Czech Coal od těžt. Praha, Petr Pudil President, EURACOALE Předseda představenstvap. Czech Coal a.s.

Rozměr: px

Začít zobrazení ze stránky:

Download "Czech Coal od těžt. Praha, 20. 5. 2010. Petr Pudil President, EURACOALE Předseda představenstvap. Czech Coal a.s."

Vít Havlíček
před 8 lety
Počet zobrazení:

1 Czech Coal od těžt ěžebního kolosu k moderní společnosti Petr Pudil President, EURACOALE Předseda představenstvap Czech Coal a.s. Praha,

2 1. Hnědouheln douhelné hornictví Od komunismu k liberalizaci trhu

3 Dlouhodobý vývoj těžt ěžby hnědého ho uhlí 3

4 Vývoj hnědouheln douhelného ho hornictví před listopadem 1989 V 19. století oblast Mostecka centrem revíru. ru. Konsolidace báňskb ského průmyslu po r. 1938, společnost SUBAG (Sudetenländische ndische Bergbau A.G.). Po válce v změna názvun na Severočesk eské hnědouheln douhelné doly (SHD) dezintegrace SHD: zřízeny z zeny státn tní podniky Doly a úpravny Komořany, Doly Ležáky Most a Doly Hlubina Litvínov. 4

1938, společnost SUBAG (Sudetenländische ndische Bergbau A.G.).

5 Události v hnědouheln douhelném m průmyslu 1991 Restrukturalizace a privatizace uhelného ho průmyslu v ČR R v roce 1991 na základz kladě doporučen ení Mezinárodn rodní energetické agentury (IEA) V r založena Mostecká uhelná společnost, a.s Vládn dní usnesení 444/ územní ekologické limity těžby hnědého ho uhlí v severozápadn padních Čechách. ch. 5

agentury (IEA). 1993 V r. 1993 založena Most

6 2. Diverzifikace pod státn tní taktovkou ( ) 6

7 Vznik společnosti MUS, a.s. Doly a úpravny Komořany, s.p. Doly Ležáky Most, s.p. Doly Hlubina Litvínov, s.p. V LISTOPADU 1993 VZNIKÁ SPOJENÍM M TŘÍT SAMOSTATNÝCH STÁTN TNÍCH PODNIKŮ SPOLEČNOST MUS, a.s. 7

8 Nový business model Diverzifikace podnikatelskéčinnosti innosti v netradičních oborech (potravinářstv ství,, bankovnictví,, cestovní ruch, odpadové hospodářstv ství). Neúsp spěch business modelu spočíval v neznalosti oboru a absenci klíčových dovedností,, potřebných k řízení v těchto t oborech. Postupná ztráta ta pozice na klíčov ovém m trhu v prodeji MHU, tržbách a EBITDA. 8

Neúsp spěch business modelu spočíval v neznalosti oboru a absenci klíčových dovedností,,

9 Vybrané ekonomické ukazatele MUS 9

10 3. Privátn tní vlastník hledání cesty k většív efektivitě 10

11 Hledání cesty k většív efektivitě Nejvýznamnější ším m akcionářem se v roce 1998 stala investiční společnost Appian Group. Realizace technicko-organiza organizačních a ekonomických opatřen ení soukromých vlastníků k zajištění zvýšen ení efektivity nastala zejména v oblasti: optimalizací počtu zaměstnanc stnanců útlumu těžt ěžby v závodu z Kohinoor kvůli jeho nerentabilnosti uzavřen ení lomu Ležáky 11

Realizace technicko-organiza organizačních a ekonomických opatřen ení soukromých vlastníků k

12 Útlum těžt ěžebních činností přehled ukazatelů Vývoj evidenčního stavu zaměstnanc stnanců v letech

13 Deloitte & Touche I. Zkušenost s prací mezinárodn rodního poradce Deloitte & Touche I. 13

14 Deloitte & Touche II. I Zkušenost s prací mezinárodn rodního poradce Deloitte & Touche II. I 14

15 První střet s ČEZ vítězství u ÚOHS ČEZ odebral místo m nasmlouvaných 9,5 mil. tun uhlí jen 5,3 milionů tun. Pro MUS, a.s., to znamenalo poprvé v její novodobé historii záporný hospodářský ský výsledek. ÚOHS rozhoduje: MUS podává stížnost u ÚOHS. Vymezuje relevantní trh. Určuje postaveníčez jako dominantní ve vztahu k MUS. Stanovuje ČEZ pokutu za zneužit ití dominantního postavení. 15

, to znamenalo poprvé v její novodobé historii záporný hospodářský ský výsledek.

