VYSOKÉ UČENÍ TECHNICKÉ V BRNĚ

Transkript

1 VYSOKÉ UČENÍ TECHNICKÉ V BRNĚ BRNO UNIVERSITY OF TECHNOLOGY FAKULTA PODNIKATELSKÁ ÚSTAV EKONOMIKY FACULTY OF BUSINESS AND MANAGEMENT INSTITUTE OF ECONOMICS VLIV STIMULAČNÍCH SYSTÉMŮ NA NÁKLADY A VÝNOSY PODNIKU DIZERTAČNÍ PRÁCE DOCTORAL THESIS AUTOR PRÁCE AUTHOR Ing. MONIKA ŠIMÁNKOVÁ BRNO 2012

2 VYSOKÉ UČENÍ TECHNICKÉ V BRNĚ BRNO UNIVERSITY OF TECHNOLOGY FAKULTA PODNIKATELSKÁ ÚSTAV EKONOMIKY FACULTY OF BUSINESS AND MANAGEMENT INSTITUTE OF ECONOMICS VLIV STIMULAČNÍCH SYSTÉMŮ NA NÁKLADY A VÝNOSY PODNIKU THE EFFECT OF STIMULATIVE SYSTEMS ON COMPANIES COSTS AND REVENUES DIZERTAČNÍ PRÁCE DOCTORAL THESIS AUTOR PRÁCE AUTHOR VEDOUCÍ PRÁCE SUPERVISOR Ing. MONIKA ŠIMÁNKOVÁ doc. Ing. ALENA KOCMANOVÁ, Ph.D. BRNO 2012

3 Abstrakt Disertační práce se zabývá problematikou výkonnostního odměňování zaměstnanců především dělnických profesí. Velká většina výrobních podniků se zabývá otázkou, jak zefektivnit a zkvalitnit výrobní proces. Čím větší je podíl ruční práce, tím je tato otázka pro podnik důležitější. Disertační práce se věnuje stimulaci zaměstnanců dělnických profesí pomocí systému odměňování se zaměřením na výkonnostní složku mzdy. Téma je velmi aktuální, neboť konkurenceschopnost výrobních podniků v České republice ve vztahu k evropské unii i světu je i podporovanou oblastní z evropských strukturálních fondů. Hlavním cílem disertačním práce je tvorba predikčního modelu, který usnadní výrobní společnosti volbu a tvorbu systému odměňování zaměřeného na výkonností odměnu a zobrazí v modelu, jak zvolený systém odměňování ovlivní hospodaření společnosti. Splnění tohoto cíle předcházelo pečlivé zkoumání poznatků z literatury, studium aktuálních článků a publikovaných výzkumů na téma odměňování zaměstnanců. Následně na základě získaných poznatků byl vytvořen dotazník pro předvýzkum a zvolena skupina testovaných podniků. Cílovou skupinou byl zvolen segment strojírenství, které je v České republice tradičním oborem. Segment strojírenství (zvláště pak výroba obráběcích a tvářecích strojů) je i přes velký pokrok oborem s velkým podílem ruční práce. Vzhledem k náročnosti potřebných dat byl pak na základě předvýzkumu upraven dotazník pro empirický výzkum zakázkových strojírenských společností. Výsledky výzkumu jsou vyhodnoceny pomocí Microsoft Office a pomocí PASW STATISTICS 18 (dříve SPSS). Výsledky výzkumu se staly východiskem pro tvorbu predikčního modelu. Predikční model je zpracován rovněž v programu Mircrosoft office a přiložen na CD u disertační práce, pro potřeby testování. Funkčnost predikčního modelu byla ověřena v případové studii na konkrétním zakázkovém strojírenském podniku. Závěrem autorka v disertační práci shrnuje přínosy disertační práce pro rozvoj vědního oboru i pro ekonomickou praxi.

4 Klíčová slova Predikční model, motivace, stimulace, odměna, systém odměňování, výkonnostní odměna, podnik, hospodaření podniku, produktivita, systém normování práce

5 Abstract This thesis deals with issue of performance remuneration employees especially workers profession. Large majority of manufacturing companies deal with issue, how to make manufacturing process more effective and more qualitative. The bigger proportion of manual work, the more important this issue is. This dissertation thesis devotes of the stimulation of workers using the remuneration system focused on performance component of wage. The issue of the competitiveness of manufacturing companies in the Czech Republic in relation to the European Union and the world and is very actual theme and also could be supported from European Structural Funds. The main aim of this thesis is to create prediction model as an instrument to facilitate choice and creating remuneration system focused on performance reward. This instrument shows impact of chosen remuneration system on the company. There were the careful examination of the facts in literature and study of actually articles about remuneration system to achieve targeted goal. Subsequently there was made a questionnaire for the partial study and chosen the group of companies which were subject of research. As a target group there was chosen the engineering segment as a traditional business sector of Czech Republic. Despite the progress is still the engineering segment (especially the manufacture of the machine tools) the sector with the main part of manual work. On the data from partial study there was modified the questionnaire for the primary research of custom engineering companies. The final data were evaluated by instruments of Microsoft Office and PASW STATISTICS 18 (previously SPSS) and were used as a starting point for creating the prediction model. The prediction model is created in Microsoft Office program and is enclosed on CD. The functionality of the prediction model was tested in the case study for the specific custom engineering company.

6 In the conclusion of the thesis are summarized the knowledge from both the partial study and empirical research. There are comments on the most interesting facts obtained from application of the prediction model in specific company. Keywords The prediction model, Motivation, Stimulation, Reward, Remuneration system, Performance reward, Company, Financial management of company, Productivity, Standardization work system.

7 Bibliografická citace ŠIMÁNKOVÁ, M. Vliv stimulačních systémů do nákladů a výnosů podniku. Disertační práce. Brno: Vysoké učení technické v Brně, Fakulta podnikatelská, stran. Vedoucí disertační práce doc. Ing. Alena Kocmanová, Ph.D.

8 Čestné prohlášení Prohlašuji, že disertační práci Vliv stimulačních systémů na náklady a výnosy podniku jsem vypracovala samostatně pod vedením své školitelky s použitím odborné literatury a dalších informačních zdrojů, které jsou všechny citovány v práci a uvedeny v seznamu literatury na konci práce. V Brně dne: Autorka práce

9 Poděkování Ráda bych poděkovala doc. Ing. Aleně Kocmanová, Ph.D za odborné a věcné rady a zejména pak za trpělivé vedení mé osoby při zpracování disertační práce. Dále bych ráda poděkovala všem, kteří mi byli při zpracování disertační práce oporou.

10 Seznam zkratek SST VD HDP PPS VP Svaz strojírenské technologie ( Výrobní dělník Hrubý domácí produkt Parita kupní síly Výrobní příkaz

11 Seznam grafů Graf 1: Výzkum vyplácených odměn v Moravskoslezském kraji v Graf 2: Seznámení zaměstnance s odměňovacím systémem Graf 3: Závislost variabilní části odměny Graf 4: Vývoj produktivity práce na odpracovanou hodinu ve vybraných zemích Graf 5: Struktura podniků podle počtu zaměstnanců Graf 6: Vztah charakteru výroby a počtu zaměstnanců Graf 7: Předmět činnosti firem Graf 8: Závislost na odměňování zaměstnanců Graf 9: Charakter výroby a odpovědnost za systém odměn Graf 10: Faktory určující odměny Graf 11: Náklady na mzdy a odměny z celkových nákladů na jednotku Graf 12: Vztah typu mzdy a faktoru odměňování Graf 13: Vztah typu mzdy a typu odměňování Graf 14: Vztah mezi odpovědností za systém odměn a způsobem hodnocení Graf 15: Techniky měření výkonu manuálních pracovníků Graf 16. Faktor odměňování a techniky měření výkonu Graf 17: Zodpovědnost za odměňování a techniky měření výkonu Graf 18: Charakter výroby a techniky měření výkonu Graf 19: Náklady na odměny a techniky měření výkonu Graf 20: Zodpovědnost za systém odměn a doplňující otázky Graf 21: Faktory odměňování a doplňující otázky Graf 22: Používané typy odměn Graf 23. Zodpovědnost za systém odměn a používané typy odměn Graf 24: Sledování mzdových nákladů Graf 25. Změna v systému odměňování Graf 26: Důležitost odměňování z hlediska tvůrce systému Graf 27: Nastavení křivky odměn pro model produktivita Graf 28: Nastavení křivky odměn pro model normy

12 Seznam obrázků Obrázek 1: Faktory ovlivňující účinnosti mzdového podnětu Obrázek 2: Průměrné mzdy v sekcích CZ-NACE Obrázek 3: Principy tvorby mzdového systému Obrázek 4: Základní druhy odměňování Obrázek 5: Pilíře systému odměňování Obrázek 6: Oblasti metod odměňování Obrázek 7: Výběr modelu Obrázek 8: Způsob přidělení podílu na zisku Obrázek 9: Zobrazení vývoje přidělené odměny a dopad na přírůstek celkového zisku, model produktivita Obrázek 10: Zobrazení vývoje přidělené odměny a dopad na přírůstek celkového zisku, model normy Obrázek 11: Zobrazení ovlivnění výnosů a nákladů podniku nastavením křivky odměňování Obrázek 12: Zobrazení výstupů v predikčním modelu, model normy Seznam schémat Schéma 1: Postup řešení disertační práce Schéma 2: Systém odměn Schéma 3: Systém odměn

13 Seznam tabulek Tabulka 1: Šest zdrojů důkazů: silné stránky a slabiny Tabulka 2: Mzdová matice odměňování dle výkonu Tabulka 3: Matice pro odměňování dle přínosu Tabulka 4: Porovnání výhod a nevýhod úkolové mzdy Tabulka 5: Porovnání výhod a nevýhod systémů normování práce Tabulka 6: Porovnání výhod a nevýhod mzdy s měřeným denním výkonem Tabulka 7: Porovnání výhod a nevýhod odměňování dle výkonu Tabulka 8: Porovnání výhod a nevýhod skupinových nebo týmových odměn Tabulka 9: Celkový počet vyplněných dotazníků dle formy dotázání Tabulka 10: Charakter vyplácených odměn Tabulka 11: Výpočet týmové odměny Tabulka 12: Výpočet individuální odměny Tabulka 13: Výpočet produktivity práce Tabulka 14: Výpočet plnění norem Tabulka 15: Způsoby sledování vlivu mezd a odměn v nákladech firmy Tabulka 16: Doplňující otázky na rozvoj systému odměn Tabulka 17: Důležitost odměňování v době krize Tabulka 18: Výpočet odměny za změnu produktivity o jednotku Tabulka 19: Způsob přidělení podílu na zisku a tempa přírůstku odměny Tabulka 20: Přidělování odměny v modelu normy

14 OBSAH ÚVOD CÍLE A METODIKA DISERTAČNÍ PRÁCE VYMEZENÍ CÍLŮ DISERTAČNÍ PRÁCE POSTUP A METODY ZPRACOVÁNÍ DISERTAČNÍ PRÁCE Postup a řešení disertační práce Metody zpracování disertační práce ANALÝZA SOUČASNÉHO STAVU POZNÁNÍ TEORETICKÉ VYMEZENÍ ZÁKLADNÍCH POJMŮ Z OBLASTI ODMĚŇOVÁNÍ Motivace vs. stimulace Motivace a výkon Mzdový systém podniku Mzda a dodatečné peněžní odměny pracovníků dělnických profesí Řízené odměňování Integrace odměňování do řízeného pracovního výkonů SYSTÉMY ODMĚŇOVÁNÍ V PODNICÍCH TRENDY V ODMĚŇOVÁNÍ ZAMĚSTNANCŮ DLE ZÁSLUH Odměňování dle výkonu Odměňování dle schopností Odměňování dle znalostí a dovedností Odměňování dle přínosu Odměňování za očekávané výsledky práce SYSTÉMY ODMĚŇOVÁNÍ DLE VÝSLEDKŮ PRO MANUÁLNÍ PRACOVNÍKY Porovnání systémů odměňování dle výsledků pro manuální pracovníky MĚŘITELNÉ PARAMETRY PRACOVNÍHO VÝKONU PRODUKTIVITA PRÁCE NORMY SPOTŘEBY ČASU VÝZKUM STIMULAČNÍCH SYSTÉMŮ ODMĚŇOVÁNÍ U ZAKÁZKOVÝCH STROJÍRENSKÝCH SPOLEČNOSTÍ... 68

15 4.1 PŘEDVÝZKUM EMPIRICKÝ VÝZKUM ZAKÁZKOVÝCH STROJÍRENSKÝCH SPOLEČNOSTÍ Statistické hypotézy Sběr dat Výsledky dotazníkového šetření ANALÝZA ZÍSKANÝCH DAT SHRNUTÍ VÝSLEDKŮ EMPIRICKÉHO VÝZKUMU NÁVRH PREDIKČNÍHO MODELU SE ZAMĚŘENÍM NA VOLBU A TVORBU SYSTÉMU ODMĚŇOVÁNÍ SE ZOBRAZENÍM VLIVU DO NÁKLADŮ A VÝNOSŮ PODNIKU ROZHODOVACÍ PROCES DATABÁZE MODELŮ Model PRODUKTIVITA Model NORMY ZAČLENĚNÍ ZVOLENÉHO SYSTÉMU PŘIDĚLENÍ VÝKONNOSTNÍ ODMĚNY DO PREDIKČNÍHO MODELU ZOBRAZENÍ VÝSLEDNÝCH DAT V MODELU PODMÍNKY APLIKACE JEDNOTLIVÝCH MODELŮ HLAVNÍ POZNATKY ZJIŠTĚNÉ PŘI TESTOVÁNÍ MODELU NA KONKRÉTNÍ SPOLEČNOSTI SHRNUTÍ VÝSLEDKŮ DISERTAČNÍ PRÁCE A ZHODNOCENÍ PŘÍNOSŮ PRO TEORII, A PRAXI SHRNUTÍ HLAVNÍCH ZJIŠTĚNÍ PŘÍNOSY PRO ROZVOJ VĚDNÍHO OBORU PŘÍNOSY PRO EKONOMICKOU PRAXI ZÁVĚR LITERATURA SEZNAM PŘÍLOH

16 Úvod Volba správného systému odměňování velmi významně ovlivňuje chod společnosti. Intenzivně působí na stimulaci zaměstnanců. Volba systému odměňování závisí na několika limitujících faktorech. Prvním a základním východiskem pro volbu systému odměňování by měla být strategie společnosti. Společnost by měla přizpůsobit systém odměňování podpoře svých dlouhodobých cílů. Očekávaný přínos systému odměňování musí korespondovat s výdaji, které budou nezbytné pro jeho samotný chod. Proto je zapotřebí se zamyslet nad tím, o kolik finančních prostředků je společnost ochotna se svými zaměstnanci rozdělit. Cíle, které společnost sleduje, při tvorbě systému odměňování mohou být různé, od zvýšení produktivity (zisku), až po stabilní a spokojený kolektiv zaměstnanců. V neposlední řadě musíme zohlednit specifikum prostředí, ve kterém se společnost pohybuje, ať už se jedná o prostředí vnější nebo vnitřní. Z vnitřních specifik patří mezi nejdůležitější např. systém sběru dat, používání systému normování práce, způsob sledování výkonu zaměstnance apod. V čem vlastně spočívá specifikum zakázkových výrob? Jaká je jejich vazba na odměňování? Pokud si společnost klade za cíl zvýšit zvoleným způsobem odměňování produktivitu zaměstnanců, je nezbytné, aby zvolený systém měl přímé spojení na výkonnost zaměstnanců. A zde narážíme na problém se sledováním výkonu práce zaměstnanců a s používáním systémů normování práce. Tvorba norem spotřeby času je pro výrobní společnost velkou administrativní zátěží. Nemálo z nich se jim velmi dlouho vyhýbá. I přesto chtějí zaměstnance odměňovat dle výkonu. Disertační práce se zabývá možnostmi stimulování zaměstnanců pomocí výkonnostní odměny, tvorbou systémů odměňování a v neposlední řadě s popisem stávající situace v oblasti odměňování u zakázkových strojírenských společností na území České republiky, zjišťovaném pomocí empirického výzkumu. Hlavním cílem disertační práce, je na základě sběru dat v empirickém výzkumu vyvinout a popsat predikční model určený k tvorbě systému odměňování z hlediska stimulace přímou výkonnostní odměnou a zobrazení vlivu zvoleného výkonnostního odměňování do výnosů a nákladů podniku. 14

17 1 Cíle a metodika disertační práce 1.1 Vymezení cílů disertační práce Disertační práce je zaměřena na výkonnostní odměňování zaměstnanců dělnických profesí v zakázkových strojírenských společnostech. Jaký model odměňování zvolit? Jak zvolený model nastavit? Co je možné očekávat po zavedení systému odměňování v nákladech a výnosech podniku? Hlavním cílem disertační práce je návrh a tvorba predikčního modelu pro zakázkové strojírenské společnosti ve vazbě na náklady a výnosy podniku. Zmiňovaný predikční model je schopen pracovat v několika úrovních. První z nich je doporučení vhodného systému odměňování dle výkonu pro manuální profese na základě zadaných vstupních dat o společnosti. Další možností je tvorba odměňovací strategie tedy křivky přidělování odměn dle výkonu a zobrazení vlivu této křivky na náklady a výnosy podniku. Tuto část modelu je možné používat opakovaně dle potřeb společnosti a závisí pouze na aktuálnosti dat (ve tvaru zkráceného výkazu zisků a ztráty). K naplnění toho cíle je však nezbytné splnění dílčích cílů, které jsou shrnuty do třech základních oblastí: A. Vytvořit ucelený pohled na oblast odměňování zaměstnanců dělnických profesí. A1) Definovat pojmy v oblasti odměňování, stimulačních systémů odměňování a měřitelných parametrů v oblasti odměňování manuálních profesí. A2) Zmapovat situace v oblasti výkonnostního odměňování zaměstnanců ze zvláštním zaměřením na dělnické profese. A3) Zhodnocení výsledků provedeného výzkumu. 21

