Návrh konceptu restaurace v době krize

Návrh konceptu restaurace v době krize Diplomová práce Bc. David Vinkler Vysoká škola hotelová v Praze 8, spol. s r. o. katedra managementu Studijní obor: Management hotelnictví a lázeňství Vedoucí bakalářské práce: Ing. Martina Beránek, Ph.D. Datum odevzdání diplomové práce: 2015-12-14 Datum obhajoby diplomové práce: 2016-01-27 E-mail: david.vinkler@seznam.cz Praha 2015

Master s Dissertation The restaurations concept in the crisis time Bc. David Vinkler The Institute of Hospitality Management in Prague 8, Ltd. Department of Management Major: Hotel and Spa Management Thesis Advisor: Ing. Martina Beránek, Ph.D. Date of Submission: 2015-12-14 Date of Thesis Defense: 2016-01-27 E-mail: david.vinkler@seznam.cz Prague 2015

Čestné prohlášení P r o h l a š u j i, že jsem diplomovou práci na téma zpracoval samostatně a veškerou použitou literaturu a další podkladové materiály, které jsem použil, uvádím v seznamu použitých zdrojů a že svázaná a elektronická podoba je shodná. V souladu s 47b zákona č. 552/2005 Sb., o vysokých školách v platném znění souhlasím se zveřejněním své diplomové práce, a to v nezkrácené formě, v elektronické podobě ve veřejně přístupné databázi Vysoké školy hotelové v Praze 8, spol. s r. o. David Vinkler V Praze dne 14. 12. 2015

D ě k u j i, Ing. Martině Beránek, Ph.D. vedoucí mé diplomové práce za výrazné přispění k samotnému zpracování mé závěrečné kvalifikační práce.

Abstrakt Práce se komplexně zabývá konceptem konkrétního podniku v období krize. Zvolena byla restaurace, kde byla provedena komplexní analýza prostředí a návrh vhodného konceptu jejího zaměření. Práce je rozdělena na tři hlavní části, teoretickou, analytickou a návrhovou. Teoretická část se věnuje identifikací krize a pojmy s touto problematikou spojenými. Analytická část vychází z teoretické části a analyzuje konkrétní prostředí ve vybraném podniku, dále jsem v této části navrhl vhodné vize, mise a cíle restaurace, včetně strategických cílů a implementace strategie. Závěr práce se věnuje shrnutí zjištěných dat a skutečností. Obsahem závěru je i potvrzení splnění cílů práce a verifikace hypotézy. Klíčová slova Krize, řízení krize, analýza vnějšího okolí podniku, analýza vnitřního prostředí podniku, restaurace, koncept Abstract The work comprehensively addresses the concept of a concrete company in times of crisis. Was chosen restaurant was a comprehensive analysis environment and propose a suitable concept of focus. The work is divided into three main parts: theoretical, analytical and of proposal. The theoretical part deals with the identification of the crisis and the concepts related to this issue. The analytical part is based on theoretical analyzes and concrete environment in a selected company, as I have suggested in this section useful vision, mission and goals of restaurants, including the strategic objectives and implementation strategies. The conclusion deals with a summary of data and facts. Content conclusion is confirmation of meeting the objectives of the work and verification of hypotheses. Key words Crisis, crisis management, analyze the external environment of the company, analysis of internal, restaurant, concept

Obsah ÚVOD... 9 I. TEORETICKÁ ČÁST... 11 1. Ekonomická recese... 11 1.1 Obecná rovina ekonomické recese... 11 1.1.1 Hrubý domácí produkt... 13 1.1.2 Nezaměstnanost... 14 1.1.3 Inflace... 15 1.1.4 Monetární politika... 15 1.1.5 Řešení krize v makroekonomickém prostředí... 15 1.1.6 Řešení krize v mikroekonomickém prostředí... 17 1.2 Krizové řízení podniku... 18 1.2.1 Průběh krize v podniku... 18 1.2.2 Podstata podnikové krize... 19 1.2.3 Druhy krizí... 20 1.2.4 Fáze podnikové krize... 21 1.2.5 Možnosti řešení krize... 22 1.3 Řízení rizik... 23 1.3.1 Členění rizik v podniku... 23 1.3.2 Řízení rizik... 24 1.4 Strategický management... 25 1.4.1 Pojem strategického managementu... 25 1.4.2 Strategické analýzy... 26 1.4.3 Analýza konkurenčního prostředí... 27 1.4.4 Analýza postavení podniku na trhu... 29 1.5 Marketingový mix... 30 1.5.1 Produkt... 30 1.5.2 Cena... 31 1.5.3 Místo... 31 1.5.4 Propagace... 32 1.5.5 Lidé... 32 1.5.6 Spolupráce... 32 1.5.7 Packaging... 32 1.5.8 Programming... 33 1.5.9 Procesy... 34

1.5.10 IT... 34 II. ANALYTICKÁ ČÁST... 35 2. Vlastní analýza... 35 2.1 Metody a nástroje analýzy... 35 2.2 Představení podniku... 36 2.2.1 Základní informace o restauraci... 36 2.2.2 Ekonomické předpoklady pro podnikání ve Zlínském kraji... 37 2.2.3 Předmět podnikání... 40 2.2.4 Organizační struktura... 40 2.3 Obecná analýza... 41 2.3.1 Analýza řízení podniku... 41 2.3.2 Ekonomická výkonnost... 43 2.3.3 Popis krize... 47 2.4 Strategická situační analýza... 48 2.4.1 Analýza vnitřního prostředí... 49 2.4.1.1 VRIO analýza... 49 2.4.1.2 Finanční analýza... 51 2.4.2 Analýza vnějšího prostředí - PEST analýza... 62 2.4.2.1 Politické a právní faktory... 62 2.4.2.2 Ekonomické faktory... 64 2.4.2.3 Sociálně-kulturní faktory... 67 2.4.2.4 Technologické faktory... 68 2.4.2.5 Shrnutí PEST analýzy... 69 2.4.3 Analýza vnějšího prostředí Stakeholders... 69 2.4.3.1 Partnerské firmy... 69 2.4.3.2 Zákazníci... 70 2.4.3.3 Konkurence... 71 2.4.3.4 Veřejnost... 72 2.4.3.5 Zaměstnanci... 73 2.4.4 SWOT analýza... 73 2.4.4.1 Silné stránky... 74 2.4.4.2 Slabé stránky... 74 2.4.4.3 Příležitosti... 74 2.4.4.4 Hrozby... 75 2.4.4.5 Výstupy z analýzy SWOT... 75 2.4.5 Marketingová analýza... 76

2.4.5.1 Marketingová a distribuční analýza podniku... 76 2.4.5.2 Prostředí marketingu... 76 III. NÁVRHOVÁ ČÁST... 79 3. Návrh nového konceptu restaurace... 79 3.1 Vize, mise, cíl, plány... 79 3.1.1 Strategické cíle konceptu... 80 3.2 Výběr a implementace strategie... 81 Závěr... 83 Seznam použité literatury... 85 Seznam tabulek... 88 Seznam obrázků... 88 Seznam grafů... 88

ÚVOD Krize, propad, ekonomická regrese, úpadky, insolvence, konkurenční války atd., slova, která spojuje především 21. století. Slova, která jsou téměř charakteristická pro dnešní dobu, která měla primárně snahu unifikovat jednotlivá území a koordinovat jejich podnikatelské a jiné podmínky. Přelom roku 2007 a 2008 byl přelomem, který vyvolal řadu otázek, polemik a spekulací. Byl to přelom, který ovlivnil téměř celý svět celosvětovou hospodářskou krizí, která měla původ v nedbalosti, snahy o plnění podnikových cílů a plánů klíčových mezinárodních institucí, ale i chybnými investicemi vládních orgánů. Výkonné oblasti podnikání jako letectví, automobilový a chemický průmysl zasáhla krize značným poklesem zakázek, který vyplýval z nadprodukce a strachem z nezaměstnanosti. Dopady krize ovšem měly vliv na téměř veškerá podnikatelská odvětví. V Evropě a v České republice propukla krize až v polovině v roce 2008. Dodnes se nejen ČR, ale i celý svět vyrovnává s důsledky krize. Dopady na jednotlivá odvětví byly různé, ovšem lze konstatovat, že nejvýrazněji zasáhly cyklická odvětví, která kopírují hospodářský cyklus. Mezi tato odvětví spadají i pohostinská a ubytovací zařízení. Počet restaurací neustále roste, ovšem menší i rozsáhlejší krize jdou často ruku v ruce s mnoha podniky. Výše uvedené aspekty, otázky, mne primárně iniciovaly k výběru tématu mé diplomové práce. Po zvážení všech aspektů jsem si jako téma mé diplomové práce zvolil Návrh konceptu restaurace v době krize. Toto téma jsem zvolil, i nyní v době doznívající krize, pro jeho důležitost a aktuálnost. Také konkurence nutí k reakcím na potencionální hrozby. Pro dlouhodobé udržení na trhu, je pro podnik, který chce uspět v konkurenčním prostředí, aby ve svém chování používal strategické řízení. Obsahem této práce je nejen deskripce a interpretace teoretických východisek a premis, ale i splnění cílů a verifikace či falzifikace stanovené hypotézy. Hlavním cílem této práce je analýza restaurace v době ekonomické krize a navržení konceptu této restaurace. Splnění primárního cíle je podmíněno splněním níže uvedených dílčích cílů práce. Dílčí cíl 1: Stanovit vizi, misi a cíle restaurace. Dílčí cíl 2: Provést analýzu vybrané restaurace a na základě zjištěných výsledků navrhnout vhodnou strategii. V rámci práce bude ověřována následující hypotéza, která je ve znění: Hypotéza: Růst mezd ve zlínském kraji ovlivňuje růst tržeb v Irské restauraci. 9

Cílem komplexní praktické části této práce je dokázat, že i v období hospodářské krize, zesílené i dalšími vnějšími regionálními faktory, lze najít cesty k tomu, aby restaurace byla schopna nejen existovat, ale i růst, zvyšovat svou hodnotu a rozvíjet svou činnost. Práce je rozdělena na tři hlavní části, teoreticko-metodologickou, analytickou a vlastní návrhovou část. První část práce se zaměřuje na deskripci primárních pojmů a procesů, které korespondují s danou problematikou. Jedná se především o představení krize, krizového řízení a strategického managementu, který taktéž zasahuje do všech odvětví podniku. Součástí této části práce je i prezentace vlastních premis a názorů. Následná analytická část vyplývá z teoretických východisek první části a transformuje teorii do praxe. Obsahem je především představení analyzovaného podniku z hlediska struktury, zaměření a finanční výkonnosti. Součástí této části práce je i zpracování analýzy postavení podniku na daném trhu prostřednictvím interních silných a slabých stránek podniku a externích příležitostí a hrozeb. V poslední části pak představuji soubor návrhů vhodného konceptu analyzovaného podniku v období krize. Závěr celé práce se věnuje shrnutí zjištěných a navržených dat a skutečností. 10

I. TEORETICKÁ ČÁST Níže uvedená teoretická část identifikuje základní teoretická východiska a premisy problematiky krize a krizového řízení podniku, včetně představení základních makroekonomických ukazatelů, strategického managementu a krátce i marketingového mixu jako podstaty a výchozího bodu každé strategie podniku. Krize připomíná i slova, která měl v roce 1932 pronést Tomáš Baťa: To, čemu jsme zvykli říkat hospodářská krize, je jiné jméno pro mravní bídu. Mravní bída je příčinou, hospodářský úpadek je následek. (Zuzák, Königová, 2009, s. 24). 1. Ekonomická recese Hospodářská krize, pojem, fenomén, ale i obava dnešní doby, která zasáhla téměř celý svět. Hospodářská krize má nejen svou substanci, ale i globální ukazatele, ve kterých je nejvíce sledovaná a vyhodnocovaná. Recese znamená hospodářský pokles, pro její identifikaci se v současné době požaduje pokles HDP ve dvou po sobě následujících čtvrtletích. O depresi (krizi) většinou hovoříme tehdy, když se ekonomika jako celek nachází delší dobu v sestupné fázi cyklu, a to bez ohledu na to, zda tento sestup je hladký a rychlý, nebo přerušovaný a pomalý, vždy se však jedná o hluboký pokles. Období, kdy HDP vykazuje nulové přírůstky, je obdobím stagnace. Po krizi nastává zotavení (oživení), ať již pomalé nebo rychlé, které přerůstá v novou konjunkturu. (Vlček a kol., 2005, s. 364). Vzhledem k cíli této práce se následující kapitoly věnují deskripci hospodářské krize a její dopady či průběh v konkrétních makroekonomických ukazatelích. Poslední dvě kapitoly představují možná řešení krize z mikro a makroekonomického hlediska. 1.1 Obecná rovina ekonomické recese Od roku 2008 je pojem krize a následná hospodářská recese nedílnou součástí obchodního i finančního světa. Krize byla příčinou silné recese ve světové ekonomice v roce 2009. Po skončení její akutní fáze nastalo mírné oživení, které vyplývalo z razantních podpůrných opatření hospodářských politik ve všech centrech mezinárodní ekonomiky. Tato obnova je i nyní poněkud křehká, protože byla založena na obsáhlých stimulech hospodářských politik oproti přirozenému zotavení poptávky jednotlivých podnikatelských subjektů a domácností. Po tomto období v letech 2010-2011 opět přišla recese díky dlouhodobým potížím zejména Řecka, Itálie, Španělska atd. Aktuálně se již 11