Zahájen jení systematické regionáln lní politiky - 1999 Pomoc regionu ve výši i 400 mil. korun od roku 1998. Projekty výzkumu a spolužit ití s obcemi sousedícími s těžt V roce 1999 učinila MUS, a.s. významný krok směrem k regionu V roce 1999 učinila MUS, a.

ěžbou: Sociáln lní struktura obyvatel malých obcí podél l těžt ěžby se zlepšuje. Pozoruhodné je, že většina zde žijících podnikatelů se do obce přistěhovala 65 %.

16 Zahájen jení systematické regionáln lní politiky Pomoc regionu ve výši i 400 mil. korun od roku Projekty výzkumu a spolužit ití s obcemi sousedícími s těžt V roce 1999 učinila MUS, a.s. významný krok směrem k regionu V roce 1999 učinila MUS, a.s. významný krok směrem k regionu S ohledem na lepší životní podmínky v menší lokalitě v blízkosti těžby tvoří 76 % přírůstku obyvatelé z velkých měst. ěžbou: Sociáln lní struktura obyvatel malých obcí podél l těžt ěžby se zlepšuje. Pozoruhodné je, že většina zde žijících podnikatelů se do obce přistěhovala 65 %. 16 Data z terénn nního dotazníkov kového šetření v domácnostech v obcích ch Modlany, Hrobčice, Mariánsk nské Radčice, Strupčice a Černovice u Chomutova, vzorek 700 domácnost cností, zpracovatel ZápadoZ padočeská univerzita v Plzni, říjen 2003.

17 Vybrané ekonomické ukazatele MUS 17

18 4. MUS součást stí holdingu Appian

19 Vytvořen ení holdingové centrály Vize Appian Group: Vybudovat energetickou skupinu schopnou úspěšně soutěž ěžit na cílových c trzích a zajistit růst r hodnoty pro akcionáře. Pilíře e zamýšlen leného růstu: r Založen ení obchodu s elektřinou (licence obchodníka od r. 2002). Akvizice Škoda Plzeň. Záměr r akvizice Severočeských eských dolů. 19

Záměr r převzetp evzetí největší šího konkurenta a neúsp spěch v jeho privatizaci Záměr r horizontáln lní integrace, byla připravena p strategie k

20 Záměr r převzetp evzetí největší šího konkurenta a neúsp spěch v jeho privatizaci Záměr r horizontáln lní integrace, byla připravena p strategie k převzetp evzetí SD. Privatizační soutěž (2003) zrušena. Následně SD prodány svému největší šímu odběrateli ČEZ bez výběrov rového řízení (2004). 20

strategie k převzetp evzetí SD. Privatizační soutěž (2003) zrušena.

21 Vybrané ekonomické ukazatele MUS 21

22 5. Konec vize Appian, zrod skupiny Czech Coal

23 Management BY Out Nová vize zhodnocení energetických aktiv skupiny 23

24 Nový Business Model Decentralizace těžt ěžebních aktiv: Rozdělen lení MUS na Litvínovskou uhelnou, Vršanskou uhelnou a společnost sdílených služeb. Změna způsobu řízení nákladů těžební společnosti vlastní jen core aktiva a nakupují služby (změna kultury). Transformace holdingové centrály. Změna poslání od řídící funkce ke společnosti orientované na sales a trading: ze 150 na 50 zaměstnanc stnanců úbytek podpůrn rného personálu rozvoj obchodu s elektřinou 24 začlen lenění OZE do skupiny

