b) datum a místo narození uchazeče, c) státní příslušnost uchazeče, d) místo trvalého pobytu uchazeče, e) číslo občanského průkazu nebo číslo dokladu o povolení k pobytu, jde-li o cizího státního občana,4) f) datum a podpis uchazeče. K písemné přihlášce se dále přikládají: o životopis, o výpis z evidence Rejstříku trestů, o ověřená kopie dokladu o nejvyšším dosaženém vzdělání. o Jako doplňující je možné požadovat: motivační dopis, osvědčení ě o absolvovaných kurzech a zkouškách. Poptávané pracovní místo by mělo být zveřejněno prostřednictvím stanovených i doplňujících informačních kanálů: 4 K přihlášce se připojí tyto doklady: a) životopis, ve kterém se uvedou údaje o dosavadních zaměstnáních a o odborných znalostech a dovednostech týkajících se správních činností, b) výpis z evidence Rejstříku trestů ů ne starší než 3 měsíce; u cizích státních příslušníků též obdobný doklad osvědčující bezúhonnost vydaný domovským státem; pokud takový doklad domovský stát nevydává, doloží se bezúhonnost čestným prohlášením, c) ověřená kopie dokladu o nejvyšším dosaženém vzdělání. STANDARD PERSONALISTIKY PRO VEDOUCÍ ZAMĚSTNANCE ÚŘADU 8 / 30

9 - na Úřední desce MěÚ Králíky, - dle konkrétní pozice na úřadu práce, - dle konkrétní pozice v místním periodiku nebo prostřednictvím dalších komunikačních kanálů (internetové servery, regionální tisk, personální agentury). V případě podání inzerce by měla být dodržena základní struktura inzerátu a pravidla vycházející z principů veřejné výzvy: - Kdo jsme identifikace organizace. - Koho hledáme - specifikace obsazovaného pracovního místa. - Co očekáváme konkrétní požadavky na uchazeče. - Co nabízíme zázemí organizace atd. - Jak to organizujeme popis organizace výběrového řízení KDE HLEDÁME UCHAZEČE Uchazeče je v případě městského úřadu možné hledat z vnějších i vnitřních zdrojů. Interní zdroje - Obsazení pracovní pozice stávajícím zaměstnancem úřadu. o Výhodou je znalost samotné osoby a posouzení, jak doposavad pracovala. Dále snížení nároků ů na délku adaptace a znalost kolektivu. o Výhodou je rovněž znalost úřadu ze strany samotného kandidáta. o Takovýto způsob může být i motivací pro další zaměstnance (jde-li o posun na vyšší pozici, tím zaměstnanci vidí, že úřad hledá v prvé řadě ve svých zdrojích). o Nevýhodou může být setrvání v určitých stereotypech, které si zaměstnanec osvojil a do úřadu tak nevnáší nový přístup. Externí zdroje - Zveřejnění inzerátu (úřední deska, internetové stránky atd.). - Přímé oslovení potenciálního zaměstnance (pokud úřad takové zná). - Uchazeč se sám nabízí (oslovení úřadu se zájmem o práci). - Doporučení uchazeče, např. stávajícím zaměstnancem atd PŘEDVÝBĚR KANDIDÁTŮ Jedná se de facto o 1. kolo výběrového řízení. Určená výběrová komise provede posouzení jednotlivých uchazečů a jimi přiložených dokladů. Výběrové řízení ve všech fázích organizuje dle Organizačního řádu města Králíky kancelář úřadu. Výběrová komise se poté zřizuje na základě 8 odst. 1,2 zákona č.. 312/2002 Sb. v platném znění: STANDARD PERSONALISTIKY PRO VEDOUCÍ ZAMĚSTNANCE ÚŘADU 9 / 30