18 B. Analýza výzkumu zakázkových strojírenských společností se zaměřením na odměňovací systémy. B1) Zjistit hlavní cíle v oblasti odměňování zaměstnanců v návaznosti na strategii společnosti. Sběr a analýza měřitelných parametrů, na jejichž základě společnosti své zaměstnance odměňují se zohledněním způsobu sběru dat. Zjistit používané typy mezd a odměn. Způsob sledování nákladů mzdového Vliv finanční krize na oblast odměňování zaměstnanců. (viz příloha č. 1). B2) Formulace hypotéz vztahujících se ke směrům vývoje stimulačních odměňovacích systémů, analyzující vztahy mezi odměňováním a typem mzdy, zodpovědností za systém odměn, schopnosti podniku měřit pracovní výkon, charakterem zakázkovosti podniku, technikami měření výkonu apod. B3) Empirický výzkum vzorku strojírenských společností se zaměřením na výkonnostní odměňovací systémy používané při odměňování pracovníků v dělnických profesích. C. Návrh a ověření predikčního modelu se zaměřením na volbu a tvorbu systému odměňování dle výkonu pro zakázkové strojírenské společnosti C1) Návrh predikčního modelu na základě výzkumu zakázkových strojírenských společností. C2) Ověřit predikční model v případové studii aplikované na Hestego a.s. Výběr vhodného odměňovacího systému. Zobrazení zvoleného systému do finančních dat společnosti v podobě výkazu zisků a ztráty. V souvislosti se splněním cílů disertační práce byly formulovány základní pracovní hypotézy. Základní pracovní hypotézy se později zkonkretizovali a rozšířili na hypotézy 22

19 statisticky otestované a vyhodnocené v softwaru PASW Statistics 18 (dříve SPSS), které jsou uvedeny v kapitole 4 (výzkum). Definovaným dílčím cílům odpovídá i zvolená struktura předložené práce. 1.2 Postup a metody zpracování disertační práce Tato kapitola je určena k vymezení postupu řešení disertační práce a popisu metod jejího zpracování. 23

20 Výběr oblasti zkoumání - Stimulační systémy odměňování Stanovení předběžných cílů disertační práce Sekundární výzkum v oblasti stimulačních systémů odměňování Návrh cílů disertační práce Identifikace teoretických a praktických přínosů Vyhodnocení získaných dat Tvorba databáze pro predikční model Empirický výzkum v českých podnicích zaměřený na stimulační systémy odměňování v manuálních profesích Identifikace trendů v oblasti stimulačních systémů Publikování odborných článků vztahující se k stimulačním systémům odměňování se zaměřením na manuální profese. Publikování článků prezentující predikční model. Vývoj predikčního modelu Ověření modelu v případové studii na Hestego a.s. Prezentace a diskuse výsledů disertační práce Předložení disertační práce k obhajobě Schéma 1: Postup řešení disertační práce Zdroj: Vlastní zpracování 24

21 1.2.1 Postup a řešení disertační práce K tomu, aby mohla být navrhovaná disertační práce sepsána, je třeba získat a utřídit velké množství poznatků ke studované problematice. 1. Vymezení zkoumané problematiky důvodem volby tématu disertační práce byla možnost svázání teoretických a praktických poznatků z oblasti odměňování zaměstnanců dělnických profesí u zakázkových strojírenských společností. Ke konečnému výběru mě vedly dvě základní skutečnosti. První z nich byla, že zkoumaná oblast (tedy odměňování zaměstnanců dělnických profesí) není popsána v teorii tak, aby se dala použít jako jednoduchý a praktický návod pro podniky při tvorbě systému. Dochází tak k velkému množství chyb, na které si každý podnik musí přijít sám. Druhým aspektem volby byla skutečnost, že na druhou stranu bude možné vývoj a tvorbu modelu testovat na skutečné existující společnosti. 2. Stanovení předběžných cílů disertační práce předběžné cíle byly později na základě získaných dat přeformulovány na cíle disertační práce uvedené v bodě Provedení sekundárního výzkumu v oblasti odměňovacích systémů, motivace a stimulace zaměstnanců. Identifikace trendů v oblasti odměňování zejména manuálních pracovníků. Zpracování přehledu dosavadních vědeckých poznatků o problematice odměňování zaměstnanců. Zdrojem sběru sekundárních dat byla data čerpaná např. z: Českého statistického úřadu 1 (57) Eurostatu 2 (44) Statistiky OECD výzkumů uvedených v monografiích i článcích týkající se dotčené problematiky (6, 26) 3 analýz zpracovaných společností PWC (7) 1 Např. Český průmysl mění svou tvář 2 Např. Vývoj produktivity práce na odpracovanou hodinu ve vybraných zemích 3 Např. The renumeration practises of high performance companies what we can learn? 25

22 zahraničních databází jako např. Emerald, ACM Digital Library, Ebsco (22) odborné literatury z odborných článků a monografií, ze sborníků vědeckých konferencí 4. Návrh cílů disertační práce viz kapitola 1.1 vymezení cílů a hypotéz 5. Identifikace teoretických a praktických přínosů disertační práce viz kapitola 7 6. Provedení empirického výzkumu zakázkových strojírenských společností týkající se současně používaných metod odměňování - formou dotazníkového šetření. Dotazník je uveden v příloze č Vyhodnocení, interpretace a konzultace získaných dat z provedeného empirického výzkumu. Podrobnější informace uvedeny v kapitole 4 analýza a diskuse výsledků empirického výzkumu. 8. Vývoj predikčního modelu návrh, vývoj a tvorba predikčního modelu. Podrobnější popis modelu i zobrazených výsledných dat je uveden v kapitole Ověření funkčnosti predikčního modelu v případové studii na vybrané společnosti. Ověření, zda popsaný model funguje a jak vypadají zobrazená reálná data, je popsáno v kapitole Předložení disertační práce k obhajobě Metody zpracování disertační práce Pojem metoda může být chápán jako obecný metodologický postup pro získávání a zpracování údajů týkajících se zkoumané problematiky, umožňující nám dosáhnout vytčeného cíle. (41, s 18) Pro zpracování disertační práce, splnění jejich cílů a metodologických požadavků je třeba zvolit nejvhodnější množinu metod, která tyto požadavky může obsáhnout. Ke zpracování disertační práce (z metodologického hlediska) jsem si zvolila následující metody: metody logické metody empirické 26

23 metody statistické Metody logické Logika a logické myšlení autora jsou základní principy, na kterých jsou založeny logické metody. Např. dle Surynka (49) nebo dle Kučery (34) jsou vymezeny následovně: indukce dedukce, analýza syntéza, abstrakce konkretizace komparace. Indukce dedukce Z jedinečných výroků (poznatků) o určitém subjektu se pomocí procesu zvaného indukce usuzuje na obecný závěr, nebo-li ze specifických nebo zvláštních výroků je získán výrok obecný. Ve výzkumu uvedeném v disertační práci byli osloveni všichni členové svazu strojírenské technologie, z nichž 68% dotazníky řádně zodpovědělo a odevzdalo. Tento vzorek považovat za dokonale reprezentativní. Výsledky výzkumu se dají pomocí indukce zobecnit na výrobní společnosti v segmentu výroby obráběcích strojů, které jsou členy Svazu strojírenské technologie. Dedukce je jedna z metod logického myšlení, kdy z obecného výroku je získán nový poznatek, tvrzení či závěr. Velmi zajímavé je shrnutí dedukce dle Ferjenčíka (19, s 31), který tvrdí, jestliže indukce vede ke zrodu teorie, potom dedukce je cestou k testování této teorie. V disertační práci je použita především v empirickém výzkumu nebo při testování predikčního modelu na konkrétním podniku. V případové studii bylo ověřeno použití produktivity jako modelu výkonnostního odměňování. Analýza syntéza Analýza neboli rozbor je metoda zkoumající vlastnosti celku a jeho jednotlivých složek s cílem rozložit zkoumaný subjekt na části a zkoumat podstatu vazeb a zákonitostí mezi 27

24 nimi. V disertační práci je nejčastěji použita v teoretické části jako metoda získávání a interpretace nových poznatků. Metodou opačnou je syntéza, která sjednocuje jednotlivé části- složky (základní prvky) v celek. Syntéza je používána zejména ve formulaci konečných výsledků výzkumu či přínosů disertační práce. Oba postupy (tedy analýza a syntéza) se doplňují a prolínají. Velmi často jsou použity společně, dle Klimeše (13, s. 760) nazývané analyticko-syntetické poznávací postupy. Příkladem použití těchto postupů v disertační práci je hledání souvislostí a vazeb např. mezi faktory odměňování a schopnostmi měřit výkon uvedené v popisu empirického výzkumu v kapitole 4. Podle mého názoru je těchto metod použito při tvorbě schémat, která zobrazují vazby ve zkoumaném subjektu. Abstrakce konkretizace Proces abstrakce může být nazýván procesem vytváření nových pojmů, neboť zjišťuje podstatné vlastnosti a vztahy, čímž utváří nový objekt zahrnující jen společné charakteristiky. V rámci tvorby disertační práce jsem vytvořila nový pojem, (53, 2011): Predikční model nástroj volby a tvorby odměňovacího systému, který je podrobněji popsán v kapitole predikční model. Proces učinění něčeho nekonkrétního něčím konkrétním se nazývá konkretizace. Jedná se o výběr určitého prvku ze skupiny objektů. V této disertační práci je uplatněna zejména v empirickém výzkumu Metody empirické Z empirických metod budou v disertační práci využity zejména metody kvantitativního a kvalitativního výzkumu a metoda případové studie. Tyto metody jsou využívány k získávání empirických dat. Kvantitativní empirický výzkum je prováděn tak, aby zajistil dostatečně velký vzorek dat pomocí zejména dotazníkového šetření. Výzkum nám slouží ověření teoretického vědění, zda je dobrým popisem zkoumaného jevu, anebo abychom zkoumaný jev poznali více do hloubky. Při 28

25 dotazníkovém šetření je cílem sesbírat informace o zkoumaném jevu a tyto informace následně podrobit analýze. Dotazník je nástroj, kterým je povedeno vysoce standardizované zjišťování mezi mnoha zúčastněnými subjekty, které všechny odpovídají na stejné dotazy. To umožňuje sebraná data agregovat a převést je do číselné datové matice, pomocí které jsou analyzovány informace od všech subjektů současně. V příloze č. 1 je uveden vypracovaný dotazník, jehož pomocí byly osloveny zakázkové strojírenské společnosti. Vzhledem k jejich rozmístění po celé republice, byl dotazník publikován na internetovém portále, aby mohl být vyplněn přes internet. Je známé, že úspěšnost vyplňování velmi často souvisí s pochopením vyplňovaného dotazníku. Z toho důvodu bylo během vyplňování dotazníku umožněno respondentovi vysvětlení případných dotazů po telefonu. Tedy byla použita metoda telefonického šetření. Výběr vzorku dotazovaných společností nebyl úplně jednoduchý. Ve výzkumu jsem chtěla zobrazit problematiku zejména zakázkových strojírenských společností. Z toho důvodu jsem použila jako základní parametr výběru členství ve Svazu strojírenské technologie, kde se sdružuje velké procento zakázkových strojírenských společností vyrábějících obráběcí stroje nebo komponenty na obráběcí stroje. Dále pak byla použita odvětvová klasifikace CZ-NACE (dříve OKEČ) a doplňující prohledávání internetových stránek vybraných společností. Naproti tomu kvalitativní výzkum se dle Mervarta (38) zabývá zkoumáním příčin a motivů chování lidí. Slouží jako doplněk údajů získaných kvantitativním výzkumem. Případová studie jako strategie výzkumu není v současné době ve výzkumných pracích tolik využívána. Případová studie jako strategie výzkumu se dá použít v mnoha oblastech např. v psychologii, sociologii, politické vědě, sociální práci. Případové studie nachází uplatnění i v ekonomice, ve které je struktura daného průmyslu nebo ekonomie města či regionu vyšetřována pomocí metod případové studie. Případová studie dovoluje vyšetřovatelům zachovat si celistvou a smysluplnou charakteristiku událostí skutečného života jako např. organizační a manažerské procesy, mezinárodní vztahy a vývoj průmyslu. 29

26 Jaká je definice případové studie? Dle Schramma (47) je podstata případové studie v tom, že zkouší osvětlit, proč bylo uděláno rozhodnutí nebo skupina rozhodnutí a jaký je výsledek. Případová studie je empirický výzkum, který vyšetřuje současný fenomén v kontextu reálného života, a to hlavně když pouto mezi fenoménem a kontextem není úplně evidentní. Případová studie jako výzkumná strategie zahrnuje: logiku provedení, techniky sběru dat specifické přístupy datové analýzy. Případové studie mohou být založené na směsi kvantitativních a kvalitativních důkazů, navíc nepotřebují vždy obsahovat detailní pozorování jako zdroj důkazů. Případové studie mohou být prováděny a napsány s mnoha různými motivy, včetně jednoduché prezentace individuálních případů nebo touhy dospět k širokým generalizacím založeným na důkazu otestovaném v případové studii. Vymezení výzkumných plánů - každý typ empirického výzkumu má implicitní, pokud ne přímo explicitní, výzkumný plán. Výzkumný plán je dle Roberta K. Y. (46, s. 1) návrh postupu, jak se dostat odtud tam, kde odtud může být definováno jako původní sada výzkumných otázek a tam může být označeno jako několik velkých kroků, včetně sběru dat a analýzy relevantních dat. Např dle Nachmias & Nachmias (20), navádí výzkumný plán vyšetřovatele přes proces sběru dat a jejich analýzy k interpretaci pozorování. Je to logický model důkazu, který dovoluje výzkumníkovi vyvozovat závěry týkající se kauzálních vztahů mezi proměnnými, které jsou vyšetřované. Návrh případové studie může mít více podob. Empirický rozdíl při navrhování případových studií je mezi návrhy jednoho a návrhy více případů. To znamená, že na samotném začátku je třeba se rozhodnout, zda bude k výzkumu užit jeden, nebo více případů. Studie jednoho případu (která je použita i v této disertační práci) je vhodná při splnění alespoň jedné podmínky: 30

27 1. Jednou z možností použití tohoto typu případové studie je, když případ reprezentuje kritický případ jako dobře formulovanou teorii. 2. Další situací, kdy je využití případové studie dobré, je potřeba zobrazit extrémní případ nebo výjimečný případ. 3. Reprezentativní případ je další možností, kdy je použití případové studie vhodné a žádoucí. Cílem je zachytit okolnosti a podmínky každodenní nebo obvyklé situace. Případová studie může reprezentovat typický projekt mezi spoustou ostatních projektů např. výrobní společnost se zdá být typickou z mnoha ostatních výrobních společností v daném segmentu průmyslu. V tomto případě si dovoluji tvrdit, že zkoumaná společnost Hestego a.s. je typickou zakázkovou strojírenskou společností a proto je vhodné použít případovou studii jednoho případu. 4. Předposlední variantou je tzv. odhalovací případ. Tato situace se naskytne, když má vyšetřovatel možnost sledovat a analyzovat fenomén dříve nedostupný vědeckému vyšetřování. 5. Pátým odůvodněním pro užití jednoho případu je podélný případ. Studování toho samého jednoho případu ze dvou nebo více bodů v čase. Těchto pět odůvodnění slouží jako hlavní důvody pro provádění studie jednoho případu. Existují další situace, ve kterých může být případová studie užitá jako pilotní případ studie více případů. Zdroje důkazů, na tomto místě jsou nejčastěji užívané při provádění případových studií (neznamená to, že jsou to všechny možné). Dle Roberta K. Y. (46, s. 86) jsou shrnuty nejčastěji používané důkazy v následujícím schématu: Tabulka 1: Šest zdrojů důkazů: silné stránky a slabiny Zdroj důkazů Silné stránky Slabiny Dokumentace stabilní mohou být kontrolovány pravidelně nenápadná nebyla vytvořená jako výsledek případové studie exaktní obsahuje opětovné získání může být obtížené předpojatá výběrovost, pokud je výběr nekompletní předpojatost při 31

28 Archivní záznamy [stejné jako u exaktní jména, reference nahlašování a detaily události přístup může být široké pokrytí dlouhé časové rozpětí, spousta událostí a mnoho míst úmyslně blokován dokumentace] precizní a kvantitativní Rozhovory zaměřené soustředí se přímo na téma případové studie umožňují náhled poskytuje zachycené kauzální závěry Přímé pozorování reálné pokrývají události v reálném čase kontextuální pokrývají kontext událostí Zúčastněné pozorování [stejné jako u přímého pozorování] umožňují náhled do interpersonálního chování a motivů Fyzické důkazy umožňuje náhled do kulturních rysů umožňuje náhled do technických operací Zdroj: FRANKFORT-NACHMIAS (1992, 77-78) [stejné jako u dokumentace] přístupnost podle soukromých možností předpojatost kvůli špatně konstruovaným otázkám nepřesnosti kvůli špatné paměti reflexivita vyslýchaný odpoví, co chce vyslýchající slyšet zabírá čas výběrovost pokud se nepovede široké pokrytí reflexivita události se můžou vyvíjet rozdílně, protože jsou pozorovány cena hodiny potřebné pro lidské pozorovatele [stejné jako u přímého pozorování] předpojatost kvůli vyšetřovatelově manipulaci s událostmi výběrovost dostupnost 32

29 Procedury pro každý typ důkazů musí být rozvinuty a ovládnuty nezávisle, aby byla jistota, že každý zdroj je správně používán. Ne všechny zdroje budou relevantní pro všechny případové studie. Proces sběru dat pro případové studie je komplexnější, než pro ostatní výzkumné strategie. Závěrečná zpráva případové studie znamená popsat nálezy a výsledky. Bez ohledu na formu závěrečné zprávy tvoří základ jeho kompozice. Jakmile je kompozice hotová, případová studie může být dokončená nebo doplněná daty sesbíranými jinými metodami jako část větší studie s pomocí vícera metod. Ať už slouží jako dokončená případová studie, nebo jako část studie s pomocí vícera metod je závěrečná zpráva výsledků případové studie jedním z nejdůležitějších aspektů výběru případové studie Metody statistické Součástí disertační práce je kvantitativní empirický výzkum založený na dotazníkovém šetření. Analýza dat získaných z výzkumu pomocí dotazníkového šetření probíhá za použití statistiky, která je soustavou nástrojů užívaných pro tvorbu a následnou analýzu dat. Statistické metody jsou nástroje užívané ve třech oblastech. Za prvé, statistika nabízí metody pro výzkumný design obecně, a specificky říká, jakým způsobem je třeba vytvářet data, aby mohla být posléze statisticky zpracována. V druhém kroku je statistika nástrojem popisu sebraných dat, při kterém získáváme obraz a vlastnosti zkoumaného jevu. A za třetí, statistika dle Agresti, Finlay (1) umožňuje statistické usuzování, díky kterému můžeme vypovídat o zkoumaném jevu i ve světě za hranicemi námi sebraných dat. Hendl (23) nabízí ještě čtvrtou oblast užití statistiky, která má však velmi blízko k popisné funkci statistiky. Explorační analýza dat slouží k velmi hlubokému prozkoumání sebraných dat a hledání zajímavých souvislostí, které nemusí vycházet ze žádné teorie, a může se tak jednat o postup k odhalení nečekaných a těžko odhalitelných vlastností. Dle Hendla (23, s. 112): Jedná se o hru s daty s cílem vytvářet návrhy, které dají datům smysl. Při analýze dat je možné si zvolit mezi popisnou statistikou (či explorační analýzou dat) a statistickým usuzováním. Statistické usuzování se užívá v případě, když jsou k dispozici data sebraná náhodným výběrem, který reprezentuje 33

