Řízení materiálových toků

Transkript

1 Řízení materiálových toků Využití PI v oblasti plánování a řízení výroby Studijní program PI Nejdek» Ing. Martina Zlochová září 2015 API Akademie produktivity a inovací Institut průmyslového inženýrství

2 Agenda Štíhlá logistika» Principy, cíle, štíhlá výroba a štíhlá logistika» Plýtvání v logistice Nástroje a principy řízení materiálového toku» MRP systémy» Tahové systémy řízení» Teorie omezení» Milk-run a optimalizace materiálového toku» Heijunka Efektivní logistika Blok I: Štíhlá a efektivní logistika I 2

3 Logistika a štíhlá logistika» Principy, cíle, štíhlá výroba a štíhlá logistika» Plýtvání v logistice

4 Co je to štíhla logistika? Pohled na logistiku, která využívá tahový systém řízení. Štíhlost je charakteristická eliminací plýtvání v celém logistickém toku. Zohledňuje požadavky na různou strukturu výroby Kombinace IS ve vizuálním managementu. Materiál se pohybuje jen tehdy, když interní zákazník signalizuje svůj požadavek. Pohyb materiálu v malých dávkách s krátkým, předem definovaných průběžným časem. Plánovaní a rozvrhovaní výroby vyžaduje sekvenční rozvrhovaní a tahové systémy. Štíhlá logistika zohledňuje:» Materiálový tok» Informační tok. Řízení materiálových toků 4

5 Co je to štíhlá logistika? Také logistika má svůj takt = takt výroby. Využívaní systému MHD junkai a ne systému taxi ve výrobě. Aplikace Milk run Kojo Kanri konceptu» Interní milk run» Externí milk run. Řízení materiálových toků 5

6 Co je to štíhlá logistika? Cíle štíhlé logistiky» Dodávání potřebného materiálu, když je potřebný, v přesně požadovaném množství, vhodně doručený (obalový materiál) do výroby výrobní logistikou a dále k zákazníkovi distribuční logistikou.» Dodržení filozofie JIT. Aktivity logistiky přidávající hodnotu» Hodnota času.» Hodnota místa.» Hodnota formy dodaní (obalový materiál). Řízení materiálových toků 6

7 Tradiční a štíhlé logistické toky Tradiční logistické toky» Optimální výrobní dávky.» Zásoby v procesech.» Dlouhé průběžné doby výroby.» Nízká flexibilita.» Manipulace, skladování.» Úzké místa jsou všude. Štíhlé logistické toky» Vyrábí se tolik, kolik požaduje zákazník i jeden kus pokud je to potřeba.» Zásoby na úzkém místě.» Systematické řízení úzkého místa.» Maximální flexibilita pracovníci, týmy, procesy, mobilní stroje.» Plynulý tok.» Totální redukce zbytečné manipulace a přepravy. Řízení materiálových toků 7

8 Zavádění tahu, plynulé toky, synchronizace klasická výroba plánovaná výroba podle prognóz A sklad C B Proces 1 D B A sklad Proces 2 D B C A B C D Objednávka C A D B dodávka Tlak sklad sklad sklad Objednávka 1 Doplnění zásob A B A B C D Proces 1 A B C D Proces 2 A B C D C A D B dodávka Tah posledního procesu 2 část 1 Výroba podle pořadí část 2 C D C D sklad A B sklad A B A B C D A B C D sklad Proces 1 Proces 1 A B C D Proces 2 Proces 2 Objednávka C A D B dodávka Objednávka C A D B dodávka Tah zákazníka a posledního procesu Tah zákazníka a posledních procesů Řízení materiálových toků 8

9 Zavádění tahu, plynulé toky, synchronizace sklad objednávka 3 Výroba na zakázku C D A B A B C D předvýroba Proces 1 Proces 2 C A D B dodávka Flexibilní procesy objednávka dodavatelé předvýroba Proces 1 Proces 2 C A C A D B D B 4 Synchronní výroba dodávka dodavatelé doprava výrobní síť obchod 1. Výrobní linky s dávkou 1 2. Krátké průběžné časy Řízení materiálových toků 9

10 Zavádění tahu, plynulé toky, synchronizace Řízení materiálových toků

11 Zavádění tahu, plynulé toky, synchronizace Dodavatelé Plánování a řízení výroby Zákazník Zásoby Tok výroby Milk-run Efektivní logistika Blok I: Štíhlá a efektivní logistika I 11

12 Zavádění tahu, plynulé toky, synchronizace Efektivní logistika Blok I: Štíhlá a efektivní logistika I 12

13 Složky logistických nákladů Pohled na AUTOMOTIVE Logistické náklady se odhadem pohybují v rozmezí mld. Kč Tržby AUTOMOTIVE 2007 ~ 700 mld. Kč * Procento zásob průměrně 15% vůči tržbám Zásoby v AUTOMOTIVE ~ 100 mld. Kč * Odborný odhad vycházející ze statistik Sdružení automobilového průmyslu Efektivní logistika Blok I: Štíhlá a efektivní logistika I 13

14 Složky logistických nákladů Efektivní logistika Blok I: Štíhlá a efektivní logistika I 14

15 Proč se vůbec zabývat zásobami...? Zásoby jsou nutné zlo, protože skladovaní zásob nepřispívá k tvorbě přidané hodnoty finální produkce, ale zapříčiňuje vznik dodatečných nákladů.» Zásoby vážou finanční prostředky (15 až 40% finančních zdrojů v zásobách).» Náklady na zásoby tvoří častokrát 15 až 25% všech nákladů.» Zásoby zvyšují pružnost na plnění požadavek zákazníků. Řízení materiálových toků

16 Co je to štíhlá logistika? Dodavatelé Plánování a řízení výroby Zákazník Bez plýtvání Zásoby Tok výroby Milk-run Efektivní logistika Blok I: Štíhlá a efektivní logistika I 16

17 Plýtvání v logistice» Druhy plýtvání» Příklady plýtvání v logistice

18 Plýtvání = základ štíhlosti Vše, co přidává náklady k výrobku nebo ke službě, aniž by to zvyšovalo jejich hodnotu. Vše, co zákazník nechce uznat jako hodnotu a zaplatit. Henry Ford: Vše, co neslouží zvyšování hodnoty výrobku, je ztrátou. N - VA Redukuj Efektivní logistika Blok I: Štíhlá a efektivní logistika I 18

19 Co nám nepřidává hodnotu v procesech? Nadvýroba Přeprava Plýtvání LEAN Zásoby Waste Chyby Nemá smysl opakovat to, co už bylo řečeno... avšak Čekání Pohyby Nadpráce Řízení materiálových toků

20 Hlavní formy plýtvání v logistice Zásoby, nadbytečný materiál a komponenty dodává se příliš mnoho nebo příliš mnoho materiálu, příčina je v nepřesné dokumentaci, v chybách plánovacího systému nebo u dodavatele Zbytečná manipulace zbytečné přesuny materiálu, přeskladňování, přeprava Čekání na součástky, materiál, informace, dopravní prostředky Opravování poruch odstraňování poruch v logistickém systému dopravní a manipulační systém, informační systém Chyby - vychystávání materiálu a komponentů v nesprávném množství a čase Nevyužité přepravní kapacity Nevyužité schopnosti pracovníků Řízení materiálových toků

21 Principy štíhlosti - logistika 1. Redukce širokých zásobníků 2. Standardizace zásobníků a přepravek 3. Vozíky s mixovaným nákladem 4. Nakládání a vykládání ve stejné výšce 5. Tahový systém 6. Jasné a jednoduché cesty Start Supermarkt Řízení materiálových toků