prognózuje konec recese a zaznamenávají postupný vzestup ekonomiky, ovšem otázka krize a krizí je stále aktuální vlivem nejen teroristických útoků, ale i neustále se měnících obchodních podmínek. Dopady krize se prvotně projevily v místě původu, tedy v USA. I dnes ještě vývoj tržní ekonomiky neprobíhá zcela hladce. I když její dlouhodobá tendence je progresivní, probíhá v cyklech, které střídají vzestup a pokles. Hospodářský cyklus tedy představuje více či méně pravidelné střídání expanze (konjunktury) a kontrakce (recese) ekonomické aktivity kolem dráhy trendového růstu. (Vlček a kol., 2005, s. 363). Hospodářský cyklus je chápán jako pravidelné kolísání skutečného (reálného) produktu kolem potenciálního (možného). Tomuto pravidelnému pohybu říkáme cyklický pohyb, resp. jeho jednotlivé vlně hospodářský cyklus. Neustále dochází ke střídání kratších, nebo delších období pomalejšího, nebo rychlejšího růstu, nebo poklesu produktu, případně jeho stagnaci. Jako vnější příčiny cyklického vývoje bývají uváděny změny klimatu, výrazné demografické či inovační změny, ale i volby, či jiné externí vlivy politického charakteru (války, revoluce apod..) (Vlček a kol., 2005, s. 364). Potom vnitřní příčiny přímo souvisí se samotným mechanizmem funkce tržní ekonomiky. V širším smyslu je možno hospodářské cykly charakterizovat jako výkyvy v ekonomické aktivitě, doprovázené opakovaným kolísáním nejen reálného produktu, ale též zaměstnanosti, investic, zisků a jiných veličin. Tyto výkyvy se klasifikují na strukturální a cyklické. Strukturální výkyvy vznikají změnou preference spotřebitelů, novými technologiemi a díky novým produktivním znalostem a výhodám. Vyvolají útlum, nebo zánik určitých odvětví, nebo naopak rozšíření, nebo vznik nových odvětví. Cyklické výkyvy představují všeobecnou recesi, nebo naopak progresi v celé ekonomice. Modelově si lze hospodářský cyklus představit přes nepravidelnost výkyvů skutečného produktu s těmito hlavními fázemi: recese, dno, expanze, vrchol. Základní tendence dosažení ekonomické rovnováhy jako nejefektivnějšího stavu je tak dosahována posloupností dílčích nerovnováh. To nachází svůj obraz v tzv. cyklickém vývoji hospodářství. Tato cykličnost se nedotýká jen národních ekonomik, ale často zasahuje světovou ekonomiku jako celek (viz velká hospodářská krize 1929-33 a 2008-10) (Švarcová a kol., 2014, s. 38). Na obrázku 1 je pak znázorněn hospodářský cyklus. 12

Obrázek 1 - Hospodářský cyklus Zdroj: Devian 2010, online U identifikace dílčích fází se odborná literatura poměrně odlišuje. Níže jsou uvedeny základní charakteristiky jednotlivých fází, které dle mého nejvíce vyjadřují substanci fází: Pokles je charakterizován regresí skutečného produktu. Dno představuje spodní hranici obratu, kdy je skutečný či reálný produkt na svém minimu. Expanzí se chápe vzestup, tedy skutečný produkt roste rychleji než potenciální. Ve fázi vrcholu dosahuje reálný produkt svého maxima. Podniky v této fázi produkují na plný výkon a zvyšuje se i nabídka pracovních míst na trhu práce. 1.1.1 Hrubý domácí produkt Výkonnost ekonomiky, její růst nebo pokles je vyjadřován především ukazatelem hrubého domácího produktu (dále jen HDP ). Náplň HDP je příslušnými internacionálními institucemi do značné míry koordinována. HDP představuje souhrn dílčích hodnot přidaných produkcí ve všech oblastech aktivit, které jsou v systému národního účetnictví vnímány jako produktivní, včetně tržních i netržních služeb tržních a netržních. Jedná se o součet spotřeby domácností, investic firem, veřejných výdajů státu a saldem zahraničního obchodu. HDP je tvořen čtyřmi sektory: domácnosti, firmy, veřejný sektor a zahraniční obchod. Hrubý domácí produkt (HDP) = souhrn statků a služeb vyjádřený v penězích vytvořený za určité období (např. za rok) výrobními faktory (práce, přírodní zdroje, kapitál) na území státu, bez ohledu na to, zda jsou vlastněny občany státu nebo cizinci. (Švarcová a kol., 2014, s. 32). 13

Jako první sektor jsou domácnosti a výše jejich spotřeby. Objem této spotřeby je dán příjmy obyvatelstva, které tvoří především mzdy, důchody na straně jedné, a cenovou hladinou na straně druhé. Druhým sektorem jsou firmy a jejich investice. Zde je třeba se zabývat jednak daňovým zatížením firem, možností získat úvěry, hodnotou měny vůči euru nebo dolaru, mzdovou politikou a řadou dalších faktorů, které ovlivňují na jedné straně příjmy firem a jejich náklady na straně druhé a tím možnost investic do růstu. Třetím sektorem je veřejný sektor, tedy stát a obce. Peněžní toky, ovlivňující tvorbu HDP jsou daně jako příjem tohoto sektoru a výdaje na služby a zboží a transfery obyvatelstvu. Poslední sektor je významný ukazatel rozdílu neboli salda zahraničního obchodu, které vznikne porovnáním vývozu a dovozu. Do tvorby HDP vstupuje ukazatel čistého vývozu, což znamená, že k jeho zvýšení dochází, když vývoz převyšuje dovoz. V opačném případě při vyšším dovozu než vývozu se HDP snižuje. Tento fakt je pro současnou českou ekonomiku nesmírně důležitý. Hospodářská krize zasáhla řadu států, kam Česká republika exportuje, čímž klesají zakázky exportujícím podnikům. To vyvolá snižování zaměstnanosti, horší ekonomické výsledky, omezení investic firem. Východiskem z této situace může být hledání nových trhů v zemích, kterých se hospodářská krize nedotkla. V tomto ukazateli se soustřeďují a ovlivňují ho další makroekonomické veličiny, jako je inflace a nezaměstnanost. 1.1.2 Nezaměstnanost Nezaměstnanost je dána množstvím pracovních sil, které nemohou najít zaměstnání. Její rozsah je v hospodářské praxi vyjadřován dvěma způsoby: 1. Počtem nezaměstnaných osob. Jde o absolutní číslo, které bylo uváděno jako tzv. zásobník nezaměstnaných. 2. Mírou nezaměstnanosti (u), která vyjadřuje počet nezaměstnaných (U) jako procento z ekonomicky aktivního obyvatelstva (L= zaměstnaní a nezaměstnaní). u(%) = U / L x 100 (Vlček a kol., 2005, s. 257). Zkoumání tohoto jevu je důležité nejen pro výši výdajů ze státního rozpočtu na podporu nezaměstnaných, ale i pro závažné sociální důsledky. Nezaměstnanost zasahuje s různou intenzitou jednotlivé skupiny obyvatelstva a vytváří složitou ekonomickou situaci v regionech, ale i v celém státě. Řešení nezaměstnanosti je složitá a nákladná záležitost, která by měla především vycházet z vytváření nových pracovních příležitostí, možností rekvalifikace, sdílení pracovních míst, práce z domova. V období krize, při omezených zdrojích, je tato otázka především tíživá zvláště pro některé skupiny obyvatelstva - pro nezaměstnané mladé lidi, ženy po mateřské 14

dovolené a předdůchodové skupiny obyvatelstva. Nezaměstnanost je výrazným jevem v období hospodářských krizí. 1.1.3 Inflace Inflace je zmenšování kupní síly peněz a projevuje se růstem cen. Znamená to, že se za peněžní jednotku získá menší množství statků a služeb. (Vlček a kol., 2005, s. 400). Za hospodářské krize ovšem klesá kupní síla obyvatelstva, což znamená, že za příjmy si domácnosti mohou pořídit menší množství statků a služeb, což v období růstu obvykle nenastává, protože inflace je provázena i obecně růstem všech typů důchodů. 1.1.4 Monetární politika Jedná se o jednu z hospodářských politik, která je realizována prostřednictvím měnových nástrojů centrální banky. Monetární (měnová, peněžní) politika je součástí hospodářské politiky státu, která využívá k ovlivňování vývoje makroekonomických veličin peněžních, úvěrových, devizových a dalších měnových nástrojů. Můžeme ji proto chápat také jako souhrn opatření a zásad emisní, úvěrové, depozitní, úrokové, devizové a kurzové politiky. (Vlček a kol., 2005, s. 474). Představuje souhrn opatření, norem a zásad, které díky měnových nástrojům prosazují plnění měnových cílů. Jedná se o níže uvedení cíle: primární cíl je udržení stability cenové hladiny, dosažení stanovené ekonomické progrese, udržení přijatelné míry nezaměstnanosti, zajištění vyrovnanosti platební bilance. Krize plnění uvedených cílů samozřejmě limitovala a blokovala. Centrální banka využila k prosazování a dosahování těchto cílů přímé i nepřímé nástroje. Z hlediska přímých nástrojů aplikovala např. pravidla likvidity, úrokové limity a povinné vklady. Z hlediska nepřímých nástrojů, které jsou častěji implementovány, využila např. stanovení povinných minimálních rezerv, devizové intervence k vyrovnání destability devizového kurzu, snižování či zvyšování likvidačních rezerv a úvěrových kapacit atd. 1.1.5 Řešení krize v makroekonomickém prostředí Řešení problematiky a dopadů krize je nutné přijmout taková opatření, která pokud možno zajistí minimální pokles výkonnosti, spíše zabezpečí její růst. 15

Cyklické kolísání ekonomické aktivity znamená: nevyužití produkčních možností daného hospodářství, nestabilní cenové hladiny s nežádoucími důsledky zejména v případě růstu míry inflace, destabilizující prvek ve vývoji společnosti v širších než ekonomických souvislostech (sociální a politické důsledky nezaměstnanosti). Makroekonomické krize znamenají pro podnik velké nebezpečí, protože vedou ke snížení příjmů, a tím i výdajů spotřebitelů, a to jak podniků, tak i obyvatelstva. (Zuzák, Königová, 2009, s. 23). Jeden z přístupů k těmto důsledkům cyklického vývoje ekonomiky je proticyklická politika. Tato regulace má podobu politiky vysoké zaměstnanosti cestou snižování cyklické nezaměstnanosti, protiinflační politiky, nástrojů monetární politiky v té podobě, kdy centrální banka ovlivňuje množství peněz v ekonomice, tím i úrokovou sazbu a výdaje na ni citlivé, tedy i agregátní poptávku, fiskální politikou, v rámci které se mění vládní výdaje (nákupy, transfery) a daňové zatížení ekonomických subjektů, politikou bezprostředně ovlivňující čistý export nástroji jako je usměrňování vývoje měnových kursů, dále cla, importní kvóty a další opatření. V makroekonomické krizi jsou nejvíce postiženy podniky vyrábějící zboží, které není nutné pro uspokojování základních potřeb lidí výrobci automobilů, cestovní kanceláře, hotely, sklářský a textilní průmysl. Existují různé názory na zvýšení konzumace alkoholických nápojů v době krize. To se projevuje především v zařízeních nižší cenové úrovně, kdežto u vyšší cenové úrovně nastává pokles tržeb. (Zuzák, Königová, 2009, s. 23). Klíčovým faktorem této stimulace je zdanění důchodů ekonomických subjektů. Vysoké zdanění pracovních důchodů odrazuje pracovníky od nabízení dalšího množství práce, neboť jejich náklad je větší než výnos, tj. vysoce zdaněný pracovní důchod. Vysoká sazba daně odrazuje od úspor, které jsou důležité pro financování investic. Odložená spotřeba není kompenzována dostatečně vysokým úrokem po zdanění, které vede ke snižování zaměstnanosti, k omezení tvorby kapitálu a produktu, který je nižší. 16

1.1.6 Řešení krize v mikroekonomickém prostředí Hospodářská krize vytváří prostředí, které je náročné na globální ekonomiku, ale i na jednotlivé firmy. Předpokládá a vyžaduje maximální hospodárnost a využití všech dostupných zdrojů. Klade důraz na manažerské schopnosti, podtrhuje význam marketingu a hledání nových způsobů a systémů. Důležité je citlivé řízení toku peněz, využívání informací a průkaznost účetnictví. Každý manažer by si měl uvědomit, že hospodářská krize je do značné míry očistný proces, který rozděluje firmy na vynikající, dobré a špatné. Také v období krize lze dosáhnout zisku a upevnit postavení na trhu. Do popředí vystupuje i problematika personálního managementu a schopnost komunikace s týmem a především krizové řízení. Firma řízená kvalifikovanými manažery může projít obdobím hospodářské krize bez závažnějších otřesů. Naopak může upevnit své postavení na trhu a vytvořit předpoklady pro přicházející růst, který může být v tomto případě i rychlejší než očekávaný. (Zuzák, 2008, s. 13). V období hospodářské krize stojí firma před zásadním rozhodnutím. Zda vyrábět nebo poskytovat služby či zastavit dočasně činnost nebo úplně odejít z trhu. Při posuzování rozhodnutí se zvažuje, jakou výši nákladů vzhledem k předpokládaným tržbám lze pokrýt buď vlastními zdroji, případně úvěry. Zastavení činnosti je rozhodnutí krátkodobé v okamžiku, kdy firma není schopná pokrýt variabilní náklady. Pokud firma nepokryje veškeré náklady, tedy fixní i variabilní, pak by měla odejít z trhu a ukončit výrobu nebo poskytování služeb. Jde o rozhodnutí, které firma přijímá po důkladné analýze nejen na straně příjmové, ale i výdajové. Možnosti úvěrování jsou dány podmínkami bank. V mnoha případech kryje firma své náklady úvěrem. Často nemá zaručeno jeho budoucí splacení. Tato situace v podmínkách hospodářské krize vede k úpadkům, vyhlášením konkurzu a vyvolává řadu problémů jak pro dlužníky tak i věřitele. Často může docházet i k situacím, které mohou končit soudem. Tento proces na trhu má i své pozitivní stránky. Subjekty, jejichž ekonomická síla byla založena na půjčkách a úvěrech, na nezákonném jednání, na neplnění závazků vůči státu či jiným věřitelům, v mnoha případech končí. Činnost těchto firem byla založena na nedodržování smluvních podmínek, obohacováním se na účet zákazníků a odběratelů. Obecný nedostatek kapitálu, neplnění závazků a obezřetná politika bank v období krize v mnoha případech odhalí takové jednání firem a ty většinou odcházejí z trhu. V mnoha případech náklady na tento proces nesou i věřitelé a zákazníci. Krize podniku má méně častěji akutní průběh. To platí jen pokud je důsledkem havárie nebo přírodní pohromy bez předchozí výzvy. Obvykle nastává 17

