Klíčové kompetence vedoucího pracovníka v procesu řízení školy Efektivní metody v řízení vzdělávacího procesu při uplatňování BOZP Zástupce ředitele

Transkript

1 Klíčové kompetence vedoucího pracovníka v procesu řízení školy Efektivní metody v řízení vzdělávacího procesu při uplatňování BOZP Zástupce ředitele a personální práce Základní kompetence v hospodaření a ekonomice školy Komunikace s veřejností Uplatnění řízení týmu a projektů v praxi

2 Východiska metodiky Předkládaný materiál vznikl v rámci projektu Rozvoj klíčových kompetencí zástupců ředitele na školách a školských zařízení reg.č.: CZ.1.07/1.3.49/ Realizátorem projektu je Evropská obchodní akademie, Děčín, příspěvková organizace Projekt je zaměřen na vzdělávání zástupců ředitele ve školství v ÚK, s úkolem předání těch nejdůležitějších vědomostí a dovedností, které mají pro denní práci při zastupování ředitele školy zásadní význam. Cílem projektu je vytvoření ucelené studijní opory v oblasti řízení školy s kapitolami z práva, financování, personálního managementu, BOZP organizace a hospodaření školy a pedagogického procesu a komunikace. Projekt si dává za cíl rozšířit odborné kompetence cílové skupiny - zástupců ředitelů škol pro zastupitelnost ředitele školy formou profesního rozvoje CS s následnou případnou akreditací. V rámci projektu vznikl předkládaný materiál, který bude následně digitalizován, cílová skupina absolvuje kombinované vzdělávání a praktickou stáž. Cílová skupina získá nové informace, vědomosti, dovednosti, odborné kompetence, které jí v plném rozsahu umožní zastupovat ředitele školy, včetně odborné praxe. 1

3 Zástupce ředitele a personální práce 2

4 Cíl vzdělávací opory Cílem představované vzdělávací opory je seznámit zástupce cílové skupiny s důležitými ekonomickými momenty, které jsou součástí každodenního života managementu školy. Materiál slouží jako teoretický základ pro nově vznikající opory. Hlavním smyslem je ucelení teoretických a praktických poznatků z dané problematiky. V rámci předkládaného materiálu bude cílová skupina obeznámena s pozicí zástupce ředitele. Tzn. s odpovědností, kterou tato funkce zahrnuje, s personálními kompetencemi, které má či se samotnou personální prací. 3

5 1. Personální práce ve školství 4

6 1 Personální práce ve školství Důležitou součástí řízení školy je personalistika neboli personální práce související s řízením a vedením zaměstnanců školy (pedagogických i nepedagogických) a směřující k uspokojování potřeb zainteresovaných stran školy (zřizovatelů, zaměstnanců, dětí, žáků, studentů, rodičů, veřejnosti a podobně). Zajišťování personální práce ve škole je součástí pravomocí a odpovědností ředitele školy, respektive každého vedoucího zaměstnance školy pověřeného řízením a vedením ostatních zaměstnanců školy. Personální práce umožňuje vedoucím zaměstnancům školy využívat nejlepší schopnosti a motivaci ostatních zaměstnanců školy k naplňování hlavního cíle školy spočívajícího ve vzdělávání a výchově dětí, žáků a studentů školy k životu a práci ve společnosti. Vedoucím zaměstnancům školy k tomu slouží jednotlivé personální činnosti jako vytváření a uskutečňování personální strategie, vytváření a analýza pracovních míst, plánování zaměstnanců, obsazování pracovních míst (získávání, výběr, přijímání a adaptace zaměstnanců), řízení pracovního výkonu a hodnocení, odměňování, rozmísťování, vzdělávání a rozvoje zaměstnanců, vytváření pracovních podmínek a pracovních vztahů nebo zavádění a využívání personálního informačního systému. Úspěšné zvládnutí personální práce ve škole rozhoduje o úspěšnosti školy. 1 Smyslem personální práce ve škole je zajistit, aby byla škola schopna prostřednictvím zaměstnanců školy naplňovat hlavní cíl školy spočívající ve vzdělávání a výchově dětí, žáků a studentů školy k životu a práci ve společnosti. Personální práce tím směřuje k uspokojování potřeb zainteresovaných stran školy, zřizovatelů, zaměstnanců, dětí, žáků, studentů, rodičů, veřejnosti Naplňování obsahu a smyslu personální práce ve škole je součástí pravomocí a odpovědností ředitele školy, respektive každého vedoucího zaměstnance školy pověřeného řízením a vedením ostatních zaměstnanců školy (dále jen ředitele školy). Úloha ředitele školy v personální práci školy souvisí s úlohou ředitele školy v řízení školy, kdy podle zákona č. 561/2004 Sb., o předškolním, základním středním, vyšším odborném a jiném vzdělávání (školského zákona), ve znění pozdějších předpisů (dále jen školského zákona), ředitel školy jako statutární orgán školy rozhoduje ve věcech školy ( 131 odst. 1školského zákona), zejména rozhoduje ve všech záležitostech týkajících se poskytování vzdělávání ( 164 odst. 1 písm. a)školského zákona), odpovídá za poskytování vzdělávání v souladu se vzdělávacími programy ( 164 odst. 1 písm. b) školského zákona) a odpovídá za odbornou a pedagogickou úroveň vzdělávání ( 164 odst. 1 písm. c) školského zákona). Ředitel školy k tomu přirozeně potřebuje dostatek vhodných zdrojů materiálních, finančních, informačních, ale především lidských. Jde především o všechny zaměstnance (pedagogické i nepedagogické), 1 dostupné on-line na: 5