22 Sup* Sup* Sup* Sup* Principy štíhlosti - logistika 7. Doprava v krátkých intervalech 8. Automatizace dopravy 9. Integrace toku prázdných přepravek do toku Lager min Bearbeitung Bearbeitung Montage sec Sup* = Supermarkt 10. Doprava materiálu podle skutečné spotřeby 11. Eliminace jeřábů a vysokozdvižných vozíků 12. Materiál stále v pohybu Řízení materiálových toků

23 Kde jsou hranice štíhlé logistiky? SuperMarket Řízení materiálových toků

24 Co je to štíhlá logistika? Tahový systém řízení Kanban Vizuální management a 5S Simulace Milk run a Crossdocking Kaizen a standardizace procesů TPM v logistice Management toku hodnot (VSM) Management dodavatelských řetězců (SCM) Heijunka a sekvenční plánovaní Řízení materiálových toků

25 Základní filozofie Linka Vstupný sklad 8 Čas práce... Min. Supermarket Milk - run Zásoba na linke C/O Disponibilita Min. Min. Smennosť... Ks Bod rozpojení» 2 body rozpojení nebo 1 bod rozpojení Řízení materiálových toků

26 Zavádění tahu, plynulé toky, synchronizace Optimalizace výroby Propojení procesů Vyvažování linek Zlepšování vychystávaní materiálu Redukce přípravních a seřizovacích časů Zlepšování stability procesů / kvalita On line vyhodnocování dat z procesu (rychlá zpětná vazba) Rovnoměrný výkon Disciplína Synchronizace procesů Optimalizace logistiky, informačního a materiálového toku Zjednodušování řízení a dispozic - vizualizace Principy tahu (pull) v toku materiálu - Kanban Zeštíhlení materiálového toku malé přepravky, samospádové FIFO zásobníky Spolehlivé dodávky Spolehlivé data pro plánování Zjednodušení manipulace a dopravy Řízení materiálových toků

27 Náklady na logistické činnosti (závisí na počátečním stavu) Bez Lean Lean Logistika Montáž Zdroj: Trilogiq Řízení materiálových toků

28 Best Practice Japan Plánování a řízení výroby» Informační systém je příliš nákladný a SW aplikace na plánování, taktéž řízení výroby.» Využívají se hlavně vizuální formy plánování a řízení sekvenční plánování a řízení výroby/dávka 1 ks. Řízení materiálových toků

29 Best Practice Japan Palety a přeprava materiálu ve výrobě.» Standardně implementovaný Milk-run systém (Kojo Kanri).» Palety jsou do velké míry speciální a musí splňovat tyto podmínky: při skladování musí šetřit místo musí se dát do vláčku a do Milk-run systému.» Palety mají modrou barvu (speciálně), jinak vizuální stránka nesehrává velký význam. Řízení materiálových toků

30 Best Practice Japan Logistika» Kamión otevřený ze stran.» Do kamiónu se vkládají palety dle požadavků zákazníka (sekvence zákazníka) a prioritně ne dle využití místa.» Z pravé strany se nakládá a z levé strany se většinou materiál odebírá a kamionová doprava. Řízení materiálových toků

31 Best Practice Japan Denní plán Řízení materiálových toků

32 Základní principy plánování výroby» Úlohy plánování výroby» Plánování s pomocí systémů MRP, MRPII» Kanban» Plánování na základě Teorie omezení

33 Úlohy plánování a řízení výroby Zaměřuje se na rozplánování průběhu objednávky (požadavku) zákazníka výrobou Návazně na to obsahuje úlohy, které koordinují průběh objednávky výrobou tak, aby se v optimálních relacích splnila její realizace Plánování a řízení výroby 33

34 Vlivy na plánování a řízení výroby Charakter výrobních úloh (složitost, počet finálních výrobků) a jejich další vývoj (snižování sériovosti výroby, změna průběžných časů) Charakter výrobního procesu (paralelnost operací a koncentrace výroby, dělba práce, stupeň automatizace) Organizační podmínky v podniku (organizační struktury a jejich vzájemné vazby) Plánování a řízení výroby 34

35 Plánování výroby Zákazník Trh Zpracování zakázek Prognóza poptávky Zpracování výrobního plánu Plánování výroby Kapacitní a termínové plánování Plánování a řízení výroby 35

36 Řízení výroby Řízení vstupu výrobních úkolů do výroby Sledování průběhu zpracování výrobních úkolů Řízení výroby Řízení výrobního procesu Sběr výrobních údajů Monitorování průběhu výroby Operativ ní řízení výroby Plánování a řízení výroby 36

37 Postupové kroky při plánování a řízení výroby Tvorba výrobního plánu» Co budeme vyrábět?» Kdy to budeme vyrábět?» V jakém množství to budeme vyrábět? Vlastní plánování výroby» Kapacitní a časové zaplánování jednotlivých úkolů» Zpětné plánování (zpětné přepočítání termínů zadání do výroby)» Rozvrhování výroby (rozdělení plánu na operace a jejich přiřazení na jednotlivá pracoviště) Materiálové plánování» Plán množství nakupovaného materiálu a komponent Operativní řízení výroby» Sběr údajů a monitoring průběhu výroby s cílem získání přehledu o výrobním procesu a jeho nezbytné korigování. Plánování a řízení výroby 37

38 Koncepty pro plánování a řízení výroby MRP I a MRP II (Manufacturing Resource Planning) JIT (Just in Time) Strategie vycházející z řízení vstupu do výroby (BOA - Belastungsorientierte Auftragsfreigabe) Teorie omezení (TOC Theory of constraints, OPT Optimized Production Technology, Drum Buffer Rope) Diagramy průběhu výroby TCM (Total Capacity Management) Plánování a řízení výroby 38

39 Cvičení Rozdělte se do dvou skupin» Definice» Popište tok informací (ve formě procesní mapy) zpracovávání objednávky ve vaší firmě od zákazníka až po dodavatele.» Pojmenujte a vyznačte v této procesní mapě všechny problémy, se kterými se setkáváte.» Uveďte příčiny jejich vzniku.» Diskuse (jaké operativní plány znáte který je nejdůležitější?)» Prezentace Plánování a řízení výroby 39

40 Jak na to? Elektronický tok informací (modrá barva šipky v tvaru blesku) Tok informace (papírovou formou, hrubá černá šipka) Objednávky probíhají elektronicky Je vytvořený roční plán? Rozvrhování pro každou operaci Jak se upřesňuje? Jak probíhá plánování na měsíce, týdny, dny? Kdo to všechno vykonává? (plánovač, mistr, vedoucí výroby) Jak probíhá rozvrhování výroby pro každou operaci? Plánování a řízení výroby 40

41 Plánování a řízení výroby Operativní plánování výroby» Operativní plán odbytu (odvedené výroby) východisko, operativní plán výroby (koordinace procesů s ohledem na optimální využití zdrojů), operativní plán zásobování Co by měl operativní plán výroby obsahovat?:» Výpočet potřeby součástek na výrobek» Určení ekonomických výrobních dávek a požadavků na jejich zabezpečení» Určení termínů zadávání a odvádění součástek ve výrobě» Bilance kapacit zdrojů (pracovníci, stroje, zařízení)» Určení potřeby výrobních pomůcek (nástrojů, měřidel, přípravků)» Termínový operativní plán výroby pro dílnu... Jak je to u Vás? Plánování a řízení výroby 41

42 Plánování a řízení výroby Operativní řízení výroby» Kontrola průběhu výroby, řízení podle zjištěných rozdílů a vzniklých odchylek opatření plán současný stav, nepředvídatelné situace ve výrobě, centralizované, decentralizované... Jak to probíhá u Vás? Operativní evidence výroby» Evidence současného stavu výroby, vyhodnocování odchylek, nápravné opatření» Je potřebné zabezpečit:» Jednotný systém sběru, přenosu a uchovávaní údajů a informací» Přesné, systematické a včasné vedení evidence a jednoznačnost případných změn v systému evidence... Jaké údaje z výroby sbíráte a vyhodnocujete ve vaší firmě? Plánování a řízení výroby 42