10 (1) Uchazeče e posuzuje výběrová komise. Výběrová komise má nejméně 3 členy. (2) Předsedu a ostatní členy výběrové komise jmenuje a odvolává osoba uvedená v 7 odst Alespoň jedna třetina členů komise jsou úředníci územního samosprávného celku, který výběrové řízení vyhlásil. V rámci této aktivity se hodnotí: kvalita dokumentů ů (zasláno bez chyb, přesně podle požadavků atd.), odpovídá uchazeč profilu a požadavkům, které úřad poptával. Následně je vytvořen seznam uchazečů, kteří mají nárok projít do druhého kola výběrového řízení. Uchazeč nesmí být diskriminován podle pohlaví, věku, barvy pleti, náboženství, politických názorů apod. V otázce hodnocení vhodnosti životopisu kandidáta se doporučuje zaměřit na následující oblasti: základní a osobní údaje kandidáta; dosažené vzdělání; pracovní zkušenosti (řazeno sestupně); informace o ostatních dovednostech; jazyková vybavenost (vyžaduje-li to pozice); zajímavá místa v životopisu; mezera v časové historii uchazeče; poslední uváděná pracovní pozice; pracovní pozice, která se svým obsahem a zaměřením nejvíce blíží požadované pozici ze strany úřadu; krátkodobé pracovní zkušenosti proč a jaké byly důvody; zajímavosti, např. dlouhodobý pobyt v zahraničí (stáže), zajímavé hobby atd. tyto údaje mohou poodhalit odhalit zajímavé rysy kandidáta ROZHOVOR JAKÝCH PRAVIDEL SE DRŽET, STRUKTURA ROZHOVORU, OTÁZKY, VYHODNOCENÍ Po ukončení 1. kola výběrového řízení se uskuteční 2. kolo. To probíhá nejčastěji formou pohovoru. Na základě potřeby může být ústní pohovor rozšířen, a to o písemný test, jež osvědčí požadované znalosti. Nastane-li situace, že nejsou jednotná stanoviska na výběr vhodného uchazeče, nebo se rozhoduje mezi více kandidáty, kteří splňují potřebná kritéria, je možné uskutečnit další kolo výběrového řízení. 5 (3) Výběrové řízení vyhlašuje vedoucí úřadu oznámením na úřední desce úřadu územního samosprávného celku nejméně 15 dnů přede dnem určeným pro přihlášení uchazečů o jmenování do funkce vedoucího úředníka nebo uchazečů o přijetí do pracovního poměru úředníka podle odstavce 1 písm. b) (dále jen "uchazeč") a současně i způsobem umožňujícím dálkový přístup. 7) Jde-li o výběrové řízení na funkci vedoucího úřadu, vyhlašuje oznámení hejtman, primátor nebo starosta. STANDARD PERSONALISTIKY PRO VEDOUCÍ ZAMĚSTNANCE ÚŘADU 10 / 30

11 Pravidla výběrového pohovoru 1. Zajištění vhodného složení výběrové komise, především vedoucí odboru, k němuž má být nový zaměstnanec přiřazen. řřazen. 2. Stanovení kritérií (případně i jejich známkování). 3. Využití kompetenčního modelu při stanovení kritérií. 4. Představit si koho hledáme co má splňovat, co má znát, jaký by měl být, aby zapadl do kolektivu. 5. Stanovení dostatečného času a volba vhodného prostředí. 6. Seznámení s údaji o uchazeči z dokumentů, které zaslal. 7. Naplánovaní pořadí uchazečů a časový harmonogram. Tvorba vhodných otázek - Zaměřit se na kritické situace, s kterými přijde uchazeč do styku, bude-li přijat. Tímto budou identifikovány konkrétní projevy chování uchazeče na danou pozici. o Při popisu řešené situace se ukáže řada projevů (chování, přístupů atd.). Je třeba se proto dále zajímat o pocity, myšlenky, které provázely a ve finále vedly uchazeče, proč č jednal tak, jak jednal. - Při tvorbě otázek vycházejte dále ze životopisu. Z toho důvodu je v životopisu třeba detekovat zkušenosti, které nabízejí tu kterou pracovní situaci a mohou poskytnout parametry k měření kompetencí atd. o př. posouzení kompetence vedení lidí v životopisu se vyberou a přezkoumají údaje, které vypovídají vídají o řízení nějakého útvaru/kolektivu. Zásady při přípravě otázek - Otevřenost otázek. - Směřovat otázky na podstatu dané záležitosti. - Ptát se na otázky, které vycházejí ze zadání. - Neptát se na otázky, které přímo nesouvisejí s výkonem práce (tyto otázky jsou stanoveny 316 odst. 4 zákona č. 262/2006 Sb.): a) těhotenství, b) rodinných a majetkových poměrech, c) sexuální orientaci, d) původu, e) členství v odborové organizaci, f) členství v politických stranách nebo hnutích, g) příslušnosti k církvi nebo náboženské společnosti, h) trestněprávní bezúhonnosti; to, s výjimkou písmen c), d), e), f) a g), neplatí, jestliže je pro to dán věcný důvod spočívající v povaze práce, která má být vykonávána, a je-li tento požadavek přiměřený, nebo v případech, kdy to stanoví tento zákon nebo zvláštní právní předpis. Tyto informace nesmí zaměstnavatel získávat ani prostřednictvím třetích osob. STANDARD PERSONALISTIKY PRO VEDOUCÍ ZAMĚSTNANCE ÚŘADU 11 / 30