porušením rovnováhy mezi podnikem a jeho okolím, nebo mezi vnitropodnikovými subsystémy. Neřešením této nerovnováhy, respektive neadekvátní reakcí na tuto nerovnováhu dochází k jejímu prohlubování a následnému pronikání do dalších podnikových subsystémů s multiplikačním a akceleračním účinkem, který vyúsťuje do finanční oblasti a projevuje se v konečné fází v insolventnosti a předlužení podniku. (Zuzák, 2008, s. 14). 1.2 Krizové řízení podniku Podnik představuje subjekt, který se neustále vyvíjí. Tento vývoj se ovšem často neobejde bez krizí a boje s nimi. Vlivem tohoto aspektu, musí podnik s myšlenkou případné krize operovat, kalkulovat a musí se na krize dostatečně připravit, jen tak může tento nechtěný vývoj podniku ustát bez ohrožení chodu. Aktuální tržní prostředí je turbulentní a jistá nestabilita je téměř denním děním. Je tedy zapotřebí se na krizi dostatečně připravovat a řídit ji, prostřednictvím tzv. krizové řízení neboli Krizového managementu. Příčinou vzniku krize se může stát kterákoliv mimořádná a nečekaná událost, někdy též označovaná jako černá labuť. Vzhledem k cíli této práce se následující představení krizového řízení podniku bude zaměřovat na případnou ekonomickou krizi, s různými variantami jejího zvládnutí, ať už jde o řešení mimosoudní, nebo soudní. Krizové řízení spadá do krizového managementu a úspěšnost a efektivnost tohoto řízení tedy plně závisí na odborných, řídících, ale i komunikačních kvalitách managementu podniku. Krizi podniku chápeme jako projev známého nebo neznámého rizika, které způsobuje nerovnováhu mezi podnikem a jeho okolím, nebo dysfunkce mezi vnitřními systémy podniku, ohrožujícími dosahování podnikových cílů, či dokonce další existenci podniku. (Zuzák, 2008, s. 39). 1.2.1 Průběh krize v podniku Krizi podniku lze charakterizovat jako situaci, různě časově dlouhou. V tomto časovém úseku se rozhoduje, jestli se podnik minimálně navrátí do stavu, ve kterém byl, než krize vznikla. V době krize je narušena rovnováha v některém ze systémů podniku. Dosahování cílů podniku, případně jeho další existence je vážně ohrožena. Krize vzniká především uvnitř podniku a převážně jako neadekvátní reakce podniku na změny v jeho okolí, neadekvátní aktivity podniku vůči okolí a neadekvátní řešení vnitřních podnikových problémů, Podnikový management, podle provedených výzkumů v několika zemích, se 18

podílí na vzniku většiny podnikových krizí a jen vzniku malé části nemohl zabránit. (Zuzák, 2008, s. 39). Krizi lze chápat jako narušení rovnovážného stavu. Firemní krize je událost, která má za následek poškození firmy a spolupracujících subjektů. Charakteristickými vlastnostmi firemní krize je ohrožení firmy, moment překvapení, které vyžaduje naléhavé řešení. Rozdíl oproti běžnému řízení spočívá v okamžitém řešení problémů (důležitost faktoru času), v kruhové závislosti problémů, první problém vyvolá další problém, který přes následující problém je příčinou prvního problému (nedostatek peněz neumožňuje nákup materiálu, nedostatkem materiálu jsou způsobeny výrobní výpadky a ty opět způsobí nedostatek peněz) a rozložení řídících vazeb, neexistence stávající součinnosti, kdy zpravidla dochází k obměně managementu firmy. Prioritou nového managementu firmy je řešení zpravidla operativních problémů. Krizový management používá specifické manažerské přístupy, jako nástroj, již při prevenci, kde hodnotí rizika, jako potencionální příčiny začátku krize. A následně řeší krizové situace. Krizový management z užšího pohledu představuje systém zásad a nástrojů. Tyto nástroje používá k odstranění krizového stavu podniku a k jeho nastoupení na cestu dalšího rozvoje. Ke zvládnutí krizového stavu je důležité pojmenovat zdroje a typy krizí a příčiny jejich vzniku. K zásadám krizového řízení patří: určení opravdových příčin krize, ustanovení krizového managementu, koncentrace pravomocí, uskutečnění souboru ozdravných opatření. Prvky krizového řízení zahrnují: počáteční kapitál pro revitalizaci, odstranění původních řídících vazeb, důraz na předvídání toku peněz zbaveného rizik. Velmi rychle je třeba určit vybrané produkty. Krize podniku je chápána jako situace různé časové délky, ve které se rozhoduje, zda se podnik navrátí (minimálně) do situace, ve které byl před vznikem krize, nebo je perspektivně ohroženo dosahování podnikových cílů, případně jeho další existence. (Zuzák, Königová, 2009, s. 30). 1.2.2 Podstata podnikové krize V první kapitole jsem se zabýval substancí hospodářské krize z hlediska makroekonomického, kdy se jednalo především o ekonomickou krizi. V následující části bude primárně představena deskripce projevů krize v podniku a nezbytných kroků, které mají podnik zachránit před úpadkem. Krize se projevuje jako stav v různé časové délce, ve kterém se rozhoduje, zda se podnik vrátí do ekonomických ukazatelů, kterých dosahoval před vznikem krize, anebo je 19

ohrožena perspektiva dosahování nutných finančních výsledků pro jeho případnou existenci. Konkrétní projev krize v restauraci je postupný pokles tržeb, který vede ke snižování hospodářského výsledku, ohrožuje likviditu podniku, zpomaluje a omezuje jakýkoliv další rozvoj. Zdrojem podnikové krize je vzniklá nerovnováha mezi podnikem a jeho okolím, ale také nerovnováha uvnitř systému podniku, která se v případě restaurace projevuje ve snižování tržeb, v neschopnosti zabezpečení základní podnikové činnosti. Toto může vést ke vzniku platební neschopnosti a k potřebě úvěrů. Restaurace je systém, který je otevřený jednak vůči svým dodavatelům, ale hlavně vůči zákazníkům. K uspokojení zájmu zákazníků je nutné zabezpečit dodavatelské vztahy tak, aby bylo možné zajistit kvalitní činnost gastronomického podniku. Pokud klesne zájem zákazníků na straně výstupů, pak narůstá rozpor mezi tržbami a platební schopností restaurace. Malý podnik, jako restaurace, je často rodinným podnikem, kde vlastníci vykonávají i vrcholné manažerské funkce. To vyžaduje nejen odborné znalosti, ale i schopnosti manažerského řízení rizik. Obecně lze konstatovat, že malý podnik je více náchylný ke krizím vzhledem k malé finanční síle a malým rezervám. Pro úspěšné udržení malého podniku v době krize je třeba jisté předvídavosti a zdravého rizika. 1.2.3 Druhy krizí Podnik je součástí prostředí, v němž provozuje svoji činnost. V tomto prostředí dochází ke vzájemné interakci. Obecně můžeme mluvit o krizích osobních, o krizích sociálních, o krizích ekonomických a o krizích vyvolaných živelnými pohromami. V analytické části se budu zabývat především krizí ekonomického charakteru, ale chci se stručně zmínit i o ostatních typech krizí. Osobní krize je způsobena psychickým stavem jedince z důvodu neúspěchu, únavy, deprese apod. Řešení této krize uvnitř malé firmy vyžaduje velmi citlivý přístup managementu, aby nedošlo k ovlivnění i dalších pracovníků. Zvláštní pozornost je nutno věnovat osobní krizi zaměstnance vlivem jeho neúspěchu v práci a hledat vhodné formy motivace. Krize sociální a společenská se obvykle týká jednoho státu, případně globálního systému a ovlivňuje malý podnik jen okrajově. Krize v důsledku živelních pohrom může neočekávaně ohrozit vlastní existenci podniku, především v případech, pokud je podnik umístěn v oblasti, kterým hrozí případné ohrožení. Krize ekonomického charakteru se týká jak celé ekonomiky, tak i dílčích subjektů podniku, domácnosti, jednotlivce. Představují pro podniky značné riziko, protože jsou doprovázeny vysokou nezaměstnaností, která vede ke snížení spotřeby a tím i ke snížení tržeb podniku. Podnik se dostává do finančních potíží, které zpravidla řeší propouštěním. 20

Krize ekonomického charakteru se tedy rozlišuje na výše uvedenou ekonomickou krizi mikroekonomického charakteru či makroekonomického. Makroekonomický pohled uvažuje o z pohledu celé společnosti. Ekonomická teorie se v rámci pojmu makroekonomie zabývá ekonomickou realitou z hlediska celého společenství nebo národa jako celku, nebo jejím předmětem je zkoumání dílčích subjektů v rámci ekonomických celků podniků, jednotlivců, domácností atd. Tuto oblast ekonomické vědy nazýváme mikroekonomií. (Zuzák, Königová, 2009, s. 23). 1.2.4 Fáze podnikové krize Krize podniku představuje různě dlouhý časový proces. U restaurace se především projevuje jako krize finanční. Prochází čtyřmi fázemi. V těchto fázích je hlavní příčinou krize narušení rovnováhy. V restauraci je základním ukazatelem pro průběh krize kolísající a snižující se počet zákazníků a pokles tržeb. Vyjdeme-li z výše tržeb v bezkrizovém období, pak narušení rovnováhy je vyjádřeno propadem tržeb. Vnějším projevem této krize je narůstající platební neschopnost a to jak vůči dodavatelům, státním orgánům, pojišťovnám, ale i zaměstnancům. V podniku je narušen tok peněz. Likvidita se snižuje, ohrožuje se existence podniku. Tato nerovnováha se řeší buď bankovními úvěry, případně vkladem dalšího kapitálu vlastníků. Krizové dno nastává tehdy, když se pokles zastaví a tržby stagnují. Řešení této situace je hledání nových zdrojů nebo úpadek podniku. Podaří-li se zvládnout tento negativní stav, nastupuje fáze postupného zvyšování výkonnosti a tím i tržeb, až dosáhne maxima ve výši tržeb v předchozím období. Jednotlivé fáze nelze od sebe přesně oddělit a mnohé projevy krize trvají delší dobu, než se je podaří odstranit. Jde především o období, v němž krizové řízení zvládá situaci natolik, že zastaví pokles tržeb a vytváří podmínky pro budoucí růst. Projevy krize ve finanční oblasti jsou zachyceny na základě účetních výkazů. Jak již bylo v této práci uvedeno, krizi lze charakterizovat jako určitý vývoj a stádium vývoje. Mezi konkrétní fáze krize v podniku se zařazují níže uvedené fáze: Fáze potencionální krize, kdy vzniká nerovnováha mezi podnikem a jeho okolím nebo mezi jednotlivými systémy uvnitř podniku. Fáze latentní krize, když roste nestabilita v procesní fázi, dostane se krize do tzv. latentní fáze. V této fázi se nestabilita více rozšiřuje do ostatních oblastí podniku a nabírá na své síle. Projevují se některé nefinanční i finanční symptomy, 21

v podobě snižování cash flow. Tento stav může přetrvávat i několik let a v případě negování a přehlížení těchto symptomů, může krize přejít do další fáze. Akutní fáze krize, kdy je již podnik snažně ekonomicky oslaben a pod značným časovým presem. Podnik je na rozhraní, kdy buď se z krize dostane, nebo se dostane do úpadku. Důležité je identifikovat krizi v jejích prvopočátcích a nastolit příslušná opatření ke zlepšení situace. Podnik se zde již může dostávat do výrazných platebních potíží. Podnik přestává být dostatečně likvidní. Identifikace akutní krize. K identifikaci krize se využívá např. rozbor finanční analýzy podniku či sestavení analýzy SWOT a následné stanovení opatření zjištěných z této analýzy. Finanční analýza je jen jedním z analytických postupů. Podle charakteru krize je nutné se zaměřit na analýzu nákladů a jejich struktury, marketingových operací, strategie podniku, řízení podniku a jeho struktury, analýzu okolí podniku apod. Pokud je příčin krize více, pak se musí rozlišit intenzita jejich působení a stanovit priority jejich odstranění. (Zuzák, Königová, 2009, s. 115). Nalézt hlavní příčinu krize a středový bod nerovnováhy je zpravidla značně obtížné, protože podnik představuje spletitý systém, do jehož konečných rozhodnutí, procesů a aktivit vstupují zájmy, vazby a subjekty. Cílem je zde zabránit úpadku firmy. Důležité je rychle reagovat a stanovit příslušná opatření, která zabrání zhoršování stavu. Nezvladatelná krize, jedná se o poslední stádium, kdy se podnik s krizí již nedokáže vyrovnat. Na podnik má dopad v podobě destrukčních účinků a podnik je před úpadkem. 1.2.5 Možnosti řešení krize Pro řešení již akutní krize lze využít několik možných řešení. Konečný výběr varianty závisí na charakteru krize, na jejím rozsahu, ale také dle stanovených cílů managementu podniku. V případě, že již podnik není schopen efektivně a včas plnit své závazky, hrozí mu tzv. insolvence neboli úpadek. V praxi lze tento stav řešit dle zákona č. 294/2013 Sb., který změnil původní zákon o úpadku a způsobech jeho řešení č. 182/2006. Prvotně je potřeba zjistit, v jakém stavu se daný podnik nachází, zda je už v úpadku, či mu zatím pouze hrozí. Případné zahájení insolventního řízení může započít z návrhu věřitele či dlužníka. Dlužník musí být v tomto případě fyzickou podnikající osobou či právnickou osobou. Možnosti řešení alarmující situace podniku jsou následující: 22