43 Základní cíle řízení výroby Zabezpečovat nabídku výrobků a služeb na vysoké technicko - ekonomické úrovni a kvalitě Zabezpečit spolehlivost a provozuschopnost výrobních a energetických zařízení Umožnit vysokou pružnost výroby na základě automatizace hmotně energetických a informačních procesů Zkracovat průběžnou dobu přípravy výroby a vlastní výroby a zabezpečení služeb Včasně provádět výrobkové a technologické inovace Plánování a řízení výroby 43

44 Základní cíle řízení výroby Zkracovat materiálové toky a zabezpečit jejich rychlý a plynulý průběh Optimalizovat spotřebu výrobních zdrojů a vstupů Snižovat náklady a zvyšovat efektivnost a konkurenceschopnost podniku Snižovat výrobní zásoby a zásoby nedokončené (rozpracované) výroby Provádět rozbor, měření a zlepšování pracovních metod a postupů ve výrobě Humanizovat práci a dodržovat ekologické principy Plánování a řízení výroby 44

45 Stupně plánování výroby Úspěšnost přístupu JiT závisí na rovnoměrném odběru výrobků (poptávka bez výkyvů) Stabilita výrobního mixu a dostatečná pružnost výrobního systému (krátké seřizovací časy) Stupeň plánování Časový rámec plánování Cyklus plánování Předmět plánování Podklady pro plánování Výrobní plán (Production Plan) Hrubý plán výroby (Master Production Schedule) Plán finální montáže (Final Assembly Schedule) 1 rok 1 měsíc Výrobní program diferencovaný podle základních výrobků 2 měsíce 1 měsíc První měsíc: výrobní program (primární potřeby) Druhý měsíc: revidovaný výrobní program 1 týden Zpravidla měsíc týdenní výrobní program (výrobní rozvrh) Prognózy odbytu, odhady Aktualizované prognózy odbytu a zákaznické objednávky Hrubý plán výroby prvního měsíce Plánování a řízení výroby 45

46 Odbyt, výroba, zásoba [ks] Odbyt, výroba, zásoba [ks] Odbyt, výroba, zásoba [ks] Časové rozplánování výroby Řešení problémů ve výkyvech poptávky EMANCIPACE ČASOVĚ - STUPŇOVITÝ PŘÍSTUP odbyt 4000 výroba Měsíc Mesiac Odbyt Výroba Zásoba Mesiac Odbyt Výroba Zásoba Mesiac Odbyt Výroba Zásoba Suma Suma Suma odbyt 4000 výroba Měsíc SYNCHRONIZACE odbyt 4000 výroba 3000 zásoba 2000 Odbyt = Výroba 1000 Zásoba = Plánování a řízení výroby Měsíc 46

47 Postup k dosažení rovnoměrné výroby Změna plánovacího horizontu... Výrobní množství 1000 Měsíční plánovací horizont Výrobní množství ti denní plánování Výrobní množství 1000 Týdenní plánování Výrobní množství 1000 Denní plánování Týden Týden Týden Týden Skutečný průběh výroby Plánovaný průběh výroby Plánování a řízení výroby 48

48 Podnikový systém plánovaní DLOUHODOBÉ PLÁNOVÁNÍ VÝROBY OBCHODNÍ PLÁN PŘEDPOVĚĎ STŘEDNĚDOBÉ PLÁNOVÁNÍ VÝROBY VÝROBNÍ ZDROJE HLAVNÍ VÝROBNÍ PLÁN PLÁNOVÁNÍ ZDROJŮ VSTUP OBJEDNÁVEK MATERIÁLOVÉ PLÁNOVÁNÍ KAPACITNÍ PLÁNOVÁNÍ NÁKUP ŘÍZENÍ ZÁSOB KRÁTKODOBÉ PLÁNOVÁNÍ A ŘÍZENÍ VÝROBY ŘÍZENÍ VÝROBY A NÁKLADŮ Plánování a řízení výroby 49

49 Dlouhodobé plánovaní:» Plánovací horizont je delší než je rok» V informačních systémech se využívají následující moduly: Strategické plánování Management dopytu Plánování výrobků trh Finanční plánování Plánování zdrojů Plánování a řízení výroby 50

50 Střednědobé plánování:» Plánovací horizont 6 18 měsíců» V tomto plánování se využívají nasledující moduly: Agregované plánování Předpovědi (Forecasting) Operativní plánování (Master production scheduling MPS) Hrubé kapacitní plánování Plánování a řízení výroby 51

51 Střednědobé plánování: Příklad 1:» Výrobní kapacita linky je plánovaná na 1000 ks za měsíc. Předpokládaný prodej na příštích 6 měsíců je uvedený v tabulce. Vypočítejte stav zásob na konci plánovaného období.» Na začátku tohoto období je na skladě zásoba 500 ks.» Všechny měsíce mají stejný počet pracovních dní. Měsíc Prodej Výroba Zásoba 500 Plánování a řízení výroby 52

52 Střednědobé plánování: Příklad 2:» Výrobní jednotka chce vytvořit rovnoměrný výrobní plán pro výrobkovou rodinu.» Počáteční stav zásob je 100 ks. Na konci plánovaného období je požadovaný nárůst skladových zásob na 160 ks.» V tabulce je uveden požadavek pro jednotlivá plánovaná období. Kolik by měla výrobní linka vyrobit každé plánované období? Jaký bude stav zásob na konci každého plánovaného období?» Všechny plánovací období mají stejný pracovních dní. Měsíc Prodej Výroba Zásoba 100 Plánování a řízení výroby 53

53 Střednědobé plánování: Příklad 3:» Dle následujícího zadání vypočítejte počet pracovníků, kteří budou potřeba pro realizaci rovnoměrně naplánované výroby. Plánovaný stav zásob na konci plánovaného období je 9000 ks.» Každý zaměstnance může vyrobit 14 ks za týden. Měsíc # prac. dní Plánovaná poptávka Plánovaná výroba Plánované zásoby Plánování a řízení výroby 54

54 Střednědobé plánování: Příklad 4:» Výrobní podnik zavedl rovnoměrné plánování.» V následující tabulce je plán pro výrobní skupinu, která pozůstává ze 3 položek. Zásoby na konci plánovaného období jsou: Produkt A: 350 Produkt B: 100 Produkt C: 50 Celkem: 500 Týden Plánovaný prodej Výrobní plán Plánované zásoby Plánování a řízení výroby 55

55 Střednědobé plánování:» Detailní plán prodeje po položkách: Týden Produkt A Produkt B Produkt C Celkem » Návrh výrobního plán Týden Produkt A 205 Produkt B Produkt C Celkem Plánování a řízení výroby 56

56 Střednědobé plánování:» Stav skladu Týden Produkt A Produkt B Produkt C Celkem » Výhody: Rovnomerná výroba» Nevýhody: Neschopnost dodávat produkt C ve 2. a 3. týdnu Nárust zásob Plánování a řízení výroby 57

57 Střednědobé plánování:» Navrhněte výrobní plán a vypočítejte stav zásob Týden Produkt A Produkt B Produkt C Celkem » Stav zásob Týden Produkt A 350 Produkt B 100 Produkt C 50 Celkem Plánování a řízení výroby 58

58 Operativní plánování tři hlavní funkce: Cíl operativního plánování: Uspokojit poptávku a efektivně využít zdroje Výběr plánovací a výrobní strategie: MTS (Make To Stock) výroba na sklad MTO (Make To Order) výroba na objednávku Určení požadovaných množství a termínů dodávky pro specifické výrobky Příprava operativního plánu pro hlavní vyráběné položky Poptávka Plány prodeje/ předpovědi Zákaznícké objednávky Požadavky distribučních center Mezipodniková poptávka Náhradní díly Zdroje Zásoby, sklady Materiál Kapacity (pracovníci, zařízení) Dodavatelé Peníze Plánování a řízení výroby 59