7 kterými ředitel školy disponuje a jejichž schopnosti a motivace k práci přinášejí požadované výsledky práce a chování a přispívají k dosahování očekávané úrovně vzdělávání ve škole. Úspěch školy je spojen s úspěchem zaměstnanců školy. Pokud ředitel školy chce, aby byla škola úspěšná, musí zajistit, aby ostatní zaměstnanci školy byli úspěšní, protože žádná škola si nemůže počínat lépe než její zaměstnanci. Ředitel školy přispívá k dosažení úspěchu školy tím, že zajišťuje, aby ostatní zaměstnanci školy využívali svoje nejlepší schopnosti a motivaci k dosažení úspěchu školy, přičemž se očekává, že rovněž sám ředitel školy využije svoje nejlepší schopnosti a motivaci k dosažení úspěchu školy. Ředitel školy dosahuje očekávané úrovně vzdělávání ve škole prostřednictvím dosahování požadovaných výsledků práce a chování zaměstnanců školy. Řediteli školy k tomu slouží jednotlivé personální činnosti. Jde o vytváření a uskutečňování personální strategie, vytváření a analýza pracovních míst, plánování zaměstnanců, obsazování pracovních míst (získávání, výběr, přijímání a adaptace zaměstnanců), řízení pracovního výkonu a hodnocení, odměňování, rozmísťování, vzdělávání a rozvoj zaměstnanců, vytváření pracovních podmínek a pracovních vztahů nebo zavádění a využívání personálního informačního systému. Ředitel školy zajišťuje jednotlivé personální činnosti v souladu s podmínkami školy, které odrážejí ekonomické, politické, právní, sociální, kulturní a jiné podmínky okolí školy. Zvláště důležité jsou právní podmínky, neboť ředitel školy musí zajišťovat jednotlivé personální činnosti v souladu s pracovněprávními předpisy, zejména v souladu se zákonem č. 262/2006 Sb., zákoníkem práce, ve znění pozdějších předpisů (dále jen zákoníkem práce), který upravuje pracovněprávní vztahy vznikající mezi zaměstnanci a zaměstnavateli při výkonu závislé práce ( 1 zákoníku práce). Ředitel školy jako statutární orgán školy vystupuje v pracovněprávních vztazích jako zaměstnavatel ( 7 až 11 zákoníku práce). V případě zaměstnanců školy ( 6 zákoníku práce) je potřeba rozlišovat pedagogické a nepedagogické pracovníky školy. Pracovněprávní vztahy zaměstnanců školy, kteří jsou pedagogickými pracovníky (vykonávají přímou pedagogickou činnost) se řídí zákoníkem práce, pokud zvláštní právní předpis, zákon č. 563/2004 Sb., o pedagogických pracovnících a o změně některých zákonů, ve znění pozdějších předpisů, nestanoví jinak ( 5 odst. 5 zákoníku práce). Naopak, pracovněprávní vztahy zaměstnanců školy, kteří jsou nepedagogickými pracovníky (nevykonávají přímou pedagogickou činnost) se řídí zákoníkem práce. Ředitel školy jako zaměstnavatel, respektive vedoucí zaměstnanec, je oprávněn stanovit a ukládat všem zaměstnancům školy pracovní úkoly, organizovat, řídit a kontrolovat jejich práci a dávat jim k tomu účelu závazné pokyny ( 11 odst. 4zákoníku práce). Současně je povinen řídit a kontrolovat práci všech zaměstnanců a hodnotit jejich pracovní výkonnost a pracovní výsledky, co nejlépe organizovat práci, vytvářet příznivé pracovní podmínky a zajišťovat 6

8 bezpečnost a ochranu zdraví při práci, zabezpečovat odměňování zaměstnanců podle pracovněprávních předpisů, vytvářet podmínky pro zvyšování odborné úrovně zaměstnanců, zajišťovat dodržování právních a vnitřních předpisů a zabezpečovat přijetí opatření k ochraně majetku zaměstnavatele ( 302 zákoníku práce). Úspěch ředitele školy v řízení školy závisí hlavně na úspěchu ředitele školy v řízení a vedení zaměstnanců školy. Ředitel školy proto musí zvládat nejen úlohu učitele a vychovatele, ale hlavně úlohu manažera a personalisty, má-li dovést ostatní zaměstnance školy k naplnění hlavního cíle školy a dosažení očekávané úrovně vzdělávání ve škole. 7

9 2. Zástupce ředitele školy pro pedagogickou oblast 8

10 2 Zástupce ředitele školy pro pedagogickou oblast 2.1 Odpovědnost Je odpovědný řediteli školy, patří do týmu vedení školy. V případě nepřítomnosti ředitele vyřizuje neodkladné záležitosti a je zástupcem statutárního orgánu školy Organizace vyučovacího procesu Koná přímou výchovně vzdělávací práci s žáky. Provádí metodologickou činnost v oblasti tvorby školního vzdělávacího programu školy. Podle úvazku učitelů sestavuje rozvrh školy včetně dozorů a pohotovostí. Provádí kontrolu plnění dozorů. Navrhuje úvazky učitelů podle učebního plánu školy a podle jejich aprobace. Zajišťuje suplování učitelů a vychovatelů ve vyučovacím a výchovném procesu při jejich nepřítomnosti na pracovišti. Navrhuje přidělení úkolů a funkcí pedagogickým pracovníkům (třídnictví, vedení kabinetní sbírky, vedení školy v přírodě, vedení předmětové komise...). Řídí a kontroluje výchovnou a vzdělávací činnost učitelů a vychovatelů. Zajišťuje uvádění pedagogických pracovníků do praxe. Podílí se na zpracování ročního, měsíčního a týdenního plánu školy. Připravuje návrh učebního plánu školy včetně volitelných a nepovinných předmětů a mimoškolních akcí. Připravuje návrh počtu tříd, naplněnosti tříd a dělení tříd s ohledem na vyučovací proces, finanční náročnost a bezpečnost a ochranu zdraví žáků. Ve spolupráci s předsedy metodických sdružení a předmětových komisí zpracovává tematické plány školy, provádí průběžnou kontrolu plnění tematického plánu školy. Zpracovává termínový kalendář na školní rok (třídní schůzky, pedagogické rady, pracovní porady, zápis, ), organizačně tyto akce zajišťuje. Ve spolupráci s třídními učiteli zpracovává plán školních výletů, lyžařských kurzů, škol v přírodě a dalších akcí souvisejících s výchovně vzdělávacím procesem, podílí se na jejich organizaci. 2 dostupné on-line na: 9