25 Klíčov ové společnosti skupiny Hlavní obory činnosti obchod s energetickými komoditami Czech Coal a.s. dobývání nerostných surovin Vršansk anská uhelná a.s. (VUAS) Litvínovsk novská uhelná a.s. (LUAS) poskytování sdílených služeb Czech Coal Services a.s. (CC SERVICES) investice do obnovitelných zdrojů výroby elektrické energie REN Power CZ rekultivace a revitalizace krajiny REKULTIVACE a.s. výroba tepelné a elektrické energie a distribuce Teplárna Otrokovice a.s. (34 %)* Energetika Malenovice, a.s. (34 %)* servisní služby Více než 20 společnost ností v oblasti služeb 25 * Podíl l 66 % v Teplárn rně Otrokovice a Energetice Malenovice drží skupina E.ON Czech.

26 Naplňov ování vize vertikáln lní integrace Stávaj vající pozice na trhu: CCG No.2 na trhu s uhlím dle ročního prodeje a No.1 ohledně zásob. CCG No.5 na trhu dodávek elektřiny konečným ným zákaznz kazníkům (150 zákaznz kazníků,, 1,6 TWh prodaný objem konečným ným zákaznz kazníkům). CCG No.3 na trhu Renewables. 26

27 Společnost REN Power CZ a.s. REN Power 14MW výkonu v provozu - jeden z největší ších investorů do fotovoltaiky v ČR v roce 2009 REN Power provozoval FV elektrárny s celkovým instalovaným výkonem cca kwp. záměr r spustit další ších 20MW OZE v letošním m roce 27

Poslední krok k úplné vertikáln lní integraci Dvě cesty k moderní uhelné elektrárn rně: akvizice, nebo vlastní projekt elektrárna založená na nejlepších dostupných

28 Poslední krok k úplné vertikáln lní integraci Dvě cesty k moderní uhelné elektrárn rně: akvizice, nebo vlastní projekt elektrárna založená na nejlepších dostupných technologiích využití uhlí z lokality Vršany až do r výkon až 1320 MW (2 x 660) = cca 7% trhu investice cca 60 mld. Kč předpokládaná doba spuštění

29 Investor Relations Plná transparentnost Přechod na reporting dle mezinárodn rodních standardů Sustainable Development Policy & Reporting Systematickéřízen zení nefinančních rizik dle metodiky GRI 29

30 Investor Relations Kontinuáln lní ocenění za nejlepší zprávu v oblasti společensk enské odpovědnosti. dnosti. 30

31 Změna firemní kultury 31

32 Klíčov ové ekonomické ukazatele 32

33 Od extenzívn vní těžby k zodpovědn dnému podnikání 22,70 Těžba uhlí (v mil. tun) Celkové vypouštěné emise (v tunách) 379,80 Celková plocha dotčen ená povrchovou těžt ěžbou uhlí (v ha) , ,30* Poznámky k údajům: Plnění cílů environmentáln lní a sociáln lní odpovědnosti dnosti ve skupině Czech Coal (Údaje za povrchové uhelné lomy Vršany-Šverma a ČSA, Vršanskou uhelnou a.s., Litvínovskou uhelnou a.s. a Czech Coal Services a.s.). 33 * Údaj za Vršanskou uhelnou a.s., Litvínovskou uhelnou a.s., Důl D l Kohinoor a.s.

34 Od těžt ěžebního kolosu k moderní efektivní firmě Ekonomické a sociáln lní ukazatele

35 Czech Coal 2020 Vertikáln lně integrovaná energetická společnost s portfoliem silných, úspěšných a loajáln lních zákaznz kazníků. Společnost nadšen eně vytvářej ející další nové, atraktivní investiční příležitosti pro investory. 35

36 Petr Pudil osobní krédo Věřím m v evoluční růst firem i jednotlivců. Je to cesta, která vyžaduje trpělivost, vůli v a chuť se učit u nové věci. Přináší však autentické osvojení klíčových kompetencí, skutečnou znalost trhů a schopnost vnímání rizik. 36

Podobné dokumenty

transformačního projektu V Praze

Řízení firmy jako velkého transformačního projektu V Praze 16.2.2011 Obsah prezentace proč jsem zde Vzdělání versus praxe Rok 1989 společensk enská a ekonomická změna, historická příležitost Řízení firmy