30 celou zkoumanou populaci. Výzkumník, který má výběrový soubor (sebraná data) dobře reprezentující zkoumanou populaci, se za použití statistického usuzování ptá, zda vztahy, které nachází ve svých datech, nalezne i v celé populaci a s jakou pravděpodobností. Nástrojem statistického usuzování jsou statistické testy, kterými ověřujeme hypotézy. Užitím statistických testů, můžeme stanovit, zda zjištěný vztah v datech nevznikl výběrovou chybou a s jakou pravděpodobností lze tento vztah očekávat i v celé populaci zkoumaného jevu. Je však nutno dodat, že ačkoliv je dnes možné narazit na statistické testování velmi často, mnohokrát nejsou dodrženy základní předpoklady statistického usuzování. Statistické usuzování vyžaduje reprezentativní výběrový soubor. To znamená, že analyzovaná pozorování byla sebrána náhodným výběrem, který se řídí jasnou metodikou. Cílem této metodiky je, aby každý člen zkoumané populace měl naprosto stejnou šanci být zařazen do výběru. Obecně je reprezentativnost ohrožena porušením náhodného výběru, nedostatečnou velikostí vzorku a nízkou mírou návratnosti, respektive vyšším než nízkým počtem nevyplněných dotazníků. Z těchto důvodů bývá statistické usuzování nejen metodologicky pracné, ale především finančně náročné. Proto je mnohdy adekvátní zvolit popisnou statistiku, popřípadě explorační analýzu dat, jak tomu také je v případě výzkumu, který je součástí této disertační práce. Zkoumaná data v tomto výzkumu byla nejprve podrobena popisné analýze a následně explorační analýze dat. Ačkoliv orientace v datech sledovala jisté obecné hypotézy, větší část hypotéz byla generována na základě explorační analýzy dat. Předložené hypotézy tak částečně odrážejí teoretické vědění, které předcházelo samotné analýze, a částečně vycházejí ze samotné struktury dat. I když se v textu mluví o testech a ověřování hypotéz, je tím myšlen popis vztahů a souvislostí v datech. 34

31 2 Analýza současného stavu poznání V této kapitole provedu analýzu současného stavu poznání dané problematiky v odborné literatuře. 2.1 Teoretické vymezení základních pojmů z oblasti odměňování Podrobněji se budu zabývat rozdíly mezi motivací a stimulací, následně definuji řízené odměňování a jeho cíle. Kapitola věnovaná odměňování zaměstnanců dělnických profesí bude následovat po základním vymezení integrace odměňování do řízeného pracovního výkonu Motivace vs. stimulace Úvodem mé práce bych ráda zmínila několik základních pojmů, které se budou prolínat celým textem. Terminologie se v podání různých autorů častokrát liší. Já se však přikláním k následujícím vysvětlením: Dle Dvořákové (18, s. 5) je Motivace cílené využití motivů pro vyvolání určitého jednání. Zdrojem motivů jsou podněty vnitřní (vědomé nebo nevědomé). Naproti tomu stimulace je využívání podnětů vnějších pro ovlivnění určitého jednání. Linhartová (35) rozděluje motivy na vnitřní a vnější. Zatímco definice vnitřních motivů je u obou autorek velmi podobná, co se týká vnějších stimulů, zde je terminologie rozlišná. Dle Dvořákové se jedná o stimuly, Linhartová zahrnuje stejné faktory do oblasti vnějších motivů. Dle Hribíka (25) lze chápat stimul jako soubor vnějších pobídek nikoli motivů. Hrabcová (24) ve svém díle potvrzuje, že stimulace je brána jako vnější impuls ke konání, zatímco motivace, jako vnitřní motiv. Já se spíše přikláním k vyjádření a chápání pojmů stimulů dle Dvořákové, Hribíka či Hrabcové. V disertační práci chci pracovat zejména se stimulací a to v podobě individuálních výkonnostních odměn, které považuji za velice důležité zejména v oblasti dělnických profesí. Proto další teorii budu orientovat tímto směrem. 35

32 Dle Provazníka a Komárkové (45) lze pomocí správně volených stimulů změnit motivaci člověka. Tyto stimuly však musí být v souladu s osobnostními vlastnostmi a probíhajícími psychickými procesy zaměstnance. V žádném případě ve své práci nechci a nebudu zpochybňovat účinky motivace na zaměstnance. Nezpochybňuji nutnost současně se stimuly používat i motivaci, pouze svou pozornost upoutám k cíli práce tedy výkonnostním odměňovacím systémům. Co mě k tomu vede? Správně zvolený odměňovací systém založený na měření a odměňování dle individuálního výkonu může zvýšit produktivitu práce, výkonnost zaměstnanců a tím samozřejmě tržby, počty uspokojených zakázek, zákazníků, zisk atd. Dlouhou dobu jsem se ve svém profesním životě zabývala otázkou účinné stimulace. Jak zajistit spokojenost zaměstnance a zároveň zaměstnavatele? Jak zajistit, že vyplacené odměny budou vždy vycházet z vyššího výkonu a nebudou tedy na úkor zvyšujících se nákladů společnosti? Často se setkávám s potřebou pracovníků v dělnických profesích modelovat si mzdu. Chtějí vědět, že vyšší výkon bude úměrně oceněn vyšší mzdou. Peníze sami o sobě nemají žádný vnitřní význam, ale nabývají velké stimulující síly, protože symbolizují možnost splnění přání a snů a potřeb pracovníka. Dle Armstronga (5, 2007) bylo zjištěno na základě výzkumu blahobytných dělníků, že mzda je dominantním faktorem při výběru zaměstnavatele a úvahy o mzdě se zdají být nejmocnějším silou spojující lidi s jejich současným zaměstnáním. Motivují peněžní stimuly lidi? Odpověď zní ano, v případě těch lidí, kteří jsou silně motivováni penězi a jejich očekávání, že dostanou peněžní odměnu, jsou vysoká. (5, 2007). Empirický výzkum, který je součástí navrhované disertační práce, je zaměřen na výkonnostní odměňovací systém pro dělnické profese u zakázkových strojírenských společností. Odměňování dle výkonu se bude týkat zejména dělnických profesí, které jsou považovány za penězi silně stimulovatelné. I v případové studii na vybrané zakázkové strojírenské společnosti se dle výzkumu manuálních pracovníků potvrdilo, že za nejvýznamnější motivační složku považují peníze. 36

33 2.1.2 Motivace a výkon Mohu říci, že existuje úzká vazba mezi motivací a výkonem jednotlivce, ale je mnoho dalších faktorů, které ovlivňují výkon člověka. Dle Linhartové (35) to mohou být návyky či zlozvyky jednotlivce nebo vědomosti, schopnosti či dovednosti. Tomšík (55, s. 81) tyto faktory shrnuje následovně: a) Schopnosti b) Dovednosti c) Celkové kvalifikační předpoklady d) Kvalita technického vybavení e) Technologie f) Organizace práce g) Úroveň fyzických podmínek atd. Je možné nalézt mnoho jiných názorů, co vše by se do této oblasti dalo zahrnout. Dle mého názoru můžeme doplnit například příjemné nebo nepříjemné pracovní prostředí, vztahy na pracovišti, osobnost nadřízeného, možnost vzdělávání apod. Individuální výkon jednotlivce dle Tomšíka (55, s 81) je možné popsat následujícím vztahem: Kde V...individuální výkon M motivace S schopnosti P podmínky či možnosti V = f ( M. S. P) I tento vztah však nelze paušalizovat. Pokud se motivace dále zvyšuje nad hraniční bod, pak dochází ke stagnaci nebo dokonce začne výkonnost jednotlivce klesat. Tuto skutečnost jsem si ověřila i při tvorbě modelu. V určitém okamžiku, již dále nelze 37

34 zvyšovat výkon. Není to fyzicky možné. Výkon pak logicky klesá a v krajním případě může dojít k tzv. pře motivovanosti. V reálném pracovním prostředí se jedná spíše o výjimku. Pokud je cílem zvýšení stimulační účinnosti hmotné odměny, je nezbytné zachovat několik pravidel, jako například přímá vazba mezi výkonem a odměnou. Tedy zaměstnanec ví, co může očekávat a za jaký objem práce. Jakékoli odměňování by mělo být vždy přesně popsáno a definovány podmínky, za jakých bude odměna vyplacena. Samozřejmostí je dodržení spravedlnosti při přidělení odměny. 38

35 Význam mzdy v motivaci pracovního chování Mzdové podněty jsou stále velice významnou skupinou podnětů ovlivňujících chování jednotlivce. Míra ovlivnitelnosti pracovního výsledku Závislost mezi výší mzdy a pracovním úsilím Výše výdělku (přiměřenost výdělku k ostatním) Úroveň reálné výše mzdy Zachování jistoty výdělku Rozsah a zaměření podnikového systému péče o pracovníky Výše a podíl hmotných benefitů nemzdového charakteru Stav na trhu práce Možnost osobního rozvoje MZDOVÝ PODNĚT Informovanost pracovníka a případná spoluúčast na řízení Pracovní podmínky Prestiž pracovní funkce Obrázek 1: Faktory ovlivňující účinnosti mzdového podnětu Zdroj: Kleibl (2001) 39

36 Management firmy musí věnovat patřičnou pozornost metodám vedoucím ke zvýšení účinnosti mzdových podnětů, ale i zvyšování účinnosti všech hmotných podnětů k práci a faktorům, které účinnost podnětů ovlivňují. Nespokojenost s výší mzdy se projevuje nedříve zvýšením výkonu, není-li tato cesta možná, dochází k negativním změnám pracovního chování zejména k poklesu zájmu o práci, fluktuaci, pracovním konfliktům apod. Řešením tohoto problému v praxi může být uplatňování systému stimulů v souladu s individuální a specifickou strukturou motivů. Cílem je vytvořit systém odměňování pro konkrétní objekt se znalostí všech základních charakteristik ovlivňujících chování a postoje personálu. Mzdová struktura by dle Kleibla (31) měla spravedlivě zahrnovat charakter práce a výkon. Má-li mzdový systém ovlivňovat chování pracovníka, měl by kromě srozumitelnosti formy a výše odměny reflektovat i logiku vztahů stability a podmínek odměňování. Kleibl, (31 s. 24): Pracovník by měl vědět nejen kolik a za co, ale také proč a jaké důvody k tomu vedly. Diferenciaci mzdy ukotvuje do právního řádu České republiky již zákoník práce 109 ods 4, č. 262/2006 Sb v návaznosti na kogentní úpravu v 110. (13) Pro ilustraci uvádím vývoj průměrné mzdy v sekcích CZ-NACE. Srovnání období 2007 a V disertační práci a zejména v empirickém výzkumu jsou dotazovány především společnosti pohybující se v sekci 28 CZ NACE. Celková průměrná reálná mzda ve 3. čtvrtletí 2011 meziročně vzrostla o 0,6 %. 14

37 Obrázek 2: Průměrné mzdy v sekcích CZ-NACE Zdroj: Databáze Eurostatu (aktualiz ) A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S Zemědělství, lesnictví a rybářství Těžba a dobývání Zpracovatelský průmysl Výroba a rozvod elektřiny, plynu, tepla a klimatizovaného vzduchu Zásobování vodou; činnosti související s odpadními vodami, odpady a sanacemi Stavebnictví Velkoobchod a maloobchod; opravy a údržba motorových vozidel Doprava a skladování Ubytování, stravování a pohostinství Informační a komunikační činnosti Peněžnictví a pojišťovnictví Činnosti v oblasti nemovitostí Profesní, vědecké a technické činnosti Administrativní a podpůrné činnosti Veřejná správa a obrana; povinné sociální zabezpečení Vzdělávání Zdravotní a sociální péče Kulturní, zábavní a rekreační činnosti Ostatní činnosti Vývoj byl silně diferencovaný z hlediska hospodářských odvětví. V některých průměrné mzdy výrazně rostly, v jiných nominálně dokonce klesaly. Nejvýraznější pokles nalezneme ve vědeckých a technických činnostech (-3,1 %). Naopak nejvíce se dařilo v odvětvích zásobování vodou, činnosti související s odpadními vodami, odpady. Na trend v průměrných mzdách spolupůsobí dva činitele: vývoj počtu zaměstnanců a vývoj 41

38 objemu mzdových prostředků. Objem mezd se ve 3. čtvrtletí 2011 celkově zvýšil o dvě procenta, jde tedy o pozitivní trend. O tom bohužel nelze hovořit u druhého činitele. Evidenční počet zaměstnanců na přepočtené počty se ve 3. čtvrtletí 2011 celkově snížil o 0,3 % ke stejnému období předchozího roku, početně tedy o necelých 13 tisíc Mzdový systém podniku Cílem mzdového systému dle Kleibla (31) je stanovit mzdu za vykonanou práci v souladu se zásadami odpovídajícími mzdové politice firmy. Zaměstnavatel chce především získat kvalifikované pracovníky, které by rád dále stimuloval k výkonu a požadovanému pracovnímu chování. Cílem je ve srovnání s ostatními podniky zajistit spravedlivou mzdovou diferenciaci a v neposlední řadě udržet celkový objem vyplácených mzdových prostředků. Ke splnění všech výše uvedených požadavků slouží mzdový systém podniku, který by se měl dle Konečného (32, s. 158) tvořit na základě rámcového projektu tvorby podnikového mzdového systému a dodržet principy uvedené v následujícím schématu: 42

39 MZDOVÝ SYSTÉM PODNIKU Výchozí stav a cíle mzdového systému Soubor nástrojů pro stanovení mzdy Způsoby výpočtu mzdy a platu podle jednotlivých mzdových složek Způsob zavádění mzdového systému kvalita personálu Pracovní funkce (mzdová hodnota práce) Pracovní funkce (mzdový tarif za hodnotu práce) objem mezd jako náklad Výsledek práce a chování při práci (dále jen VPCHP) (variabilní část mzdy) VPCHP( proměn. podílu v % mzdového tarifu funkce *1) vnitropodniko vá mzdová spravedlnost Mimořádné okolnosti (náhrady mzdy, sociální přídavky, atd.) Mim.okolnost i (mzdové ocenění mim. okolností v % mzdového tarifu funkce) zohlednění faktorů ovlivňující tvorbu ceny Situace na trhu práce (porovnání mezd a platů dle odvětví, oborů..) Podíl jednotlivých složek mzdy ve struktuře mzdy Obrázek 3: Principy tvorby mzdového systému Zdroj: Konečný (2007) 43

40 2.1.4 Mzda a dodatečné peněžní odměny pracovníků dělnických profesí Základní peněžní odměna Základní peněžní odměna (základní mzda, plat) je pevný plat nebo mzda, kterou tvoří sazba za určitou práci nebo pracovní místo. Peněžní odměna manuálních pracovníků na sebe bere podobu časových sazeb (tarifů), známých také jako denní sazby, denní práce, jednotné sazby nebo hodinové sazby. Pobídkové odměny v podobě systémů odměňování podle výsledků jakousi nadstavbou základních sazeb. U dělnických profesí se velmi často používá hodinová sazba, která vychází z profese zaměstnance, kterou ve společnosti zastává. Často je pak k hodinové sazbě přičítáno osobní ohodnocení. Jedná se o ocenění praktických zkušeností, znalostí a dovedností zaměstnance, které je vyjádřeno přidání částky (např Kč) k hodinové sazbě zaměstnance. Tyto dvě základní složky pak tvoří tu část mzdy, kterou zaměstnanec dosáhne v souvislosti s počtem odpracovaných hodin, bez jakýchkoli dalších závislostí na jeho výkonu. Výhodou tohoto systému je, že dává zaměstnavateli možnost nastavit si tabulku osobního ohodnocení dle jím preferovaných znalostí, dovedností apod. Zároveň dává možnost finančně ohodnotit ty zaměstnance, kteří mají pro společnost vyšší přínos. Nevýhodou je, že pokud je tento systém veden jako jediné odměňování bez dalších motivací či odměn, může zaměstnance nabádat ke spotřebě co největšího počtu odpracovaných hodin. Pokud není počet odpracovaných hodin sledovatelný či porovnatelný např. s normou hodin určených na pracovní výkon, může sám o sobě vést k vyšším nákladům. Základní peněžní odměna může být základnou pro určení dodatečných odměn v závislosti na výkonu. Úrovně peněžních odměn se řídí pohyby tarifů na trhu, podle vývoje inflace, vlivem kolektivních smluv apod. Základní mzda může být vyjádřena jako roční, měsíční, týdenní nebo hodinová (časová sazba). 44

41 Dodatečné peněžní odměny Mimo základní peněžní odměny jsou vypláceny zaměstnancům tzv. dodatečné peněžní odměny, které dle Amstronga (5, s. 298) lze dělit např. takto: 1. Individuální výkonností odměny, kde odměna je závislá na hodnocení výkonu 2. Mimořádné odměny odměny za úspěšný výkon, které jsou vypláceny jako pevná částka v závislosti na výsledcích. 3. Prémie odměny závislé na dosažení předem stanovených cílů 4. Provize zvláštní forma pobídky, kdy odměny obchodních zástupců jsou tvořeny na základě procenta z hodnoty prodejů 5. Odměna závisející na délce zaměstnání odměna, která se zvyšuje o pevnou hodnotu na stupnici v závislosti na délce zaměstnání. 6. Odměna dle dovedností odměna, která se liší podle úrovně dosažených dovedností jedince. 7. Odměna podle schopností odměna, která se liší v závislosti na jedincem dosažené úrovně schopností. 8. Příplatky jedná se o složky odměny, které jsou poskytovány jako oddělené peněžní částky za takové aspekty zaměstnání jako je práce přesčas, práce ve směnách, pracovní pohotovost, bydlení v hlavním městě apod. 9. Odměna dle přínosu odměna vztahující se k přínosnosti práce nebo schopností jedince. Celkový výdělek zaměstnance pak tvoří základní peněžní odměna spolu se součtem všech dodatečných odměn. Struktura mzdy a způsob výpočtu jednotlivých jejích složek, musí být přehledná a čitelná pro všechny zaměstnance, kterých se dotýká, aby splnila svůj účel. V této oblasti bylo provedeno několik výzkumů, které vychází z výše uvedeného členění dle Amstronga. V následujícím grafu č. 1 jsou porovnány výsledky výzkumu Personnel Rewards 2009: Key Findings and Summary of Results 4 a výzkum organizací 4 Výzkum byl realizován institutem CIPD ve Velké Británii v roce 2009 a studie se zúčastnilo 1400 různě velkých organizací. 45