Reorganizace U reorganizace podniku dochází k uspokojení pohledávek vůči věřitelům. Provoz podniku je zachován, pouze soudní institut schválí tzv. reorganizační plán, současně s průběžnou kontrolou příslušným soudem a věřiteli. Oddlužení Neboli osobní bankrot, umožňuje sjednotit dluhy podniku a zajistit věřitelům uhrazení celé či části dluhu. Část dluhu může být podniku i odpuštěna. Konkurz Substancí při řešení insolvence prostřednictvím konkurzu je ve zpeněžení majetku podniku, kterým se následně uspokojí neuhrazené pohledávky věřitelů. Neuspokojené pohledávky v tomto případě nezanikají, pokud není zákonem určeno jinak. Jedním z nejdůležitějších faktorů pro zvládnutí jakékoliv krize podniku je čas. Čas identifikace krize a rovněž čas pro adekvátní reakci na krizovou situaci. Čas nejen nenávratně mizí, ale současně zhoršuje krizovou situaci a snižuje potenciál potřebný ke zvládnutí krize. (Zuzák, 2008, s. 65). 1.3 Řízení rizik Řízení rizik je z hlediska své širší substance jakousi dovedností minimalizovat případná rizika a hrozby tak, aby bylo zajištěno řízení chodu a životnosti podniku. Je důležité vymezit širší kompetence a rozsáhlejší zdroje na jejich řízení. Ovšem pro efektivní řízení je důležité i klasifikace rizik. V následujících kapitolách bude představena již zmíněná klasifikace rizika, ale i samotné řízení rizik a případné možnosti řešení. Riziko je na jedné straně spojeno s nadějí na dosažení zvláště dobrých hospodářských výsledků, na druhé straně je však doprovází nebezpečí podnikatelského neúspěchu, vedoucího ke ztrátám, které mohou mít někdy tak závažný rozsah, že výrazně narušují finanční stabilitu firmy a mohou vést k jejímu úpadku. (Fotr, Souček, 2005, s. 135). 1.3.1 Členění rizik v podniku K tomu, abychom mohli úspěšně řídit rizika, je třeba vytvořit jejich strukturu. Vnitřní rizika vznikají uvnitř podniku, z jehož velikostí roste i množství prvků a vazeb. I když by se zdálo, že v malém podniku je míra rizik omezená, přesto, zde často vznikají rizika, která mohou způsobit lidé, kteří se sami dostávají do krize, případně jsou do ní přivedeni havárií technologických zařízení, případně přírodní katastrofou. Vnitřní rizika 23

mohou také vznikat jako následky ekonomických pochybení a špatné koordinace. Vývoj nákladů a nákladovosti a přístup k finančním zdrojům a jejich cena, případně solventnost obchodních partnerů, zároveň se špatnou platební morálkou, mohou narušit celkový tok peněz a snížení zdrojů pro financování, což může dovést podnik až na pokraj zastavení činnosti. Rizika podniku mohou také ovlivnit konkurenční tlaky na trhu. V posledním období v některých podnicích, které jsou orientovány na dovoz, mohou zárodky krize ovlivnit opatření České obchodní banky ve směru intervence kurzu koruny vůči euru a dolaru. Vnější ekonomická rizika jsou vyvolána globálním makroekonomickým vývojem, především krizemi, depresemi, poklesem ekonomického růstu a poklesem hospodářské aktivity. Výrazným rizikovým faktorem je vstup nového konkurenta do odvětví, což vede ke snížení cen, přičemž do problému se dostávají podniky s vysokými fixními náklady. Tato teorie je potvrzována masivním dovozem levného čínského spotřebního zboží na celosvětové trhy. Vnitřním rizikem v globálním měřítku jsou i politické a společenské změny, revoluce, změny vlád a změny hospodářských podmínek. Tato rizika se zvyšují, jestli k těmto změnám dochází v oblastech těžby strategických surovin (nafta). Dále se vyskytuje celá řada dalších rizik, především v oblasti výrobní, technické a technologické, v dodavatelských a odběratelských vztazích, ve změně vlastníků, konkurzů a fúzi a v oblasti sociálně pracovní. Vážným rizikem v České republice mohou být změny politického systému, po volbách, změna vztahů k vládám některých zemí a politika EU. Tato rizika vytváření nestabilní ekonomické prostředí, což vyvolává nejistotu v podnikání. 1.3.2 Řízení rizik Při řízení rizik je nezbytné integrovat formulace stanovených podnikových cílů, podnikové strategie a standardní podnikatelské aktivity. Na řízení rizik nelze pohlížet jako na samostatný proces bez vazby na přidružené aktivity podniku. Jedná se o permanentní činnost, která primárně identifikuje a popisuje rizika, ale také analyzuje, kontroluje a zhodnocuje daný proces. Chceme-li riziko řídit, musíme nejprve provést jeho identifikaci, což znamená, vytvořit seznam rizik, která se mohou vyskytnout. Ve druhé fázi posuzujeme míru pravděpodobnosti a frekvence rizika a usuzujeme na závažnost důsledku pro podnik. Na základě této analýzy definujeme hloubku působení rizika a vytváříme kontrolní systém, který by měl předcházet vzniku rizik. Je třeba říct, že riziko, které vyplývá z obecné ekonomické krize, se sice dá předvídat, ale velmi obtížně se odhaduje jeho dopad na podnik. Obvykle nedochází pouze k jednomu riziku, ale rizik je více. 24

Na malý podnik se přenášejí rizika z makroekonomické oblasti, která znamenají zpomalení růstu HDP, vysokou nezaměstnanost a obvykle i pokles spotřeby domácnosti. K těmto obecný rizikům, přistupují rizika vnitřní, o nichž jsem se již zmínil, která znamenají především v konečném důsledků zhoršení ekonomické situace v podniku. U malých podniků je riziko tím větší, že nemají většinou dostatečné zdroje na krytí ztrát. 1.4 Strategický management Každá profesionální organizace nebo firma, která má efektivně prosperovat, potřebuje strategický plán. Ten napomáhá k účelnému stanovení jednotlivých budoucích činností vycházejících ze současného stavu a podmínek (Podnikator 2012, online). Níže uvedené kapitoly představují výše uvedenou nezbytou činnost podniku z hlediska základní identifikace a korespondujících analýz. 1.4.1 Pojem strategického managementu Každý podnik vstupuje na trh s určitými zdroji, které hodlá co nejefektivněji využít v součinnosti s příležitostmi na trhu. Hledá přitom neobsazený segment trhu. Celou tuto činnost musí podnik určitým způsobem řídit a plánovat, přičemž si stanoví dlouhodobý strategický cíl, případně dílčí strategické cíle jednotlivých organizačních složek. Veškerá tato činnost směřuje k dosažení skutečných dlouhodobých cílů a k získání konkurenční výhody. Při této činnosti je třeba přijímat taková rozhodnutí, která povedou k vytvoření silnějšího postavení v konkurenčním prostředí a která mobilizují vnitřní zdroje. Je pochopitelné, že proces strategického plánování a řízení je jiný v malé rodinné organizaci a jiný ve velkém podniku. Obecně strategické řízení realizuje top management podniku. Toto řízení zahrnuje aktivity, které se cílí na udržení dlouhodobé harmonie mezi posláním firmy a jejími dlouhodobými cíli a zdroji. Jedná se tedy o mix primárních manažerských aktivit, které jsou především v podobě plánování, organizování, řízení a vedení, koordinace a kontroly. Strategické řízení je dynamický proces tvorby a implementace rozvojových záměrů, které mají zásadní význam pro rozvoj firmy. Zahrnují aktivity zaměřené na udržování dlouhodobého souladu mezi posláním firmy, jejími dlouhodobými cíli a disponibilními zdroji a rovněž mezi firmou a prostředním, v němž firma existuje, a to prostřednictvím vymezení vize, mise, firemních cílů, růstových strategií a portfolia pro celou firmu. (Jakubíková, 2008, s. 18). 25

Dle Bělohlávka (2001) roste význam strategického rozměru managementu v důsledku komplexnosti a globalizace společnosti především v těchto faktorech: Zákazníci očekávají zvýšenou kvalitu v oblasti služeb a různorodost výrobků a služeb. Řada procesů se revolučně mění rychlým rozvojem mikroelektroniky a výpočetní techniky a vznikem nových forem obchod, čímž se výrobky a služby stávají dostupnější pro spotřebitele. Rozvíjí se nové technologie a roste úroveň kvalifikované pracovní síly. Do popředí se dostávají otázky životního prostředí, které zpětně působí na technologii a vznik nových ekologických materiálů. Globální rozvoj obchodu vyvolává růst práv zákazníků. Rozvíjí se světový komunikační systém, který zabezpečí rychlejší a komplexnější informace pomocí internetu. Světová ekonomika se globalizuje, nejen na ekonomickém, ale i politickém základě. V Evropě je tímto globálním prvkem Evropská unie, dále to je společenství BRISC atd. 1.4.2 Strategické analýzy Důležitou aktivitou, která vymezuje jednak cíle společnosti, jednak prostředky a způsoby jejich vykonávání a dosažení očekávaného výsledku, je strategická analýza. Na úrovni podniku lze analýzu chápat, jako dlouhodobý proces, který specifikuje základní cíle, přednosti a nedostatky firmy, hrozby a příležitosti, stanovuje operační plány a vytváří soubor pravidel chování pro pracovníky firmy. V malém podniku jsou tyto úlohy delegovány na vlastníky, kteří musí sestavit základní plánovací model, v němž budou předchozí aktivity zapracovány. Předběžné strategické cíle vychází obvykle z dosavadních zkušeností a výsledků, kterých dosahovala společnost v minulosti. Jejich rozvoj bude plánován tak, aby korespondoval s budoucí realitou. Strategická analýza okolního prostředí společnosti je nutná k tomu, abychom si byli vědomi jeho vlivů a abychom byli lépe informováni o situaci, ve které se naše společnost nachází. (Bělohlávek a kol., 2001, s. 196). Jednou se základních analýz je strategická analýza, která vychází z analýzy okolního prostředí, z konkurenční analýzy a z analýzy vnitřních zdrojů a schopností. Z posouzení těchto prvků dostáváme takzvanou SWOT 26

analýzu, která definuje vnější příležitosti a hrozby a vnitřní silné a slabé stránky společnosti. Je nutné si uvědomit, že jedním z velkých problémů strategického managementu je nejistota, která vyplývá z vnějšího prostředí. Hodnocením prostředí a jeho vlivy se zabývá PEST analýza, která definuje politické, ekonomické, sociální a technologické prostředí podniku. Strategické plánování klade základní otázky na management podniku, které představují určité apely pro tento management. Jedná se o níže uvedené otázky: Kde chce daný podnik být za několik let? Jakým způsobem se tam dostane? Jaké nástroje, procesy atd. k tomu bude potřebovat? Změny, které musí být provedeny, aby se podnik vyrovnal s vlivy externího okolí podniku? Jak podnik získá konkurenční výhodu? Plánování představuje činnosti, která zahrnuje rozhodování o cílech podniku, o nástrojích, metodách realizace a plánovaných výstupech. Je to tedy proces, který musí primárně začít na vrcholu podniku. Strategické plánování má především poskytnout odpovědi co bude podnik dělat a pro koho, neboli poslání. Dále jaké cíle chce podnik dosáhnout, neboli vize. A v neposlední řadě i jak bude podnik řídit jeho aktivity, aby dosáhl svých cílů, neboli strategické cíle. Strategické myšlení musí být nepřetržitý cyklus. (Bělohlávek a kol., 2001, s. 191). 1.4.3 Analýza konkurenčního prostředí K této analýze se nejčastěji využívá tzv. Porterova analýza pěti konkurenčních sil. Abychom zjistili situaci v odvětví, je nutné znát jeho strukturu, která pak ovlivňuje výnosnost tohoto odvětví. Tato analýzy je efektivní pro využití pro zhodnocení strategických příležitostí podniku a případných hrozeb. Čím vyšší je intenzita dopadů níže uvedených pěti sil, tím je obtížnější stav daného podniku a i vyšší požadavky jsou kladeny na jeho strategii. Podnik musí koordinovat stabilitu uvedených sil strategickými pohyby a stabilizovat a podporovat svou pozici. Hlavní síly, které určují chování konkurentů, jsou: Konkurenti v odvětví Rivalita na daném trhu mezi již existujícími podniky je dopadem snahy každého podniku zlepšit své postavení na tomto trhu. Rivalita může růst především díky silné a velké konkurenci. Dále v případě, že je nízké odvětví a zvýšení tržního podílu lze pouze na úkor 27

konkurenta. Důkladné poznání konkurentů je velmi cenné. Často se však podceňuje nebo bývá povrchní a nedostatečné. ( Konkurenty není možné systematicky analyzovat, nebo Víme o našich konkurentech již všechno. Vždyť s nimi soutěžíme každý den. ) Soustavná důkladná analýza vyžaduje vynaložení značného úsilí. (Bělohlávek a kol., 2001, s. 206). Rivalita roste i v případě, že jsou vysoké fixní či skladovací náklady. Dále v případě, že nejsou nabízené produkty/služby diferenciované. V neposledním případě i tehdy, že konkurenti sledují odlišné cíle a mezi sebou se neshodují a tím se střetávají. Potenciální noví účastníci Jedná se o nové podniky, které působí v jiném tržním odvětví a disponují zdroji a jinými možnostmi vstupu do jiného odvětví. Pro původní společnost značí určitou hrozbu, protože další konkurent může modifikovat poměr sil a míru konkurence v daném prostředí. Noví konkurenti musejí kalkulovat s případnými vyššími náklady při vstupu do nového odvětví v podobě propagace, technologie, produkce atd. Samotná hrozba nových podniků vyplývá z existencí vstupních bariér a dle reakcí stávajících podniků. Dopadem vstupu nových konkurentů, v případě stagnace poptávka, je stagnující či klesající ziskovost. Čelit nové konkurenci lze odlišením nabízených produktů/služeb či novou přidanou hodnotou produktů/služeb. Dále sledováním a efektivním řízením nákladovosti podniků, zvyšováním kvality nabízených produktů/služeb, zvyšováním úrovně řízení distribuce a segmentací trhu. Dodavatelé Jejich vyjednávací síla se projevuje zpravidla v diktovaných cenách dodavatelů a v případném snižování kvality, což si zpravidla z hlediska své síly mohou dovolit. Vyjednávací síla se mnohdy uplatňuje, když dodavatelé mají monopol nebo je jich málo. Dodavatelé tvoří velké firmy a nejsou na jednotlivých odběrech závislí. V případě, že jsou vysoké bariéry vstupu do dodavatelského prostředí. Dále, když je dodávaný produkt jedinečný či diferenciovaný. Odběratelé I vyjednávací síla dodavatelů, může negativně ovlivnit podmínky v daném odvětví. Projevuje se zpravidla tlakem na ceny či dodací podmínky. Tato síla se negativně projeví především, když daný zákazník odebírá značné množství. Dále pokud je odběratel v monopolním postavení, či je málo odběratelů. Dále v případě, že je daný produkt/služba nediferencovaný či si odběratel může vybírat z dodavatelů. Dále v případě, když v dodavatelském prostředí jsou jen malé podniky s nízkou vyjednávací silou. 28