59 MRP II (Material Resource Planning) MRP II vznikl rozšířením funkcí systému pro plánování materiálových požadavků (MRP) Použití:» Integrují hlavní výrobní a řídící funkce, hlavně v oblasti výroby, ekonomiky a lidských zdrojů» Umožňují detailní pohled na všechno, co se ve firmě děje» Umožňují, aby firma neztrácela čas sledováním chodu a naopak, aby měla více času na zlepšování všeho co se děje» Je vhodný především v oblasti kusové a málo až středně sériové zákaznicky orientované výroby» Je vhodný pro komplexní výrobky, se složitými strukturami, kde je pro výrobky k dispozici dobře zpracovaná výrobní dokumentace Předtím dodával každý řídící pracovník informace sám a ředitel musel zpracovat dílčí informace do celkového obrazu, nyní ERP vykonávají integraci samy. Plánování a řízení výroby 60

60 MRP II (Material Resource Planning) Nevýhody:» Plánovací moduly pracují na základě předpokladu neomezených výrobních kapacit» Po vyvážení se určují skutečné velikosti výrobních objednávek a prioritní pravidla pro řízení» Problém plánovač verzus najlepší plán s nejnižšími náklady řeší např. metoda OPT Hlavní výrobní plán MRP Kapacitní požadavky plánu Výrobní objednávka Hrubé kapacitní plánování Zásobování Nedostatky plánování MRP: nekonečná kapacita zdrojů, pevné průběžné doby, fixní velikost dávek, žádná synchronizace, proces plánování trvá příliš dlouho chybí nástroje rozhodování. Plánování a řízení výroby 61

61 MRP (Material Requirements Planning) MRP bere v úvahu časové parametry skutečné poptávky a na základě struktury výrobku vypočítává požadavky na jednotlivé komponenty celého výrobku Pracuje s předem zadanými průběžnými časy výroby a s pevnými velikosťmi výrobních dávek Založený na zpětném rozvrhování Nebere v úvahu kapacitní ohraničení (úlohy řeší tak, jako by neexistovala ohraničená kapacita) výrobních zdrojů Technika vyžaduje centralizovanou hierarchickou organizační strukturu pro řízení výroby MRP pracuje na základě čtyř kategorií parametrů:» Poptávka, která se dělí na závislou a nezávislou» Výrobní kapacity» Průběžné časy výrobků» Výrobní dávka se rovná transportní dávce a je konstantní po celý výrobní proces Plánování a řízení výroby 62

62 Příklad MRP plánování Je daný výrobek W a jeho struktura a dodací časy pro jednotlivé prvky. Připravte MRP plán a termínový rozvrh pro daný výrobek. Struktura výrobku W R M C J O W R D T(2) R V K Časy dodávky W D C O M R J T V K 1 týden 1 týden 1 týden 1 týden 2 týdny 1 týden 1 týden 2 týdny 1 týden 2 týdny Plánování a řízení výroby 63

63 W konečný produkt D podmontáž převodovky Převodovka W konečný produkt D podmontáž převodovky C podmontáž bubnu O velký buben M hřídel a buben R hřídel J malý buben T velký převod K malý převod V malá hřídel C podmontáž bubnu M hřídel s bubnem V malá hřídel Plánování a řízení výroby 64

64 Dodací časy Nakreslete dodací časy pro jednotlivé komponenty Využijte zpětné rozvrhování Jaký je požadavek na výrobu hřídele (komponent R)? uvolnění objednávky R J M O C W R D K R T V týden Plánování a řízení výroby 65

65 Plán Týten Týden, dodací čas=1 Množství 120 úroveň 0 Hrubé požadavky 120 Položka W Na skladě Dodací čas = 1 Čisté požadavky Uvolněné množství do výroby úroveň 1 Hrubé požadavky 120 Položka C Na skladě Dodací čas = 1 Čisté požadavky Uvolněné množství do výroby úroveň 2 Hrubé požadavky 120 Položka D Na skladě Dodací čas = 1 Čisté požadavky Uvolněné množství do výroby Plánování a řízení výroby 66

66 Plán Týden Týden, dodací čas=1 Množství 120 úroveň 2 Hrubé požadavky 120 Položka O Na skladě Dodací čas = 1 Čisté požadavky Uvoľněné množství do výroby úroveň 2 Hrubé požadavky 120 Položka T Na skladě Dodací čas = 2 Čisté požadavky Uvoľněné množství do výroby úroveň 2 Hrubé požadavky 120 Položka M Dodací čas = 2 Na skladě Čisté požadavky Uvoľněné množství do výroby 5 5 Plánování a řízení výroby 67

67 Plán Týden Týden, dodací čas=1 Množství 120 úroveň 2 Hrubé požadavky 120 Položka V Dodací čas = 1 Na skladě Čisté požadavky Uvolněné množství do výroby úroveň 3 Hrubé požadavky 120 Položka J Dodací čas = 1 Na skladě Čisté požadavky Uvoľněné množství do výroby úroveň 3 Hrubé požadavky 120 Položka K Na sklade Dodací čas = 2 Čisté požadavky Uvolněné množstvído výroby Plánování a řízení výroby 68

68 Plán Týden Týden, dodací čas=1 Množství 120 úroveň 3 Hrubé požadavky 120 Položka R Dodací čas = 1 Na skladě Čisté požadavky Uvolněné množství do výroby Plánování a řízení výroby 69

69 JIT (Just in Time) a Kanban

70 Motto Strávili jsme více než 10 let a vynaložili miliony dolarů na vývoj skvělých systémů plánování materiálových požadavků, zatímco Japonci trávili čas na zjednodušováním svých továren až k bodu, kdy řízení materiálových toků může být zvládnuto ručně, s kanbanovými kartami v ruce R. Hayes a K. Clark... zbytečná výroba tvoří množství ztrát... V období nízkého ekonomického růstu je nadbytečná výroba zločinem... Taiichi Ohno Úroveň zásob je jedním z nejlepších ukazatelů úrovně organizace a řízení výroby Nepsané heslo japonských průmyslných firem Řízení materiálových toků

71 Důvody pro zavedení Kanbanu Zavedením dochází ke snižování velikosti výrobních dávek, čímž můžeme pružněji reagovat na potřeby zákazníka Menší výrobní dávka znamená méně dílců ve výrobě a tím zmenšujeme požadavky na prostor (sklady) a snižujeme ztráty při nekvalitní výrobě Menší požadavky na prostor a menší ztráty z nekvality znamenají snižování nákladů Zpřehlednění toku ve výrobě všechny informace se nacházejí na Kanban tabuli Přechod od tlačeného k tahanému materiálovému toku Plánování a řízení výroby 72

72 JIT (Just in Time) Dle Mondena (Toyota Produktion Systém) Just in Time znamená vyrábět potřebné výrobky v potřebném množství v potřebném čase Pracuje na principu tahu Materiálový tok Informační tok Výrobní plán Pracoviště 1 Pracoviště 2 Pracoviště 3 Pracoviště n Plánování PŘI FILOSOFII JIT SE NEJČASTĚJI POUŽÍVÁ SYSTÉM ŘÍZENÍ KANBAN, KTERÝ ZABEZPEČUJE PRINCIP TAHU Plánování a řízení výroby 73

73 JIT (Just in Time) Základní principy: Plánování a výroba na objednávku Výroba v malých dávkách každý výrobek chápeme jako samostatnou objednávku Eliminace ztrát Plynulé toky ve výrobě Zabezpečení kvality Respektování pracovníků Eliminace velkých zásob a nadbytečných pracovníků Udržování jasné a dlouhodobé strategické linie Plánování a řízení výroby 74