12 Kritéria pohovoru Kritéria pohovoru se musí stanovit předem. Stanovuje je výběrová komise, případně personalista, a to ve spolupráci s budoucím vedoucím (šéf odboru, tajemník). Kritéria musí obsahovat nezbytné předpoklady, které již byly zmíněny: zákonné a nezbytné předpoklady pro výkon pozice (vzdělání, praxe atd.). Dále poté osobní charakteristiky dle požadovaných kritérií vycházející z kompetenčního modelu (pokud je kompetenční ní model při pohovoru využit musí se definovat předem) ředem). Poté znalostí a odbornostní charakteristiky (dovednosti, znalosti, schopnosti učit se atd.). Příklad hodnotícího formuláře podle kompetencí Kvůli dodržení jednotnosti a standardů při výběrů a snaze držet maximální objektivitu se hodnotí buďto formou písemnou (A+...), nebo číselnou řadou (1-5 atd.) STANDARD PERSONALISTIKY PRO VEDOUCÍ ZAMĚSTNANCE ÚŘADU 12 / 30

13 Struktura pohovoru Zjišťovací otázky prověření odborných znalostí a dovedností ujištění,že ní,že jde o stejné pracovní místo z pohledu obou stran reálné motivy (budoucnost), situace, potřeby řeby (současnost) (sou co si myslí o svém přínosu pro úřad proč vybrat zrovna jeho Informace o budoucí pozici má dotyčný představu o časové náročnosti čnosti a obsahu práce ochota práce přesčas v případě potřeby zvýšení znalostí, dovedností představa o příjmu Ověření, zdali došlo k souladu představ a reality klást ověřovací otázky - rozuměll všemu, chce se na něco n zeptat atd. Upřesnit další postup shrnutí toho, co se řeklo domluva na případných úkolech Rozloučení sdělit termín vyrozumění Vyhodnocení pohovoru Působení uchazeče. Motivace uchazeče, če, aby pracoval na ú úřadu na dané pozici. Snaha porozumět/poznat ět/poznat osobnost/postoje uchaze uchazeče. Zjišťovat ovat znalosti a dovednosti (ověřovat). (ov Zjišťovat předchozí zaměstnání ěstnání. Závěr celého procesu je určení čení o p přijetí či nepřijetí daného uchazeče. S rozhodnutím je třeba seznámit všechny uchazeče. Vybraný uchazeč by měl být v prvé řadě informován telefonicky a měla ěla by být naplánovaná další schůzka pro vyřešení příslušných říslušných náležitostí uzavření ení pracovní smlouvy, nástup do zam zaměstnání, proces adaptace atd. Neúspěšní ěšní kandidáti by měli m být vyrozuměni dopisem. STANDARD PERSONALISTIKY PRO VEDOUCÍ ZAMĚSTNANCE ZAMĚSTNANCE ÚŘADU Ú 13 / 30

14 4. ADAPTACE Přijetí nového zaměstnance na úřad znamená začátek prvotní fáze pracovního procesu nově přicházejícího nebo přechodem stávajícího zaměstnance na nové pracovní místo. Oba případy vyžadují formální náležitosti v podobě přípravy a podepsání pracovní smlouvy a jmenování do funkce či dohody o změně ě sjednaných podmínek. Cílem adaptace je začlenit zaměstnance do struktury úřadu po pracovní i sociální stránce. Klíčové je pro celý proces adaptace správné nastavení postupů a rolí. Proběhne-li proces v pořádku, napomůže to rychlejšímu začlenění zaměstnance na jeho pozici, což má pozitivní dopad do fungování celého úřadu. U adaptace je nezbytné určení rolí (jedna osoba může zastávat i více rolí v procesu) - Garant adaptace: Jedná se o přímého nadřízeného nového zaměstnance, který zodpovídá za nastavení adaptačního plánu, kontrolu a jeho vyhodnocení. - Interní lektor: Osoba, která seznámí nového zaměstnance s postupy a standardy úřadu. - Vedoucí příslušného odboru (případně pracovník s delegovanou pravomocí): Poskytuje metodickou podporu všem, kteří absolvují adaptační proces. Zodpovídá za kontrolu průběhu adaptace a vyhodnocuje výstupy adaptačního procesu. - Nový zaměstnanec: Osoba, která nastoupila nově na určenou pozici. Jejím cílem je v co nejkratší době dosáhnout požadovaných cílů. Úspěšný průběh adaptace Má-li být adaptace úspěšné, doporučuje se držet následujících postupů: - správně a jasně nastavit adaptační plán včetně určení rolí v adaptaci; - průběžné vyhodnocování adaptačního procesu; - adaptovanému věnovat čas i pozornost, cílem je, aby zapadl a vykonával kvalitně svoji práci; - ukáže-li se, že je to nutné, aktualizovat adaptační plán. Fáze adaptace 1. Začátek adaptace: - Zaměstnanec by měl na úplném začátku obdržet harmonogram adaptace, který obsahuje: o seznámení s garantem adaptace; o strukturu a hlavní činnosti odboru, do kterého nastupuje; o cíle a plány odboru; o popis pracovní činnosti zaměstnance; o představení kolegů; o stanovení schůzek po dobu adaptace (průběžné vyhodnocování) a určení schůzek pro vyhodnocování adaptačního procesu; o první den by měl nový zaměstnanec rovněž podstoupit školení BOZP a PO. 2. Průběh STANDARD PERSONALISTIKY PRO VEDOUCÍ ZAMĚSTNANCE ÚŘADU 14 / 30

