Příloha č. 2. Strategie organizace destinačního managementu XY

Transkript

1 Příloha č. 2 Strategie organizace destinačního managementu XY Brno 2016

2 Obsah Úvod... 3 Mise... 3 Analytická část strategie... 4 Analýza vnitřního prostředí... 4 Analýza nabídky... 4 Analýza poptávky... 4 Analýza vnějšího prostředí... 5 PEST analýza... 5 Konkurence... 5 SWOT analýza... 6 Návrhová část... 7 Vize... 7 Strategické cíle... 7 Cíl 1: xxx... 7 Cíl 2: xxx... 7 Priority... 7 Priorita Priorita Priorita Plán aktivit/projektů... 8 Aktivita (O1.1.1)... 8 Indikátory... 9 Literatura

3 Úvod Mise Mise udává směr procesu rozvoje celé strategie. Mise dává odpověď na tyto otázky: Jaké je poslání vaší společnosti? Proč vaše společnost existuje? Jaká je podstata vaší společnosti s ohledem na hodnoty a očekávání aktérů cestovního ruchu ve vaší destinaci? (Je dobré vědět, jaké jsou zájmy klíčových aktérů cestovního ruchu ve vaší destinaci.) Formulace mise musí být jednoduchá a především srozumitelná všem zainteresovaným. Mise by měla být formulována tak, aby se dala vyjádřit jednou větou a byla zapamatovatelná. Jako vodítko může posloužit definice DMO v podmínkách certifikace, tj. Organizací destinačního managementu (DMO) se rozumí právnická osoba, která bude zajišťovat koordinaci a kooperaci poskytovatelů služeb cestovního ruchu v destinaci, tj. v konkrétní turistické oblasti, za účelem efektivnějšího zajištění udržitelného rozvoje území, konkurenceschopnosti na trhu, ucelené nabídky aktivit a spolupráce jednotlivých subjektů cestovního ruchu v turistické oblasti.. Jak se hodlá vaše společnost přiblížit této definici? 3

4 Analytická část strategie Analytická část je výchozí bod strategie, jehož dílčí analýzy slouží pro identifikaci silných a slabých stránek společnosti (viz analýza vnitřního prostředí) a současně odhalení příležitostí a ohrožení (viz analýza vnějšího prostředí). Prostředí Dílčí analýza výstup Vnitřní Nabídka (potenciál destinace, aktéři, organizace) Poptávka (spotřebitelský trend) Vnější PEST analýza (politické, ekonomické, sociální a technologické prostředí) Konkurence (bariéry vstupu do odvětví; nakupující; substituty/produkty; dodavatelé) Silné (S) & slabé (W) stránky Příležitosti (O) & ohrožení (T) Analýza vnitřního prostředí Analýza nabídky Potenciál destinace Zde uvedete, jaké jsou lokalizační a realizační předpoklady rozvoje cestovního ruchu ve vaší destinaci (tj. kulturně-historické památky, kulturní zařízení, přírodní předpoklady a hromadná ubytovací zařízení). Současně zde bude okomentován význam destinace. Aktéři cestovního ruchu Zde uvedete klíčové aktéry cestovního ruchu, kteří se nacházejí ve vaší destinaci. Uvedete jejich rozčlenění na veřejný, soukromý a dobrovolný sektor. Jaký je jejich zájem na řízení destinace, resp. zájem o spolupráci? Jakou mají politickou moc, resp. sílu prosadit své zájmy na veřejnosti? Organizace řízení v destinaci Uvést, jak je ve skutečnosti destinace zastřešena. Jakým subjektem či subjekty? Jaká je jejich náplň činností? Jakými disponuje zdroji (lidské, finanční apod.)? Analýza poptávky Zde bude naznačen poptávkový trend vaší destinace, tedy kdo k vám jezdí? Na jak dlouho? Co si vybírá za druh ubytování? Jaký je vývoj ukazatelů? Jaké jsou motivace k návštěvě? Jaká je spokojenost? apod. 4

5 Analýza vnějšího prostředí PEST analýza Zde budou uvedeny klíčové aspekty z oblasti politiky, ekonomiky, sociálního a technologického prostředí, které mohou (mají) vliv na vaši destinaci. Politické prostředí Analýza politického prostředí se zaměřuje na politické strany, politickou stabilitu, terorismus, zákony, regulace, vládní změny apod. Analýza probíhá za území destinace ovšem s ohledem na státní/krajskou situaci. Ekonomické prostředí Analýza ekonomického prostředí zahrnuje ekonomický růst, výdaje návštěvníků, úrokové míry, daně, směnný kurs, investiční výdaje, vládní výdaje, nezaměstnanost, inflaci, vládní/krajský/obecní rozpočet. Analýza probíhá za území destinace ovšem s ohledem na státní/krajskou situaci. Sociální prostředí Analýza sociálního prostředí obsahuje socio-kulturní problematiku, tedy růst populace, věkovou strukturu, volný čas, distribuci příjmů, environmentální prostředí, ochranu zájmů spotřebitele, životní styl (standard), životní postoje a hodnoty. Analýza probíhá za území destinace ovšem s ohledem na státní/krajskou situaci. Technologické prostředí Analýza technologického prostředí se soustředí na rozvoj informačních a komunikačních technologií. Analýza probíhá za území destinace ovšem s ohledem na státní/krajskou situaci. Konkurence Analýza se zaměřuje z hlediska konkurenceschopnosti na bariéry vstupu do odvětví, nakupující, produkty a dodavatele. Pro strategii DMO je klíčové identifikovat bariéry vstupu na trh a konkurenční produkty cestovního ruchu. 5