Náhradní výrobky Tyto výrobky představují možnosti alternativních produktů/služeb a nahrazují aktuální nabídku na daném trhu. Představují tedy riziko, že případný zákazník bude volit ten, který více uspokojí jeho potřeby či přání. Substitutům lze čelit např. snížením ceny daného produktu/služby důslednou kontrolou jeho nákladovosti, zvýšením užitné hodnoty produktu, či nějakou přidanou hodnotou výrobku, včasnou predikcí přání a potřeb zákazníků, inovací a vývojem nových produktů/služeb atd. 1.4.4 Analýza postavení podniku na trhu Tato analýza představuje fundament pro každý podnik a jeho analýzu z hlediska postavení na daném trhu. Protože jedním z problémů strategického managementu je nejistota, je užitečné začít analýzu vnějšího prostředí odpověďmi na otázky a) do jaké míry je vnější prostředí společnosti nejisté a nestabilní? b) Jaké jsou hlavní důvody této nestability? c) Jakým způsobem se můžeme touto nejistotou zabývat? (Bělohlávek a kol., 2001, s. 197). Analýza se provádí prostřednictvím stanovení interních silných a slabých stránek a externích příležitostí a hrozeb. SWOT analýza představuje výstup veškerých analýz. Cílem podniku po stanovení analýzy je posilování silných stránek, minimalizování dopadů a posilování slabých stránek, využití možného potenciálu v podobě příležitostí, které nabízí dané prostředí a trh a omezení či predikce hrozeb, které by mohly významně ovlivnit životnost podniku. Určitá kombinace příležitostí a hrozeb okolí a silných a slabých stránek podniku pak dávají vznik možným variantám budoucího strategického chování. Dle charakteru odvětví a uvedených kombinací interních a externích stránek lze pro podnik stanovit různé typy strategií, které vyplývají ze SWOT analýzy. Jedná se o níže uvedené přístupy: přístup S O = zde je možné využít a podporovat silné stránky a příležitostí, které vyplývají z externího okolí podniku. přístup W O = podnik se musí snažit o eliminaci a oslabení svých slabých stránek prostřednictvím stanovených příležitostí. přístup S T = prostřednictvím stanovených silných stránek může podnik eliminovat či se případně připravit na možné hrozby okolí podniku. přístup W T = primárně zde musí být snaha vyřešení alarmujícího stavu podniku, možno i prostřednictvím likvidace dílčí části podniku. 29

1.5 Marketingový mix Nedílnou součástí řízení podniku je marketing. V oblasti marketingu existuje celá řada teorií, premis a pojmů. Jedním ze stěžejních a důležitých bodů pro jakýkoliv podnik, lze považovat marketingový mix. Marketingový mix zahrnuje jednotlivé složky, procesy, aktivity, ale i osoby, které se přímo či nepřímo podílí na chodu podniku. Pro představení celé problematiky je důležité primárně charakterizovat výše uvedený marketingový mix, který je identifikován jako Je to soubor marketingových nástrojů, které firma používá k tomu, aby usilovala o dosažení svých marketingových cílů na cílovém trhu. (Beránek a kol., 2013, s. 163). Implementaci marketingového mixu v oblasti gastronomie a hotelnictví lze charakterizovat jako soubor taktických nástrojů, které může daný podnik využít k přizpůsobování svého produktu v tomto případě služeb, k odlišení svých služeb od služeb konkurence, k jeho ocenění a zhodnocení. Využívá jej také k přiblížení služeb segmentům tvořícím jeho uživatele a k jejich propagaci. Slouží i k rozhodování o lidech, kteří danou službu realizují, materiálním prostředí, kde jsou jednotlivé prvky služeb nabízeny a poskytovány. Marketingový mix nám pomáhá ke snazšímu výběru procesů, jejich pomocí se služba dostává k samotným klientům, uživatelům, tedy příjemcům. Marketingový mix ve svém základním pojetí zahrnuje složky: výrobek, cena, podpora prodeje a distribuce. Všechny tyto složky jsou vzájemně závislé, přičemž při jejich optimální kombinaci je třeba vycházet z charakteristik trhu a zvolené strategie projektu. (Fotr a kol., 2009, s. 39). Hotelnictví je specifický obor, pro který se využívá rozšířený model marketingového mixu především díky vlastnostem poskytovaných služeb v hotelu. Jedná se např. o reklamu, podporu prodeje, vztahy s veřejností, direkt marketing, lidé, sestavování balíčků služeb, kooperaci lidí, programová specifika, proces, veřejné mínění. Otázka nezní, zda by firma měla používat čtyři, šest, nebo deset P, jde spíše o to, jaký rámec je pro tvorbu marketingové strategie nejúčinnější. (Jakubíková, 2008, s. 147). 1.5.1 Produkt Produktem můžeme chápat vše, co podnik nabízí spotřebiteli k uspokojení jeho hmotných i nehmotných potřeb. Produkt nepředstavuje pouze nabízený výrobek, ale i službu případně myšlenku a informaci. Podnikatelský subjekt nabízí buď produkt nebo službu nebo produkt se službou. Tyto dva prodejní artikly se od sebe významně odlišují. Služba je primárně nehmotného charakteru, což představuje, že si zákazník danou službu nemůže osahat a prohlédnout. Služba je i neoddělitelná, kdy procesu spotřebování služby 30

se účastní zákazník a poskytovatel služby. Dále je proměnlivá, kdy vlivem jedinečnosti každé poskytované služby může být jeden typ služby spotřebováván odlišně. Host v podniku veřejného stravování očekává nejrůznější druhy služeb, které slouží k uspokojení jeho potřeb. Hlavním úkolem a cílem musí být poskytování těchto služeb, a to zejména ubytovacích, stravovacích, osobních a doplňkových. (Beránek a kol., 2013, s. 163). V oblasti gastronomie se setkáváme s franchisingem, (kde je do jisté míry chráněn způsob poskytování dané služby a tedy snadnější vstup pro některé podniky na trh), zničitelnost (nelze je skladovat, znovu prodávat nebo vracet), nemožnost vlastnictví (poskytujeme pouze právo na poskytnutí služby a distribuční kanály jsou většinou přímé nebo krátké). U čistých služeb chápeme produkt jako proces činností následujících za sebou. V oblasti gastronomie a hotelnictví se jedná o ubytování, stravu a doplňkové služby. Zákazník nejčastěji hodnotí rozsah poskytované služby (např. nápoj zdarma, velikost porce), kvalitou (vybrané suroviny), úrovní značky (spadá mezi řetězce, má ocenění, kolik hvězdiček má), zárukou a prodejními službami. 1.5.2 Cena Jak již bylo uvedeno, služba je nehmotného charakteru. Cena je pak významným ukazatelem kvality. Vytváří příjmy podniku a z pohledu hosta se stává ukazatelem jeho ochoty zaplatit za konkrétní službu a často rozlišuje nabídky konkurenčních firem. Sleduje tedy její úroveň, ale zajímají ho také slevy, platební podmínky. Rozlišuje kvalitu a za kvalitu je ochoten zaplatit vyšší cenu. Jak vysokou cenu ale je host ochoten zaplatit, závisí na tom, jak požadované služby splnily jeho očekávání. (Beránek a kol., 2013, s. 163). 1.5.3 Místo Pro zákazníka místo představuje důležitý faktor, protože mu usnadňuje přístup k dané službě. Pokud např. zákazník nebude mít čas a bude se chtít velmi rychle najíst, vyhledá fast food občerstvení, ale nebude ochoten cestovat daleko. Proto velmi záleží na umístění a přístupnosti dané služby. Volba distribuční cesty je způsob, jakým bude nabídka podniku veřejného stravování prezentována potenciálním zákazníkům. (Beránek a kol., 2013, s. 163). 31

1.5.4 Propagace Cílem propagace je především snaha přesvědčit zákazníka o koupi dané služby a dostat danou služby/produkt do povědomí zákazníků. Nástroje používané v propagaci jsou reklama, osobní prodej, podpora prodeje, vztah s veřejností, publicita a přímý marketing. Reklama slouží k seznámení zákazníků s nabídkou podniku. Reklama může mít charakter vnitřní a vnější. Příkladem vnitřní reklamy v oblasti gastronomie může být jídelní a nápojový lístek. Vnější se týká především využití médií, jako je tisk, rozhlas, televize a internet. 1.5.5 Lidé Lidé jsou významným prvkem marketingového mixu, protože při poskytování služeb přichází do přímého kontaktu zákazník s poskytovateli služeb tj. zaměstnanci a mají tedy významný vliv na kvalitu služeb. Proto podnik musí velmi pečlivě vybírat, vzdělávat, ale i motivovat své pracovníky. Zaměstnanci musí patřičně vystupovat. Zaměstnavatel by měl udržovat vhodné mezilidské vztahy na pracovišti, protože zákazník to vše snadno vycítí a ovlivní to atmosféru daného podniku. Při výběru pracovníků je nutné zvažovat nejen kvalifikaci, ale také komunikační dovednosti, schopnost řešit krizové situace, odolnost vůči stresu apod. (Beránek a kol., 2013, s. 163). Stejně tak by měly existovat určitá pravidla pro chování zákazníků, např. do luxusní restaurace v pětihvězdičkovém hotelu by bylo vhodné vstupovat pouze ve společenském oděvu tzv. dresscode. 1.5.6 Spolupráce Příkladem kooperace může být společná účast na veletrzích, společná propagace (snížení nákladů), případně spolupráce několika podniků, které vzájemně doplňují své služby. Jednotlivým subjektům se mohu vlivem vzájemné spolupráce snížit náklady, a může se tak urychlit finanční návratnost jejich investic. (Beránek a kol., 2013, s. 163). Z hlediska podniků kooperace představuje formu jak zvyšovat hodnotu podniku, zajišťovat stabilitu podniku na daném trhu a zvyšovat svou konkurenceschopnost. 1.5.7 Packaging Aktuálním trendem v hotelových službách (podnicích veřejného stravování) je sestavování tzv. zvýhodněných balíčků. Za daný balíček je jedna přesně stanovená cena, která je výhodnější pro zákazníka než kdyby si dané služby objednával samostatně, což 32

klientovi usnadňuje výběr. Pro daný podnik je toto také výhodné, protože ne každý klient využije vždy kompletní balíček. Tyto balíčky jsou často zaměřené na určité skupiny zákazníků např. manažery, maminky na mateřské dovolené, rodiny s dětmi aj. Znamená to takovou kombinaci různých výrobků a služeb, která přesně odpovídá přáním a požadavkům zákazníka. (Beránek a kol., 2013, s. 164). 1.5.8 Programming Programování vytváří zájem o určitý produkt v době sezonního výkyvu poptávky. Slouží ke zvýšení zájmu o službu a následný prodej zákazníkovi. Nedílnou součástí úspěšného podnikání v gastronomii je kvalitní marketing sloužící k uspokojování potřeb zákazníků a splnění všech cílů podnikatelského subjektu. Hlavním kritériem dobrého marketingu je klientela, kvalita kuchyně a obsluhy, sortiment, jedinečnost místa a podniku. Je pomocníkem při vytváření zájmu o určitý balík služeb mimo sezonu. Má zvýšit konzumaci a prodej služby zákazníkovi. (Beránek a kol., 2013, s. 164). Pokud provozovatel gastronomického podniku nemá čas a schopnosti pro efektivní marketing, je dobré oslovit externí agenturu. Je také vhodné znát názory zákazníků nebo se podívat na podnik očima zákazníků. Pokud to provozovatel nedokáže sám, což se po určité době stane pravidlem, je vhodné požádat o nezaujatý názor třetí stranu. Gastronomický marketing zahrnuje navržení marketingových strategií, vybudování jednotné image, která se sestává z vhodného interiéru, zaměření dané restaurace, kvalitního personálu, interakce mezi zákazníkem a personálem, navržení a sestavení jídelního a nápojového lístku včetně vizuální komunikace, zajištění vhodných regionálních dodavatelů a internetové komunikace (webové stránky a sociální sítě). Cílem marketingu je nejen hosta upoutat a získat, ale především si ho udržet. V době krize se stává marketing nástrojem, který nás odlišuje od konkurence. Každý producent služby ví, že je pro něj největší odměnou pozitivní hodnocení zákazníka. Jde o verbální reklamu, která výrazně přispívá k vylepšení image jeho firmy. V opačném případě, kdy dojde k negativnímu postoji zákazníka k poskytované službě, je situace mnohem horší. Zákazník šíří negativní informace mnohem většímu počtu lidí než když byl spokojen. V dnešní době však nestačí pouze verbální reklama, ale provozovatel se musí naučit komunikovat se svými současnými i potenciálními zákazníky. 33