15 - Pro zaměstnance úředníka musí proběhnout vstupní vzdělávání do 3 měsíců od jeho nástupu (povinnost dle zákona č. 312/2002 Sb.). 6 - V průběhu adaptace by měl nový zaměstnanec společně s garantem, přímým nadřízeným a interním lektorem posilovat a rozvíjet svoji odbornost, rovněž ě by měl být seznámen a proniknout do činnosti úřadu. - Zaměstnanec by měl ě během adaptace vykonávat běžné činnosti, které souvisí s jeho agendou, aby si je osvojil. 3. Vyhodnocení - Závěr adaptačního procesu (nejčastěji koresponduje s koncem zkušební doby) souvisí se zhodnocením celé adaptace. - Smyslem je posoudit a vyhodnotit, zdali byla naplněna očekávání a představy z obou stran. - Vyhodnocení se provádí zpravidla cca 3 týdny před koncem zkušební doby, aby měl nový zaměstnanec čas na napravení případných nedostatků z adaptace. 6 Podle 19 odst. 4 zákona č. 312/2002 Sb. je však tato povinnost nevztahuje na úředníka, který má zvláštní odbornou způsobilost. STANDARD PERSONALISTIKY PRO VEDOUCÍ ZAMĚSTNANCE ÚŘADU 15 / 30

16 PŘÍKLAD ADAPTAČNÍHO PLÁNU 1 Základní údaje Jméno a příjmení zaměstnance Pracovní pozice Odbor Vedoucí zaměstnanec ADAPTAČNÍ PLÁN Garant adaptace Adaptace od - do Body adaptace Základní aktivity Od: Klikněte sem a zadejte datum. Do: Klikněte sem a zadejte datum. Odpovídá Splněno (zaškrtněte) Ověření úplnosti nástupní dokumentace Tajemník, platová účetní Úvodní seznámení s úřadem, vizí, strategií Seznámení s organizační ní strukturou Města Králíky Seznámení s Vnitřními předpisy Města Králíky (seznámení zaměstnanec stvrdí podpisem) Vstupní školení BOZP a PO Vedoucí zaměstnanec Vedoucí zaměstnanec Vedoucí odboru Vedoucí odboru Seznámení s chodem úřadu, odboru, seznámení Vedoucí zaměstnanec, s pracovištěm Interní lektor Seznámení s popisem pracovního místa a konkrétní pracovní náplní Zaškolení do IT systému Vedoucí zaměstnanec IT pracovník (na základě požadavků ů vedoucího zaměstnance po odsouhlasení tajemníkem) Činnost Seznámení s pracovníky MěÚ Králíky Předání kanceláře včetně klíčů Předání výpočetní techniky, přístupových údajů do Informačních systémů, a přístupového kódu EZS Zajišťuje Vedoucí zaměstnanec Vedoucí zaměstnanec IT pracovník Splněno (zaškrtněte) STANDARD PERSONALISTIKY PRO VEDOUCÍ ZAMĚSTNANCE ÚŘADU 16 / 30

17 (Elektronický zabezpečovací systém) Předání agendy Vytvoření docházkové karty zaměstnance Města Králíky Vedoucí zaměstnanec IT pracovník Cíle adaptace Cíl adaptace Termín Zhodnocení Poznámka Zhodnocení adaptace neúspěšně s výhradami uspokojivě velmi dobře Datum: Podpis vedoucího zaměstnance: Datum: Podpis tajemníka: STANDARD PERSONALISTIKY PRO VEDOUCÍ ZAMĚSTNANCE ÚŘADU 17 / 30

18 PŘÍKLAD ADAPTAČNÍHO PLÁNU 2 Základní údaje Jméno a příjmení zaměstnance Pracovní pozice Vedoucí zaměstnance Garant adaptace ADAPTAČNÍ PLÁN Adaptace od - do Od: Klikněte sem a zadejte datum. Do: Klikněte sem a zadejte datum. Body adaptace Základní aktivity Úvodní seznámení s úřadem, vizí, strategií Směrnice úřadu Vstupní školení BOZP a PO Seznámení s popisem pracovního místa a konkrétní pracovní náplní Seznámení s chodem úřadu, pracovištěm Odpovídá Vedoucí zaměstnanec Vedoucí odboru Vedoucí odboru Vedoucí zaměstnanec Vedoucí zaměstnanec Garant adaptace Splněno (zaškrtněte) Činnost Zajišťuje Splněno (zaškrtněte) STANDARD PERSONALISTIKY PRO VEDOUCÍ ZAMĚSTNANCE ÚŘADU 18 / 30