74 Přínosy z implementace % zvýšení produktivity práce % zvýšení výtěžnosti zařízení 80 90% redukce průběžných dob výroby % redukce nákladů na chyby 8 15 redukce nákladů na nákup materiálu % redukce nákladů na zásoby % redukce požadavků na prostor Plánování a řízení výroby 75

75 KANBAN Kanban v japonštině znamená oznamovací karta, štítek či v širším významu informaci.» Kanbanem (informací) proto může být přepravní bedna, identifikační místo na podlaze, v boxu, regále. V Evropě kanbanem chápán japonský systém dílenského řízení výroby, který karty využívá. Založen na principu supermarketu. Plánování a řízení výroby 76

76 Jednokartový systém řízení Kanban Materiál je dodaný z předřazeného výrobního stupně hned internímu dodavateli Výrobní karta Výrobní proces Zásobník Tok součástek Tok karet Trénink Štíhlá logistika

77 Dvoukartový systém řízení Kanban Materiál je dodaný z meziskladu (zásobníku) Mezisklad řízen výrobním procesem (odběratelem) Zásobník Výrobní proces Tok transportních karet Tok výrobních karet Tok součástek Trénink Štíhlá logistika

78 KANBAN Nosiče informací» Kanban karta reprezentuje objednávku pro interního nebo externího odběratele využívá se na přenos informací» Kanban tabule místo, kde interní dodavatel přebírá informaci o požadavcích interního odběratele je základním vizuálním prvkem» Kanban schránka slouží na odkládání Kanban karet, kde odběratel vloží své požadavky jsou umístěny na pracovišti interního odběratele. Plánování a řízení výroby 79

79 KANBAN Základní pravidla systému řízení Kanban 1. Následující proces musí odebírat dílce z předcházejícího procesu podle dispozic a údajů příslušné Kanban karty (typ, množství ) 2. Přidělování výroby dílců bez Kanban karty je nepřípustná vyrábět se může jen to, co povoluje Kanban karta 3. Výroba jiného množství součástek než je uvedeno na Kanban kartě, je nepřípustná 4. Převzetí nekvalitní práce z předcházející operace na operaci následující je nepřípustné 5. Palety s dílci mohou být skladovány a přepravovány pouze společně s Kanban kartami 6. Množství Kanaban karet v oběhu musí být v souladu s potřebami finální montáže a musí být minimální (tendence postupného snižování počtu karet spolu s realizací trvalého zlepšování procesů a odstranění plýtvání) Plánování a řízení výroby 80

80 KANBAN Kanban kartu můžeme přirovnat k cestovnímu lístku, který poskytuje pracovišti oprávnění k cestování výrobě dílců a výrobků Karty reprezentují objednávku pro interního nebo externího odběratele Odpovídají na otázky:» Co? (název výrobku identifikační číslo)» Kdo? (výrobní místo)» Kolik? (množství, předepsané balení)» Pro koho? (místo potřeby) Typy výrobních karet dle jejich použití:» Výrobkové» Materiálové» Transportní» Signální» Expresní» Pomocné» Multisoučástkové (vícesoučástkové) Plánování a řízení výroby 81

81 Výrobní Kanban karty Řídí v regulačním okruhu běžný tok materiálu a informací Provází výrobní dílce od jedné operace k další tahající operaci Informační tok je realizovaný prostřednictvím Kanban pošty odevzdáváním výrobní Kanban karty z místa spotřeby k místu, kde se objednává tím je tahán předcházející výrobní stupeň Množství vydaných výrobních Kanban karet musí být minimální a musí být v souladu s potřebami tahajícího stupně Jsou impulzem k výrobě příslušného dílce Plánování a řízení výroby 82

82 Transportní Kanban karty Využívají se v rámci tzv. dvoukartových systémů řízení Kanban Plní funkci přepravní průvodky tahajícího stupně Jsou určené na řízení přesunu vybraných dílců od předcházejícího stupně k následujícímu tahajícímu výrobnímu stupni Příchod transportní kanban karty představuje impuls pro tok dílců k místu spotřeby Materiálové Kanban karty Slouží k přípravě materiálu pro první výrobní operaci, např. vyskladnění, dělení výchozího materiálu Plánování a řízení výroby 83

83 Stanovení počtu Kanban karet výrobní karty Dle společnosti TOYOTA: KK = PDP x (Tč + Ts) x (1 + α) KP» KK počet Kanban karet výrobních [ks]» PDP průměrná denní poptávka [ks/den]» Tč průměrný čas čekání na výrobní dávku v desetinách dne (čas, než se karta dostane ze vstupního místa na výstup) [dny]» Ts průměrný čas zpracování jedné dávky v desetinách dne [dny] v procesu» α pojistný koeficient (Toyota doporučuje max. 10% hodnotu tedy α = 0,05 0,1 )» KP kapacita palety _ balení transportní Plánování a řízení výroby 84

84 Stanovení počtu Kanban karet výrobní karty příklad Firma XYZ: Průměrná denní poptávka Čas zpracování výrobní dávky Čas čekání výrobní Kapacita palety Pojistná zásoba 1000ks 1hodina=0,125dne 1hodina=0,125dne 50ks/karta 0ks KK = 1000 x (0, ,125) x (1 + 0,00) 50 = 5 karet Plánování a řízení výroby 85

85 Stanovení počtu Kanban karet transportní karty Dle společnosti TOYOTA: TK = PDP x PC x (1 + α) KP» TK počet Kanban karet transportních [ks]» PDP průměrná denní poptávka [ks/den]» PC čas, kdy karta jde z vychystávajícího (předcházejícího) místa k místu odebírajícímu (určení) a zpět» α pojistný koeficient (Toyota doporučuje max. 10% hodnotu tedy α = 0,05 0,1 ) Plánování a řízení výroby 86

86 Stanovení počtu Kanban karet transporní karty příklad Firma XYZ: Průměrná denní poptávka Čas zpracování výrobní dávky Čas čekání výrobní Kapacita kontejneru Pojistná zásoba 1000ks 1hodina=0,125dne 1hodina=0,125dne 50ks 0ks Předpokládejme montážní operaci, kdy paletu s dílci možno získat každých 30 minut (0,0625 dne) KK = 1000 x 0,625 x (1 + 0,00) 50 = 1,25 =2 karty Plánování a řízení výroby 87

87 Kanban tabule Místo, kde interní dodavatel přebírá místo o požadavcích interního odběratele Závazný vizuální prvek, který se podílí na plánování a řízení hmotného toku v odběratelsko dodavatelském okruhu Plánování a řízení výroby 88

88 Schematické znázornění Kanban tabule Označení součástky Pásmo určuje minimální výrobní dávku Hladina nevyhnutelného zahájení operace Kanban karta Maximální počet karet A 1 A 2 A 3 A 4 B 1 B 2 B 3 C 1 Šedé pásmo určuje minimální počet karet potřebných na spuštění výroby daného druhu součástek Kanban v bledě šedém pásmu určuje potřebu zahájení výroby součástky daného druhu Karty nesmí překročit toto světlé pásmo, protože by to znamenalo zastavení výroby Konec bílého pásma určuje maximální počet karet Plánování a řízení výroby 89

89 Řízení úzkých míst» Principy TOC» Aplikace TOC» Použití TOC

90 Principy TOC TOC je kombinací filozofie, myšlenek, principů a nástrojů vymyšlených Dr. E.M. Goldrattem s cílem maximalizovat výkonnost jakéhokoli systému identifikováním, řízením a odstraněním omezujícího faktoru (omezení), který navíc brání v dosahování maximálního výkonu systému TOC Teorie omezení Filozofie, která zdůrazňuje schopnost řešit problémy a komunikovat při použití zdravého rozumu Plánování a řízení výroby 91

91 Principy TOC Co je cílem podniku?» Vydělávat peníze. Proč nedosahujeme maximální zisk?» Každý systém má alespoň jedno omezení. Očekávané výsledky Výkonnost Omezení Aktuální výsledky Čas Plánování a řízení výroby 92