11 Zpracovává plán soutěží a olympiád. Přiděluje úkoly jednotlivým vyučujícím. Eviduje veškerou účast žáků na soutěžích a olympiádách. Zpracovává plán vzájemných hospitací učitelů ve spolupráci s předsedy metodických sdružení a předmětových komisí. Zpracovává rámcový plán vzdělávacích programů a akcí pro další vzdělávání pedagogických pracovníků, podílí se na organizačním zajištění těchto akcí. Projednává spolupráci školy s dalšími organizacemi (tělovýchovné, estetické, přírodovědné,...). Spolupracuje na zpracování plánu hospodářské činnosti na příslušný rok. Připravuje přehled aktivit žáků pro volný čas. Zajišťuje, aby problematika toxikomanie, rasismu, sexuální výchovy a šikany byla zapracována do učebních plánů školy, kontroluje plnění. Sleduje a hodnotí výchovně vzdělávací proces včetně jeho výsledků. Sleduje plnění platných učebních osnov a učebních plánů. Organizuje komisionální přezkoušení a opravné zkoušky žáků, klasifikaci v náhradním termínu a osvobození od výuky. Kontroluje hodnocení a klasifikaci žáků (četnost známek, zápisy v žákovských knížkách, žákovské práce,...). Kontroluje udělování opatření k posílení kázně. Organizačně zajišťuje péči o žáky se specifickými poruchami učení a chování (způsob hodnocení a klasifikace, vykazování integrovaných žáků, individuální výukové plány,...). Kontroluje práci školní družiny a zejména její vazbu na pedagogickou oblast školy. V této oblasti úzce spolupracuje se zástupcem ředitele školy - vedoucím pro mimoškolní činnost. Provádí kontrolní činnost a projednává výsledky této činnosti s příslušnými zaměstnanci. Zajišťuje žákovskou personalistiku školy (přihlášky, odhlášky, evidence,...). Poskytuje pracovní volno při krátkodobých překážkách v práci ze strany pracovníka a při překážkách z důvodů obecného zájmu, při překážkách na straně organizace. Rozhoduje o přidělení přesčasových hodin pracovníkům školy. Kontroluje studium při zaměstnání a rekvalifikaci (studijní úlevy). Vypracovává a vede evidenční list studujícího. 3 3 dostupné on-line na: 10

12 2.3 Dokumentace školy Je odpovědný za formální a obsahovou správnost školní - pedagogické dokumentace. Podílí se na tvorbě vnitřních školních norem. Seznamuje s těmito normami pedagogické pracovníky, kontroluje jejich plnění. Zpracovává statistické výkazy o škole s problematikou žáků a vyučovacího procesu. Objednává tiskopisy pro školní dokumentaci. Zajišťuje předání pedagogické dokumentace a informace o žácích při přechodu žáka na jinou základní školu. Připravuje dokumenty ke skartaci a archivaci Materiální oblast Kontroluje využívání učebních pomůcek, didaktické techniky a výpočetní techniky ve vyučovacím procesu. Předkládá požadavky na materiální zabezpečení výuky a výchovy. Ve spolupráci s metodickými sdruženími a předmětovými komisemi provádí výběr učebnic a učebních textů pro žáky. BOZP, PO, CO, průřezová témata školního vzdělávacího programu, dramatická výchova. Zajišťuje, aby uvedená problematika byla zapracována do učebních plánů školy, kontroluje provádění poučení žáků v oblastech BOZP, PO, CO a dalších problematikách souvisejících s průřezovými tématy ŠVP (dále - problematika). Kontroluje dodržování problematiky při akcích konaných mimo školu (školy v přírodě, kurzy, vycházky,...). Kontroluje nábytek ve třídách, aby odpovídal tělesným proporcím žáků příslušných ročníků. V rámci kontroly zjišťuje stav a navrhuje řediteli školy nápravu u nedostatků týkajících se hygieny práce a životního prostředí ve třídách a dalších prostorách školy. Kontroluje zabezpečení pitného režimu ve škole. 5 Kompetence vedoucího pracovníka lze roztřídit na: Kompetence řídící, Kompetence sebeřídící, Kompetence personální. 4 dostupné on-line na: 5 dostupné on-line na: 11

13 V tomto modulu se budeme věnovat personálním kompetencím a obecně personálním pracím, personalistice. 2.5 Personální kompetence Hlavní způsobilosti: Plánovat dosažení optimálních výsledků: Prokazovat své schopnosti; Vymezit priority; Dovést řešit problémy. Vést ostatní k dosažení optimálních výsledků: Prokazovat citlivost k problémům ostatních; Navazovat kontakty s ostatními; Získávat souhlas ostatních; Prezentovat se pozitivně ostatním. Řídit sebe k dosahování optimálních výsledků: Prokazovat sebedůvěru a schopnost se kontrolovat; Zvládat emoce a stres; Schopnost osobnostního rozvoje. Využívat intelektu k optimalizaci výsledků: Schopnost vyhledávání a strukturování informací; Identifikovat a aplikovat koncepty a teorie; Schopnost přijímat rozhodnutí a odpovědnost. 12

14 3. Personální práce 13

15 3 Personální práce Tento modul se věnuje otázkám personální činnosti (řízení lidských zdrojů). Pro vyjádření této manažerské funkce, jejímž předmětem je práce s lidmi v organizaci, existuje řada termínů. Nejobecnějším a nejznámějším je termín personální práce (personalistika), které se rozšířil po 2. světové válce. Modernějším termínem se stalo označení řízení lidských zdrojů (z angl. humanresources, zkráceně HR), jehož obsah vystihuje lépe současnou koncepci personální práce. 3.1 Definice základních pojmů Personální útvar Specializovaný útvar organizace vyčleněný pro výkon personální práce V podmínkách současného českého školství se na školách nevyskytují specializované personální útvary. Za celou personální činnost odpovídá ředitel jako státní orgán a podle povahy řízení mu v této práci asistují zástupce ředitele, asistent(ka) ředitele případně vedoucí ekonomického úseku školy. Samostatná pozice personalisty se vyskytuje pouze výjimečně. Personální činnost Představuje proces realizace podnikových cílů prostřednictvím získávání, udržování, propouštění, rozvoje a optimálního využívání lidských zdrojů v organizaci. Tato oblast se stala strategickou záležitostí a předmětem prvořadého zájmu organizací. Jako oblast je výrazně ovlivněna celou řadu zákonů a legislativních nařízení Je důležitou činností týkající se v první řadě odhadu počtu a struktury budoucí potřeby pracovních sil a jejího pokrytí. Personalistika je obor, který se zabývá zařazováním pracovníka do pracovního procesu. Cílem je kompletní péče o zaměstnance. V menších firmách oblast personalistiky zajišťuje sám vlastník společnosti. Ve větších společnostech zahrnuje personalistika tyto činnosti: 14