19 Cíle adaptace Cíl adaptace Zhodnocení Poznámka Zhodnocení adaptace neúspěšně s výhradami uspokojivě velmi dobře Poznámka: Datum: Podpis vedoucího zaměstnance: Datum: Podpis tajemníka: STANDARD PERSONALISTIKY PRO VEDOUCÍ ZAMĚSTNANCE ÚŘADU 19 / 30

20 5. VZDĚLÁVÁNÍ A MOTIVACE ZAMĚSTNANCŮ Cílem vzdělávání na úřadu je rozvoj a podpora zvyšování kvalifikace úředníků ředníků, respektive jejich odbornosti. Důležitou úlohou vzdělávání je i motivace. Organizační řád MěÚ Králíky stanovuje, že vzdělávání zaměstnanců ů zabezpečuje tajemník úřadu ve spolupráci s vedoucím odboru. Plnění poté zajišťuje Kancelář úřadu - Personální a mzdová agenda. Vzdělávání zaměstnanců ů na úřadu je realizováno podle zákona č.. 312/2002 Sb. Na základě tohoto zákona lze vzdělávání rozdělit na několik druhů: vstupní vzdělávání průběžné vzdělávání zvláštní odborná způsobilost (ZOZ) další rozšířující odborné vzdělávání vzdělávání vedoucích zaměstnanců rozvojové vzdělávání ostatních zaměstnanců ostatní vzdělávání Poznámka: Vedle zákona č. 312/2002 Sb. se vzdělávání řídí i zákon č. 262/2006, nebo dalšími speciálními právními normami. Vzdělávání lze rovněž rozdělit na: - tzv. měkké vzdělávání (soft skills): do tohoto typu vzdělávání patří zejména sociální dovednosti, např. komunikační dovednosti, řídící dovednosti, prezentační dovednosti atd. - tzv. tvrdé vzdělávání (hard skills): školení nutná ze zákona, technicko-profesní školení na znalosti a dovednosti, např. vzdělávání v legislativním řádu atd. Ke vzdělání jsou využívány metody pasivního i aktivního vzdělávání: - prezenční, - e-learning, - workshop, - učící se organizace, - teambuilding. STANDARD PERSONALISTIKY PRO VEDOUCÍ ZAMĚSTNANCE ÚŘADU 20 / 30

21 Vzdělávané skupiny: - vedoucí zaměstnanci, - referenti. Na úřadech platí, že pro výše popsané skupiny mohou být v určitých ohledech jiné potřeby na vzdělávání. Z toho důvodu je vhodné vzít v potaz v přípravě vzdělávání i tento faktor. Proces vzdělávání Identifikace vzdělávacích potřeb zaměstnanců V této oblasti je vhodné vycházet z následujích zdrojů: požadavky na pracovní pozici, požadavky na odbornost, kompetenční model, zákonné požadavky, znalosti zaměstnance. Plán konkrétních vzdělávacích aktivit Identifikace vzdělávacích potřeb zaměstnance a sladění s jeho prioritami rozvoje na další období. Příklady priorit: proškolení v novém zákoně, novém systému atd. Individiuální a celkový plán vzdělávání Individuální plán: Zodpovědná osoba sestaví plán pro každého zaměstnance (v návaznosti na zákon č. 312/2006 Sb.). Jeho obsahem musí být -harmonogram prohlubování kvalifikace v rozsahu nejméně 18 pracovních dní po dobu následujících 3 let. Povinnost vytvořit tento plán je navíc do 1 roku od vzniku pracovního poměru. Celkový plán: Souhrn individuálních plánů. Celkový plán má obsahovat: definice oblastí vzdělávání pro sledované období, stanovení počtu a kategorií pracovníků, metody a prostředky vzdělávání, časový harmonogram. Realizace vzdělávání Realizace může být zajištěna: interně (interní lektor), vzdělávacími akreditovanými institucemi pro úředníky, otevřenými kurzy, samostudiem atd. Vyhodnocení výsledků vzdělávání Slouží pro vyhodnocení na další období, kdy jeho prostřednictvím získáváme informace o vzdělávání. STANDARD PERSONALISTIKY PRO VEDOUCÍ ZAMĚSTNANCE ÚŘADU 21 / 30

22 Pravidla dobré správy finančních prostředků na vzdělávání - Průběžně sledovat nabídky školících akcí/kurzů. - Zájem o své znalosti a jejich rozvoj musí projevovat především zaměstnanec sám. - Posoudit účelnost daného školení musí především přímý nadřízený. - Dodržení postupu schvalování na úřadu a reálné účasti na školení je na zaměstnanci, kterému bylo školení schváleno - Využít získané znalosti a jejich sdílení je především na vedoucím, ale i na samotném zaměstnanci. - Každé absolvované školení je třeba důsledně evidovat. V reálné praxi MěÚ Králíky se v oblasti správy finančních prostředků ů vychází z rozpočtu obce z předchozího roku, případně s korekcí finanční částky (směrem nahoru i dolů), a to podle reality plnění rozpočtu z předchozího roku a s přihlédnutím k plánovaným finančně náročným položkám v roce aktuálním (např. nábor nových zaměstnanců, provádění zkoušek odborné způsobilosti, nutné školení k plánovaým legislativním změnám apod.). STANDARD PERSONALISTIKY PRO VEDOUCÍ ZAMĚSTNANCE ÚŘADU 22 / 30