42 v Moravskoslezském regionu (27, 9/2011, s. 50) na stejné téma. Z grafu č. 1 je patrné, že v ČR konkrétně Moravskoslezském kraji je mnohem více využíváno odměn dle délky zaměstnání (o 18% více). Naopak odměny dle přínosů jsou mnohem častěji využívány ve Velké Británii ( o 33%). Odměny dle dovedností nejsou ve Velké Británii využívány téměř vůbec. V moravskoslezském kraji je používá 16% dotazovaných organizací. Individuální zásluhové odměňování dle výkonu je v obou zkoumaných regionech používáno v rozpětí 26-33%. Stejně tak využití odměňování dle schopností je srovnatelné odměňování dle přínosu odměňování dle schopností odměňování dle dovedností odměňování dle délky zaměstnání individuální zásluhové odměňování dle výkonu 40% 16% 10% 4% 16% 22% 40% 33% 26% 73% VB MSK 0% 20% 40% 60% 80% Graf 1: Výzkum vyplácených odměn v Moravskoslezském kraji v 2009 Zdroj: Horvátová (9/2011) Odpovědi respondentů jsou uvedeny v grafu č. 2. Komplexní vyhodnocení všech otázek z dotazníku je uvedeno v kapitole 4. Analýza a diskuse výsledků empirického výzkumu. Více než 50% dotázaných potvrdilo používání individuální výkonnostní odměny. Mimořádné odměny a prémie, jež se umístily na 2. a 3. místě, bývají velmi často bez výpočetního podklady a reflektují vlastní pohled nadřízeného pracovníka. Příplatky jsou většinou definovány zákonem. 46

43 2.1.5 Řízené odměňování Řízené odměňování je oblast týkající se formulování a realizace strategií, jejichž cílem je odměňovat pracovníky spravedlivě, pravidelně a v odpovídající výši tak, aby toto odměňování vyjadřovalo jejich hodnotu pro organizaci. Na základě strategií se pak řízené odměňování zabývá vytvářením, realizací a udržováním odměňovacích systémů. Odměňovací systémy jsou vytvářeny tak, aby uspokojovaly potřeby organizace i zaměstnanců. Dle Armstronga (5, 2007) můžeme cíle řízeného odměňování popsat takto: odměňovat dle toho, jak si organizace pracovníků cení a jak je na základě toho chce platit, odměňovat lidi za hodnotu, kterou vytvářejí, odměňovat správné věci, aby bylo jasné, co je důležité z hlediska chování a výsledků, vytvářet kulturu výkonu, motivovat lidi a získávat jejich oddanost a angažovanost, pomáhat získávat a udržovat si potřebné vysoce kvalitní pracovníky, vytvářet procesy celkového odměňování, které uznává význam jak peněžních, tak nepeněžních odměn, vytvářet pozitivní zaměstnanecké vztahy a psychologickou smlouvu, propojovat postupy v odměňování s hodnotami pracovníků, jak zdůrazňuje Brown (9, s 57): Spojení vašich postupů v odměňování s hodnotami a potřebami pracovníků je vždy stejně důležité jako spojování s cíli podnikání a má pro realizaci cílů podnikání rozhodující význam. ; fungovat spravedlivě lidé cítí, že se s nimi zachází správně a spravedlivě v souladu s tím, jakou mají pro organizaci hodnotu, uplatňovat odměňování rovným způsobem lidé musejí být správně odměňováni v porovnání s jinými organizacemi, relace mezi jednotlivými pracemi musejí být měřeny a posuzovány tak objektivně, jak je to jen možné a za práci stejné hodnoty musí být poskytována stejná mzda či plat, 47

44 fungovat důsledně rozhodnutí o odměně nesmějí být závislá na libovůli a nesmějí se bezdůvodně lišit ani u různých lidí ani v různém čase, fungovat transparentně, průhledně a srozumitelně lidé vědí, jak proces odměňování funguje a jak na ně působí Integrace odměňování do řízeného pracovního výkonů Řízení pracovního výkonu představuje propojení pracovního výkonu, vzdělávání, rozvoje a odměňování pracovníků. Rozhodující důraz musí být kladen na soustavné zlepšování pracovního výkonu. Odměňování zaměstnanců by mělo pomáhat k tomuto zlepšování. Dle Koubka by odměňování pracovníků za podmínek uplatňování koncepce řízení pracovního výkonu mělo plnit dvě základní úlohy: (33, s.47) 1. Podnícení pracovníků k pracovnímu výkonu a rozvoji. Stimulace ke zlepšení výkonu, prohloubení jejich znalostí a schopností. Mluvíme tedy o pobídkách (stimulech) (pokud uděláš toto, dostaneš toto). 2. Ocenění a odměňování pracovníků za jejich dosavadní práci. Poskytnutí uznání za jejich úspěšnost v podobě dosahování nebo překročení jejich výkonových cílů. V tomto případě hovoříme o bonusech (protože jsi udělal dobře, dostaneš toto). Otázka, kterou je třeba zodpovědět, zní, do jaké míry lze sladit princip koncepce řízení pracovního výkonu, tedy orientaci na soustavné zlepšování pracovního výkonu pomocí rozvoje pracovníků (orientace na budoucnost) s principem odměňování (orientace na minulost). Většina názorů, se kterými jsem se zatím setkala, říká, že přímé spojení je nežádoucí. Důvodem je fakt, že cíle zkoumání pracovního výkonu (posouzení potenciálu zkoumaného zaměstnance, zlepšení jeho výkonu) by mohly být ohroženy tím, že by se oba účastníci procesu (manažer, pracovník) příliš soustředili na hodnotící aspekt a jeho 48

45 dopad na odměnu pracovníka. Odměňování pracovníků musí být nějakým způsobem včleněno do procesu řízení pracovního výkonu, protože nelze očekávat, že zaměstnanci by byli ochotni přistoupit na nějakou dohodu o náročnějším výkonu, aniž by jim to přineslo cokoli hmatatelného. V podnikové praxi se ke zmírnění tohoto problému osvědčilo zapracovat do tohoto procesu názory zaměstnanců, kterých se to týká. Myslím tím zejména seznámit je s cílem odměňování, vysvětlit, co je cílem společnosti, a požádat je o jejich názory týkající se dotčené problematiky. Důležité je vtáhnout je do rozhodovacího procesu s cílem participace a akceptace výsledného odměňovacího systému. Toto zjištění potvrzuje i výzkum provedený v roce 2008 u nejvýkonnějších zaměstnavatelů Austrálie a Nového Zélandu s cílem zjištění a pochopení metod a praktik, které vedou k těmto výsledkům. Způsob, kterým odměňujeme a ohodnocujeme lidi pomáhá Poskytujeme vyšší odměňování nejlepším pracovníkům v našem oboru Můj výkon má signifikantní dopad na můj plat Obdržuji vhodné ocenění za můj podíl a úspěchy Dobře chápu, jak je rozhodováno o mých odměnách a platu 36% 33% 39% 43% 49% 74% 67% 64% 72% 79% Ostatní 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% Nejlepší Graf 2: Seznámení zaměstnance s odměňovacím systémem Zdroj: Hartill (2009) Z přechozího grafu je patrné, že skupina podniků souhrnně označených za nejlepší, má mnohem větší % zaměstnanců, kteří chápou systém odměňování, rozumí mu a 49

46 souhlasí s ním. Navíc tito zaměstnanci rovněž cítí, že tento způsob odměňování je nejen spravedlivý k nim, ale také pomáhá organizaci dosahovat požadovaných výkonů. 2.2 Systémy odměňování v podnicích Systém odměňování zaměstnanců je součástí mzdové politiky podniku. Velmi často se odlišuje systém odměňování zaměstnanců v dělnických profesích a systém odměňování zaměstnanců v technicko - hospodářských profesích. Společnosti se snaží o přiřazení odměny za výkon jednotlivce, ovšem měření výkonu jednotlivce je u nedělnických profesí často velmi složité. Zajištění kvalifikované, schopné a dobře motivované pracovní síly je cílem každého systému odměňování. Systém odměňování se skládá především ze mzdové struktury, patří do něj však celá oblast podnětů nemzdového charakteru. decentralizovaný odborový arbitrážní smíšený Obrázek 4: Základní druhy odměňování Zdroj: Tomšík (2005) Na obrázku č. 4 je možné vidět základní druhy systémů odměňování: a) Decentralizovaný (neoborový) je charakteristický svojí flexibilitou a je vytvářen na úrovni organizace. O mechanismech tvorby tohoto systému odměňování rozhodují zaměstnavatelé. To je i příklad společnosti, kterou jsem vybrala pro případovou studii. Decentralizovaný systém je nejvíce přístupný změnám, ke kterým může ověření v navrhovaném predikčním modelu vést. 50

47 b) Odborový je založen na kolektivním vyjednávání. Vzhledem k tomu, že postupuje po úrovních, bývá zpravidla do určité míry centralizovaný. Je charakteristický menší flexibilitou, neboť vyžaduje jednání více stran, a to bývá pomalé. c) Arbitrážní zastřešuje jednání zaměstnavatelů a zástupců odborových organizací před soudem. Pokud nastane situace, že se zaměstnavatelé se zástupci odborových organizací nedohodnou, rozhoduje o systému odměňování s konečnou platností soud. d) Smíšený jde o kombinaci systému odměňování decentralizovaného a odborového. Základním předpokladem účinného stimulačního systému je především úzká vazba na strategii podniku, která je prostřednictvím jasných kritérií náročnosti a hodnocení výkonnosti u jednotlivých pracovních míst transformována do odměňovacího systému. Formy odměn jsou specifickou záležitostí každého podniku. Systém odměňování Strategická analýza Mzdové průzkumy Propojení VSM s externími mzdami Formulace mzdové politiky Obrázek 5: Pilíře systému odměňování Zdroj: Kleibl (2001) 51

48 Sledování systémů odměňování u konkurence a jeho srovnávání s vlastním systémem je velice důležitou součástí prevence proti personální nestabilitě důležitých profesí. Ad a) odhaluje, jaké postavení má firma ve svém okolí Ad b) hodnocení mzdové praxe u konkurenčních firem pomocí mzdových průzkumů. Nejčastěji jsou používány konzultantské společnosti specializované na určitý segment oborů. Ad c) Propojení vnitropodnikové struktury prací (VSM) s externími mzdami Ad d) Formulaci mzdové politiky Strategická analýza především definuje konkurenty ve stejném oboru a lokalitě. Dále se zaměřuje na profil oboru, vliv technologických inovací či dopady legislativních změn. Důležité je se zaměřit rovněž na dlouhodobou perspektivu oboru stejně jako na potenciální zahraniční poptávku po produkci. Limitujícím faktorem rovněž bývá demografický vývoj pracovní síly nebo kvalifikace pracovní síly v regionu s tím souvisejí také obvyklé mzdové podmínky a vyhlídky zaměstnání v oboru. Poslední oblastí pak jsou dostupné vnitropodnikové zdroje, tj. finanční lidské či materiální. Práce podniku Práce týmu Vlastní práce Obrázek 6: Oblasti metod odměňování Zdroj: Kleibl (2001) 52

49 Metody odměňování, je ideální rozdělit do tří oblastí, viz předchozí obrázek. 1) Úspěchy i neúspěchy vlastní práce podrobněji jsou tyto metody popsány v kapitole trendy odměňování dle zásluh 2) Práce dílčího kolektivu jinak řečeno týmové odměny. Odměňování týmů může být zavěšeno stejně jako odměňování jednotlivců na výkon (většinou v případě, kdy neumíme smysluplně měřit jednotlivce, ale pouze tým) nebo na jakékoli jiné předem zvolené parametry. Výhodou tohoto typu odměňování je dle Horvátové (26, 10/2011) podpora týmové spolupráce nebo zmírnění individuálního aspektu odměňování dle výkonu. 3) Práce podniku za výhodu považuji velmi dobrou měřitelnost parametru. Práce podniku je měřena nejen výkonem (i dalšími parametry) prezentovanými ve výsledku hospodaření. Výsledky jsou obecně známy (minimálně u větších firem). Zásadní negativum hezky popisuje Horvátová (26, 10/2011, s. 49) jako: Odměňování za výkon organizace nezabezpečuje přímou pobídku, protože vazba mezi individuálním úsilím a kolektivní odměnou je příliš volná. Jednou z možností stimulace zaměstnanců dle bodu 3 uvedeného v předchozím odstavci je i vyplácení určitého podílu na zisku podniku, podíl může být vyplácen dle Konečného (32) v hotovosti, podílnických akciích nebo určité formě spoření s konkrétním termínem výplaty jako např. poměrně rozšířený systém ESOP, spočívající v poskytování cenově zvýhodněných zaměstnaneckých akciích. 2.3 Trendy v odměňování zaměstnanců dle zásluh Individuální odměny se mohou vztahovat k výkonu, odpovědnosti, přínosu nebo znalostem s cílem ocenit ve finančním vyjádření zaměstnance dle jejich hodnoty pro společnost. Na zavedení zásluhového odměňování není názor odborné veřejnosti jednoznačný. Efektivnost zvoleného odměňování závisí na aktuální situaci v organizaci. Dle výzkumu Horvátové (27, 9/2011) je u dělnických pozic zásluhová odměna využívána z 97%, výše odměny je nejčastěji závislá na individuálním výkonu jednotlivce. 53

50 Dle druhu zásluhy pro společnost můžeme odměňování dle Amstronga (4, s. 303) členit na: Odměňování dle výkonu Odměňování dle schopností Odměňování dle znalostí a dovedností Odměňování dle přínosu Odměňování za očekávané výsledky práce Odměňování dle výkonu Při odměňování dle výkonu jsou bonusy jednorázové odměny nebo zvýšení mzdy/platu závislé na hodnocení pracovního výkonu zaměstnance. Typické rysy odměňování dle výkonu můžeme shrnout takto: mzdová struktura: je navržena tak, aby poskytovala prostor pro zvyšování mzdy v rámci mzdového rozpětí příslušného k dané třídě, růst mzdy a výkon: mzdová sazba a hranice růstu mezd v rámci mzdového rozpětí jsou determinovány dosaženou kvalifikací výkonu. Stejně jako u předchozího bodu je zvýšení mzdy většinou stálé a zřídkakdy dochází k jeho opětovnému snížení (4, 2004), nárůst odměny se snižuje: zvyšování mzdy vázané na výkon je plánováno tak, aby se v rámci stupně zpomalovalo. Mzdová matice je nástrojem, který se používá ke zvýšení hodnocení pracovního výkonu a postavení aktuální mzdy ve mzdovém rozpětí. Viz následující tabulka. 54

51 Bodové hodnocení pracovníky Tabulka 2: Mzdová matice odměňování dle výkonu Postavení pracovníka ve mzdovém rozpětí 80-90% % % % Zdroj: Armstrong (3, 2007, s 310) Odměny dle výkonu samy o sobě nemusejí být významným stimulantem (zvláště pak pro některé druhy práce), přináší však pracovníkům informaci, že ti, kteří pracují dobře, budou odměněni. Říkají, že vysoký pracovní výkon je pro společnost důležitý a bude odměněn. Je však důležité dobře zvolit jejich použití, parametry, způsob měření apod. Dle Horvátové (26, 10/2011) se negativně staví k odměňování dle výkonu zejména odbory a akademici. Určité pochybnosti o samotném principu tohoto typu odměny mají i linioví manažeři. Avšak výzkum společnosti Hewitt CSi (22), která je součástí globální poradenské agentury Hewit Associates, týkající se zapojení zaměstnanců do praktik lidských zdrojů u nejlepších zaměstnavatelů Austrálie a Nového Zélandu ukázal, že lze nalézt přímou vazbu mezi znalostí a porozuměním odměňování dle výkonu pro zaměstnance a hospodářskými výsledky společnosti. Zaměstnanci jsou u těchto společností přímo vtaženi do volby odměňovacích parametrů dle výkonu Odměňování dle schopností Odměňování podle schopností odměňuje pracovníky za jejich schopnost pracovat nikoli za práci samotnou. Většinou se odměňuje zvýšením mzdy nebo platu na základě posouzení schopností pracovníků dle předem zvolených kritérií. Největší problém tohoto typu odměňování vidím v obtížnosti měření a posuzování úrovně jednotlivých schopností pracovníka a pracovníka jako celku. Další zásadní problém vidím v objektivnosti posuzování. Na rozdíl od výkonnostních odměn, kde lze parametr změřit a porovnat a na základě toho objektivně dle definované tabulky přiřadit odměnu, zde 55

52 bude měření provádět subjekt nebo subjekty, které budou pracovat s vágními hodnotami. Dle názoru Horvátové (26, 10/2011) tento přístup teoreticky překonává negativa odměňování dle výkonu. V praxi se však nikdy nerozšířil Odměňování dle znalostí a dovedností Odměňování dle znalostí a dovedností váže odměnu na znalosti a dovednosti, které jsou zaměstnanci v práci schopni používat, nikoliv za práci, kterou dělají. Princip odměňování spočívá v tom, že se vytvoří přehled žádoucích znalostí a dovedností odlišujících se různou úrovní. Pro každou skupinu zaměstnání se stanoví základní požadavek na znalosti a dovednosti a těm odpovídá základní mzda nebo plat. Znalosti a dovednosti je pak možné rozšiřovat. Každá další znalost a dovednost je pak odměněna zvlášť. V současné době se používají tři přístupy k odměňování dle znalostí a dovednosti: (33) Hierarchický model: uspořádává znalosti a dovednosti hierarchicky, takže složitější znalosti a dovednosti tvoří nástavbu nad předchozími znalostmi a dovednostmi. Pracovníci začínají na prvním stupni žebříčku a zvyšuje se jim mzda nebo plat se zvládnutím každého vyššího stupně. Model stavebních bloků: předpokládá, že různé znalosti a dovednosti jsou na sobě nezávislé a lze si je osvojit v libovolném pořadí. Pracovníci obvykle začínají na nějakém vstupním bloku prací a zvládání znalostí a dovedností jiných bloků může být závislé na potřebách organizace nebo se řídit jejich vlastními zájmy. Model bodových přírůstků: existuje mnoho nových dovedností, které si mohou pracovníci osvojit, ale hodnota těchto dovedností není stejná. Každé skupině dovedností je přiřazena určitá hodnota. Podle mého názoru je tento systém odměňování poněkud drahý a nezaručuje výkonnost pracovníka a tedy návratnost pro organizace. Samotné získání znalosti či dovednosti (školením) velmi často hradí zaměstnavatel. Zvýšením mzdy na základě takto získaných znalostí či dovedností máme zaručen dvojí náklad (zvýšení mzdy, školení), ale žádný 56