6 SWOT analýza SWOT analýza je syntézou předchozích dílčích analýz, kdy pomocí tabulky jsou přehledně uspořádány klíčová zjištění, tedy silné a slabé stránky, a příležitosti a ohrožení. Vnitřní prostředí (vnitřní síla) Silné stránky (S) nabídka/poptávka text text Vnitřní prostředí (vnitřní slabosti) Slabé stránky (W) nabídka/poptávka Vnější prostředí (vnější příležitosti) Příležitosti (O) PEST analýza/konkurence Vnější prostředí (vnější hrozby/ohrožení) Ohrožení (T) PEST analýza/konkurence text text 6

7 Návrhová část strategie Na základě výstupů z analytické části, viz SWOT analýza, si DMO navrhuje svůj strategický plán, který má pomocí konkrétních aktivit/projektů naplnit prioritní oblasti zájmu společnosti, jež vycházejí ze strategických cílů konkretizujících vizi DMO. Pro potřeby sledovatelnosti a zpětné kontroly dosažení stanovených cílů je nezbytné identifikovat pro každou aktivitu/projekt měřitelné indikátory. Postup: VIZE STRATEGICKÉ CÍLE PRIORITY AKTIVITY/PROJEKTY - INDIKÁTORY Vize Zde formulujte vizi rozvoje vaší společnosti, která prokazuje, čeho chce firma v budoucnu dosáhnout vzhledem ke zjištěnému stavu (viz analytická část). Vize má představovat TOUHU! Strategické cíle Strategické cíle lze charakterizovat jako šířeji pojatý záměr naplnění vize. Počet strategických cílů není omezen ani limitován. Pro strategii DMO však platí, že ve svých cílech musí zohlednit veškeré prvky, které jsou předmětem jejího řízení, tedy řízení destinace jakožto produktu cestovního ruchu. Těmito prvky jsou návštěvník; destinace potenciál; a místní komunity (občané, ale i podnikatelské subjekty a veřejný sektor). Mezi těmito prvky musí být rovnováha! Cíl 1: xxx Komentář - zaměření Cíl 2: xxx Komentář zaměření Priority Priorita = co upřednostňuji; co je můj zájem. Priority vycházejí z vize a strategických cílů, které blíže specifikují. Priority představují oblasti, na které se DMO chce zaměřit, a pro které bude vytvořen plán aktivit/projektů. Priorita 1.1 Naplňuje cíl 1 a jde o Priorita 1.2 Naplňuje cíl 1 a jde o Priorita 2.1 Naplňuje cíl 2 a jde o 7

8 Plán aktivit/projektů Zde rozepíšete, pomocí jakých aktivit/opatřeních/projektu budou naplňovány, jednotlivé priority. Jde o velice konkrétní činnosti, ze kterých jednoznačně vyplynou indikátory. Aktivita (O1.1.1) Naplňuje prioritu 1.1 a je Možný seznam aktivit/projektů DMO: Marketingová strategie destinace brand manuál Spolupráce na marketingovém šetření (analýzy trhu, potřeb a požadavků návštěvníků), Spolupráce na tvorbě produktu cestovního ruch Projekty podporující certifikaci/kvalitu služeb vzdělávání v oblasti cestovního ruchu, výchova místních obyvatel k cestovnímu ruchu spolupracuje se školami, vzdělávacími institucemi, médii apod.), pořádání výchovně vzdělávací pořady/semináře spolupráce na monitoringu udržitelného rozvoj cestovního ruchu a jeho dopad na turistickou oblast (pozitivní i negativní dopady udržitelného rozvoje cestovního ruchu ekonomické, socio-kulturní a environmentální aspekty) projekty podporující přístupový management (realizace/zavádění přístupového systému) spolupráce na značení cyklo/turistických tras/stezek, budování návštěvnických center zavádění moderních technologií do praxe 8

9 Indikátory Priorita aktivita/projekt Indikátor Jednotka Periodicita šetření 1.1 O1.1.1 popis Měsíčně 1.1 O1.1.2 popis Týdně 1.2 O1.2.1 popis Ročně 9

10 Studijní literatura Holešinská, A. Destinační management aneb Jak řídit turistickou destinaci. Brno: ESF MU, 2007, 90 s. ISBN Johnson, G., Scholes, K., Whittington, R. Exploring corporate strategy. Text & cases. Harlow: Pearson Education Limited, Koontz, H., Weihrich, H. Management. Praha: Victoria Publishing, a.s., Mason, P. Tourism impacts, planning and management. Amsterdam: Elsevier, Pp Moutinho, L., Rate, S. a R. Ballantyne. Chapter 12 Strategic Planning and performance management. In Moutinho, L. (ed.). Strategic management in tourism. 2nd edition. Wallingford: CABI. 2011, pp Murphy, P. E. a A. E. Murphy. Strategic management for tourism communities. Bridging the gaps. Clevedon/Tonawanda/North York: Channel View Publications. 2004, Chapter 3, pp Vystoupil, J., Holešinská, A., Kunc, J., Šauer, M.: Metody pro tvorbu strategických a programových dokumentů cestovního ruchu. Brno: ESF MU, 2007, 113 s. Dostupná na www: 10