23 6. VEDENÍ ZAMĚSTNANCŮ 6. 1 HODNOCENÍ ZAMĚSTNANCŮ Na MěÚ Králíky bude nově nastaveno hodnocení zaměstnanců a to na základě předchozích aktivit v rámci projektu Zvýšení kvality poskytovaných veřejných služeb městem Králíky a řízení MěÚ. Nový systém hodnocení MěÚ bude založen na 2 složkách: hodnocení kompetencí, hodnocení cílů. Sumarizace: Nový systém hodnocení zaměstnanců bude založen na 2 kritériích (předmětech) hodnocení. Na konci roku (hodnotícího období) bude navázán na odměňování. Frekvence hodnocení bude pololetní. Jednoznačně nastavená pravidla zajišťující co možná nejvyšší míru objektivity hodnocení. Kritéria (předmět) hodnocení: CO = CÍLE JAK = KOMPETENCE CELKOVÝ VÝKON STANDARD PERSONALISTIKY PRO VEDOUCÍ ZAMĚSTNANCE ÚŘADU 23 / 30

24 Základní principy systému hodnocení vycházející z výše uvedených popisů jsou: Kritéria hodnocení: Frekvence hodnocení: Váha kritérií (předmět) hodnocení Role hodnotitelů a hodnocených Co = CÍLE Jak = KOMPETENCE 2 x ročně ě Hodnocení kompetencí v plném rozsahu proběhne 1x ročně, v pololetí se vedoucí zaměstnanec vyjádří ke způsobu práce podřízeného, případně zhodnotí naplňování stanovených rozvojových cílů v oblasti kompetencí. Cíle 40 % Kompetence 60 % Hodnotitel: tajemník, resp. vedoucí zaměstnanci Hodnocený: vedoucí zaměstnanec, resp. referent Hodnocení cílů V rámci hodnotícího rozhovoru jsou vyhodnocovány cíle, na nichž se zaměstnanec s vedoucím zaměstnancem dohodli v rámci předchozího hodnocení, to znamená cíle stanovené na sledované období. Pro hodnocení cílů je vytvořena hodnotící škála, pomocí níž je možné stupeň naplnění (splnění) cíle jednoznačně vyhodnotit. Hodnotící škála je nastavena jako čtyřstupňová, každý stupeň má pro jednoznačnější přiřazení určen rozsah procentního naplnění cíle. Součástí vyhodnocení by nemělo být jen přiřazení stupně naplnění (splnění) ní) cíle, ale také slovní vyhodnocení, resp. komentář, proč je cíl vyhodnocen způsobem, jakým je. Hodnotící škála: Hodnotící stupeň Vynikající plnění Přijatelné plnění Plnění s výhradami Nevyhovující plnění Procento naplnění % % % < 60 % Slovní komentář HODNOCENÍ KOMPETENCÍ: Pro hodnocení kompetencí je vytvořena hodnotící škála, která je čtyřstup řstupňová (stejně jako v případě cílů). Stupně jsou nastaveny A+, A, B, C. STANDARD PERSONALISTIKY PRO VEDOUCÍ ZAMĚSTNANCE ÚŘADU 24 / 30

25 Projevy kompetencí nastavené kompetenčním modelem představují optimální (požadovanou) úroveň, zaměstnanec může v některých kompetencích toto optimum přesahovat, v některých ho naopak nedosahovat. Právě na základě zjištění případných nedostatků v jednotlivých kompetencích, jsou zaměstnanci identifikovány a nastaveny rozvojové cíle. Hodnotící škála: Stupeň Úroveň ň hodnocení Slovní popis úrovně hodnocení A+ Vynikající (převyšující požadavky) Zaměstnanec ve většině projevů převyšuje optimální (požadovanou) úroveň, v práci a chování jde příkladem. A Optimální (požadovaná, splňuje stanovené požadavky) Zaměstnanec dosahuje ve většině projevů optimální (požadované) úrovně, v některých ji může i mírně převyšovat, v práci a chování má standardní projev. B Přijatelná (potřeba Zaměstnanec v některých projevech zlepšení) nedosahuje optimální (požadované) úrovně, v těchto oblastech jsou nastaveny rozvojové cíle. C Nepřijatelná (nedosahuje požadavků) Zaměstnanec ve většině projevů nedosahuje optimální (požadované) úrovně. Vazba na odměňování Důležitou součástí funkčního systému hodnocení zaměstnanců je jeho provázání s odměňováním. Plat zaměstnance je tvořen následujícími složkami: Fixní plat (platový tarif + zákonem stanovené příplatky) Osobní ohodnocení (OSOH) Odměny Mimořádné odměny Celkový plat Hodnocení zaměstnance bude bez vazby na osobní ohodnocení (OSOH) a mimořádné odměny. Tyto 2 složky platu budou nadále vypláceny dle dosavadního postupu a v souladu se zákonnými požadavky. Vyplácení složky ODMĚNY bude závislé na hodnocení zaměstnance. Výše složky bude hodnocením ovlivněna na na konci hodnoceného období. STANDARD PERSONALISTIKY PRO VEDOUCÍ ZAMĚSTNANCE ÚŘADU 25 / 30