53 přínos. Zaměstnanec tuto novou dovednost nemusí využívat k práci nebo využití dovednosti nemusí znamenat zvýšení kvality nebo zkrácení odpracovaného času Odměňování dle přínosu Přínos by měl obsáhnout celkovou úlohu, kterou zaměstnanec sehrává při dosahování výsledků. Jedná se o smíšený model. Kombinuje odměňování podle výkonu a odměňování podle znalostí a schopností. Zaměstnance odměňuje podle toho, čeho dosáhl (výkon), ale současně i podle toho, jak toho dosáhl (schopnosti). Existují dva přístupy k odměňování dle přínosu: Souhrnný pohled: vypracování systému schopností tak, aby bylo možné analyticky zvažovat chování. Obdobně se vypracuje systém posuzující výkon zaměstnance. Následně se výsledky z těchto dvou systémů spojí a ohodnotí se přínos pracovníka, který se pak porovnává s přínosem jiných pracovníků v podobných rolích. Klasifikace (bodování): výsledky a schopnosti pracovníků se klasifikují. Tato klasifikace se pak bere v úvahu při rozhodování o zvýšení mzdy nebo platu. Je možné, k tomuto rozhodování použít například následující matici: Bodové hodnocení pracovníky Tabulka 3: Matice pro odměňování dle přínosu Postavení pracovníka ve mzdovém rozpětí Zdroj: Armstrong (3, 2007, s 315) Odměňování dle přínosu je vhodné všude tam, kde jsme schopni posuzovat výkon a schopnosti pracovníků obojí současně. Pokud je to možné, získáme vyvážený 57

54 všestranný přístup, který je schopen ocenit nejen výkon a schopnosti, ale potažmo i flexibilitu, připravenost, víceoborovost atd Odměňování za očekávané výsledky práce S tímto typem odměn se nejčastěji setkávám u odborných, kvalifikovaných oborů (vědci, technici apod.) a u managementu. Odměna se tu poskytuje za provedení určitého souboru prací (výzkum, zavedení systému) v požadované kvalitě, čase nebo s dosažením určitých výsledků. Organizace očekává, že na základě schopností, znalostí a dovedností pracovníka bude splněn požadovaný úkol. Během trvání projektu je zaměstnanci vyplácena určitá pevná částka. Po uplynutí období se provádí vyhodnocení výsledků a zjištění nároku na odměnu. 2.4 Systémy odměňování dle výsledků pro manuální pracovníky Systémy odměňování dle výsledků stimulují pracovníky tím, že váží jejich mzdu nebo část jejich mzdy na výkon (počet položek, které vyrobí apod). Hlavní druhy systémů odměňování dle výsledků práce pro jednotlivce můžeme shrnout takto: úkolová mzda systémy normování práce mzda s měřeným denním výkonem odměna dle výkonu skupinové nebo týmové odměny Skupinové nebo týmové odměny jsou často používány ve společnostech, kde je problém s měřením individuálního výkonu zaměstnance např. zakázkové výrobní společnosti. 58

55 V tuto chvíli bych ráda zobrazila výsledky výzkumu organizací v Moravskoslezkém kraji na téma závislosti variabilní odměny na výsledku jednotlivce, týmu nebo organizace. nepoužívají var.odměnu v závislosti na výkonu jen na výsledcích organizace jako celku jen na výkonu týmu na výkonu týmu a na výsledcích organizace na výkonu jednotlivce a výkonu týmu a na výkonu jednotlivce a výkonu týmu na výkonu jednotlivce a výsledcích jen na výkonu jednotlivce 6,9% 2,8% 2,8% 8,3% 13,9% 15,3% 16,7% 33,3% 0,0% 10,0% 20,0% 30,0% 40,0% Graf 3: Závislost variabilní části odměny Zdroj: Horvátová (9/2011) Z výsledků výzkumu vyplývá, že nejčastěji je používána variabilní odměna v závislosti pouze na výkonu jednotlivce a to téměř v třetině případů. Následují odměny závislé na výkonu jednotlivce a výkonu organizace u téměř 17% případů. Na výkon jednotlivce a výkon týmu zaměřuje své variabilní odměny 15% dotázaných. U téměř 14% dotázaných organizací je variabilní složka mzdy zavěšena na výkon jednotlivce, týmu i organizace. Z grafu je patrné, že pouze na výkon týmu nebo pouze na výkon jednotlivce zavěšuje variabilní část odměny pouze nepatrné množství dotázaných organizací. 59

56 2.4.1 Porovnání systémů odměňování dle výsledků pro manuální pracovníky Dle Amstronga (5, 2007) je možné shrnout odměňování pro manuální pracovníky takto: Úkolová mzda Systémy normování práce Mzda s měřeným denním výkonem Odměna podle výkonu Skupinové nebo týmové odměny 1) Úkolová mzda Odměna je přímo závislá na výstupu. Tabulka 4: Porovnání výhod a nevýhod úkolové mzdy Výhody Nevýhody Zaměstnavatel - přímé motivování - ztráty kontroly nad výstupem - jednoduchost provedení - problémy s kvalitou - možnost krátkodobě - obtížně předvídatelné výdělky v předvídat výdělky dlouhodobé perspektivě Zaměstnanec - samostatná regulace tempa - práce může být stresující práce - stále se opakující schéma práce Zdroj: Armstrong (5, 2007) může způsobovat onemocnění Dosti omezené použití u prací, v nichž má pracovník pod kontrolou množství vyrobených jednotek, například zemědělství, oděvnictví, zpracovatelský průmysl. 2) Systémy normování práce Normování práce používané ke stanovení standardních úrovní výstupů během určitého období nebo norem spotřeby času na práci či na úkol. 60

57 Bonus je závislý na porovnání normy výkonu se skutečným výkonem nebo s úsporou času. Tabulka 5: Porovnání výhod a nevýhod systémů normování práce Výhody Nevýhody - nabízí to, co se jeví jako vědecká - obtížně se provádějí Zaměstnavatel metoda spojování odměn s výkonem může vést k významnému růstu alespoň krátkodobě produktivity - mohou degenerovat a způsobit neúměrný růst mezd v důsledku špatných norem - objektivní metoda vazby mzdy na - normování může být subjektivní Zaměstnanec výkon záležitost - výdělky mohou kolísat v důsledku měnících se požadavků na práci Zdroj: Armstrong (5, 2007) Pro práce opakující se v krátkém cyklu, kde změny ve struktuře prací nebo v podobě práce jsou málo časté, prostoje jsou omezené a manažeři či mistři jsou schopni tento systém udržovat a řídit. 3) Mzda s měřeným denním výkonem Odměna stanovená nejvyšší sazbou na základě srozumění, že se udrží vysoká úroveň výkonu měřená pomocí určitých standardů. Tabulka 6: Porovnání výhod a nevýhod mzdy s měřeným denním výkonem Výhody Nevýhody - pracovníci jsou povinni provádět - cíle výkonu se mohou stát snadno Zaměstnavatel Zaměstnanec konkrétně stanovenou úroveň výkonu dosažitelnými - může být obtížné cíle výkonu měnit - nabízí vysoce předpověditelné - pracovníci nemají příležitost být výdělky odměňováni dle svého úsilí Zdroj: Armstrong (5, 2007) 61

58 Každý musí být naprosto oddán vykonávání své práce. Podstatné jsou vysoké standardy měření práce. Dobré systémy kontroly a rozpoznání nedostatků v plnění úkolů. 4) Odměna podle výkonu Odměny k základním sazbám vztahující se k hodnocení individuálního výkonu. Jako součást programu harmonizace odměňování (manuálních a ostatních pracovníků). Jako alternativa systémů normování práce nebo zlepšování systémů vysokých denních sazeb. Tabulka 7: Porovnání výhod a nevýhod odměňování dle výkonu Výhody Nevýhody - odměňují individuální přispění, - měření nebo posuzování výkonu Zaměstnavatel aniž by bylo nutné měřit nebo normovat práci - vhodné pro zpracovatelské odvětví s vyspělou technologií může být obtížné - nepřináší žádnou přímou pobídku - příležitost být odměňován za - posuzování pracovního výkonu Zaměstnanec vlastní úsilí může být zkreslené, nedůsledné Zdroj: Armstrong (5, 2007) 5) Skupinové nebo týmové odměny Skupinám nebo týmům jsou vypláceny odměny (bonusy) na základě jejich výkonu v podobě plnění norem nebo dosahování cílů. Tabulka 8: Porovnání výhod a nevýhod skupinových nebo týmových odměn Výhody Nevýhody - povzbuzuje týmovou spolupráci - přímý pobídkový účinek může Zaměstnavatel - nejsou příliš individualizované být omezený - odměny jasně závisí na - nerespektuje individuální Zaměstnanec společném úsilí skupiny úsilí a přispění - minimalizuje kolísání výdělků Zdroj: Armstrong (5, 2007) 62

59 Vhodné když je důležitá týmová práce a úsilí týmu lze dobře měřit a posuzovat jako alternativu k individuálnímu odměňování podle výsledků v případech, kdy je neefektivní. 63

60 3 Měřitelné parametry pracovního výkonu 3.1 Produktivita práce Schopnost společnosti naplňovat strategii je důležité soustavně sledovat a měřit. Jedním z možných způsobů jak sledovat vývoj jednotlivých oblastí řízení lidských zdrojů je produktivita práce, neboť se jedná o jeden z hlavních ukazatelů výkonnosti podniku, ekonomiky apod.. Právě produktivita českých pracovníků je dnes častým tématem diskusí o konkurenceschopnosti tuzemských společností na rozšířeném evropském trhu. Není tedy divu, že zvyšování produktivity práce je dlouholetou prioritou podniků působících v ČR. Dle průzkumu PayWell (7), měří produktivitu práce svých zaměstnanců jen necelá třetina českých společností. Faktory, které nejvíce ovlivňují dosahovanou hodnotu produktivity, můžeme shrnout následovně: Přírodní a klimatické podmínky, Technologie, Kvalifikace (znalosti) pracovníků, Motivace pracovníků, Organizace řízení Dle Druckera (17) má největší podíl na růstu produktivity tzv. znalostní management tedy zproduktivnění znalostí, které jsou vytvářeny zkušenostmi a schopnostmi člověka a jsou uložené v jeho hlavě. Dle Jiráska (29) má znalost zvláštní účinek v produktivním procesu. Je to jediný zdroj, který se používáním nezmenšuje, neubývá, neničí. Naopak, při používání se nabaluje jako sněhová koule: přibírá další znalost a zvětšuje se. Ukazatel produktivity práce dle Kleibla (31) měří využití pracovní síly. Zjišťuje podíl výstupu na vstupu, tj. k práci vynaložené na tento výstup. Práce může být vyjádřena ve fyzických jednotkách (odpracované hodiny, počet pracovníků) nebo hodnotově v penězích. Produktivita práce ve fyzickém vyjádření poměřuje homogenní výstup k odpracovaným hodinám nebo počtu pracovníků. 64

61 Pokud jsou pro výpočet produktivity práce zvoleny odpracované hodiny, je nezbytné si zvolit mezi celkovým objemem odpracovaných hodin nebo placenými hodinami. Z důvodů odměňování a měřitelnosti finančními ukazateli doporučuji použití placených hodin, které jsou dobře evidované. Každý ukazatel pak musí být interpretován v daném kontextu. Finanční ukazatel produktivity práce měří výstup v Kč. Nejčastěji používanou hodnotou čitatele je obrat nebo přidaná hodnota k objemu vyplacených mezd v Kč. Pro analýzu trendů musí být hodnoty jak na vstup, tak na výstupu vyjádřeny ve stejném roce ve stálých cenách. Souhrnný ukazatel produktivity práce lze rozložit dle Konečného (32, s. 156) na následující vlivy: a) vliv sortimentu a struktury sortimentu výkonů z hlediska normované pracnosti b) vliv změny normované pracnosti (zpřesnění norem) c) vliv nasazení dělníků na jiné činnosti nezapočítávané do výkonů d) vliv plnění výkonových norem e) vliv používání výrobních dělníků na pomocné práce f) vliv průměrného počtu odpracovaných hodin na jednoho výrobního dělníka g) vliv podílu výrobních dělníků z dělníků celkem h) vliv podílu dělníků z pracovníků celkem Všechny tyto vlivy pak mohou působit a ovlivňovat odměňování zaměstnanců, pokud budeme mít na tento parametr zavěšen systém odměňování. Pro zajímavost přikládám vývoj produktivity práce na odpracovanou hodinu (HDP) v paritě kupní síly (PPS) na odpracovanou hodinu vzhledem k EU27 (EU27=100) v případě České republiky a jejích sousedů ve srovnání s průměrem EU 27 a EU 15 viz následující graf. HDP na odpracovanou hodinu vlastně znamená produktivitu ekonomiky a je koncipován jako index v relaci k průměru EU27. Základní údaje se uvádění ve standardu kupní síly (PPS) společné měně, která stírá rozdíly v cenových hladinách a tím umožní srovnání HDP mezi jednotlivými zeměmi. 65

62 Vyjádření produktivity na odpracovanou hodinu odstraňuje rozdíly mezi plnými a částečnými úvazky EU (27 zemí) EU (15 zemí) Česká republika Německo Rakousko Polsko Slovensko Graf 4: Vývoj produktivity práce na odpracovanou hodinu ve vybraných zemích Zdroj: Eurostat (2012) Z předchozího grafu je patrné, že Česká republika od roku 2008 zpomalila v nárůstu produktivity. Slovensko si tempo růstu udrželo a v roce 2010 byla již jeho produktivita o 10 % vyšší ve srovnání s Českou republikou. Polsko vycházelo s nižších hodnot, ale díky trvalému zvyšování nárůstu produktivity se přibližuje k České republice. Ostatní sousedící země na západní straně hranic mají tempo nárůstu produktivity výrazně vyšší. 66

63 3.2 Normy spotřeby času Normy spotřeby práce dle Konečného (32) jsou výsledkem měření práce. Můžeme je dále dělit na: normy času určuje množství času potřebného k vykonání úkolu. Obsahuje např. čas práce, čas obecně nutných přestávek, čas podmíněných přestávek normy obsluhy určuje počet přidělených jednotek k obsuze pracovníkovi normy početních stavů normy pracnosti Normy času lze stanovit s různou přesností. Požadavky na přesnost normy se liší dle opakovatelnosti práce, která je normována. Existují dvě základní metody stanovení norem času. a) Metody rozborové b) Metody sumární Normy spotřeby času jsou zásadním parametrem na řízení výkonu skupiny nebo jednotlivce. Jejich objektivita velmi silně ovlivňuje nejen výkon skupiny, ale i cenotvorbu či odměňování zaměstnanců. 67

64 4 Výzkum stimulačních systémů odměňování u zakázkových strojírenských společností Cílem výzkumu v roce 2011 bylo zjistit stav systémů odměňování u zakázkových strojírenských společností. Hlavním cílem byl sběr dat pro návrh predikčního modelu. 4.1 Předvýzkum Předvýzkum si kladl za cíl vybrání vzorku společností, které budou obeslány v empirickém výzkumu. Dalším cílem byla úprava dotazníků a otázek dle zkušeností s empirickým výzkumem se zajištěním co největšího počtu vrácených dotazníků. Vzhledem k tomu, že téma výzkumu Stimulační systémy v zakázkových strojírenských společnostech vyžadovalo větší množství poměrně citlivých údajů o firmě, dovedl mě předvýzkum k zásadnímu poznání nutnosti regulovat hlavní dotazník a předefinovat některé otázky, které činili odpovídajícím společnostem největší potíže. Na základě výsledků předvýzkumu vznikly následující zásadní podněty pro hlavní výzkum: - Příprava a výběr skupiny respondentů - Příprava pilotního dotazníku - Realizace pilotního dotazování - Úprava a finalizace dotazníku pro empirický výzkum na základě zkušeností s vyplňováním pilotního dotazníku - Ostatní doporučení pro realizaci empirického výzkumu 4.2 Empirický výzkum zakázkových strojírenských společností Empirický výzkum se zaměřil na téma Stimulační systémy zakázkových strojírenských společností. Důraz na slovo zakázkové byl záměrný. Jedna z mých základních hypotéz předpokládala, že odměňování či stimulování zaměstnanců dělnických profesí bude v zakázkových společnostech probíhat jinak než v sériových. Hlavním důvodem byly odlišné předvýrobní i výrobní etapy a zejména pak odlišné procesy sběru dat. Charakter zakázkovosti v oblasti strojírenství však významně ovlivnil možný soubor 68

65 dotazovaných společností i metodiku jejich výběru. Nakonec jsem si zvolila jako základní soubor členy Svazu strojírenské technologie 5. Jedná se o organizaci, která sdružuje výrobce zejména obráběcích a tvářecích strojů a jejich dodavatele. Členové svazu plně splňovali charakter zakázkovosti. Vzhledem k tomu, že počet získaných vzorků nebyl dostatečný, rozhodla jsem se rozšířit výběrový soubor o firmy, které jsou zařazeny do kategorie CZ NACE 28 a charakter zakázkovosti jsem pak ověřovala na jejich internetových stránkách či telefonickým dotazováním. Jedním z dalších cílů empirického výzkumu byl sběr způsobů a modelů odměňování či stimulování zaměstnanců u tohoto typu výroby. Zajímalo mne, jaké stimulační modely zvolili, co je k tomu vedlo a zda by se tyto modely daly použít jako výchozí při tvorbě predikčního modelu. Výzkum přinesl mnoho překvapivých zjištění, které budu popisovat v následujících kapitolách. Namísto testování statistických nulových hypotéz jsem ověřila více obecné hypotézy, jejichž platnost jsem posoudila na základě zjevné validity, tedy přítomnosti a síly zkoumaného vztahu v datech Statistické hypotézy H1: Odpovědnost za systém odměn je nezávislý na charakteru výroby. H2: Faktor odměňování je závislý na typu mzdy. H2.1 Odměny podle posouzení nadřízeného se pojí s časovou mzdou. H2.2 Odměny podle výkonu se pojí s úkolovou mzdou. H3: Faktor odměňování se liší v závislosti na zodpovědnosti za systém odměn. H4: Faktor odměňování souvisí se schopností podniku měřit pracovní výkon. H5: Schopnost podniku měřit pracovní výkon souvisí s určením zodpovědnosti za systém odměn

66 H6: Zakázkové podniky mají omezené možnosti měřit výkon zaměstnanců. H7: Druhy technik měření výkonu se neliší v závislosti na finančních nákladech na odměny. H8: Vnímání míry fluktuace zaměstnanců a jejich loajality vůči podniku se liší v závislosti na zodpovědnosti za systém odměn. H9: Přítomnost sledování vlivu odměn na výnosy podniku souvisí se zodpovědností za systém odměn. H10: Vnímání míry fluktuace zaměstnanců a jejich loajality vůči podniku se liší v závislosti na faktoru odměňování. H11: Přítomnost sledování vlivu odměn na výnosy podniku souvisí s faktorem odměňování. H12: Struktura používaných odměn se liší v závislosti na zodpovědnosti za systém odměn. H13: Podpora rozvoje systému odměn se liší v závislosti na zodpovědnosti za systém odměn Sběr dat Empirický výzkum se uskutečnil pomocí technik kvantitativního výzkumu. Oslovení podniků předcházel sběr ových a telefonních čísel s cílem získat kontakt na osobu, které by bylo kompetentní k vyplnění dotazníku. Nejprve jsem provedla dotazníkové šetření na základě vypracovaného dotazníku uvedeného v Příloze č. 1. Pro formulaci otázek do dotazníku pro empirický výzkum, 70