92 Podnik je řetěz s oky různé síly Logistika Marketing Obchod Výrobní zdroje Normy Předpisy IS Region Lidské zdroje Ekonomika Přeprava Plánování a řízení výroby 93

93 Hledání omezení v podniku (TOC) Každý systém má aspoň jedno omezení, které zabraňuje systému dosáhnout vyšší stupeň výkonnosti Podobně i podnik má omezení, které mu zabraňuje vydělávat více peněz v současnosti, ale i v budoucnosti Co je omezení tohto řetězu? v? Plánování a řízení výroby 94

94 Omezení můžeme v podniku hledat na různých místech: Výrobní zdroje chybějící kapacita strojů, lidí, chybějící finance apod. Marketing nedostatek objednávek způsobující nevyužité kapacity Řízení, směrnice pravidla, která brání tomu, aby lidé dělali věci lépe Čas čas dodávky anebo přípravy výroby je příliš dlouhý a zákazníci odcházejí Postoje lidí neochota, napětí, slabá komunikace a kooperace Marketing Obchod Výrobní zdroje Přeprava Lidské zdroje Logistika Normy Předpisy Ekonomika Region IS Plánování a řízení výroby 95

95 Aplikace TOC Základní nástroje TOC (TOC Thinking Process)» Co změnit?» Co na tom změnit?» Jak to udělat? Aplikace základních nástrojů TOC» Řešení každodenních problémů» Řešení chronických problémů» Zaobírání se nedopracovanými (polovičatými) řešeními» Delegování jasných instrukcí» Dosahování ambiciózních cílů Plánování a řízení výroby 96

96 Všeobecný postup TOC - Zlepšování Neustálý systém zlepšování na úzkých místech je všeobecný postup zlepšování výkonnosti podniku prostřednictvím zvyšování výkonnosti na úzkých místech. Slovíčko úzké místo se většinou používá pro značení fyzického omezení ve výrobě. Tento postup vymyslel Dr. Goldratt a skládá se z pěti kroků: Plánování a řízení výroby 97

97 Všeobecný postup TOC - Zlepšování Plánování a řízení výroby 98

98 TOC Teorie omezení DBR (Drum Buffer Rope) část koncepce TOC Založeno na regulaci vstupu výrobních úloh do výrobního systému podle průběhu činností na úzkých místech. Úzké místo udává tempo celému výrobnímu systému (bubnuje). Prostřednictvím "lana" je úzké místo provázáno se vstupem materiálu do výrobního systému. Když by některý ze zdrojů před úzkým místem vypadl, výkonnost úzkého místa by mohla být ohrožena. Proto jsou kritické zdroje chráněny pomocí časového zásobníku. Plánování a řízení výroby 99

99 1. Identifikuj (Identify) systémové omezení Identifikuj (Identify) systémové omezení analyzujeme systém s cílem najít omezení, které brání dosahování maximálního zisku Třeba zjistit druh omezení (fyzické, manažerské). Fyzické omezení může být identifikované např. pomocí vysokých zásob, dlouhých operačních časů apod. Plánování a řízení výroby 100

100 2. Rozhodni, jak využít (Exploit) systémové omezení Rozhodni, jak využít (Exploit) systémové omezení v tomto kroku se snažíme co nejefektivněji využít omezení (úzké místo) Snažíme se odstranit všechny ztráty na omezení (úzkém místě). Plánování a řízení výroby 101

101 3. Podřiď (Subordinate) všechno ostatní danému rozhodnutí Podřiď (Subordinate) všechno ostatní danému rozhodnutí všechno úsilí soustředíme na zlepšení výkonnosti omezení podřízením ostatních prvků systému omezení Plánování a řízení výroby 102

102 4. Odstraň (Elevate) systémové omezení Odstraň (Elevate) systémové omezení hledáme řešení, jak odstranit omezení Většinou se toho dá dosáhnout novou investicí, modifikací systému apod. Většinou se vyžadují značné investice času, peněz a ostatních zdrojů Plánování a řízení výroby 103

103 5. Nebuď nečinný (Do not inertia) Nepřipustíme, aby se naše nečinnost stala základním systémovým omezením (Když odstraníme omezení, vrátíme se k bodu č. 1) Tento bod je základem procesu neustálého zlepšování (process of ongoing improvement) Výsledkem procesu zlepšování je vznik nového omezení (úzkého místa) Úzké místo v podniku omezuje průtok, způsobuje vysoké zásoby a vysoké provozní náklady 1. Identifikuj omezení v systému 2. Rozhodni, jak maximálně využít omezení 5. Pokud bylo omezení odstraněné, pokračuj v bodě 1 a bojuj proti setrvačnosti, která způsobuje omezení 4. Odstraň omezení 3. Podřiď všechno tomu, aby bylo omezení maximálně vytěžené Plánování a řízení výroby 104

104 TOC - Ukazatele zlepšování Na podnikové úrovni sledujeme v TOC tři základní ekonomické ukazatele:» Cash-flow» Návratnost investic» Čistý zisk Jen ty podnikové aktivity, které současně zlepšují uvedené finanční ukazatele, zajišťují podniku směřování k primárnímu cíli, vydělávání peněz teď i v budoucnosti Plánování a řízení výroby 105

105 TOC - Ukazatele zlepšování Průtok (P) Průtok (P) množství peněz, které vyprodukuje výrobní systém (anebo celý podnik) za jednotku času Je to rychlost, s jakou podnik (výrobní systém) dokáže vydělávat peníze Průtok se vypočítá jako hodnota prodeje za určité období mínus hodnota nákupu pro vyrobené položky za toto období Jinými slovy je to tedy přidaná hodnota ve výrobě za jednotku času (například týden, měsíc apod.). Plánování a řízení výroby 106

106 TOC - Ukazatele zlepšování Zásoby (Z) Zásoby (Z) množství peněz, které jsou ukryty ve výrobním systému, aby mohl produkovat Kromě zásob materiálu a rozpracované výroby se do této položky započítávají i zbytkové hodnoty výrobních a pomocných prostředků ve výrobě Plánování a řízení výroby 107

107 TOC - Ukazatele zlepšování Provozní náklady (PN) Provozní náklady (PN) množství peněz, které je potřebné pravidelně vkládat do výrobního systému, aby mohl pracovat, tj. proměnit zásoby na průtok (mzdy, náklady na plochy, energie a apod.). Plánování a řízení výroby 108

108 TOC - vztahy mezi provozními a finančními ukazateli čistý zisk NP = P - PN návratnost investic ROI = (P - PN) / Z obrátkovost zásob OZ = P / Z produktivita Produktivita = P / PN Každá investice by měla být vynaložena do zlepšení prvku, který omezuje průtok v podniku I když toto tvrzení možná zní triviálně, když se zeptáme v podniku, kde jsou omezení, lidé častokrát nevědí I když intuitivně cítí, kde jsou tato místa, neumí častokrát kvantifikovat jejich vliv na průtok Plánování a řízení výroby 109

109 Proč je TOC důležité? TOC se dívá na podnik jako na celek, ve kterém jsou silnější a slabší články. Cílem každého v podniku by proto mělo být odstranit omezení (úzkých míst) v tomto řetězci. Každá investice, by měla být tedy vynaložena do zlepšení prvku, který omezuje průtok v podniku Zlepšování procesů směřuje i k tomu, aby skrz podnik proteklo co nejvíce objektů, tj. aby byl zisk podniku maximální. Zlepšování operací (jednotlivých izolovaných činností) obyčejně vede k izolovaným, lokálním zlepšením a nemusí přispívat ke zvyšování zisku podniku např. zvyšování zásob, zbytečná spotřeba materiálu a energií, zbytečné prostory a lidé, činnosti, které nejsou pro podnik potřebné Plánování a řízení výroby 110