26 Výši odměny navrhuje vedoucí zaměstnanec v závislosti na provedeném hodnocení. Vždy obdrží od tajemníka úřadu možnou velikost rozpočtu na odměny tvořenou 2 složkami: - rozpočet na mimořádné odměny (vyplácené v souladu se zákonem), - rozpočet na odměny na konci roku dle hodnocení. V kompetenci vedoucího zaměstnance tak bude přiřadit výši odměny na zaměstnance při znalosti maximální výše možné odměny. Přiřazená výše odměny nemůže překročit tuto maximální částku. Jako pomůcka pro stanovení výše odměny byl vytvořen přepočtový formulář, který na základě hodnocení zaměstnance v kompetencích i cílech a znalosti maximální možné výše odměny zaměstnanci, přepočte její velikost. Tato přepočtená odměna nemusí být konečná, vedoucí zaměstnanec má samozřejmě ř ě možnost navrhnout odměnu v jiné výši, ovšem se zachováním nepřekročení ení maximálního limitu MOTIVACE ZAMĚSTNANCŮ Motivace patří mezi základní nástroje, jak ovlivnit pracovní výkon zaměstnanců. Mezi součásti motivace lze zařadit i zaměstnanecké výhody jako stravování, aktivity volného času, kulturní akce, služby poskytované zaměstnancům atd. Motivaci řadíme mezi personální nástroje: - spojuje výkon a různé druhy finančního i nefinančního odměňování, - usnadňuje nábor a výběr nových kvalitních zaměstnanců úřadu, - posiluje vnitřní přesvědčení ř ě zaměstnanců uvnitř úřadu a tím je vede ke zdokonalení jejich schopností. Finanční motivace na MěÚ Králíky - fixní plat, - osobní ohodnocení, - odměny, - mimořádné odměny. Nefinanční motivace Patří mezi doplňující nástroje v motivačním řádu. STANDARD PERSONALISTIKY PRO VEDOUCÍ ZAMĚSTNANCE ÚŘADU 26 / 30

27 Techniky nefinanční motivace Ústní pochvala Může mít různé podoby, např. individuální, před ostatními apod. Nové příležitosti Obvykle jde o nadstandardní úkol pro zaměstnance,, kteří zvládají bezproblémově své úkoly. Nové zadání může být novým impulsem. Nabídka nového rozvojového potenciálu Opět vhodné pro zaměstnance, kteří zvládají bezproblémově svoje standardní úkoly. Může jít např. o vyslání na služební cestu. Cílené vyslechnutí názoru na řešení problému Upevňuje v zaměstnanci pocit, že je důležitou součástí týmu. Plusem je i navržené řešení. Delegování některé z povinností vedoucího na zaměstnance Motivace pro zaměstnance, společně s výhodou úspory času přímého nadřízeného. Ústní výtka Uvede pracovní chování zaměstnance do stavu, který je žádoucí. Pokud je využita včas, nemusí být vnímána negativně. Techniky rozvoje: A. - Samostatné: pracovní setkání, e-learning, přednáška, samostudium, tutorství. B. - Společně s nadřízeným: řízeným: řešení případových ípadových studií, projekt projektů, mentoring, projekt, specifikace zadání, úkol, konference. STANDARD PERSONALISTIKY PRO VEDOUCÍ ZAMĚSTNANCE ZAMĚSTNANCE ÚŘADU Ú 27 / 30