1.5.9 Procesy Procesy představují dílčí činnosti, při nichž se změní vstupy na výstupy za pomoci zdrojů. Firmy poskytující služby se snaží odlišit od konkurence za pomoci procesů. Gastronomické provozy používají různé druhy obsluhy, od rychlého občerstvení, přes samoobsluhu (švédské stoly a rauty), až po obědy nebo večeře v restauracích s obsluhou. 1.5.10 IT Tvoří výraznou synergii s ostatními nástroji marketingového mixu. Souvisí především s distribucí (např. direct mailing, rezervace pomocí internetu) propagací (pomocí internetových stránek různých srovnávacích portálů), programováním a sestavováním balíčků služeb. (Beránek a kol., 2013, s. 164). 34

II. ANALYTICKÁ ČÁST Obsahem níže uvedeného textu je za pomoci vybraných analytických postupů příprava podkladů pro splnění stanovených cílů a ověření hypotézy. 2. Vlastní analýza V analytické části diplomové práce budu pracovat s pojmy vymezenými v teoretické části na existujícím konkrétním gastronomickém zařízení. Pokusím se o vlastní rozbor za použití znalostí z různých oborů. Chtějí-li firmy, velké i malé, ziskové i neziskové, v dnešní době i v budoucnu uspět, měly by porozumět trhům a předvídat dopady vývoje prostředí na svoji činnost a podle toho vytvářet produkty, které budou nabízet zákazníkům k uspokojení potřeb a přání, a také jim poskytovat řešení doposud neodhalených problémů ve formě nových produktů. Firmy musejí také dbát na to, aby dosahovaly nákladů srovnatelných s náklady konkurentů nebo nižších a účinně přesvědčovat zákazníky o výhodnosti nákupu právě jimi nabízených produktů. Management firem i marketingoví odborníci stojí před náročnými úkoly, ke kterým patří zejména správně stanovené strategické a taktické cíle a výběr efektivních strategií k jejich dosažení. Marketingový management je forma řízení vlastní firmám, které usilují o upevnění svého postavení na trhu. Marketingové řízení firmy se vyznačuje tím, že věnuje pozornost firemní kultuře a kultivuje ji. V těchto firmách je činnost všech zaměstnanců orientována na zákazníka (Jakubíková, 2013, s. 11). V předchozí kapitole byl představen fundament dané problematiky a základní teoretické východiska, což bylo také uvedeno jako jeden z obsahů této práce. V následující kapitole bude obsahem především splnění stanovených cílů této práce. Bude tedy provedena analýza Irské hospody. Dále bude, mimo jiných, vypracována analýza míry rizik a budou stanovena rizika, která by mohla nejvíce ohrozit dosažení strategických cílů analyzované hospody. 2.1 Metody a nástroje analýzy Z hlediska metodiky této práce byly využity především standardní vědeckovýzkumné metody: Interpretace, deskripce, konkretizace, analýza, syntéza, dedukce, komparace, abstrakce, verifikace. Z hlediska analýzy byl využit smíšený výzkum 35

v podobě, empirického dotazování, pozorování, experimentu a v neposlední řadě i statistické metody. V jednotlivých fázích analytické části byly využity nástrojů strategické situační analýzy, především nástroje analýzy vnitřního a vnějšího prostředí podniku, PEST analýzy, SWOT analýzy, finanční analýzy a marketingové analýzy. V práci byl stanoven primární cíl komplexní práce, dílčí cíle práce, které pomohou splnit primární cíl a v neposlední řade i hypotéza, která bude v závěru práce verifikována či falzifikována. Hlavní cíl této práce je analýza restaurace v době ekonomické krize a navržení konceptu této restaurace. Dílčí cíle práce jsou stanoveny v následujícím znění: Dílčí cíl 1: Stanovit vizi, misi a cíle restaurace. Dílčí cíl 2: Provést analýzu vybrané restaurace a na základě zjištěných výsledků navrhnout vhodnou strategii. Hypotéza této práce je stanovena ve znění: Růst mezd ve zlínském kraji ovlivňuje růst tržeb v Irské restauraci. 2.2 Představení podniku Následující kapitoly představují analyzovanou restauraci, která byla vybrána z hlediska dostupnosti dat, znalosti prostředí, ale také vlivem možné existence krize. 2.2.1 Základní informace o restauraci Irská hospoda je součástí komplexu hotelu Moskva. Tuto restauraci jsem provozoval do poloviny roku 2012. Jedná se o stylovou restauraci, která zahájila svou činnost v roce 1997. Byla vybudována v hotelovém provozu se záměrem specializovat se na hotelovou klientelu. Restaurace se nachází v silném konkurenčním prostředí a cílila se především na kvalitu poskytovaných služeb. Své nabízené služby se snažila diferencovat od konkurence přípravou jídel před očima hostů a prodejem točeného irského piva Guinness a Killkeny. Na hlavní pracovní poměr byli zaměstnání tři kuchaři, jeden číšník a dvě servírky. O plynulou operativní činnost, management podniku a marketing se starali dva zaměstnanci. V jejich kompetenci bylo veškeré řízení a rozhodování o marketingu podniku. Na další činnost firma využívala outsourcingu. Jedná se o následující činnosti jako je úklid, účetnictví, právní služby, praní prádla, kde firma využívala externí dodavatele. Volbu využití outsourcingu restaurace zvolila ve snaze snižovat svou nákladovost. Níže je uvedena sumarizace základních dat o restauraci. 36

Název Irská hospoda Obchodní firma Irish Pub Vsetín, s. r. o. Právní forma Společnost s ručením omezeným Statutární orgán Jednatel Základní kapitál 100 000,- Kč Splaceno 100 % Kapacita kuchyně do 100 jídel/den, možnost vývozu jídel z toho: 2 3 druhy hotového jídla menu minutková jídla grilované speciality Doplňková nabídka zeleninové saláty Nápoje studené alkoholické destiláty, víno lahvové, rozlévané pivo čepované nealko nápoje lahvové a čepované Nápoje teplé káva, capuccino, čaj, grog Nápoje jsou nabízeny z barového pultu odbytového prostoru. Prostor kuchyně je provozně členěn tak, aby vše odpovídalo snadné obslužnosti a hygienickým předpisům. Jednotlivé úseky jsou rozděleny na přípravné úseky, varný blok, úsek mytí bílého nádobí, kuchyňského nádobí, výdej jídel. Zásobování se provádí vstupem z dvorního traktu. Odbytový prostor restaurace je vybaven barovým pultem se zápultím, které zajišťuje nabídku teplých a studených nápojů alkoholických a nealko láhvových, rozlévaných a čepovaných, vybavený potřebným technologickým vybavením. Součástí vybavení baru je pokladna propojená se skladovým hospodářstvím. Kancelář provozu byla v zadní části u propojovací chodby. V provozovně je užito jako energetického média elektrické energie a zemního plynu. Součástí zázemí kuchyně je místnost hrubé přípravny a skladu zeleniny, dále pak suchý sklad se skladovanými policovými regály, chladícími skříněmi a chladící truhlou. 2.2.2 Ekonomické předpoklady pro podnikání ve Zlínském kraji Ve své práci se podrobně zabývám provozem restaurace Irská hospoda ve Zlíně. Tato restaurace je součástí hotelového komplexu Interhotel Moskva, který poskytuje ubytovací služby v jednolůžkových a dvoulůžkových pokojích. Dále hotel nabízí kongresové služby 37

ve VIP saloncích a obchodních apartmánech. Pro sport a zábavu je fitness posilovna na střeše hotelu s unikátním výhledem na město, whirpool, sauna, v zimě krytý tenisový kurt, tři bowlingové dráhy a casino. Hotel Moskva byl postaven v roce 1932, pochází z období Baťovy éry rozvoje města Zlína. Dodnes stavebně moderní desetipatrová budova hotelu je jednou z dominant Zlína umístěnou na náměstí Práce. Během více než 8 desetiletí, se z hotelu Moskva stalo gastronomické zařízení nabízející služby na evropské úrovni a v devadesátých letech minulého století i centrem společenského, kulturního a obchodního života města Zlína a celého regionu. Přínosem pro samotný hotel, ale hlavně pro úroveň poskytovaných služeb, bylo zařazení hotelu koncem 60. let do sítě Interhotelů v rámci podniku Čedok, který sdružoval hotely v celé republice. V roce 1990 vznikl v rámci privatizace podniku Čedok samostatný státní podnik Interhotel Moskva Zlín, který zahrnoval hotely Moskva a Družba ve Zlíně a Alexandria v Luhačovicích. Po vstupu nového majoritního akcionáře, kterým se stala společnost Moskva Management s.r.o. došlo po mimořádné Valné hromadě v roce 1994 ke změně podnikatelského záměru, týkající se samotného objektu. Společnost Interhotel Moskva, a. s. pronajala ubytovací část společnosti Moskva Management s. r. o. Hotel byl postupně přeměňován z čistě hotelového domu na společenské a podnikatelské centrum Zlína. Začala rekonstrukce budovy, snížila se ubytovací kapacita a také se výrazně snížil počet pracovníků. Důvodem velkého snížení počtu zaměstnanců byl pronájem odbytových středisek samostatným podnikatelským subjektům. Polovina hotelu byla rekonstruována za účelem pronájmu kancelářských prostor firmám. V současné době je Interhotel Moskva multifunkční budovou. Část objektu slouží k pronájmu nebytových prostor pro kanceláře a sídla firem, část pro dlouhodobě ubytované hosty, stravovací a kongresové služby. Hotel je součástí společenského dění ve Zlíně. S hotelem jsou spjaty kulturní, sportovní, akademické a vědecké akce například Mezinárodní filmový festival pro děti a mládež, nebo Barum Rallye. Ekonomická krize způsobila tomuto odvětví prohloubení problémů, které se dotkly řady, nejen ubytovacích a gastronomických podniků. V plné míře jsem si uvědomil vzájemné souvislosti, které se projevily v úbytku zákazníků, v poklesu tržeb a tím i v ohrožení samé podstaty některých podniků. Město Zlín a je centrem Zlínského kraje. V době trvání společného státu Čechů a Slováku se město nacházelo ve středu republiky. Po rozdělení v roce 1993, se zánikem Československa, se stal Zlín pohraničním městem, které trápí špatná dopravní obslužnost. 38

Zlínský kraj tvoří čtyři části a to Beskydy a Valašsko, Haná, Slovácko a Zlínsko. Beskydy a Valašsko, se vyznačuje malebnou přírodou, která je turisty celoročně využívána. Významným rysem tohoto území jsou také cesty za poznáním, kulturou a folklorními aktivitami. Příklad atraktivní turistické destinace lze uvést Rožnovský skanzen. V posledních pěti letech, i za přispění peněz z fondů evropské unie, byly zrekonstruovány a revitalizovány horské areály Resort Valachy, areál SYNOT Kyčerka a Kohůtka. Haná, s přirozeným centrem městem Kroměříž, s městskou památkovou rezervací vedenou na seznamu UNESCO (zámek, Podzámecká a Květná zahrada). Město je také hojně vyhledáváno filmovým průmyslem. Nalezneme zde významné sakrální památky, v okolí je to Svatý Hostýn, a historickými stavbami se pyšní i samotné město Kroměříž. Na Slovácku se nachází významné poutní místo Velehrad spojené s Cyrilometodějskou tradicí. Slovácko je známé také Jízdou králů. Jízda králů je lidový obyčej doposud neznámého původu, spojený povětšinou s tradičním křesťanským svátkem. U nás se udržuje už jen na Slovácku a na Hané. Od roku 2011 je zapsána organizací UNESCO na seznam Mistrovských děl ústního a nehmotného dědictví lidstva. V tomto regionu se těší velkému zájmu turistů Baťův kanál na řece Moravě. Posledním z regionů je Zlínsko. I zde se nacházejí velmi významné destinace cestovního ruchu, ať už je to Zoologická zahrada a zámek Lešná, jedno z 10 nejvíce navštěvovaných míst v ČR, dále největší moravské lázně Luhačovice, s ojedinělou architekturou Dušana Jurkoviče a ve Vizovicích továrna na výrobu destilátů a likérů Rudolf Jelínek, kde se v jejím areálu konají akce jako Vizovické Trnkobraní a rockový festival MASTERS OF ROCK. V krajském městě se pak jedná o Muzeum historie obuvnictví a jedinečnou funkcionalistickou architekturu spojenou s činností firmy Baťa. Na konci 19. století, před založením první dílny firmy Baťa, mělo toto sídlo okolo dvou tisíc obyvatel. Velkého rozvoje se samotné město dočkalo po první světové válce, za období první republiky, kdy Tomáš Baťa vybudoval ze Zlína centrum světového obuvnictví. Je známým faktem, že Baťa se kromě rozvoje svého obuvnického impéria snažil vybudovat bydlení pro své pracovníky. Zlín je znám po celém světě červenými domy z neomítnutých cihel, zasazených v zeleni. Pro své zaměstnance se snažil zajistit společenské a kulturní vyžití. Stavby jako Společenský dům - dnešní Hotel Moskva, Velké kino, které dodnes patří k největším kinosálům v republice, Dům umění, ve kterém se buduje Baťův památník, všechny tyto budovy, včetně Baťova mrakodrapu, dřív zde sídlilo vedení Baťových závodů, nyní reprezentace kraje, patří k ozdobám architektury funkcionalismu. 39