110 Kde a kdy se to používá? Pětikrokový postup zlepšování se s úspěchem implementuje hlavně na výrobní úrovni. Při odstraňování manažerských omezení a omezení na trhu je vhodnější využít proces řešení problémů (Thinking proces) Typickými příznaky v podniku signalizujícími potřebu léčby pětikrokovým systémem zlepšování je hlavně neschopnost výroby plnit termíny a vysoké kapacitní zatížení výrobních zdrojů Plánování a řízení výroby 111

111 Milk run» Co je Milk run» Příklady využití Milk runu

112 Co je to milk run Je jeden ze segmentů štíhlé logistiky. Jedná se o řízený rozvoz materiálu ze skladu po předem definovaných logistických trasách a přesným harmonogramem dodávek. Myšlenka je převzatá z dob kdy mlékárenská auta sváželi mléko ze vzdálených farem v přesně určený čas. V principu Milk Run je na přesně určeném místě v přesně určený čas vyloženo potřebné zboží a zároveň jsou odváženy prázdné transportní přepravky z již spotřebovaného materiálu. Pomocným nástrojem pro určení potřebného množství je další z nástrojů štíhlé logistiky KANBAN Řízení materiálových toků

113 Ukázka milk run Řízení materiálových toků

114 Nezbytné činnosti pro úspěšné zavedení systému MILK-RUN Logistický rastr Stanovení jízdního řádu Výpočet minimálního množství Kanban jednotky Stanovení signálů pro zavážení (kanban karty, kanban bedny) Analýza pracoviště co,v jakém množství, kam, v jakém obalu Stanovení a vizualizace sběrných míst pro kanban a prázdné obaly Stanovení skladovacích prostor + systémové ošetření Příručka pro Handlera Definice skladování (optimální skladování za použití gravitačních regálů) Řízení materiálových toků

115 Jízdní řád Milk - Run Jeden z klíčových nástrojů konceptu Milk Run jsou předem přesně definované časy odjezdů a příjezdů na stanoviště v tomto případě se jedná o periodu 40 min. Ranní směna Časy jízdního řádu striktně dodržovat! Jízdní Řád Milk-Run Odpolední směna Noční směna Poznámky: 6:30 hod 7:10 hod 7:50 hod 8:30 hod 9:10 hod 9:50 hod Přestávka 11:00 hod 11:40 hod 12:20 hod 13:00 hod 13:40 hod Řízení materiálových toků 14:30 hod 22:30 hod 15:10 hod 23:10 hod 15:50 hod 23:50 hod 16:30 hod 0:30 hod 17:10 hod 1:10 hod 17:50 hod 1:50 hod Přestávka Přestávka 19:00 hod 3:00 hod 19:40 hod 3:40 hod 20:20 hod 4:20 hod 21:00 hod 5:00hod 21:40 hod 5:40 hod

116 Další pomocný nástroj Milk Runu - KANBAN Kanban, neboli tahový systém řízení výroby» Zákazník odebere z předávacího místa pouze produkt, který potřebuje ve chvíli kdy ho potřebuje. A svoji spotřebu deklaruje odevzdáním tzv. KANBAN karty.» Dodávající proces dodá na základě informace o spotřebovaných dílech (informace má podobu právě odevzdané KANBAN karty na předem definované místo) pouze to co bylo z předávacího místa odebráno. Příklady Kanban karet Řízení materiálových toků

117 Analýza pracoviště pro zavedení do systému Milk Run Aby mohlo být jakékoliv pracoviště připojeno na systém milk run, musí být provedena podrobná analýze, která hodnotí kolik pracoviště spotřebuje materiálu za požadovanou časovou jednotku, v jakém transportním obalu je potřebné materiál dodávat, kolik KANBAN jednotek bude zařazeno do okruhu a ještě některé další podrobnosti. Balení na stanovišti u interních kanbán obalů je nutné vyznačit hranici kam až smí díly sahat Počet bal.na St. Druh KANBA N okruhu S- superm arket Umístění na lince Dodavatelský obal kanban z WM skladu do supermarket u St.1 pružina velká černá ks 2x S označení prostoru na st. páskou ks 1x podsest. O střední šedá ks 2x S patrový zás. na další 2x střední šedá karton ks 1x podsest. O x střední šedá ks 2x+3x S patrový zás. na další 1x střední šedá střední šedá ks 0 kastlík O černý polystyren -99 ks 2x L patrový zás. na další 4x čern.polyst. černý polystyren -99 ks 0 pouzdro.š malá šedá ks 1x S patrový zás. na další 2x střední šedá karton ks 1x pouzdro.č střední šedá ks 2x S patrový zás. na další 2x střední šedá karton ks 1x Tyče přídržek 4X zajištuje obsluha točení přídržek St.2 pružina velká černá ks 2x S označení prostoru na st. páskou ks 1x podsest. O střední šedá ks 2x S patrový zás. na další 2x střední šedá karton ks 1x podsest. O x střední šedá ks 2x+3x S patrový zás. na další 1x střední šedá střední šedá ks 0 kastlík O černý polystyren -99 ks 2x L patrový zás. na další 4x čern.polyst. černý polystyren -99 ks 0 pouzdro.š malá šedá ks 1x S patrový zás. na další 2x střední šedá karton ks 1x pouzdro.č střední šedá ks 2x S patrový zás. na další 2x střední šedá karton ks 1x Řízení materiálových toků

118 Definice předávacích míst pro prázdné přepravky a KANBAN karty Další z důležitých věcí při zavádění systému Milk Run je definice komunikačního rozhraní, tedy místa kam budou zákazníci (v podobě výrobních pracovníků) ukládat prázdné přepravky a Kanban karty. Toto rozhraní musí být jasně definováno i pro dodavatele služby Milk Run, protože je to prakticky jediná a navíc neverbální komunikace mezi těmito dvěma subjekty. Ukázka řešení odběru prázdných Kanban obalů a dodavatelských obalů. Řízení materiálových toků

119 Prostředky vhodné pro rozvoz materiálu v systému Milk Run V současnosti se na trhu objevují prostředky přímo určené k rozvozu a svozu materiálu pro systém Milk Run. Tyto vláčky jsou tvořeny tažným modulem ke kterému je připojeno několik transportních jednotek. Příklad transportního prostředku Řízení materiálových toků

120 Potenciál MILK RUNU Nižší náročnost na manipulaci ze strany výrobních pracovníků, tedy možná vyšší produktivita, menší námaha kdy odpadá nošení těžších přepravek Nižší náročnost naskladovací prostory materiálu přímo u výrobních zařízní Přehlednost skladových zásob jestliže jsou použity gravitační regály Přehled o vytíženosti pracovníků pracujících v režimu Milk Run Synchronizace procesů a plynulé toky materiálu Řízení materiálových toků

121 Leveling výroby» Nivelizace výroby» Heijunka

122 Heijunka (metoda vytvořená v Toyotě) Rozvrhování výrobkového množství a výrobkového mixu V tomto systému nevyrábíme přesně podle toku objednávek od zákazníka Heijunka vychází z celkového množství objednávek v dané časové periodě a rozvrhuje je tak, že stejná množství a stejný mix budou vyráběné každý den Např.:» V systému postaveném na skutečných požadavcích zákazníka vyrábíme produkty A a B ve výrobkovém mixu, který je daný pořadím přicházejících objednávek (např. A, A, B, A, B, B, B, A...). To způsobuje nerovnoměrné rozvrhování ve výrobě. Máme-li v pondělí 2 x tolik objednávek jako v úterý, v pondělí budeme vyrábět i během přesčasů (a stejně tak platit pracovníky) naproti tomu je v úterý pošleme domů... Řízení materiálových toků