28 Rizika nevyužívání nefinančních nástrojů: - Odchod zaměstnance z úřadu, s tím související vyšší míra nákladů ů při adaptaci a školení nových zaměstnanců. Přehlížení chyb a špatných postojů podřízeného: - Špatný vliv na celý tým, čímž může dojít ke snížení morálky a výkonu. Pozdní použití ústního pokárání: - Může dojít k vytvoření ř představy u zaměstnance, že je jeho chování akceptováno a opozičního o postoje, což může v důsledku znamenat až odchod zaměstnance UKONČENÍ PRACOVNÍHO POMĚRU Skončení pracovního poměru patří rovněž k jednomu z personálních nástrojů. Ukončení pracovního poměru upravuje zejména zákon č.. 262/2006 Sb.; oblast odvolání jmenovaného vedoucího úředníka poté zákon č. 312/2002 Sb. (ten upravuje i institut dalšího odstupného, které přísluší úředníkům při rozvázání pracovního poměru nad rámec výše odstupného stanoveného zákoníkem práce. Ukončení pracovního poměru může proběhnout: - ze strany zaměstnavatele, - ze strany zaměstnance. Způsoby ukončení pracovního poměru: Dohoda o rozvázání pracovního poměru Výpověď Zde je nezbytná dohoda mezi zaměstnancem a zaměstnavatelem. Pracovní poměr končí dnem, který byl dohodnut mezi zaměstnancem a zaměstnavatelem. Je nutné sepsat písemnou formu, kterou podepíší obě strany, z nichž po výtisku obdrží každá ze smluvních stran. Nezbytná písemná forma výpovědi podepsaná oběma stranami. Zaměstnavatel může výpověď zaměstnanci dát pouze z důvodů stanovených v 52 zákoníku práce. Zaměstnanec může podat výpověď z jakýchkoliv důvodů nebo i bez udání důvodu. Institut výpovědní doby min. 2měsíční. Zákoník práce v 53 uvádí i situace, za nichž nemůže být ze strany zaměstnavatele zaměstnanci dána výpověď (např. v době pracovní neschopnosti, pokud není úmyslná, při výkonu vojenského cvičení, dlouhodobé uvolnění zaměstnance pro výkon veřejné funkce, v době čerpání mateřské nebo rodičovské dovolené apod.). Zákon č. 312/2002 Sb. určuje v 13 další odstupné pro úředníka v případě, že je mu dána výpověď či je rozvázán pracovní poměr dohodou z důvodů STANDARD PERSONALISTIKY PRO VEDOUCÍ ZAMĚSTNANCE ÚŘADU 28 / 30

29 Okamžité zrušení Zrušení ve zkušební době Uplynutí sjednané doby daných zákoníkem práce 52 písm. a) c), to je: - rušení zaměstnavatele nebo jeho části, - přemístění zaměstnavatele nebo jeho části, - nadbytečnost zaměstnance vzhledem k rozhodnutí zaměstnavatele nebo příslušného orgánu o změně úkolů, technického vybavení, snížení stavu zaměstnanců za účelem zvýšení efektivnosti práce či z důvodů jiných organizačních změn. Pro tyto případy je v 13 odst. 2 a 3 stanovena výše dalšího odstupného a to dle počtu odpracovaných let u zaměstnavatele. Zákoník práce identifikuje také institut Okamžitého zrušení pracovního poměru, a to jak pro zaměstnavatele, tak pro zaměstnance. ( 55 56). Ve zkušební době mohou pracovní poměr ukončit jak zaměstnavatel, tak zaměstnanec a to i bez udání důvodu, nutná je opět písemná forma. V případě ř ě sjednání pracovního poměru na dobu určitou, končí tento pracovní poměr uplynutím doby sjednané v pracovní smlouvě. Pracovní poměr na dobu určitou může být s úředníkem sjednán jen, jsou-li pro dobu určitou důvody. Důvodem pro sjednání pracovního poměru na dobu určitou je například zajistit časově omezenou správní činnost nebo nahradit dočasnou nepřítomnost některého z úředníků, ať již z důvodu dlouhodobé pracovní neschopnosti, či častěji z důvodu jeho odchodu na mateřskou či rodičovskou dovolenou. Důvod musí být uveden v pracovní smlouvě, pokud tento důvod v souladu s odst.1 10 zákona č. 312/ Sb. uveden nebude, automaticky je pracovní poměr považován za pracovní poměr na dobu neurčitou. S ukončením poměru se pojí i administrativní náležitosti: - Zaměstnanec dostane od zaměstnavatele potvrzení o zaměstnání. Tento úkon je zaměstnavatel povinen provést. - Zaměstnavatel obdrží od zaměstnavatele Potvrzení o základu daně ě a sražených daňových zálohách. To vše po vypočtení vyúčtování za poslední měsíc. - V případě žádosti zaměstnance by měl zaměstnavatel poskytnout posudek o pracovní činnosti. - Zaměstnavatel musí zaměstnance odhlásit na OSSZ, a to do 8 dnů od ukončení zaměstnání. Na téže místo odevzdá zaměstnavatel Evidenční list důchodového pojištění (do 8 dnů po konečném vyúčtování). - Do 8 dnů od ukončení zaměstnání musí také zaměstnavatel odhlásit zaměstnanec na zdravotní pojišťovně. - V případě nutnosti zajistí zaměstnavatel zdravotní prohlídku. STANDARD PERSONALISTIKY PRO VEDOUCÍ ZAMĚSTNANCE ÚŘADU 29 / 30

30