16 plánování počtu pracovníků zajišťování pracovníků péče o pracovníky a jejich kvalifikační růst tvorba pracovních podmínek a odměňování Personální řízení Představuje synonymum pojmu personální management jako činnosti v personální práci. Vyjadřuje působení na soustavu personálních činností a jejich usměrňování k dosažení žádoucího cíle Personální strategie Představuje záměry v oblasti dlouhodobých cílů podniku týkajících se zaměstnanců, zdrojů a jejich využívání. Je stanovením postupu nejefektivnějšího využívání těchto zdrojů, snižování rizik a dosahování žádoucích efektů. Personální marketing Jedná se o způsob, jakým organizace získává a udržuje na trhu práce a zaměstnanosti pracovníky v organizaci. Předmětem personálního marketingu jsou pracovní místa a pracovní síly. Jde o nasycení potřeb zaměstnanosti prostřednictvím konkurenceschopné personální politiky organizace 3.2 Výběr pracovníků Výběr pracovníků představuje významný proces v organizaci, při kterém na základě informací shromážděných o uchazečích o zaměstnání rozhodujeme o jejich přijetí či nepřijetí. Úkolem výběru je rozpoznat, který z uchazečů o práci v organizaci pravděpodobně nejlépe vyhoví nejen požadavkům příslušného pracovního místa, ale také přispěje k harmonizaci vztahů na pracovišti. Na počátku celého procesu stojí analýza pracovního místa. Správně provedená analýza poskytne informace o profilu obsazovaného pracovního místa. Stanoví potřebné dovednosti, znalosti a odpovědnosti, které by měl pracovník mít, aby mohl tuto pozici úspěšně zastávat. 15

17 Cílem této metody je zpracování popisu pracovního místa. Ten tvoří základ plánu personálních zdrojů. Metody výběru zaměstnanců: Metod výběru zaměstnanců existuje několik, vždy je potřeba zvážit, na jakou pozici se zaměstnanec vybírá. Nedá se říct, že existuje jedna univerzální pro všechny, která pomůže najít ty nejlepší zaměstnance. 6 Životopis a motivační dopis Životopis a motivační dopis patří mezi nejzákladnější a nejdůležitější metody výběru zaměstnanců. Na základě formální, slohové a gramatické kvality životopisu lze o uchazeči zjistit mnoho. Životopis by měl být přehledný, pravdivý, logicky uspořádaný a ne delší než dvě strany. Motivační dopis by měl být přibližně na jednu stránku a měl by vypovídat o tom, co může uchazeč společnosti nabídnout, jeho nejsilnější stránky a zda má uchazeč o pozici skutečně zájem. Reference z předchozích zaměstnání Reference jsou nástrojem k ověření správnosti údajů v životopise. Reference by měl zpracovat nadřízený pracovník a měly by vypovídat nejen o kvalitě práce uchazeče, ale i o jeho osobnosti, týmovém duchu a podobně. Vstupní pohovor Vedle životopisu je vstupní pohovor druhým nejzákladnějším nástrojem metod výběru zaměstnanců. Výhodou je osobní setkání s uchazečem a možnost zeptat se na otázky, které si zaměstnavatel předem připraví. Důležité je, aby byl pohovor předem připraven. Zaměstnavatel by neměl improvizovat, ale měl by přesně vědět, kam pohovor směřuje a co chce od uchazeče zjistit. Vstupní testy Vstupní testy slouží k posouzení uchazečových znalostí dané problematiky, jeho logického myšlení, nebo jeho osobnosti. Testy osobnosti mohou říct, zda je uchazeč týmovým hráčem, nebo spíše samotář, zda má vůdcovské schopnosti, nebo rád přijímá úkoly. Aby bylo možné jednotlivé údaje vyhodnotit a určit, který z uchazečů je pro danou pozici nejlepší, je doporučeno si stanovit kritéria a k nim příslušné váhy. Kritéria (jako např. spolehlivost, týmový duch, odborné znalosti, jazykové dovednosti atd.) se liší od dané pozice. Váhy určí důležitost jednotlivých kritérií. Každý uchazeč pak dostane body k jednotlivým 6 dostupné on-line na: 16

18 kritériím a ten uchazeč, co získá v součtu nejvíce bodů, se jeví jako nejlepší volba pro danou pozici. 7 Jakou nejvhodnější metodu zvolíme při výběru zaměstnance do řídících pozic? Po úspěšném zvládnutí procesu výběru zaměstnance následuje jeho nástup do práce a proces adaptace, který by měl být stejně jako ostatní personální procesy řádně řízen. V tomto období získává nový zaměstnanec informace o poslání a vizi organizace, jejích předpisech a pravidlech a také rituálech a zvyklostech poznává firemní kulturu. Do adaptačního procesu je zapojeno hned několik stran. Vedoucí nového zaměstnance řídí jeho adaptační proces, formuluje svá očekávání a cíle, koordinuje postupy k dosažení úspěšné adaptace. Velice významnou roli hrají spolupracovníci, kteří sžívání nového zaměstnance s novým prostředím výrazně ovlivňují. Je proto vhodné obsazovat zkušené pracovníky do rolí koučů a mentorů nových kolegů. V neposlední řadě je součástí adaptačního procesu také sám nový pracovník usilující, aby se co nejdříve stal platným členem týmu. Nástroje adaptace: rozhovory (vstupní, průběžné, kontrolní) standardy chování (kodexy, adaptační brožury) Překážky adaptace: špatně rozvinutá spolupráce mezi zúčastněnými subjekty procesu adaptace nepřipravenost a neřízenost adaptačního procesu podceňování adaptace jako nutného zla Výběr a zapracování nového zaměstnance jsou vzájemně neoddělitelné aktivity. Cílem adaptačního procesu je co nejrychlejší zařazení pracovníka, aby mohl uplatnit své znalosti a 7 dostupné on-line na: 17