123 Příklad 1 tradiční výroba bez rozvrhování Jaké problémy mohou nastat při tomto způsobu rozvrhování? Výroba v pondělí Výroba v úterý Výroba ve středu Výroba ve čtvrtek Přetypování Výroba v pátek Jaké jsou jeho výhody? Přetypování Řízení materiálových toků

124 Příklad 2 rozvrhování výroby ve výrobkovém mixu Výroba v pondělí Jaké problémy mohou nastat při tomto způsobu rozvrhování? Výroba v úterý Výroba ve středu Výroba ve čtvrtek Jaké jsou jeho výhody? Výroba v pátek Řízení materiálových toků

125 Heijunka jak na to? Definovat současný výrobkový mix na daných procesech (celkové množství objednávek) Sortiment, množství, cyklové časy, časy přetypování při všech kombinacích výrobků Způsob plánování a řízení výroby (centralizovaný, decentralizovaný) Definovat matici výrobkový mix/ množství (např.: 1 dávka = 1 kanban karta v tabuli) => struktura vytěžovací tabule (heijunka) Definovat algoritmus rozvrhu výroby, s ohledem na časy přetypování a cyklové časy Navrhnout způsob řízení výroby na daných procesech (např. vizuálně fixkou na tabuli, kanban karty...) Pilotní spuštění řízení výroby prostřednictvím vytěžovací tabule (současně běží původní způsob řízení výroby) Řízení výroby přímo na dílně (vytěžovací tabule = skutečný obraz o výrobě) Řízení materiálových toků

126 Rozvrhování výrobního množství Dobrým začátkem řešení těchto problémů je zaměření se na krátkou část výroby (mezi 5 60 minutami) na procese udávajícím krok a simultánně odstranit stejnou částku hotové výroby Stálý přírůstek práce = krok Jak můžeme vypočítat tento časový přírůstek? Každých 10 min.: Dává proces udávající krok instrukce na výrobu jednoho balení Odvádí se jedno balení hotové výroby = jednomu kroku Řízení materiálových toků

127 Rozvrhování výrobního množství Nástroj, který nám pomáhá udržovat úroveň výrobkového mixu a množství výroby je rozvrhovací tabule. Tabule má sloupce na KANBAN karty pro každý krok a řádky pro každý typ výrobku Kanban karta Type A A A A Type B Type C B B B C C C KANBANkarty jsou ukládány zleva doprava v každém kroku. V tomto systému KANBAN signalizuje kromě množství, které má být vyrobeno, též jak dlouho bude tato výroba trvat (založeno na čase taktu). KANBAN karty jsou umístěny v kolonkách v požadovaném sekvenčním mixu podle typu výrobku. Operátor v každém časovém rozstupu (kroku) vybere příslušnou kartu a odnese ji na proces udávající krok. Řízení materiálových toků

128 Rovnoměrné rozvrhování výroby na procesu udávajícím krok výroby Seskupování stejných produktů a jejich výroba v jedné velké dávce není vhodná z hlediska flexibilního plnění požadavků zákazníka (např. jak zákazník požaduje právě to, co se momentálně nevyrábí) To vyžaduje drženi větší zásoby v naději, že to bude zákazník někdy potřebovat, resp. delší průběžnou dobu na splnění požadavků zákazníka Řízení materiálových toků

129 Rovnoměrné rozvrhování výroby na procesu udávajícím krok výroby Rozvrhování výrobkového mixu znamená jeho rovnoměrnou výrobu podél celé časové periody. Např. namísto montáže všech výrobků typu A ráno a všech výrobků typu B po obědě, opětovně montovat malé dávky výrobku typu A i B ráno i po obědě. Výroba ve velkých dávkách Sekvenční rozvrhování Typ výrobku I. směna II. směna A B Řízení materiálových toků

130 Rovnoměrné rozvrhování výroby na procesu udávajícím krok výroby Postup: 1) Identifikujte dostupnost zařízení tj. dobu, kdy je možné na zařízení vyrábět nebo provádět přesezení 2) Identifikujte požadavky zákazníka na vybrané období (periodu, kdy bude realizované rovnoměrné plánování) množství zahrnuje množství na pokrytí obvyklé nekvality 3) Zjistěte doby cyklických času pro jednotlivé výrobky a doby přeseřízení pro různé kombinace (hodnoty musí být realistické a stabilní) 4) Vypočítejte čas potřebný pro výrobu požadovaného množství 5) Vypočítejte čas dostupný pro přeseřízení 6) Vypočítejte parametr EPEx tj. kolikkrát je možné na zařízení zopakovat celý sortiment výrobků (výroba a přeseřízení) 7) Vypočítejte výrobní dávky, vynásobením požadovaného množství parametrem EPEx a zaokrouhlete toto množství na balící jednotku Řízení materiálových toků

131 Příklad: Zadání procesu: Časová kapacita směny: Počet směn za týden: Dostupnost zařízení: Dostupná kapacita zařízení: Výměny Doba výměny (přestavba): Počet výrobních skupin: Čas potřebný na výměny: Výpočet velikosti výrobní dávky Čas potřebný na výrobu týdenního 450 min/směnu množství: sek / týden 10 Čas dostupný pro výměny: % EPE (každý výrobek každý...) 1,6 týdne sek/týden 7,9 dne Stav zásob: 30 min Průměrný stav zásob v baleních: 128,5 7 Průměrný stav zásob v kusech: 3212,5 kusech sek/týden Název produktu Cyklický čas Požadavek na týden Spotřeba času Počet balení [25 ks / bal] Výrobní dávka [balení] zásoba [kusy] 1 Produkt A Produkt B Produkt C Produkt D Produkt E Produkt F Produkt G Řízení materiálových toků

132 Příklad: Zadání procesu: Časová kapacita směny: Počet směn za týden: Dostupnost zařízení: Dostupná kapacita zařízení: Výměny Doba výměny (přestavba): Počet výrobních skupin: Čas potřebný na výměny: Výpočet velikosti výrobní dávky Čas potřebný na výrobu týdenního 450 min/směnu množství: sek / týden 10 Čas dostupný pro výměny: 80% EPE (každý výrobek každý...) týdne sek/týden dne Stav zásob: 15 min Průměrný stav zásob v baleních: 7 Průměrný stav zásob v kusech: kusech sek/týden Název produktu Cyklický čas Požadavek na týden Spotřeba času Počet balení [25 ks / bal] 1 Produkt A Produkt B Výrobní dávka [balení] zásoba [kusy] 3 Produkt C Produkt D Produkt E Produkt F Produkt G Řízení materiálových toků

133 Závěr» Rozpor téma do diskuze» Doporučení

134 Rozpor téma do diskuze? Jde budovat štíhlou logistiku bez štíhlé výroby? Kdo má plánovat výrobu, která má vliv na logistiku?» Nákup plánování a řízení výroby požadavky zákazníka Variabilita výroby versus standardizace. Logistika začíná už ve vývoji produktu. Informační systém data a jednoduchost řízení. Řízení v IS a na tabuli. Řízení materiálových toků

135 Doporučení Na úvod si jasně definujte, jaké ukazatele potřebujete zlepšovat. Součástí logistiky je i plánování a řízení výroby. Definujte si pojem štíhlá logistika a její základní pilíře. Implementujeme nástroje Lean-u jako separované aktivity štíhlá logistika versus štíhlá výroba. Mnohdy jen kopírujeme, ale nechápeme... Nesprávní lidé na nesprávných místech. Chceme okamžité výsledky... nedokážeme pracovat s dlouhodobými cíli. Implementace bolí. Nejprve procesy standardizuj a pak je zlepšuj. Řízení materiálových toků

136 Prezentace Studijní program Průmyslové inženýrství API Typ akce Akademie název produktivity akce a inovací, s.r.o. Želevčice Slaný tel.: mobil: info@e-api.cz Institut průmyslového inženýrství, s.r.o. Klášterní 131/ , Liberec 5 tel.: mobil: ipi@iol.cz Řízení materiálových toků