Ve Zlíně se vždy jednalo o cestovní ruch s profesní motivací. Když ještě přetrvávala po revoluci, alespoň část výroby, přijížděli do Zlína obchodníci a obchodní zástupci z oblasti obuvnictví. Mezi velké problémy rozvoje krajského města patří obslužnost. Do prosince roku 2010 nebylo krajské město napojeno na dálniční síť. Po revoluci vznikla ve Zlíně Univerzita Tomáše Bati, která se ve vědeckém světě etablovala především v oblasti chemie. S podporou rozvoje univerzity z evropských fondů, případně dalších zdrojů, vidím nejen kvalitativní, ale i kvantitativní rozvoj. Do Zlína by pak mohlo přijít více nových vědeckých pracovníků a větší počet studentů. Každoročně hojně navštěvovaným svátkem všech automobilových fanoušků je automobilová soutěž Barum Czech Rally Zlín. Podpora této akce vede ke zviditelnění města v regionu, v naší republice, v celé Evropě, díky přenosům mezinárodní sportovní stanice Eurosport. Jako správným a vhodným využitím se jeví investice do správy a rozvoje zoologické zahrady ZOO Lešná. Provoz zoologické zahrady také řídí město Zlín. Je věcí občanů města Zlína, jakým způsobem budou vyjadřovat svůj postoj a působit na své zastupitele v městských a krajských orgánech, jak budou hlasovat při volbách, účastnit se veřejných diskuzí o problémech města a regionu a nebudou jim lhostejné podmínky, ve kterých žijí. 2.2.3 Předmět podnikání Hlavní podnikatelskou činností Irské hospody je hostinská činnost a výroba, obchod a služby neuvedené v přílohách 1 až 3 živnostenského zákona. Podnikatelská činnost je zaměřena především na hotelovou klientelu hotelu Moskva. 2.2.4 Organizační struktura V čele společnosti je jednatel. Vlastní činnost podniku zabezpečovali dva pracovníci. Na jednotlivých směnách pracoval vedoucí směny, který řídil a zodpovídal za plynulou činnost baru a kuchyně. Obsluhující personál byly dvě servírky, které se střídaly na směnách. V kuchyni pracovali tři kuchaři, kteří se rovněž střídali v jednotlivých směnách. Z hlediska organizační struktury využívá restaurace klasickou liniovou organizační strukturu, která umožňuje předávání jasných kompetencí, ovšem může vést k přetěžování vedoucích zaměstnanců. Z hlediska poměrně malého počtu zaměstnanců a jednoduchých zaměstnaneckých vazeb, lze tuto organizační strukturu zhodnotit jako 40

efektivní a vhodně zvolenou. Organizační struktura je zobrazena na následujícím schématu. Obrázek 2 - Organizační struktura Irské hospody Jednatel Vedoucí směny 1. Vedoucí směny 2. Kuchař 1-3 Servírka 1-2 Číšník Externí dodavatelé služeb Zdroj: Vlastní zpracování, čerpáno z interních dokumentů Irské hospody 2.3 Obecná analýza Následující kapitoly se věnují vlastní realizací obecné analýzy vybrané Irské hospody s. r. o.. 2.3.1 Analýza řízení podniku Správně stanovené strategické a taktické cíle a výběr efektivních strategií k jejich dosažení. Šetřící opatření úspory energií, využití spolupráce s odborným učilištěm a Střední hotelovou školou v době 100 % obsazenosti. Pro zlepšení činnosti a rozšíření možnosti při využívání kuchyně a splnění požadavků stravovacího provozu v provedení, které odpovídá požadavkům daných vyhláškou Ministerstva zdravotnictví č. 137/2004 Sb., O hygienických požadavcích na stravovací služby, jsem chtěl zrekonstruovat kuchyň. Vybudování minipivovaru jsem předběžně projednal s vedením hotelu a toto jsem rovněž považoval za zajímavou nabídku pro hosty. Jednou z nových forem získávání zákazníka je nabídka jednodušších a levnějších jídel v době oběda. Za přiměřenou cenu nabízet polední menu. Restaurace se připojila k nabídce 41

vody z kohoutku v karafě k jídlu zdarma. Spolupráce se slevovým portálem, kde se nabídne zajímavé jídlo za atraktivní cenu. Správně stanovená kalkulace a dobrá cena pro zákazníka je nabídka zajímavá jak pro podnik, tak i pro hosta. Pro zviditelnění firmy používat sociální sítě, kde se seznámí hosté se současnou nabídkou, nebo připravovanou akcí v restauraci. S ohledem na to, že svým charakterem irské hospody bylo zařízení jediným tohoto druhu ve Zlíně, jsem vycházel z toho, že tato nová image bude zajímavou pro budoucí zákazníky. Při řízení jsem zvažoval řadu skutečností, které ovlivňovaly její činnost. Především se oproti dřívějšku měnila struktura návštěvníků. V minulých dobách byl Zlín centrem celostátních porad, které přivedly do Zlína značné množství zákazníků, kteří tvořili podstatnou část klientely. Postupně těchto zákazníků ubývá, rovněž návštěvníci Zlína v rámci cestovního ruchu netvoří nijak významnou složku. Podstatu klientely tvoří nyní obyvatelé Zlína a okolí. V některých obdobích rostl počet hostů z řad studentů University Tomáše Bati. Šlo především o období přijímacích zkoušek a promocí. Dále bylo nutno obsloužit maximální počet hostů v období celostátních akcí, jako je Barum rallye a Mezinárodního festivalu pro děti. Mimořádný, ale značně nepravidelný byl zvýšený počet návštěvníků při sportovních utkáních, především hokejistů. Všechny tyto faktory, bylo třeba uplatnit při strategickém řízení restaurace, přičemž důležitým faktorem bylo neustálé zlepšování kvality poskytovaných služeb charakteru Irské hospody a vysoké profesionality personálu restaurace. Významnou a ovlivňující skutečností byl fakt, že postupem doby rostlo konkurenční prostředí, což mělo negativní vliv na návštěvnost restaurace, jakož i neustále klesající obsazenost hotelu Moskva. Hotelové služby ve Zlíně poskytují nově vybudované hotely a penziony na atraktivnějších místech ve Zlíně. Řízení restaurace se muselo zaměřit na maximální využití pracovní doby zaměstnanců a na jejich profesionální výkon práce. Dále muselo optimalizovat síť dodavatelů tak, aby nákupy byly co nejefektivnější. Obměna nabídky jídel měla zabezpečit pravidelnou návštěvnost hostů. Současná situace ovšem vyžaduje změny. Chceme-li dlouhodobě udržet restauraci na trhu a být úspěšní, je nutné si uvědomit, čeho chceme dosáhnout a jakými opatřeními. Jednou ze základních vizí je změna místa podnikání. Současné umístění restaurace v budově interhotelu Moskva je z hlediska rozvoje města nevýhodné. Dříve hotel Moskva byl centrem kulturního a společenského života ve Zlíně, zatím co dnes se toto centrum přesunulo do jiné části. Splnění této vize brání značné technické problémy, protože interiér restaurace je individuální zakázkovou výrobou a jeho přestěhování a úpravy by vyžadovaly značné finanční náklady. Pokud opustíme tuto vizi, jsou zde další dvě možnosti rozvoje. První možnou alternativou je zřízení minipivovaru nejen v současných prostorách, ale 42

i případně v přilehlých prostorách k restauraci. Tato alternativa by rovněž vyžadovala zvýšené náklady. Další možností je spolupráce s některým s existujících restauračních řetězců. 2.3.2 Ekonomická výkonnost Jedním ze základních ukazatelů pro management restaurace je sledování vývoje průměrných denních tržeb. Při rozboru vývoje tržeb v letech 2007-2014 dojdeme k závěru, že průměrná denní tržba poklesla v tomto období z 21 tisíc na 15 tisíc denně, což je pokles o 29 %. Následně došlo k výkyvům v tržbách, což znázorňuje následující tabulka celkového vývoje ročních tržeb v období 2007 2014 v tis. Kč. Tabulka 1 Vývoj tržeb Irské hospody v letech 2007 2014 v tis. Kč Rok 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 Tržba 7 350 6 300 5 600 5 600 5 250 5 750 5 195 5 580 Zdroj: Vlastní zpracování, čerpáno z interních dokumentů Irské hospody Z tabulky tržeb je patrně, že k poklesu tržeb došlo od roku 2008, což bylo způsobeno všeobecným poklesem spotřeby obyvatelstva již zmíněnou ekonomickou recesí vlivem pozdějšího dopadu světové ekonomické krize. Na tento fakt má velký vliv skutečnost, že město Zlín a zlínský region má hluboce podprůměrnou měsíční mzdu v rámci České republiky a dále skutečnost, že míra nezaměstnanosti ve zlínském kraji je v komparaci s jinými kraji nadprůměrná. Kupní sílu zlínského obyvatelstva snižuje i absence většího průmyslového podniku, který by zajišťoval nová pracovní místa, ale i vyšší cestovní ruch. V komparaci ročních tržeb s ročními náklady dojdeme k těmto výsledkům: Tabulka 2 - Vývoj hospodářského výsledku Irské hospody v letech 2007-2014 v tis. Kč. Rok 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 Výnosy 7 350 6 300 5 600 5 600 5 250 5 750 5 195 5 580 Náklady 7 329 5 960 5 230 5 812 5 736 5 938 5 522 5 275 Celkem -21 340 370-212 -320-188 -327 305 Nákl.úroky 90 103 134 159 103 EBIT+úroky -122-217 -54-168 408 Zdroj: Vlastní zpracování, čerpáno z interních dokumentů Irské hospody 43

Při porovnání tržeb a nákladů lze konstatovat, že zatím co tržby klesly o 29 %, pokles nákladů vlivem hledání úspor, byl podstatně menší. Tento aspekt měl následně dopad v době evidovaných ztrát v letech 2010 a 2011. Příčiny tohoto stavu jsou významně ovlivněny skladbou nákladů a prostředím, v němž restaurace podnikala. Struktura nákladů z hlediska jejich vztahu k výkonům je patrná z následující tabulky. Tabulka 3 - Struktura nákladů Irské hospody v % Položka % z celkových nákladů variabilní fixní Zboží a suroviny 32 Režie 3 Nájemné 12 Energie 8 Mzdy 21 Odvody 6 Účetní a právní služby 2 DPH 18 Celkem 53 49 Zdroj: Vlastní zpracování, čerpáno z interních dokumentů Irské hospody Tabulka 4 - Vývoj fixních nákladů Irské hospody v letech 2007-2014 v tis. Kč Rok Tržby Fixní náklady % fixních nákladů 2007 7 329 2 688 36 2008 5 960 2 688 45 2009 5 230 2 688 51 2010 5 812 2 688 46 2011 5 736 2 688 47 2012 5 750 2 688 47 2013 5 195 2 688 52 2014 5 580 2 688 48 Zdroj: Vlastní zpracování, čerpáno z interních dokumentů Irské hospody 44

Při analýze jsem zjistil, že procento fixních nákladů z celkových nákladů činilo v roce 2007 pouze 36 %, ale vlivem poklesu tržeb se procento fixních nákladů zvyšovalo. Vývoj fixních nákladů je v tabulce 4. Hlavními složkami fixních nákladů bylo především nájemné a mzdy pracovníků. Výše nájemného byla předmětem několikerého jednání s vlastníkem objektu, přičemž nikdy nedošlo k dohodě o snížení nájemného. Jeho měsíční výše výrazně ovlivňovala hospodaření restaurace především v obdobích trvalého poklesu tržeb. Položku mezd nešlo ovlivnit z provozních důvodů, vzhledem k tomu, že restaurace měla téměř nepřetržitou pracovní dobu s 4 hodinovou přestávkou, takže počet zaměstnanců nemohl být snížen i z bezpečnostních důvodů. Tabulka 5 Průměrné hodnoty významných absolutních ukazatelů za měsíc Položka Částka Průměrná měsíční tržba Irské hospody 471 060 průměrná denní tržba 15 702 náklady na zboží pro bar a kuchyň 154 092 režijní náklady (PHM, telefon, čisticí 15 500 prostředky) nájemné za prostory 58 460 energie (elektřina, plyn, voda) 29 480 účetní a právní služby smluvní cena 6 000 odvod DPH 81 754 zisk 66 553 mzdy šesti pracovníků: kuchaři obsluhující personál pracující s penězi odvody OSSZ 6,5 % odvody zdravotním pojišťovnám 4,4 % 24 000 29 400 3 471 2 350 Zdroj: Vlastní zpracování, čerpáno z interních dokumentů Irské hospody V následující tabulce je zobrazena komparace tržeb za posledních pět let v jednotlivých měsících. 45