67 bylo využito studia odborné literatury z oblasti odměňovacích systémů, jakožto sekundárního výzkumu. Dotazník byl složen z celkem 29 otázek. Otázky byly otevřené, uzavřené, nebo kombinace uzavřené otázky s možností doplnění vlastní odpovědi. Uzavřené otázky nabízely podnikům jednu možnou odpověď nebo více možností najednou. Otevřené otázky umožnily podnikům vyjádřit specifické odpovědi, z nichž se některé mezi podniky opakovaly natolik, že daly vzniknout nové kategorii (např. graf č. 24, kategorie na projekt/zakázku). Vzhledem k tomu, že strojírenské firmy se nacházejí na celém území České republiky, byl dotazník publikován na portále Vyplň to. cz, aby oslovené firmy mohly využít k vyplnění internet. Po ukončení dotazníkového šetření byla data z aplikace exportována a transformována pro analýzu v programu PASW Statistics 18 (dříve SPSS, a od následující verze IBM SPSS). Analyzovaná datové matice obsahovala 64 proměnných většinou nominálního charakteru, zřídka ordinálního charakteru a žádnou proměnnou intervalového charakteru (viz příloha č. 7 datová matice). Na základě velké převahy nominálních proměnných bylo zvoleno za techniku analýzy především dvoustupňové třídění dat za použití procedury Crosstabs Výsledky dotazníkového šetření Empirický výzkum byl v dotazníku zaměřen na získání údajů o odměňování od různě velkých strojírenských firem (viz příloha č. 3 Seznam respondentů). Cílem bylo získat objektivní data od vzorku respondentů, který by byl dostatečně reprezentativní. Otázky byly formulovány tak, aby zástupci společností, kteří byli osloveni, neměli výhrady k poskytovaným informacím. Údaje získané pro empirický výzkum mohu rozčlenit do několika základních oblastí: Údaje pro empirický výzkum: identifikace podniku, charakter výroby, 71

68 velikost firmy, typy mezd a odměn, stimulační cíle odměňování, odměňování a jejich vliv na náklady a výnosy podniku techniky získávání dat pro odměňování ocenění možnosti predikce objemu nákladů a výnosů spojených se zvoleným odměňováním vliv finanční krize na odměňování Charakteristika respondentů Pro provedení výzkumu bylo osloveno 116 podniků. Vzhledem k tomu, že oslovené podniky se nacházely na celém území České republiky, byl k jejich oslovení použit internet. Pro zařazení do výzkumu bylo důležité, aby to byly firmy, které se zabývají zakázkovou strojírenskou výrobou. Ze 116 obeslaných podniků se podařilo získat 42 zodpovězených dotazníků, což představuje 36, 21 % z celkového počtu dotázaných firem (tab č. 9). Přímo po obeslání vyplnilo dotazník 28 firem, což je 24,15 %. Bylo však nutné také firmy kontaktovat telefonicky, kdy 14 firem, což je 12,06 %, pak bylo ochotných dotazník vyplnit po telefonu. Forma dotazování Tabulka 9: Celkový počet vyplněných dotazníků dle formy dotázání Počet oslov. Podniků celkem Počet oslov. podniků z SST Počet vyplněných dotazníků Návratnost v % SST OST SST Celkem Telefonické dotazování ,00% Písemné dotazování ,82% 28,75% Kombinace obojího ,00% 22,73% Celkem ,10% 36,21% Zdroj: Vlastní zpracování 72

69 4.3 Analýza získaných dat Podniky byly rozděleny podle charakteru výroby. Pro potřeby této dizertační práce byla zvolena pouze tři jednoduchá kritéria, a to zda jde o společnost zakázkovou, malosériovou, nebo velkosériovou. Z firem, které odpověděly, 30 provádí zakázkovou výrobu, což je plných 71,43 %, 8 malosériovou (19,05 %) a 4 velkosériovou výrobu (9,52 %). Velikost podniku byla pro potřeby dotazníku určena rozdělením do čtyř kategorií. Strukturu těchto 42 podniků podle počtu zaměstnanců celkem a dělnických profesí zvláště ilustruje graf č. 5. Velkou část vzorku tvoří podniky do 50 zaměstnanců. Co se týče dělnických profesí, tak 31 podniků ze 42 zaměstnává do 250 lidí. Spíše okrajové jsou pak velké podniky s 500 a více zaměstnanci, z nichž pouze 4 zaměstnávají více než 500 zaměstnanců v dělnických profesích. Rozložení zaměstnanců do kategorií a méně 51 až až a více zaměstnanci celkem Zaměstnanci v dělnických profesích Graf 5: Struktura podniků podle počtu zaměstnanců Zdroj: Vlastní zpracování Na vztah mezi charakterem výroby a počtem zaměstnanců v dělnických profesích poukazuje graf č

70 Charakter výroby ve vztahu k počtu zam. v děl. profesích a méně 51 až až a více zakázkový malosériový velkosériový Graf 6: Vztah charakteru výroby a počtu zaměstnanců Zdroj: Vlastní zpracování Zakázková výroba sice převládá mezi podniky do 250 zaměstnanců, ale stejně tak ji vykonávají i podniky vetší. Co se týče malosériové výroby, tak je pravděpodobnější, že se jí budou věnovat podniky se spíše menším počtem zaměstnanců. Opakem je velkosériová výroba, která se zdá být vázána na velké podniky s minimem 251 zaměstnanců dělnických profesí. Protože se tento výzkum týkal společností, které se zabývají strojírenskou výrobou, je logické, že část firem uvedla jako předmět činnosti strojírenskou výrobu bez bližšího specifikování. Z grafu č. 7 je patrné, že více než polovina respondentů svoji činnost nějak specifikovala. 74

71 Rozčlenění předmětu činnosti strojírenská výroba výroba obráběcích strojů 47% 24% 12% kovovýroba kovoobrábění výroba a prodej strojních zařízení 2% 2% 3% 5% 5% výroba ochr. komponentů k obr. strojům výroba a montáž mostových jeřábů a ocel. Kons. ostatní odpovědí Graf 7: Předmět činnosti firem Zdroj: Vlastní zpracování Systém odměňování zaměstnanců Všem podnikům byla položena otázka, kdo je zodpovědný za určení strategie odměňování zaměstnanců. Zástupci podniků měli možnost výběru mezi těmito kategoriemi: top management, tým zástupců různých oddělení, výroba, personální, jiné. Rozložení odpovědí dokumentuje graf č

72 Strategii odměň. zaměstnanců určuje 4% 2% 7% Top management 11% Tým zástupců různých oddělení Výroba 76% Personální Jiné Graf 8: Závislost na odměňování zaměstnanců Zdroj: Vlastní zpracování V některých podnicích je odpovědnost rozložena mezi více funkcí, například mezi personální oddělení a top management, proto je celkový počet případů v grafu vyšší než samotný počet podniků. Ve většině podniků určuje systém odměn top management, naopak určování odměn zespodu je spíše menšinové (tým zástupců různých oddělení, výroba). Vliv personálního oddělení na systém odměn se vyskytuje vždy v kombinaci s top managementem. H1: Odpovědnost za systém odměn je nezávislý na charakteru výroby. Pro testování hypotézy H2 byla upravena proměnná odpovědnost za systém odměn. Na základě četností odpovědí této proměnné (viz graf č. 8), byla vytvořena proměnná nová, obsahující pouze kategorie Top management a Tým zástupců různých oddělení, dohromady obsahující 40 pozorování. Tato proměnná vstupuje i do dalších analýz pracujících se zodpovědností za systém odměn. Vztah mezi proměnnými v hypotéze H2 je zobrazen v grafu č

73 Charakter výroby a odpovědnost za systém odměn velkosériový 0% 75% malosériový 0% 100% zakázkový 17% 80% 0% 20% 40% 60% 80% 100% Tým zástupců různých oddělení Top management Graf 9: Charakter výroby a odpovědnost za systém odměn Zdroj: Vlastní zpracování Zatímco vliv top managementu na systém odměn zůstává vysoký napříč všemi charaktery výroby, u odpovědnosti týmu zástupců různých oddělení je situace jiná. Všech pět případů, kdy odpovědnost za systém odměn spočívá výhradně na týmu zástupců různých oddělení, se koncentruje v rámci zakázkového typu výroby. Z toho vyplývá, že se hypotéza H1 nepotvrdila. Do následujících analýz bude vstupovat pouze 38 podniků, které uvedly, že odměňují své zaměstnance dělnických profesí (4 podniky uvedly, že neodměňují, z nichž 2 podniky pozastavili systém odměn v důsledku finanční krize). 77

74 Faktory určující odměny 11% 13% 10% 43% Výkon zaměstnanců Posouzení nadřízeného Dosažený zisk Dosažené tržby Jiné 23% Graf 10: Faktory určující odměny Zdroj: Vlastní zpracování Předchozí graf zobrazuje faktory, na základě kterých jsou zaměstnanci dělnických profesí odměňováni. Výkon zaměstnanců je nejdůležitějším faktorem v systémech odměňování, neboť k němu přihlíží více než dvě třetiny všech firem. Druhým nejdůležitějším faktorem názor nadřízeného (mistra), k němuž přihlíží téměř dvě pětiny podniků. Dosažený zisk a dosažené tržby jsou důležité při určování odměn pro každou pátou, respektive pro každou šestou firmu. K dalším, blíže neurčeným faktorům, přihlíží každá pátá firma. Náklady na mzdy a náklady na odměnu, ve vztahu k celkovým nákladům na jednotku, popisuje graf č

75 Náklady na mzdy a odměny 100% 50% 0% 14% 48% 67% 43% 5-10 % % % % 7% 12% 2% 2% 5% Mzdové náklady z celkových nákladů na jednotku Náklady na odměny z celkových nákladů na jednotku Graf 11: Náklady na mzdy a odměny z celkových nákladů na jednotku Zdroj: Vlastní zpracování % Ve zkoumaném vzorku podniků převažují mzdové náklady do 30 % celkových nákladů na jednotku (osm z každých deseti podniků). Mzdové náklady přesahující polovinu celkových nákladů na jednotku jsou spíše vzácné (7 % podniků). Náklady na odměny tvoří okrajovou část z celkových nákladů na jednotku, polovina z podniků dává na odměny méně než 10 % z celkových nákladů na jednotku. U devíti podniků z deseti nalézáme náklady na odměny nižší než 30 % z celkových nákladů na jednotku. Následuje charakteristika systémů odměňování podniků zahrnutých ve výběrovém souboru. Odměny, které firmy svým zaměstnancům vyplácejí, jsou buď individuální, to ve 20 dotazovaných případech, nebo týmové. Ty používaly pouze čtyři firmy. Často se ve firmách používají oba typy odměn, což ukázal i tento výzkum. Tabulka 10: Charakter vyplácených odměn Charakter vyplácených odměn četnost procenta týmové odměny 4 10,5 individuální odměny 20 52,6 kombinované 14 36,8 Celkem ,0 Zdroj: Vlastní zpracování 79

76 Otázka týmových odměn byla postavena tak, že respondenti si měli vybrat pouze jednu odpověď. Z tabulky 11 je tedy patrné, že nejdůležitější kritéria pro vyplácení týmových odměn jsou dvě. Jedním je plnění norem týmu a druhým jsou výsledky produktivity, které poskytuje tým. Pětina firem má jinak nastavená kritéria pro týmy a jejich odměny. Tabulka 11: Výpočet týmové odměny Týmové odměny na základě (více možností) četnost procent výsledků produktivity týmu 6 30,0 počtu odvedených kusů 2 10,0 dosažených tržeb týmu 2 10,0 plnění norem týmu 6 30,0 jiné 4 20,0 celkem ,0 Zdroj: Vlastní zpracování Většina zaměstnavatelů má stanovená kritéria, aby se eliminovalo co nejvíce subjektivní hodnocení. Z tabulky č. 12 je tedy patrné, že 11 volilo odpověď měření normy a skutečného výkonu v čase, 12 zvolilo odpověď individuální posouzení nadřízeného a 10 oslovených zástupců muselo volit u této otázky odpověď jiné. Tabulka 12: Výpočet individuální odměny Individuální odměny na základě četnost procent normy a výkonu v čase 11 32,4 normy a výkonu v kusech 4 11,8 měření požadované a výsledné kvality 1 2,9 posouzení nadřízeného 12 35,3 jiné 6 17,6 celkem ,0 Zdroj: Vlastní zpracování Z tabulky č. 13 je zřejmé, že nejčastějším vzorcem pro výpočet produktivity je hodnota produkce (tržby) mezispotřeba (suroviny, služby)/odpracované hodiny a to v 56 %. Druhá nejčastější odpověď byla jiný. 80

77 Tabulka 13: Výpočet produktivity práce Výpočet produktivity četnost procent hodnota produkce (tržby)- mezispotřeba (suroviny, služby)/odpracované hodiny 5 62,5 hodnota produkce (tržby)- mezispotřeba (suroviny, služby)/super hrubá mzda 0 0 jiné 3 37,5 celkem 8 100,0 Zdroj: Vlastní zpracování Pro výpočet plnění norem týmu používají oslovené podniky v 77 % součet normovaného času za výrobky/součet skutečně spotřebovaného času za výrobky. Ostatní možnosti jsou použity v minimální míře, viz tabulka 14. Tabulka 14: Výpočet plnění norem Výpočet plnění norem četnost procent časová norma / spotřeba času 17 85,0 (časová norma / spotřeba čas)*kvalita 2 10,0 jiný 1 5,0 celkem ,0 Zdroj: Vlastní zpracování H2: Faktor odměňování je závislý na typu mzdy. Grafem č. 12 ověřujeme hypotézu H2, zda úkolová mzda souvisí spíše s odměnami založenými na výkonu zaměstnance, zatímco časová mzda souvisí spíše odměnami vycházejícími ze subjektivního hodnocení nadřízeného. 81

78 Vztah typu mzdy a faktoru odměňování 50% 40% 30% 20% 27% 17% 42% 42% 36% 36% 10% 0% úkolová kombinovaná časová Podle normy a výkonu v čase Podle posouzení nadřízeného Graf 12: Vztah typu mzdy a faktoru odměňování Zdroj: Vlastní zpracování V datech můžeme pozorovat podpoření popsaného předpokladu. V podnicích, které mají čistě úkolový typ mzdy, je častější odměňování na základě normy a výkonu v čase. Na druhou stranu v podnicích, ve kterých je mzda čistě časová nebo se k času přihlíží (kombinovaná mzda), je mírně častější odměňování na základě posouzení nadřízeného. H2.1 Odměny podle posouzení nadřízeného se pojí s časovou mzdou. H2.2 Odměny podle výkonu se pojí s úkolovou mzdou. Ještě jasnější podpoření tvrzení o vztahu typu mzdy a systému odměn získáme, když do analýzy zahrneme pouze podniky, které odměňují své zaměstnance buď čistě a jen na základě jejich výkonu, nebo čistě a pouze na základě posouzení nadřízeného. 82

79 Vztah typu mzdy a faktoru odměňování 80% 80% 60% 40% 20% 0% 44% 39% 17% 20% 0% úkolová kombinovaná časová Odměny podle výkonu Odměny podle posouzení nadřízeného Graf 13: Vztah typu mzdy a typu odměňování 2 Zdroj: Vlastní zpracování Podle grafu č. 13 je naprosto zřejmé, že časová mzda se pojí s udělováním odměn na základě subjektivního hodnocení nadřízeného. 80 % případů podniků, které odměňují své zaměstnance pouze na základě posouzení jejich nadřízeného, má zavedeno časovou mzdu, a žádný z těchto podniků nemá mzdu úkolovou. U podniků, které odměňují své zaměstnance pouze na základě jejich výkonu, je situace více různorodá 17 % podniků má mzdu úkolovou, 44 % časovou a 39 % kombinovanou. Je možné tedy zkonstatovat, že data podporují platnost hypotézy o vztahu typu odměn a faktoru odměňování. H3: Faktor odměňování se bude lišit v závislosti na zodpovědnosti za systém odměn. Graf č. 14 ověřuje hypotézu H3, tedy zda existuje vztah mezi odpovědností za systém odměn a faktorem, podle nějž jsou zaměstnanci primárně odměňováni. Podle grafu můžeme říct, že tento vztah nelze jednoznačně očekávat. Vztah očekávaný v ověřované hypotéze tedy nebyl v datech nalezen. 83

80 Vztah mezi odpovědností za systém odměn a způsobem hodnocení Tým zástupců růz. oddělení 25% 75% Top management 21% 79% 0% 20% 40% 60% 80% Odměny podle posouzení nadřízeného Odměny podle výkonu Graf 14: Vztah mezi odpovědností za systém odměn a způsobem hodnocení Zdroj: Vlastní zpracování Avšak faktor odměňování vstupuje do interakce mezi zodpovědností za systém odměn a dalšími parametry systému odměn, více níže (schéma 1 a 2). Do úvahy byly vzaty pouze dvě a dvě analyticky nejslibnější kategorie, top management a tým zástupců různých oddělení, jako typy odpovědnosti za systém odměn, a odměny podle výkonu a odměny podle posouzení nadřízeného, jako dva rozdílné typy způsobu odměňování. Techniky meření výkonu zaměstnanců jiné měření výkonu výrobní terminály čárové kódy docházkové systémy technologické postupy s normami 0% 20% 40% 60% 80% Graf 15: Techniky měření výkonu manuálních pracovníků Zdroj: Vlastní zpracování 84

81 Podniky, které své zaměstnance odměňují na základě jejich výkonu, musí volit mezi různými technikami, pomocí kterých tento výkon mohou kontrolovat. Graf č. 15 zobrazuje, které techniky podniky používají nejčastěji napříč podniky. Pomocí následujících grafů bude nabídnut hlubší pohled na techniky používané k měření výkonu. Zajímá mě, zda se použití technik liší v závislosti na tom, zda o nastavení systému odměn rozhoduje top management, nebo tým zástupců různých oddělení. Dále budeme sledovat, jaký je rozdíl mezi používanými technikami mezi podniky, které odměňují své zaměstnance na základě jejich výkonu, a podniky, které odměňují své zaměstnance na základě posouzení jejich nadřízeného (viz graf č. 12). Pro přiblížení očekávaného vztahu nabízím schéma č. 1. Odpovědnost za systém odměn top management tým zástupců různých oddělení Faktory určující odměny výkon zaměstnance posouzení nadřízeného Systém Techniky měření výkonu odměn Schéma 2: Systém odměn Zdroj: Vlastní zpracování H4: Faktor odměňování souvisí se schopností podniku měřit pracovní výkon. Grafem č. 16 ověřuji hypotézu H4. Zajímá mě, jaké techniky měření výkonu jsou zkoumaným podnikům dostupné v závislosti na tom, zda odměňují své zaměstnance podle jejich měřeného výkonu, nebo zda odměňují zaměstnance podle posouzení jejich nadřízených. 85