19 dovednosti. Chcete-li postupovat co nejefektivněji, měl by být proces adaptace řízen. Tento produkt Vám přinese: 8 nižší fluktuaci, zejména v počátcích od nástupu vyšší spokojenost obou stran pracovního vztahu rychlejší dosažení požadovaných pracovních výkonů snazší zapojení nového pracovníka do pracovního týmu přesnější sladění s firemní kulturou využití zkušeností nového pracovníka z předcházejících zaměstnání nižší náklady na vyhledávání nových pracovníků zpětnou vazbu na správnost formy výběrového řízení 3.3 Rozvoj zaměstnanců Zaměstnance je třeba neustále motivovat k dalším rozvoji. Programy vzdělávání a rozvoje informují zaměstnance o politice a postupech vzdělávání, formují jejich kvalifikace a rozvíjejí jejich schopnosti, aby byli připraveni na budoucí úkoly a náročnější pracovní funkce. Metody používané zpravidla ke vzdělávání při výkonu práce na pracovišti: Instruktáž při výkonu práce Nejčastěji používaná metoda nejjednodušší způsob zácviku nového, popř. méně zkušeného pracovníka. Školitelem zde bývá některý z kolegů, nadřízený, nebo zaměstnanec, kterého nově příchozí nahrazuje na jeho pozici. Hlavním faktorem, který vede k učení, je zde pozorování a napodobování. Tato metoda je rychlá a vede většinou k vytvoření pozitivního vztahu mezi zaměstnanci. Umožňuje zácvik pro jednodušší pracovní úkoly, jde o krátkodobé působení. Instruktáž by měla mít čtyři části: přípravnou, prezentační (vysvětlení a demonstrování činnosti), procvičovací a testovací část a používání a testování. Přípravou se rozumí to, že školitel má plán prezentace a ví, jakou vhodnou metodu zvolit, zároveň musí připravit školené osoby na následnou demonstraci, přesvědčit je o užitku instruktáže pro ně samotné. Prezentační část by měla být kombinováním sdělování a ukazování, tedy popisu a zdůvodnění činnosti a následného předvedení. Výklad by měl být co nejjednodušší a nejpochopitelnější, mělo by být jasné, k jakému cíli školitel směřuje. Velmi vhodné je používání vizuálních pomůcek a postup od 8 dostupné on-line na: 18

20 jednoduchého a známého ke složitějšímu a novému. Při demonstrování je vhodné předvést celou činnost a poté ji rozfázovat do menších kroků a několikrát zopakovat. Procvičování probíhá tak, že školený pozoruje školitele a opakuje po něm jednotlivé úkony. Zdokonalení probíhá po celou dobu instruktáže. Cílem je, aby školený byl schopen provádět výkon práce tak jako zkušený zaměstnanec. Školitel je školenému nápomocen v obzvláště obtížných fázích. 9 Coaching Dlouhodobější instruování, vysvětlování a sdělování připomínek i periodická kontrola výkonu pracovníka ze strany nadřízeného či vzdělavatele. Coaching je metoda, která probíhá formou interakce dvou lidí - školený a školitel. Je založená na vztahu těchto dvou lidí a používá se pro předávání individuálních znalostí, dovedností a postojů. V zásadě se dá říct, že koučování využívá každé situace jako příležitosti k učení se. Poskytuje prostor pro uvědomění si toho, jak pracujeme a co je třeba se ještě naučit. Školitel usměrňuje školeného žádoucím směrem. Skolený se učí vykonávat určité pracovní úkoly požadovaným způsobem. Neznamená to ale, že kouč" má vyšší znalosti, nebo odbornost, pouze pomáhá najít ty činitele, které mohou napomoci k lepšímu dosažení cílů či zvýšení výkonnosti. 10 Mentoring Obdoba coachingu, určitá iniciativa a odpovědnost však v tomto případě spočívá na vzdělávaném pracovníkovi. Tato metoda využívá pečlivě vybraných a školených jedinců - školitelů, kteří mají za úkol vést a radit méně zkušeným kolegům, kteří jsou jim dáni na starost. V praxi je často možné, že zaměstnanec si svého mentora vybere sám podle vzájemných sympatií, či vlastností a schopností, kterých si na něm váží (v tomto je spatřován základní rozdíl mezi mentoringem a koučováním, kdy je školitel školenému direktivně přidělen). Zaměstnanec si doplňuje vzdělání při výkonu práce a prostřednictvím zkušeného kolegy získává informace o fungování organizace i specifické informace o výkonu konkrétní pracovní činnosti. Mentor poskytuje školenému rady z oblasti cílů vzdělávání (vypracování programu či smlouvy o vzdělávání), pomoc s programem vzdělávání, vedení k dosáhnutí určitých znalostí a dovedností, radu v tom, jak zvládnout administrativní a jiné úkoly zvláště v prvních dnech v zaměstnání, informace o tom, jak organizace funguje, o podnikové kultuře a zvycích. Mentoring nemá jasně stanovené standardy. Mentor má obvykle na starosti více jedinců, kterým radí a pomáhá dostupné on-line na: 10 viz výše 11 viz výše 19

21 Counselling Jedna z nejnovějších metod formování pracovních schopností pracovníků. Jde o konzultování a vzájemné ovlivňování, které překonává jednosměrnost vztahu mezi vzdělávaným a vzdělavatelem, nadřízeným a podřízením. Zaměstnanec si dlouhodobě a pod dohledem školitele osvojuje znalosti a dovednosti potřené pro svůj rozvoj. Podobně jako u mentoringu má školený možnost výběru svého školitele. V counsellingu se jedná o vzájemné obohacování znalostmi, které probíhá mezi dvěma zaměstnanci, jejich vztah je komplementární. Na rozdíl od instruktáže při výkonu práce se jedná o dlouhodobější působení. Výhodou je okamžitá zpětná vazba, zlepšování komunikace mezi zaměstnanci a prostor pro stanovování kariérních cílů. 12 Asistování Tradiční a často používaná metoda formování pracovních schopností pracovníků. Vzdělávaný pracovník je přidělen jako pomocník ke zkušenějšímu pracovníkovi, pomáhá mu při plnění jeho pracovních povinností a naopak se od něj učí pracovním postupům. S postupem času se podílí na práci stále větší mírou a samostatností. V konečné fázi získává znalosti a dovednosti potřebné pro samostatný výkon práce. Obdobou může být práce na projektu, nebo pověření úkolem. Výhodou je důraz na praktické dovednosti a postupné osvojování pracovních návyků. Nevýhodou je získávání informací z jednoho zdroje, to může vést i k získání špatných pracovních návyků. Pověření úkolem Rozvinutí předchozí metody, popř. její závěrečné fáze. Vzdělávaný pracovník je svým vzdělavatelem (nadřízeným) pověřen splnit určitý úkol. Má vytvořeny všechny potřebné podmínky a je vybaven příslušnými pravomocemi. Jeho práce je sledována. Rotace práce (crosstraining) Metoda se používá především při výchově řídících pracovníků, úspěšná však bývá i u řadových pracovníků. Rotace práce může být buď horizontální (rotace na stejné úrovni řízení), nebo vertikální (přemisťování na jiný stupeň řízení). Vede krustu flexibility zaměstnance. Vzdělávaný získá 12 dostupné on-line na: 20