82 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 61% technologické postupy s normami Faktor odměňování techniky měření výkonu 40% 39% 40% 39% docházkové systémy čárové kódy 22% 0% 0% výrobní terminály 11% 20% jiné měření výkonu odměny podle výkonu odměny podle posouzení nadřízeného Graf 16. Faktor odměňování a techniky měření výkonu Zdroj: Vlastní zpracování Podniky, které odměňují své zaměstnance na základě posouzení nadřízeného, tak činí především z nedostatku jiných ukazatelů, podle kterých by mohly své zaměstnance odměňovat. Na druhou stranu podniky, které kladou důraz při odměňování důraz na výkon zaměstnanců, mají širší výběr z ukazatelů, podle nichž mohou na tento výkon usuzovat. Je možné tedy zkonstatovat, že pro očekávanou existenci vztahu mezi faktorem odměňování a schopností podniku měřit pracovní výkon (H4), nacházíme v datech podporu. H5: Schopnost podniku měřit pracovní výkon souvisí s určením zodpovědnosti za systém odměn. Ještě o něco zajímavější informace přinese prozkoumání vztahu podle hypotézy H5, tedy třídění technik k měření výkonu podle zodpovědnosti za systém odměn, graf č

83 120% 100% 80% 60% 40% 20% 0% Zodpovědnost za odměňování a techniky měření výkonu 100% 66% 60% 60% 60% 25% 19% 16% 13% 0% top management tým zástupců různých oddělení Graf 17: Zodpovědnost za odměňování a techniky měření výkonu Zdroj: Vlastní zpracování Pokud o systému odměn rozhoduje pouze top management podniku, tak je pravděpodobné, že bude mít podnik spíše omezený rejstřík dostupných informací, podle kterých by mohl náležitě odměňovat své zaměstnance. Opačným případem je takový podnik, ve kterém je systém odměn utvářen týmem zástupců různých oddělení. U tohoto podniku je více pravděpodobné, že bude mít k dispozici větší škálu ukazatelů, na základě kterých bude moci rozhodovat o odměnách pro své zaměstnance. Vztahy v datech jsou v souladu s ověřovanou v hypotézou H5. Celkově lze shrnout dva předcházející grafy následovně. Podniky, které mají dostatek technik pro patřičné odměňování svých zaměstnanců, svěřují nastavení a zodpovědnost za systém odměn týmu složenému ze zástupců různých oddělení. Tento tým potom při hodnocení zaměstnanců klade důraz především na jejich výkon. 87

84 Odpovědnost za systém odměn top management tým zástupců různých oddělení Faktory určující odměny výkon zaměstnance posouzení nadřízeného Systém Techniky měření výkonu odměn Schéma 3: Systém odměn 2 Zdroj: Vlastní zpracování H6: Zakázkové podniky mají omezené možnosti měřit výkon zaměstnanců. Nyní prozkoumám předpoklad vyslovený v hypotéze H6, tedy že pro podniky, jejichž charakter výroby je zakázkový, je komplikovanější měřit výkon svých zaměstnanců v porovnání s podniky, které se věnují sériové výrobě. V protikladu k našemu očekávání, se zdají být zakázkové podniky docela dobře vybaveny, co se týče jejich schopností měřit výkon zaměstnanců. Dokonce oproti podnikům sériového charakteru výroby, jsou zakázkové společnosti lépe a bohatěji vybaveny technikami k měření pracovního výkonu. 88

85 Charakter výroby a techniky měření výkonu jiné měření výkonu výrobní terminály čárové kódy docházkové systémy technologické postupy s normami 10% 11% 10% 25% 20% 25% 20% 43% 57% 80% 0% 20% 40% 60% 80% sériový zakázkový Graf 18: Charakter výroby a techniky měření výkonu Zdroj: Vlastní zpracování Jedinou výjimku tvoří technologické postupy s normami, kterými je vybaveno 4 z 5 sériových podniků oproti 3 z 5 zakázkových společností. Hypotézu H6 je možné považovat na základě výše uvedeného za vyvrácenou. H7: Druhy technik měření výkonu se nebudou lišit v závislosti na finančních nákladech na odměny. Další graf se věnuje prověření hypotézy H7 zda je možné očekávat vztah mezi náklady na odměny a technikami měření výkonu, na jejichž základě jsou zaměstnanci odměňováni. Nejnákladnějšími se zdají být docházkové systémy, které se svými náklady u 64 % podniků podílí na celkových nákladech na jednotku více než 11 %. Ostatní techniky měření výkonů se zdají být navzájem podobně nákladné, a nedaleko se nacházející za docházkovými systémy. Na základě výraznější finanční nákladnosti docházkových systémů ve srovnání s ostatními technikami měření výkonu považujeme hypotézu H7 za nepotvrzenou. 89

86 60% 50% 40% 30% 20% 50% 38% Náklady na odměny a techniky měření výkonu 57% 56% 50% 50% 46% 44% 42% 36% 10% 8% 7% 0% 0% výrobní terminály technologické postupy s normami docházkové systémy čárové kódy 0% 0% jiné 5-10 % % % % Graf 19: Náklady na odměny a techniky měření výkonu Zdroj: Vlastní zpracování H8: Vnímání míry fluktuace zaměstnanců a jejich loajality vůči podniku se bude lišit v závislosti na zodpovědnosti za systém odměn. H9: Přítomnost sledování vlivu odměn na výnosy podniku bude souviset se zodpovědností za systém odměn. Respondenti, zastupující dotazované podniky, byli také dotázáni na doplňující otázky. První otázka mapuje, zda systém odměn v podniku přispívá ke snížení fluktuace zaměstnanců a zároveň ke zvýšení jejich loajality vůči podniku. Druhá otázka zjišťuje, zda podnik sleduje vliv systému odměn na své výnosy. Grafem č. 20 ověřujeme hypotézu H8 a H9. V datech se opět objevuje struktura rozlišující zodpovědnost top managementu od zodpovědnosti týmu zástupců různých oddělení. Ačkoliv je rozložení odpovědí blízké, je zřejmé, že v podnicích se zodpovědností týmu za systém odměn je snížení fluktuace a zvýšení loajality výraznější. 90

87 Zodpovědnost za systém odměn a dopň. otázky tým zástupců různých oddělení 80% 100% top management 63% 81% 0% 20% 40% 60% 80% 100% Sledování vlivu odměn na výnosy podniku Snížení fluktuace a zvýšení loajality Graf 20: Zodpovědnost za systém odměn a doplňující otázky Zdroj: Vlastní zpracování Se svěřením zodpovědnosti týmu je také pravděpodobnější, že v podniku bude sledován vliv systému odměn na výnosy podniku. V datech nacházíme podporu pro obě ověřované hypotézy, pokládáme je tedy za potvrzené. H10: Vnímání míry fluktuace zaměstnanců a jejich loajality vůči podniku se bude lišit v závislosti na faktoru odměňování. H11: Přítomnost sledování vlivu odměn na výnosy podniku bude souviset s faktorem odměňování. Situace je méně jednoznačná, když přihlédneme k hlavnímu faktoru systému odměn v podniku. Ověřujeme hypotézy H10 a H11. Faktor odměňování není nijak ovlivněn tím, zda podnik sleduje či nesleduje vliv systému odměn na výnosy podniku. Avšak míra fluktuace zaměstnanců a loajalita vůči podniku je slabě ovlivněna faktorem odměňování. 91

88 Faktory odměňování a doplňující otázky odměny podle posouzení nadřízeného 60% 80% odměny podle výkonu 61% 89% 0% 20% 40% 60% 80% 100% Sledování vlivu odměn na výnosy podniku Snížení fluktuace a zvýšení loajality Graf 21: Faktory odměňování a doplňující otázky Zdroj: Vlastní zpracování Lepších výsledků v tomto ohledu dosahuje odměňování na základě výkonu, než odměňování čistě na základě posouzení nadřízeného. Pro hypotézu H11 nenacházím v datech žádnou podporu, považuji ji za nepotvrzenou. Hypotéza H10 má v datech částečnou podporu, s opatrností ji tedy považuji za potvrzenou. Používané typy odměn 8% 9% 14% 6% 4% 15% 27% 17% Individuální výkonnostní Mimořádné odměny Prémie Příplatky Podle délky zaměstnání Podle přínosu Podle dovedností Podle schopností Graf 22: Používané typy odměn Zdroj: Vlastní zpracování 92

89 H12: Struktura používaných odměn se bude lišit v závislosti na zodpovědnosti za systém odměn. Grafem č. 23 ověřuje vztah uvedený v hypotéze H12: Vliv zodpovědnosti za systém odměn se projevuje i v jednotlivých typech odměn, které podniky používají. Obecně lze říci, že top management používá k odměňování svých zaměstnanců chudší spektrum různých typů odměn, a nejvíce klade důraz na odměňování podle individuálního výkonu. Zodpovědnost za systém odměn a používané typy odměn top management tým zástupců různých oddělení 100% 100% 68% 60% 80% 80% 60% 32% 39% 32% 40% 14% 14% 11% 14% 0% Graf 23. Zodpovědnost za systém odměn a používané typy odměn Zdroj: Vlastní zpracování Ve firmách, kde je za systém odměňování zodpovědný tým zástupců různých oddělení, používají k odměňování zaměstnanců široký vějíř typů odměn, s největším důrazem na individuální výkonnostní odměny, mimořádné odměny, příplatky, a také odměny podle délky zaměstnání. Právě odměny podle délky zaměstnání mohu zmínit jako jeden z faktorů přispívající k pocitu větší loajality zaměstnanců, více graf č. 23 výše. Hypotézu H12 považuji za potvrzenou. 93

90 Srovnání používaných typů odměn podle charaktery výroby firmy (zakázkový, sériový), nepřineslo žádné výsledky. Charakter výroby nemá vliv na používané typy odměn. Třídění typů odměn podle faktorů odměňování, na základě výkonu a na základě posouzení nadřízeného, přineslo nejednoznačné výsledky, ve kterých se navíc projevila omezená velikost výběrového souboru. Tabulka 15: Způsoby sledování vlivu mezd a odměn v nákladech firmy Sledování vlivu mezd a odměn v nákladech firmy top management tým zástupců různých oddělení průměr finanční software 69% 40% 67% manažerské účetnictví 26% 60% 29% jinak 6% 0% 5% celkem 100% 100% 100% Zdroj: Vlastní zpracování To, jak podnik sleduje mzdové náklady, se zdá být nezávislé na systému odměn. Třídění mzdových nákladů podle zodpovědnosti za systém odměn, faktorů odměňování a charakteru výroby neodhalilo žádnou závislost. Sledování mzdových nákladů na podnik 8% 6% 6% 44% 36% na středisko na tým (výr.linka, stroj, uzav.skupina osob) na skupinu výrobků projekt, zakázku Graf 24: Sledování mzdových nákladů Zdroj: Vlastní zpracování 94

91 H13: Podpora rozvoje systému odměn se bude lišit v závislosti na zodpovědnosti za systém odměn. Tabulkou č. 16 ověřujeme hypotézu H13, tedy nakolik zodpovědnosti za systém odměn souvisí s ambicemi pro jeho další rozvoj a zdokonalování. Tabulka 16: Doplňující otázky na rozvoj systému odměn Procentní odpovědi "ano" top management tým zástupců různých oddělení průměr Ocenili byste možnost volby odměn. systému se znalostí pravděpodobných dopadů do nákladů a výnosů podniku? 66% 100% 67% Uvítali byste možnost sledovat a měřit "zásluhy" systému odměňování na zvýšené výkonnosti zaměstnanců? 63% 100% 64% celkem 100% 100% 100% Zdroj: Vlastní zpracování Rozdíly mezi top managementem a týmem zástupců různých oddělení nacházím i v ambicích k rozvoji systému odměn. Týmy jsou více motivovány k tomu, aby v podniku fungoval sofistikovaný a kontrolovatelný systém odměn, jehož vliv na výkonnost zaměstnanců a dopady do nákladů a výnosů podniku budou předvídatelné a měřitelné. Hypotéze H13 se tímto potvrzuje. Krize a odměňování Posledním zkoumaným tématem byla krize v odměňování. Zajímalo mě, zda zaměstnavatelé kladou stejný, větší či menší důraz na odměňování samozřejmě v souvislosti s menším objemem finančních prostředků, které má firma k dispozici a jak tyto změny zasáhli do systému odměňování. Na otázku č. 27, zda Krize ovlivnila 95

92 systém odměňování ve firmě drtivá většina respondentů (81%) odpověděla, že ano. Zajímalo mě tedy, jak se toto ovlivnění projevilo viz graf. č. 20. Změna odměn dělnických profesí 22% 38% Změna odměn dělnických profesí snížení (zachován typ odměn) úplné pozastavení 33% 7% některé typy odměn zachovány, jiné zrušeny částečná či úplná změna systému odměn Graf 25. Změna v systému odměňování Zdroj: Vlastní zpracování Výsledek tohoto šetření je pro mě velmi zajímavý. 38% firem, by zachovalo systém odměňování, ale vložilo by do něj méně finančních prostředků, 33% by pak některé typy odměn zachovalo a jiné zrušilo. Do úplné nebo částečné změny celého systému odměňování by se pustilo 22% firem. Tabulka 17: Důležitost odměňování v době krize Odměňování není v době krize důležité souhlasím 10% spíše souhlasím 7% nevím 2% spíše nesouhlasím 7% nesouhlasím 74% celkem 100% Zdroj: Vlastní zpracování 96

93 V obdobném duchu se nese i další otázka, která zkoumá, zda je odměňování pro zaměstnavatele v době krize stále důležité. I z odpovědí na tuto otázku je jasné, že odměňování je v době krize důležité pro 74% dotazovaných viz tab. Č. 17 Rozdílnosti mezi systémy odměn podle toho, zda jej utváří top management nebo rozmanitý tým napříč podnikem, mohou být utvářeny obecným postojem k odměňování. Na to poukazuje otázka, kterou jsme se dotazovali zástupců podniků, zda se stalo odměňování během krize nedůležité. Ačkoliv pro většinu podniků si odměňování i během krize zachovalo důležitost, jsou to právě podniky, ve kterých je za odměny zodpovědný top management, kde se stalo odměňování během krize nedůležité (viz hypotéza H13 a graf č. 26). Důležitost odměňování z hlediska tvůrce systému 120% 100% 80% 77% 100% 81% 60% 40% 20% 20% 17% 0% 0% tým zástupců top management různých oddělení průměr souhlasím 20% 0% 17% nesouhlasím 77% 100% 81% Graf 26: Důležitost odměňování z hlediska tvůrce systému Zdroj: Vlastní zpracování 97

94 4.4 Shrnutí výsledků empirického výzkumu V analýze získaných dat jsem mimo jiné testovala 13 statistických hypotéz, z nichž se 8 potvrdilo a 5 nepotvrdilo. Z provedených analýz vyplývá, že odpovědnost za systém odměn je závislá na charakteru výroby a to především v případě, kdy je za systém odměn odpovědný tým zástupců různých oddělení, který je možné vidět především u zakázkového typu výroby. (viz hypotéza č. 1) V hypotéze č. 2 jsem zkoumala vztah mezi faktorem odměňování a typem mzdy. V datech je možné pozorovat podporu následujících vazeb: Úkolová mzdy se pojí odměnami dle výkonu a odměňování, zde častěji probíhá na základě měření normy a výkonu v čase Časová mzda naproti domu se pojí více s odměnami dle posouzení nadřízeného. Dle mého očekávání byla potvrzena hypotéza č. 4, že faktor odměňování souvisí se schopností společnosti měřit pracovní výkon. Navrhovaný predikční model, tedy může pomoci společnostem nahradit odměňování dle posouzení nadřízeného měřitelným parametrem i v případě, že společnost nemá technologické postupy opatřené normami. Za velmi zajímavý považuji výsledek posouzení hypotézy č. 6. Zakázkové podniky nemají omezené možnosti měřit výkon zaměstnanců mimo technologickým postupů opatřených normami, které jsou ovšem zásadní pro měření a odměňování dle porovnání normy a výkonu. K největšímu snížení fluktuace a zvýšení loajality zaměstnanců (zkoumané v hypotéze č. 8, č. 10, č. 12) vůči podniku dochází za těchto vlastností systému odměn: 1. za systém odměn je zodpovědný různorodý tým složený ze zástupců různých oddělení 2. zaměstnanci jsou odměňování na základě měření jejich pracovního výkonu (v protikladu k odměňování na základě subjektivního posouzení jejich nadřízeného) 3. část odměn je přisuzována podle délky zaměstnání. 98

95 Za systémy odměn je u většiny podniků zodpovědný top management, avšak některé podniky svěřují systém odměn týmu složenému ze zástupců různých oddělení. Podle charakteru výroby je ve zkoumaných podnicích zodpovědnost týmu vázána na zakázkovou výrobu. V ostatních ohledech se charakter výroby neprojevuje jako významná proměnná. To, zda je za systém zodpovědný různorodý tým anebo top management, se projevuje v celém systému odměn. Dostupné techniky k měření výkonu jsou výsledkem interakce mezi zodpovědností za systém odměn a preferovaným faktorem hodnocení. Podniky, které mají k dispozici více technik měření výkonu a tak možnost více se přiblížit objektivnímu hodnocení zaměstnanců, svěřují systém odměn různorodému týmu. Tento tým potom preferuje odměny na základě výkonu před odměnami na základě posouzení nadřízeného (viz schéma č. 2). Různé techniky měření výkonu se od sebe ve zkoumaných podnicích výrazně neodlišují z pohledu nákladů na odměny z celkových nákladů na jednotku. Výjimku tvoří odměňování na základě docházkových systémů, které je lehce nákladnější než ostatní techniky. V datech se opakovaně objevuje struktura rozlišující povahu systému podle toho, kdo je za něj zodpovědný, tedy top management nebo různorodý tým. Pokud má systém odměn na starosti tým, pak je (někdy více, někdy méně) pravděpodobnější: 1. nižší fluktuace a vyšší loajalita 2. že bude podnik sledovat efekt odměn na výnosy podniku 3. že bude podnik mít zájem sledovat a měřit zásluhy systému odměn na zvýšené výkonnosti zaměstnanců 4. že bude mít podnik k dispozici více možností, jak určit výkon zaměstnance (techniky měření výkonu) 5. že bude podnik vnímat odměňování jako důležité i během krize. 99