22 komplexní poznatky o organizaci a vzájemném provázání jednotlivých aktivit. Hlavním cílem rotace je rozšíření pracovních zkušeností zaměstnanců tím, že budou postupně pracovat na různých pracovních pozicích a v různých útvarech podniku. Pokud je tato metoda používána špatně, může jít o zbytečnou ztrátu času a získávání pouze podřadných, dodatečných informací a zkušeností. Důležité je proto pečlivé plánování pořadí zážitků tak, aby zaměstnanci přinesli co největší užitek. Předem by mělo být jasné, co se má pracovník vdaném útvaru nebo na daném pracovišti naučit, jakých cílů má dosáhnout. Je dobré určit osobu, která bude dohlížet na to, jakých pracovních činností se bude vzdělávaný účastnit a také na to, jakých pokroků v průběhu programu. 13 Pracovní porady Rovněž považovány za vhodnou metodu formování pracovních schopností pracovníků. Během nich se účastníci seznamují s problémy a fakty týkajícími se nejen vlastního pracoviště, ale i celé organizace či jiné oblasti zájmu. Jaké metody rozvoje zaměstnanců na pracovišti využíváte a jaké Vám připadají nejlepší? Metody používané ke vzdělávání mimo pracoviště: Přednáška Přednáška zprostředkovává faktické informace a teoretické znalosti. Předávání informací je zde rychlé, ale jednosměrné. Metoda je nenáročná na podmínky a vybavení. Někdy může být přednáška spojená s diskusí. Výhodou je to, že během diskuse se z posluchačů stávají aktivní účastníci, kteří přispívají vlastními postřehy a nápady na řešení problémů. Diskuse však může být náročná na organizaci, je potřeba se na ni lépe připravit a vhodným způsobem ji řídit. Přednáška se používá především tam, kde je velká skupina vzdělávaných a není možné je rozdělit do menších skupin. Efektivnost přednášky pak závisí zejména na osobnosti přednášejícího, na jeho schopnostech vyložit látku případně za pomoci vhodných pomůcek. I tato efektivita je však podmíněna zájmem posluchačů a jejich dalším úsilím o udržení a prohloubení poznatků, které během přednášky získali dostupné on-line na: 14 dostupné on-line na: 21

23 Demonstrování Jedná se o názorné a praktické vyučování. Výhodou oproti předchozí metodě je zde vysoká míra praktičnosti předávaných poznatků, nevýhodou může být značná odlišnost podmínek od skutečnosti. Znalosti jsou při této metodě předávány za pomoci různé techniky, trenažérů, počítačů, předváděním samotných postupů. Školeným je názorně předvedena a vysvětlena určitá činnost a oni sami si ji mohou hned vyzkoušet. Přestože je tato metoda zaměřená především na předávání znalostí, podporuje i jejich praktické využití a získávání dovedností. Školený je aktivně zapojen do procesu vlastního vzdělávání. Důležitá je zejména kvalitní zpětná vazba, kdy školitel, či zkušenější kolega vhodně komentuje, jakých výsledků bylo dosaženo a kde je třeba se zlepšit. Tím jsou posilovány požadované pracovní návyky školeného. 15 Případové studie a workshopy Účastníci workshopu nebo případové studie řeší reálnou, nebo smyšlenou situaci. Podporuje rozvoj analytického myšlení a týmové spolupráce. Alternativou workshopu může být brainstorming. Případové studie jsou často používány při vzdělávaní manažerů a vedoucích pracovníků. Školeným jsou předloženy reálné situace, události, které mohou při jejich práci nastat. Školený má za úkol danou situaci prostudovat, určit problém a navrhnout jeho řešení. Cílem těchto cvičení je zlepšit analytické myšlení, schopnost zkoumat a pochopit problém. Tato metoda je dost náročná na přípravu. Školitelé musejí jasně určit momenty vhodné pro učení, které z dané situace vyplývají. Školení mohou mít někdy pocit, že to, co dělají, neodpovídá jejich potřebám. Školitelé musejí probouzet jejich zájem a využít každou možnost pro zdůraznění podstaty problému. Workshop je variantou případové studie, problém je zde řešen ve větších skupinkách a daleko komplexněji a hlouběji. Umožňuje náhled na problém z různých aspektů a podělení se o nápady na řešení různých každodenních situací. Stejně tak jako případová studie je workshop velmi náročný na přípravu 16 Brainstorming Je také variantou případových studií. 15 dostupné on-line na: 16 dostupné on-line na: 22

24 Brainstorming je postaven na myšlence, že je třeba oddělit vymýšlení nápadů od jejich kritického posuzování. Dělí se tedy na dvě fáze. První je kreativní a spontánní, druhá fáze je racionální a logická. Cílem první fáze je vyprodukovat co největší množství nápadů na dané téma. Jednotliví účastníci brainstormingu chrlí náměty, myšlenky, volné asociace, témata, věty zkrátka všechno, co je napadne. Nikdo při tom nesmí nápady ani jejich autory kritizovat, cenzurovat, posuzovat nebo se jim vysmívat. Prostě se zapisují. První nápady bývají racionální a konvenční. Postupně se ale uvolňuje napětí i fantazie. Přicházejí náměty nové, netradiční, tvůrčí, iracionální až absurdní. Po předložení návrhů je uspořádána diskuze o navrhovaných řešeních a hledá se optimální návrh či optimální kombinace návrhů. 17 Simulace Jedná se o vytváření modelové situace, která se blíží realitě. Tato metoda je velmi náročná na přípravu. Účinná je zejména pro rozvoj komunikačních schopností. Metoda v sobě kombinuje prvky případové studie a hraní rolí. Cílem je usnadnit přenos dovedností získaných mimo pracoviště, naučit se je používat v běžném pracovním životě. V průběhu vzdělávání se zpravidla přechází od jednodušších problémů ke složitějším 18 Assessment Centre development centre (diagnosticko výcvikový program) Jedná se o moderní a vysoce hodnocenou metodu nejen výběru, ale také vzdělávání zaměstnanců. Zaměstnanci jsou předkládány příkladové úkoly v podobě simulací typických situací, zkoumá se jeho reakce na stres. Zahrnuje skupinové i individuální úkoly, testy a pohovory. Tato metoda se velmi často používá při vzdělávání, ale i výběru manažerů. Odráží širokou škálu způsobilosti zaměstnance. Úkoly a problémy jsou někdy náhodně generovány počítačem, lze měnit jejich frekvenci a vytvářet tak různou úroveň stresu Představuje vlastně formu k jisté dokonalosti dovedené metody případových studií, simulace a hraní rolí dostupné on-line na: 18 dostupné on-line na:

25 Outdoortraining adventureeducation (učení se hrou) Tato metoda je v poslední době stále více oblíbená. Jsou při ní využívány různé hry a sportovní aktivity, které známe například z dětských táborů, jen s tím rozdílem, že je nehrají děti ale dospělí. Manažeři hrají a učí se při tom manažerským dovednostem, např. hledání optimální řešení nějakého úkolu, umění koordinovat nějakou činnost, umění komunikovat se spolupracovníky a pověřovat je úkoly, vést spolupracovníky, orientovat se, aj. Vzdělávání se může odehrávat ve volné přírodě, tělocvičně i v upravené učebně. 20 Jaké metody rozvoje zaměstnanců mimo pracoviště využíváte a jaké Vám připadají nejlepší? 3.4 Péče o pracovníky Problematika péče o zaměstnance je rozsáhlým tématem. Zde se zaměříme na otázku stresu, hlavní učitelské stresory a syndrom vyhoření. Péče o pracovníky bývá někdy také označována jako sociální program společnosti a zahrnuje sumu různých služeb a opatření. Zaměstnavatel prostřednictvím těchto opatření usiluje o: prezentování jako atraktivní organizace stabilizaci klíčových pracovníků předcházení únavě a stresu v práci a minimalizace jejich negativního dopadu na pracovní výkon zvyšování spokojenosti s prací motivaci pracovníků, apod. Situace ve školství je oproti privátní sféře specifická. Např. v oblasti stresu a s ním souvisejícího syndromu vyhoření patří profese učitele k nejvíce ohroženým. Slovo stres je v každodenním životě často skloňováno vždy v souvislosti se zátěží dopadající na člověka. Jedná se o přirozenou reakci organismu na vnitřní či vnější stresor (stresující podnět), který narušuje běžný chod funkcí v těle člověka. Kromě stresu rozlišujeme také distres jako špatnou zátěž spojenou s negativně laděnými emočními procesy (strach, zklamání) a eustres představující zátěž příjemnou s pozitivním 20 dostupné on-line na: 24

26 emočními procesy (nadšení, očekávání příjemné události). Pokud však i tato zátěž působí dlouhodobě, má na organismus škodlivý dopad. Hranice zátěže, kterou člověk ještě zvládá, a mezi stresem není jednoznačně stanovena. Prožívání každého člověka je subjektivní, a proto je i hranice stresu vysoce individuální záležitostí. Navíc schopnost zvládat zátěžové situace se i u jednoho člověka mění co někdy zvládneme, pro nás příště může představovat stres. Velkou roli zde hraje naše aktuální prožívání. 21 Úkolem managementu a v našem případě ředitele nebo zástupce ředitele školy je tedy minimalizace stresorů na pracovišti a z nich plynoucí negativní dopad na pracovní výkon učitele. V této oblasti byl proveden velice zajímavý výzkum realizovaný mezi učiteli základních škol a středních škol v rámci dalšího vzdělávání dospělých. Tento výzkum přináší poznatky o 7 nejčastějších stresorech v učitelském povolání. 22 Žáci: rostoucí počet žáků s problémovým chováním, s poruchami učení a chování, nespolupracující žáci, žáci se špatným postojem a motivací ke školní práci, utíkají za školy, vyrušují, jsou bez kázně, stoupá jejich agresivita a nedisciplinovanost ve třídě, apod. Rodiče: stoupající agresivita rodičů, nekritický přístup ke svým dětem, vyhrožování učitelům soudem, apod. Vedení: není myšleno jen vedení školy ale i další nadřízené orgány (školský odbor na KÚ, v obci), Česká školní inspekce, apod. Kolegové: konflikty ve sborovně, neprofesionalita některých kolegů, nedostatek kooperace, výskyt alkoholismu u učitelů, apod. Pracovní prostředí školy: špatné materiálně technické a psychohygienické podmínky ve škole Pracovní přetížení: termínovaná práce, nahromadění úkolů, časová tíseň, krátké přestávky, nadbytečná administrativa Neuspokojená potřeba seberealizace (frustrace), částečná deziluze, pocit nedocenění práce učitele, nízké finanční ocenění náročné práce. Při stanovení pořadí bylo na prvním místě pracovní přetížení, na druhém místě vedení a na třetím žáci. 21 dostupné on-line na: 22 dostupné on-line na: 25

27 Jaké jsou pro Vás nejzávažnější stresory? Syndrom vyhoření (Burnout efekt) Problematika burnout efekt je dávána často do souvislosti právě s profesí učitele, jeho profesní dráhou a úvahami o pracovním vytížení současných učitelů. Lze jej definovat jako: důsledek dlouhodobě působícího stresu a nevhodného vypořádání se s psychickou i tělesnou zátěží. Proces je dlouhodobou záležitostí v řádech let. Z výzkumu (Eger, Čermák, 2000) realizovaného u 140 učitelů základních škol vyplynulo, že největší vyhoření nastalo u učitelek a to v emocionální oblasti. Existují velké individuální rozdíly v syndromu vyhoření, proto se doporučuje zaměřit se v práci ředitele nebo zástupce ředitele spíše na ohrožené jedince než na celý sbor. Dobrou prevencí výskytu je zdravý životní styl, který by proto vedení mělo podporovat. 23 Setkali jste se někdy ve své praxi s tímto syndrom osobně či u kolegů? Jak můžete jako zástupce ředitele pomoci Vašim kolegům? 3.5 Projektový manažer do škol Umění projektové práce ve školské sféře s prohlubující se decentralizací a vývojem socioekonomických ukazatelů se čím dál více jeví jako velice efektivní a účelný nástroj rozvoje aktivit školy. Projektová činnost a s ním spojená rizika však představují značnou bariéru jejího dalšího rozvoje. Pochybnosti plynou nejvíce z nepřipravenosti zaměstnanců škol, kteří zastávají pozici projektového manažera, ze které vyplývá zbytečně náročný způsob projektového řízení bez využití efektivních nástrojů, možností konzultací v případě problémů, apod. Nejvíce se setkáváme s nedostatky ve směru nízké podpory ze strany vedení školy, neurčitý cíl záměru, chybné nastavení rozpočtu, nedostatky v metodologie, apod. Těm lze předejít pouze kvalitní odbornou přípravou pro tuto pozici. 23 dostupné on-line na: 26