96 Mezi zkoumanými podniky nebyl nalezen vztah mezi počtem zaměstnanců dělnických profesí a povahou systému odměn. Můžeme se tedy domnívat, že různé systémy odměn existují v podnicích nezávisle na jejich velikosti. Pro další část mé práce bylo zásadní zjištění, že 66 % firem nesleduje vliv odměňovacího systému do výnosů podniku, ale 67 % zkoumaných společností by ocenilo možnost volby odměňovacího systému právě se znalostí vlivu použití tohoto systému na náklady a výnosy podniku. Predikční model, který je uveden v další kapitole a je hlavním cílem této disertační práce, se zabývá právě touto problematikou. 100

97 5 Návrh predikčního modelu se zaměřením na volbu a tvorbu systému odměňování se zobrazením vlivu do nákladů a výnosů podniku Hlavním cílem disertační práce je tvorba predikčního modelu. Co mám na mysli pojmem predikční model? Modelování neboli simulace je často používanou metodou v odborné a vědecké praxi v mnoha oborech lidské činnosti. Cílem modelování je napodobení chování zkoumaného systému, simulovat je na vlastním modelu a následně ovlivnit jeho chování požadovaným způsobem. Modelovaný systém lze formálně popsat, a následně simulovat, například na počítači. Model se vždy jen přibližuje k reálnému systému, který může být velmi složitý. Z tohoto důvodu je model ověřen pomocí experimentu. Model a jeho parametry jsou výsledkem analýzy systému. Finální úpravou lze pak systematizovat nový systém s požadovaným vlastnostmi. Velmi často se simulační model stává počítačovým programem či aplikací. Popisovaný predikční model simuluje zavedení systému odměňování dle výkonu (dle přínosu) ve společnosti. Chování systému lze ovlivnit pomocí křivky odměn, která mění parametry (nastavení systému). Predikční model je vytvořeni pomocí aplikace programu MS Excel, která vychází z database informací, které jsou v modelu uloženy, ale jsou vyměnitelné dle testované společnosti. Model je ověřen v případové studii na společnosti Hestego a.s. Predikční model byl vyvinut na základě zkušenosti s tvorbou systémů odměňování pro strojírenské společnosti. Cílů při odměňování zaměstnanců je hned několik. Jedním z nich, je zvýšení produktivity či efektivity práce. Dalším je spravedlivé odměňování a spokojenost zaměstnanců. Při tvorbě systému odměňování chce management podniku zodpovědět několik otázek, jako např. Jaké náklady mohu se zavedením systému očekávat? Nebo naopak jaké přínosy by měl systém generovat? O jakou část z nového zisku se podělím se svými zaměstnanci? Jaký je optimální poměr mezi výnosy a náklady? 101

98 Pokud se manažer podniku rozhodne stimulovat zaměstnance nových odměňovacím systémem, jaké má možnosti? Jaké existují v současné době systémy odměňování použitelné pro výkonnostní odměňování zaměstnanců dělnických profesí? Které podmínky musím splnit, abych mohla vybraný model zavést? Rozhodla jsem se na tyto otázky zodpovědět tvorbou predikčního modelu. 5.1 Rozhodovací proces Na začátku popisovaného predikčního modelu je rozhodovací proces. Manažer zodpovězením několika otázek zjistí, na který model je v tuto chvíli jeho společnost připravena, z hlediska sběru dat (viz obrázek č. 7). Otázky mohu rozčlenit do několika skupin, otázky týkající se: odměňování hloubky zpracování technické přípravy výroby schopnosti přiřadit k výrobkům potřebné informace používaných norem způsobu sledování zmíněných údajů Rozhodovací proces mu pak tento model zobrazí. Samozřejmě je možné, aby si i přesto manažer vybral model jiný (je možné porovnat výsledky jednotlivých systémů, dle přepokládané vhodnosti pro firmu). 102

99 Obrázek 7: Výběr modelu Zdroj: Vlastní zpracování V případě, že se manažer rozhodne aplikovat jiný model, než který mu doporučí predikční model, je nezbytné zjistit, které požadavky bude muset společnost splnit, aby použité jiného modelu bylo možné (viz kapitola 6. 5) 5.2 Databáze modelů Jak jsem se již zmínila v úvodu práce, jedním z dílčích cílů práce je provedení empirického výzkumu současně používaných výkonnostních odměňovacích systémů v manuálních profesích u zakázkových strojírenských společností. Takový výzkum a 103

100 z něho plynoucí soubor odměňovacích systémů umožní společnosti, která je ve stádiu rozhodování, výběr z určitých možností, porovnání výhod a nevýhod jednotlivých systémů, zjištění, zda společnost je připravena respektive má dostatek prostředků (inf. systém, organizaci, evidenci apod.) k jeho uvedení do užívání. Z provedeného empirického výzkumu je patrné, že většina společností cca 71 % (viz příloha č. 1, ot. č. 9) odměňuje své zaměstnance na základě výkonu. Výkon je posuzován jako individuální nebo týmový. Pro měření a odměňování individuální výkonu zaměstnance je (viz příloha č. 1, viz ot č. 12) nejčastěji používáno měření normovaného a skutečného času nebo počtu kusů (44 %), další nejčastěji používanou možností je individuální posouzení nadřízeného, ale to bohužel do databáze modelů zařadit nelze. Z toho důvodu bude predikční model používat pro individuální odměňování model normy. Pro měření výkonu týmu, je nejčastěji používáno (dle ot. č. 11, příloha č. 1,) měření produktivity týmu cca 30 %, další nejčastěji používanou metodikou je plnění norem týmu cca 30 %. Plnění norem je již v databázi uvedeno, další modelem, který bude v predikčním modelu uveden, bude model produktivita. Z probíhajícího výzkumu jsem tedy zvolila dva zástupce používaných výkonnostních odměňovacích systémů. První z nich je MODEL PRODUKTIVITA. Jedná se o model skupinové nebo týmové odměny. Druhým zvoleným zástupcem je odměňovací systém založený na systému normování práce, který nazývám MODEL NORMY. Jedná se o odměňování dle přínosu, tedy kombinaci odměňování dle výkonu a odměňování dle schopností. Používání tohoto systému vyžaduje jistou kvalitu informačního systému a zpracovaných dat Model PRODUKTIVITA Obecně používaný pojem produktivita se rozděluje na mnoho dílčích - parciálních produktivit. Produktivitu lze definovat více způsoby (viz kapitola produktivita v této 104

101 práci), ale z odpovědí v empirickém výzkumu na ot.č.13 je patrné, že ve zkoumaném vzorku je nejčastěji (z 56 %) použit následující vzorec: (Hodnota produkce (tržby) mezispotřeba (suroviny, služby))/odpracované hodiny Produktivita práce je systém měření výkonu založený na vzájemném dělení přínosu (výkonu, přidané hodnoty, tržeb apod.) a počtu spotřebovaných jednotek na jejich dosažení. Nastavení konkrétní vzorce je možné u každé společnosti individuálně dle hloubky informací v softwaru zkoumané společnosti. Výchozí nastavení modelu je ovlivněno nastavením společnosti uvedené v případové studii, na které byl model testován. Stanovení hranice pro odměňování Stanovení hranice pro odměňování úzce souvisí se stanovenou strategií společnosti a cílem dodatečné odměny. Predikční model má za úkol reflektovat požadovanou míru rozdělení dodatečného zisku dle potřeby uživatele softwaru. Dá se tedy libovolně měnit. Pro stanovení hranice pro odměňování je nezbytné absolvovat následující kroky: 1) Stanovení průměrné hodnoty parametru 2) Číselné vyjádření zvednutí průměrné hranice parametru o 1 bod 3) Nastavení křivky odměn Ad 1) Ze zvoleného období v minulosti je třeba vypočíst hodnoty parametru (hodnota produkce mezispotřeba) / počet přepočtených odpracovaných hodin v jednotlivých měsících. Zvolené období souvisí s historií a vývojem společnosti. Pokud se například společnost již rok pohybuje v obdobném objemu a struktuře tržeb, při podobném objemu zaměstnanců, může zvolit za sledované období minulý rok. Pokud se však hodnoty těchto parametrů mění, pak mám dvě možnosti. Buďto zvolím kratší výchozí období nebo v ideálním případě plán společnosti. Ten lze však použít pouze v případě, že společnost má zavedeno kapacitní plánování. Na základě získaných dat stanovíme průměrnou produktivitu skupiny. Tato hodnota může být zároveň výchozí 105

102 hranicí pro odměňování nebo to může být i hodnota vyšší, související s plánovaným zvýšením výkonu. Ad2) Po stanovení průměrné produktivity musíme číselně vyjádřit, co nám přinese zvýšení hodnoty parametru, tzn. co přinese společnosti přírůstek parametru o jednotku (1 bod, 1% apod.), pokud je průměrná hodnota námi definované produktivity např , pokud se hodnota zvedne o 10% tedy na 770. Znamená to tedy, že by se i hodnota dosažených tržeb měla zvýšit o 10% např. ze tis Kč na tis Kč. Jedná se tedy o navýšení o 700 tis Kč. Od této částky musíme odečíst hodnotu variabilních nákladů. Poměr mezi dosahovanými tržbami a variabilními náklady dokáže společnost většinou definovat. Pro ilustraci uveďme, že hodnota variabilních nákladů je 40 %. Z toho vyplývá, že po odečtení této částky dostaneme 420 tis Kč. Pokud se společnost pohybuje za bodem zvratu, má tedy uhrazeny fixní náklady, měla by o tuto částku zvýšit svůj zisk. Otázkou nyní zůstává, o kolik z tohoto dosaženého zisku se chce společnost podělit se svými zaměstnanci. Pro ilustraci zvolme v tomto případě, že se společnost rozdělila o 25 % zisku. Část přidělenou na zaměstnance model rozdělí na část určenou k výplatě odměny ve mzdě a část k úhradě sociálních a zdravotních nákladů. Viz tabulka č. 18. Tabulka 18: Výpočet odměny za změnu produktivity o jednotku rozdíl zisk při 10 % podíl zaměstnanců mzdy soc.zdr.35 % 31 počet zam odměna bez SP.ZP 579 Hodnota odměny při změně o bod Zdroj: Vlastní zpracování Dále je nezbytné částku přidělené odměny podělit počtem zaměstnanců. Posledním krokem ve výpočtu je stanovení odměny při zvýšení hodnoty 1 bod. 6 takto stanovenou produktivitu nelze srovnávat s odvětvovým průměrem, neboť úpravy, jak v čitateli, tak ve jmenovateli zkreslují výsledek 106

103 Ad3)Nastavení křivky odměn vychází z jejího rozčlenění do 4 základních kategorií 7 skokové navýšení produktivity o 10-40% viz obr. 8. Obrázek 8: Způsob přidělení podílu na zisku Zdroj: Vlastní zpracování Ke každému mezníku je přiřazena hodnota produktivity, které by skupina dosáhla. Dalším krokem je určení bodového rozdílu mezi výší hraniční produktivity a výší produktivity v mezním bodě (10 %, 20 % apod.). Následuje násobení zjištěného počtu bodů s částkou odměny za 1 bod (viz předchozí odstavec). V posledním sloupci výpočtové tabulky na obr. 8 je přidělená část zisku, kterou je možné modelovat pomocí posuvníku vpravo od posledního sloupce. Zvolené procento podílu na zisku se pak zobrazí v křivce odměn viz graf č. 27, ale také přepočte veškeré hodnoty ve zkráceném výkazu zisků a ztráty. Nastavení křivky odměn % 13% 48% 34% 15% odměna pro skupinu Graf 27: Nastavení křivky odměn pro model produktivita Zdroj: Vlastní zpracování 7 Je možné toto rozčlenění dle potřeby upravit. V modelu jsem vycházela z toho, že skokové zvýšení produktivity práce o více než 40% je méně pravděpodobné. 107

104 Stanovená křivka by dle mého názoru měla respektovat vnitřní situaci firmy. Největší přírůstek odměny by měl být do hranice očekávané rezervy ve výkonnosti, kterou bohužel můžeme pouze odhadnout. Nad tuto hranici by přírůstek odměny měl klesat. Velmi důležité je propojení na systém sledování kvality práce. Obrázek 9: Zobrazení vývoje přidělené odměny a dopad na přírůstek celkového zisku, model produktivita Zdroj: Vlastní zpracování Predikční model zobrazí zvolenou křivku odměňování v porovnání přidělené odměny na zaměstnance a přírůstku celkového HV střediska viz předchozí obr. Mechanismu výpočtu dat ve zkráceném výkazu zisků a ztráty a v následných grafech, je již stejný. Proto jejich popíšu pro oba modely (produktivity i normy) společně v další kapitole. 108

105 Shrnutí zjištěných skutečností při aplikaci MODELU PRODUKTIVITY: Výhody jeho použití: Není náročný na data (dostačující jsou data s finančního účetnictví a evidence hodin) Nevyžaduje žádné sofistikované softwary, výpočty apod. Přináší efekt při minimálních nákladech Nevýhody jeho použití: Ve většině případů neumí přidělit odměnu na konečného zaměstnance, ale pouze na měřitelnou skupinu Dle mého názoru je tento model vhodný použít v případě, kdy s výkonnostním odměňováním zaměstnanců teprve začínáme. Není tedy dostatek informací (nebo informace nejsou kvalitní) pro použití norem. V každém případě je vždy pro společnost výhodnější alespoň nějakým způsobem výkonnost svých zaměstnanců měřit a za tento výkon je odměňovat. Individuální posouzení nadřízeného ve větších výrobních skupinách se mi nezdá příliš efektivní Model NORMY Vychází z principu měření výkonu zaměstnance pomocí sledování a porovnávání normovaných vs. skutečně odpracované časy nebo kusů. Příklad měření výkonu pomocí plnění norem viz následující vzorec. Výpočet plnění normy zaměstnance: ) č ýh čů é čé = ) % ěí ) č ýh čů é čé Zdroj: Vlastní zpracování V predikčním modelu bylo nezbytné převést model normy do výpočetní, automatické podoby. Jednotlivé kroky jsou podobné jako u modelu produktivita. 109

106 1) Stanovení výchozí hodnoty parametru 2) Nastavení křivky odměn 3) Číselné vyjádření zvednutí průměrné hranice parametru o 1 % Ad1) Systém plnění norem má více možností. Jednou z velkých výhod je možnost zapracování do komplexního odměňování zaměstnance dle přínosu, kde se přímá odměna za výkon stane jednou ze součástí celkového hodnocení a odměnění zaměstnance. Mechanismus přidělení odměny v modelu vychází z koncepce průměrné hodinové sazby ve skupině. Odhad výchozí hodnoty pro odměňování je stanoven počtem odpracovaných hodin pro naplnění bodu zvratu a průměrné hod. sazby. Výpočet tedy vypadá následovně: 100 Kč (průměrná hodinová sazba) x 4492 (počet odpracovaných hodin při bodu zvratu) = Tato částka bude výchozí hodnotou pro nastavení systému. Ad2) Křivka odměn je opět rozdělena do 4 základních kategorií. Důvodů proč jsem zvolila stejný způsob rozdělení a zobrazení je hned několik, za nejdůležitější považuji: 1. Lepší srovnatelnost jednotlivých modelů 2. Uživatelský příjemnější prostředí, kdy nemusím u každého modelu zvlášť zjišťovat, jakého hodnoty mi zobrazuje Výpočet ilustruje následující tabulka č. 18. K procentu plnění výkonové normy, uvedeném v první sloupci, je přiřazena odměna v %, která odpovídá podílu na zisku uvedeném v pátém sloupci. 110

107 Tabulka 19: Způsob přidělení podílu na zisku a tempa přírůstku odměny Zdroj: Vlastní zpracování Ad3) Křivku nastavujeme pomocí posuvníků (vpravo od tabulky), kdy zvyšujeme či snižujeme tempo přírůstu odměny. Výsledná přidělená odměna v Kč na skupinu je zobrazena ve sloupci tři. Ve čtvrtém sloupci je uvedeno číslo sloupce ve zkráceném výkazu zisků a ztráty, kde jsou hodnoty zapracovány. V následující tabulce ilustruji podpůrnou tabulku přidělení odměny k % plnění ovlivněnou změnou v přírůstku odměny. Tabulka 20: Přidělování odměny v modelu normy % plnění Přidělená odměna Tempo přírůstku odměny 101 0,00% 1,20% 111 1,20% 0,90% 121 2,40% 0,70% 131 3,60% 0,30% 141 4,80% 0,10% Zdroj: Vlastní zpracování Způsob výpočtu odměny si společnost může zvolit dle svých požadavků. Samozřejmě je možné namísto % přidělované odměny přidělovat konkrétní částku jako je to u modelu produktivity. Chtěla jsem však prezentovat i jinou možnost výpočtu. Zobrazení výsledné křivky můžeme vidět na následujícím grafu umístěném v modelu. 111

108 Vývoj křivky odměn ,1% 0,8% 0,5% 0,3% odměna pro skupinu Graf 28: Nastavení křivky odměn pro model normy Zdroj: Vlastní zpracování Při zvažování výše odměny a přidělené částky odměny manažer musí vzít úvahu i přidělenou odměnu na osobu (aby byla pro člověka dostatečně motivující) a zároveň fakt, o kolik s rostoucího zisku se připraví přidělením odměn viz následující grafy. Obrázek 10: Zobrazení vývoje přidělené odměny a dopad na přírůstek celkového zisku, model normy Zdroj: Vlastní zpracování Další kapitoly popisu predikčního modelu jsou již společné pro model produktivity i pro model normy. 112

109 5.3 Začlenění zvoleného systému přidělení výkonnostní odměny do predikčního modelu Zobrazení zvoleného systému odměňování tedy přidělených částek odměn zaměstnancům při zvýšeném výkonu je prezentováno ve zkráceném výkazu zisků a ztráty. V obou modelech stejným způsobem. Pro ilustraci ovlivnění hospodářské výsledku i ostatních dotčených parametrů jsem zvolila výběr pěti měsíců (viz obrázek č. 12). První měsíc je výchozí. Tedy situace na bodu zvratu firmy nebo střediska. Přidělená částka odměn 0. Dále jsou zobrazeny 4 další měsíce. Každý z měsíců ilustruje nárůst výkonosti o 10%. Obrázek 11: Zobrazení ovlivnění výnosů a nákladů podniku nastavením křivky odměňování Zdroj: Vlastní zpracování Zvolený typ odměňování je propojen s výkazem zisků a ztráty pomocí principů plánování výkazu zisků a ztráty. Tedy variabilní účty jsou zavěšeny na tržby. Fixní účty zůstávají stejné. Dále se pak měří řádek osobních nákladů, mzdových nákladů 113