28 Účinným nástrojem podpory projektové činnosti jsou aktivity Národního institutu pro další vzdělávání, který jako přímo řízená organizace MŠMT nabízí pomoc školám v oblasti projektového řízení formou e-learningových kurzů. Ze strany školských zařízení je velká poptávka na zajištění komplexní podpory v oblasti projektování. Školy by uvítaly podporu formou školení, konzultací, rešerší grantových možností, apod. Většina škol totiž považuje projektování za jednu z již běžných činností. Pozici projektového manažera podkládají školy naprostou většinou za perspektivní. Náročnost projektové práce je jen těžko slučitelná s výkonem práce ředitele, zástupce ředitele nebo učitele při zachování kvality a efektivity jejich dosavadní práce. Objevují se návrhy na zřízení jedné pozice projektového manažera pro více škol, jeho fungování při vzdělávacích centrech, KÚ, apod. Možností jak dopřát škole projektového manažera může být snaha školy zapojit se do většího počtu projektů, které projektovému manažerovi ve škole poskytnou větší jistotu stálého zaměstnání po vzoru firem. Projektová činnost ve školách se v současné době stále rozvíjí, rozšiřuje a profesionalizuje. Řízení projektů je náročnou manažerskou rolí, která vyžaduje dlouhodobější a systematickou přípravu. 27

29 Věnuje se vaše škole projektové činnosti? Pokud ano, jak je tato práce organizována? Uvažujete o zřízení samostatné pozice projektového manažera? Systém řízení lidských zdrojů svým obsahem zajišťuje personální činnosti zabezpečující dostatečný počet pracovníků s odpovídající odborností k výkonu požadované aktivity. Součástí personální práce je především stanovení počtu potřebných pracovníků, přijímání vhodných uchazečů a jejich zácvik. Významným rozměrem personalistiky je péče o nestálý rozvoj a vzdělávání zaměstnanců různými metodami. Oblast školství je specifická neexistencí jednotného personálního útvaru, personální činnosti jsou roztříštěny mezi více pracovníků školy. Pouze výjimečně se objevuje samostatná pozice personalisty. V současné době je velice diskutovanou otázkou zřízení samostatné pozice projektového manažera ve škole. Projektová činnost ve školách se v současnosti neustále rozvíjí, rozšiřuje a profesionalizuje. Řízení projektů je náročnou manažerskou rolí, která vyžaduje dlouhodobější a systematickou přípravu. Věnuje se vaše škole projektové činnosti? Pokud ano, jak je tato práce organizována? Uvažujete o zřízení samostatné pozice projektového manažera? Systém řízení lidských zdrojů svým obsahem zajišťuje personální činnosti zabezpečující dostatečný počet pracovníků s odpovídající odborností k výkonu požadované aktivity. Součástí personální práce je především stanovení počtu potřebných pracovníků, přijímání vhodných uchazečů a jejich zácvik. Významným rozměrem personalistiky je péče o nestálý rozvoj a vzdělávání zaměstnanců různými metodami. Oblast školství je specifická neexistencí jednotného personálního útvaru, personální činnosti jsou roztříštěny mezi více pracovníků školy. Pouze výjimečně se objevuje samostatná pozice personalisty. V současné době je velice diskutovanou otázkou zřízení samostatné pozice projektového manažera ve škole. 28

30 Seznam použitých zdrojů 29

31 Seznam použitých zdrojů Použitá literatura: ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů. Nejnovější trendy a postupy. 10. vydání. Praha: GradaPublishing, s. ARMSTRONG, Michael, STEPHENS, Tina. Management a leadership. 1. vydání. Praha: GradaPublishing, s. DRUCKER, Peter F. Drucker na každý den. 366 zamyšlení a podnětů, jak dělat správné věci. 1. vydání. Praha: Management Press, s. DVOŘÁKOVÁ, Zuzana a kol. Slovník pojmů k řízení lidských zdrojů. 1. vydání. Praha: C. H. Beck, s. DVOŘÁKOVÁ, Zuzana a kol. Management lidských zdrojů. 1. vydání. Praha: C. H. Beck, s. EGER, L. Personální řízení (se zaměřením na školství). Liberec: Technická univerzita v Liberci, Liberec 2004 EGER, L. Čermák, J. Podniková kultura a kvalita pracovního života na základních školách. Pedagogika, 1999, roč. č. 1 EGER, L. Egerová, D. Jaký je vztah učitelů ke změnám? Učitelské listy. 6/2000. Holacká, L. Šlajchová L. Projektový manažer do škol. jaknaprojekt html Hrubá, J. Co se dovídáme o vztazích učitelů a ředitelů škol in Učitelské listy. CHLÁDKOVÁ Alena, BUKOVJAN Petr. Zákoník práce v otázkách a odpovědích.1. vydání. Praha: WoltersKluwer ČR, a. s., s. KOUBEK, Josef. Řízení lidských zdrojů. Základy moderní personalistiky. 4. rozšířené a doplněné vydání. Praha: Management Press, s. KOUBEK, Josef. Personální práce v malých a středních firmách. 3. aktualizované a rozšířené vydání. Praha: GradaPublishing, s. 30

32 STÝBLO, Jiří, URBAN, Jan, VYSOKAJOVÁ, Margerita. Personalistika vydání. Praha: WoltersKluwer ČR, a. s., s. Truneček, J. Management I. Praha: VŠE, Fakulta podnikohospodářská Trojan, V. a kol. autorů. Vedení školy v praxi. Raabe. Trojan, V. Kompetence ředitelů škol pravomoci nebo schopnosti, Učitelské listy, 2009, Zákon č. 561/2004 Sb., o předškolním, základním středním, vyšším odborném a jiném vzdělávání (školského zákona), ve znění pozdějších předpisů. Zákon č. 563/2004 Sb., o pedagogických pracovnících a o změně některých zákonu, ve znění pozdějších předpisů. Zákon č. 262/2006 Sb., zákoník práce, ve znění pozdějších předpisů. Internetové zdroje:

33 Zpracoval Forad Consult, s.r.o