Tabulka 6 Komparace průměrných denních tržeb Irské hospody v letech 2007-2011 v Kč Měsíc 2007 2008 2009 2010 2011 Leden 24054 21292 15578 17076 16872 Únor 21832 17718 15276 14782 14985 Březen 19170 21243 16675 18329 15875 Duben 23524 20024 18008 14352 13237 Květen 19935 17502 16409 16215 17736 Červen 19690 17031 16061 13434 14564 Červenec 14223 16884 10914 10141 10063 Srpen 23894 19232 16638 16028 17615 Září 18877 16017 17578 18688 15360 Říjen 21538 16050 15440 18201 15654 Listopad 22536 17037 18330 18285 17166 Prosinec 24875 20924 19001 20450 19301 Průměr 21179 18412 16325 16332 15702 Zdroj: Vlastní zpracování, čerpáno z interních dokumentů Irské hospody V uvedené tabulce můžeme vidět celkový pokles tržeb za sledované období v letech 2007 2011. Dále pak velmi nízké tržby v letních měsících, kdy obsazenost hotelu velmi klesá a v okolí restaurací ve Zlíně jsou otevřené venkovní zahrádky. V období zimních měsíců, v době konání plesů a večírků je vidět naopak vzestup. Rovněž každá větší akce ve městě a okolí Zlína se velmi významně projevuje na výši tržeb. Pokles tržeb v Irské restauraci v hotelu Moskva nastal mimo jiné i z důvodů vzniku mnoha dalších nových a zajímavých podniků, nárůstem konkurence. Úbytek hostů a návštěvníků města Zlína ovlivňuje tržby všech odbytových středisek hotelu i z důvodu zastaralého vybavení hotelových pokojů, neinvestování do obnovy a rekonstrukcí. V roce 2012 klesly průměrné denní tržby o dalších 30 %. V Irské restauraci to bylo kolem 140 000 Kč měsíčně. Avšak režijní náklady, odvody za pracovníky a především vysoké nájemné zůstávalo ve stejné výši. Několikrát ročně probíhalo jednání s vedením hotelu se snahou o možnost řešení. Výše nájmu neodpovídala hodnotě prostoru, kterou měla v době začátku podnikání, kdy průměrné denní tržby byly 21 tisíc Kč. To, že každý host ubytovaný v hotelu Moskva, se 46

může večer dobře najíst, zůstalo snahou až do konce provozu Irské restaurace. Irská restaurace vznikla cíleně pro hotelovou klientelu, takže obsazenost hotelu na necelých 30 % byla rovněž důvodem napjaté finanční situace ve všech odbytových střediscích. Z hlediska stanovené hypotézy je u výše uvedené tabulky aktuální i komparace míry průměrných mezd ve Zlíně. Následující tabulky zobrazují průměrné mzdy ve Zlínském kraji od roku 2007 a komparaci vývoje mezd a tržeb Irské hospody. Tabulka 7 - Vývoj průměrných mezd ve Zlínském kraji v Kč Rok 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 Průměrná mzda 17 384 19 807 20 020 20 907 21 409 22 031 21 994 22 683 Zdroj: CZSO. Mzdy, náklady práce. [online] 2015 [cit. 2014-12-14]. Dostupné z: https://www.czso.cz/csu/xz/mzdy-xz Tabulka 8 Meziroční vývoj průměrných denních tržeb Irské hospody a vývoj mezd ve Zlínském kraji v letech 2007 2014 Ukazatel Rok 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 Tržby - -1 050-700 0-350 +500-555 +385 Mzdy - +2 423 + 213 +887 +502 +622-37 +689 Zdroj: Vlastní zpracování, čerpáno z interních dokumentů Irské hospody Z tabulky je patrné, že komplexně růst mezd ve Zlínském kraji nepotvrdil dopad na růst tržeb Irské hospody. Hypotéza se zamítá. 2.3.3 Popis krize V době, kdy zasáhla ekonomická krize, která poznamenala nejen propad v hospodaření hotelu, tak i následně v Irské hospodě, což znamenalo méně veškerých akcí i v rámci celého města, méně hostů přijíždějících za ubytováním a méně hostů v hotelové restauraci, jak ze strany ubytovaných klientů, tak obyvatelů krajského města. Začala klesat obsazenost hotelu, hosté začali vyhledávat levnější ubytování, konferenční i stravovací služby. Firmy začaly šetřit na svých výdajích a propouštět své zaměstnance. Po celou dobu provozování restaurace v letech 1995 2012 bylo cílem majitelů hotelu maximalizovat zisk. Prováděly se pouze nutné opravy, případně opravdu neodkladné 47

rekonstrukce technického rázu. Majitelé hotelu neměli jasnou vizi, kam by měl podnik směřovat. Management hřešil na situaci, že bez hotelu Moskva se nedá uspořádat jakákoliv větší akce ve Zlíně a okolí. Zatím co konkurence v oblasti stravování existuje, tak velká ubytovací kapacita není. Management plnil převážně roli kontrolní a spoléhal na akce, kdy byl osloven zákazníkem, neprováděl aktivní obchodní politiku. Všechna odbytová střediska (Česká restaurace, Café bar, Irská hospoda, Mexická restaurace, Kavárna, Bowling, Restaurace Bohemia, Kongresový sál) byly pronajaty samostatným nespolupracujícím více či méně si konkurujícím subjektům. V objektu hotelu ukončilo svou činnost v objektu INGO - Casino, s živou hrou, zůstávají pouze výherní automaty, což na nájmu a nákladech na energie pro majitele činí propad cca 250 tis. Kč za měsíc. Částku dovozuji dle nájemní smlouvy Irské hospody, kdy výše nájmu je určena podle velikostí pronajaté plochy. Situace se koncem roku 2012 změnila, protože hotelu byla přidělena dotace z evropských fondů na rekonstrukce. Peníze mají být využity na modernizací vstupní haly s recepcí, eventuálně na úpravy části pokojů pro ubytování. Avšak plánované zahájení rekonstrukce na podzim roku 2013 bylo odloženo na začátek roku 2014, ale začalo až v průběhu roku 2015. V průběhu podnikání se neustále mění podmínky, ať už to je navyšování všech vstupů zdražování potravin, nápojů, pohonných hmot, zvyšování cen energií, změna DPH ze snížené sazby na základní na prodej jídel. Rostl tlak ze strany vedení hotelu na vysoké nájemné za pronajaté prostory. Na druhé straně nebyl zájem o vytváření podmínek k lepšímu podnikání všech provozovatelů jednotlivých odbytových středisek. Jako příklad uvádím snahu o větší naplněnost ubytovací kapacity. V neposlední řadě ve městě vznikají stále nové restaurace, tím pádem roste konkurence. 2.4 Strategická situační analýza Analýza umožňuje zjistit současnou situaci daného podniku, jaké má tento podnik předpoklady úspěchu, na co se musí podnik v současnosti, ale i v budoucnu soustředit a kam by měla vize podniku směřovat. K realizaci analýzy externího i externího okolí byla primárně zvolena analýza PEST a následně analýza jednotlivých stakeholderů. Syntéza informací bude provedena prostřednictvím navazující SWOT analýzy a PEST analýzy. 48

2.4.1 Analýza vnitřního prostředí Analýza vnitřního prostředí se zaměřuje na vnitřní prostředí analyzovaného podniku. Toto prostředí je vnímáno jako množina určitých prvků, kdy jsou jejich vzájemné vztahy uvnitř tohoto podniku. Pro pochopení celé analýzy je vhodné identifikovat podnik jako sociálně technický systém, jehož prvky jsou lidské zdroje a věcné nástroje propojené vzájemnými dílčími komunikačními a řídícími vazbami. Jedná se o otevřený systém, který je propojený s okolím prostředím prostřednictvím sítě transakcí. Tyto transakce limitují jeho možnou autonomii chování a transformují i jeho závislost na okolí. 2.4.1.1 VRIO analýza VRIO analýza se využívá k hodnocení vnitřního prostředí podniku, kdy je primárně zaměřena na jeho zdroje a rozděluje je na fyzické (technologické vybavení, výrobní plochy), lidské (počet a struktura pracovníků, proinovační prostředí, sociální klima), finanční (likvidita, disponibilní kapitál, rentabilita provozu), a nehmotné (know-how, image, znalost trhu). Účinnost těchto zdrojů se posuzuje podle následujících kritérií Value (hodnotnost), Rareness (vzácnost), Iritability (napodobitelnou), Organization (organizace). (Jakubíková, 2013, s. 109 110). Tabulka 9 - Analýza VRIO Zdroje Fyzické Místo provozu V R I O Tvoří hodnotu? Ojedinělý? Snadno napodobitelné? Dobře využitelné podnikem? Konkurenční pozice Ekonomický přínos Ne Ne Relevantně Ne Nevýhoda Nízký Interiér Ano Ano Ne příliš Ano Dočasná Mobiliář ergonomie Mobiliář provedení výhoda Ano Ne Relevantně Ano Dočasná výhoda Vysoký Vyšší Ne Ne Ano Ano Nevýhoda Nižší 49

Výčepní technologie Kuchyňské technologie Lidské Ano Ano Ne příliš Ano Nevýhoda Vysoký Ne Ne Ano Ne Dočasná výhoda Nižší Motivace Ano Ano Relevantně Relevantně Výhoda Vysoký Kvalifikace Ano Ano Relevantně Ano Výhoda Vysoký Loajalita Ano Relevantně Ne Relevantně Výhoda Vyšší Management Ano Ano Ne Ano Výhoda Vyšší Finanční Náklady Ano Ano Ne Relevantně Dočasná Finanční situace výhoda Ano Relevantně Ne Ne Dočasná výhoda Ziskovost Ano Ano Ne Ne Dočasná výhoda Zadluženost Ano Ano Ne Ano Dočasná Nehmotné výhoda Vysoký Vyšší Nízký Vysoký Know how Ano Ano Ne Relevantně Výhoda Vysoký Znalost trhu Ano Ano Ne Ano Výhoda Vyšší Marketing. mix Ne Ne Ano Ne Nevýhoda Nízký Zdroj: Vlastní zpracování, čerpáno z interních dokumentů Irské hospody, čerpáno z: BARNEY, J. B. Gaining and Sustaining Competitive Advantage. MA: Addison-Wesley, 1997. 163 p. Z výstupů, které jsou ve výše uvedené tabulce VRIO analýzy zobrazeny je patrné, které vnitřní zdroje jsou pro analyzovanou hospodu klíčové a které jsou méně důležité. Dále které hospoda efektivněji využívá a ovládá a které hůře. V neposlední řadě i faktory, které představují vysokou či nízkou míru ekonomického přínosu. Ve shrnutí lze uvést, že klíčový jsou zaměstnanci a management podniku, ale i know how hospody se specifickým zaměřením, které může využít jako svou konkurenční hodnotu a přidanou hodnotu pro zákazníky. 50

2.4.1.2 Finanční analýza Finanční analýzu lze pojmout jako soubor určitých aktivit, kdy cílem těchto aktivit a procesů je zjistit a celkově zhodnotit danou finanční situaci konkrétní podnikatelské jednotky. Analýza má primárně rozpoznat zdraví podniku, odhalit jeho případné slabé stránky, které se jejich prohlubováním a ignorováním můžou stát případnou hrozbou pro životnost a efektivnost podniku. Analýza má kromě slabých stránek identifikovat i silné stránky, které je zapotřebí podporovat a rozvíjet. Silné stránky představují pro podnik možné budoucí příležitosti k zvyšování hodnoty podniku, k stabilizaci a posilování pozice podniku a i k získávání konkurenčních výhod. Analýza vyplývá především z minulých dat, ale je významným podkladem pro budoucí rozhodování managementu. Hodnotí podnik jako komplexní jednotku ve všech faktorech, které mají dopad na jeho finanční situaci. Z manažerského pohledu je důležitá komparace daného podniku s identicky podobným podnikem, neboli tzv. mezipodniková komparace, případně lze srovnávat i s odvětvovým průměrem. Do fundamentu jednotlivých poměrových ukazatelů lze zařadit ukazatele likvidity, aktivity, rentability, zadluženosti, tržní hodnoty podniku atd. Následující tabulka zobrazuje účetní data od r. 2010 2014, které budou následně sloužit jako podklady pro tvorbu analýzy. Finanční analýza v této práci je sestavena na bázi elementárních metod a ukazatelů finanční analýzy. Lze tedy shrnout, že výstupy z finanční analýzy slouží jak externím tak i interním subjektům podniku. Mezi externí subjekty se řadí banky, konkurenti, obchodní partneři, stát a jeho podřízené instituce, investoři atd. Mezi interní subjekty, které mohou analýzu využívat, lze zařadit následující uživatele: Manažeři = výstupy finanční analýzy využívají pro operativní i strategické finanční řízení podniku. Dle Synka je na výsledcích finanční analýzy založeno řízení majetkové i finanční struktury podniku, investiční i cenové politiky, řízení zásob, atd., a proto je nutné, aby jakékoli finanční rozhodování bylo podloženo finanční analýzou. (Synek, 2011, s. 349). Zaměstnanci = mají zájem na stabilitě podniku, především z hlediska zajištění jejich sociálních a mzdových jistot. Pro finanční analýzu jsou vybrány poměrové ukazatele. Tyto poměrové ukazatele jsou schopny sdělit, jak se organizaci vede jako celku. Poměrový ukazatel charakterizuje vzájemný vztah mezi dvěma položkami účetních výkazů pomocí jejich poměrů. (Veber, 2001, s. 405). 51

Tabulka 10 - Podklady z rozvahy a výsledovky Irské hospody v letech 2010 2014 v tis. Kč Rozvaha v tis. Kč 2010 2011 2012 2013 2014 Aktiva celkem 699 582 908 1008 383 A Pohledávky za upsaný vlastní kapitál 50 50 50 50 0 B Dlouhodobý majetek 312 145 145 100 0 B I Dlouhodobý nehmotný majetek 122 0 0 0 0 B II Dlouhodobý hmotný majetek 190 145 145 100 0 B III Dlouhodobý finanční majetek 0 0 0 0 0 C Oběžná aktiva 337 387 713 858 383 C I Zásoby 64 64 64 65 64 C II Dlouhodobé pohledávky 0 0 0 0 0 C III Krátkodobé pohledávky 268 317 542 759 276 C IV Krátkodobý fin.majetek 5 6 107 34 43 D Ostatní aktiva 0 0 0 0 0 D I Časové rozlišení 0 0 0 0 0 DII Dohadné účty aktivní 0 0 0 0 0 Pasiva celkem 699 582 908 1008 383 1A Vlastní kapitál -808-1128 -1316-1643 -1338 A I Základní kapitál 100 100 100 100 100 A II Kapitálové fondy 0 0 0 0 0 A III Fondy ze zisku 0 0 0 0 0 A IV HV minulých let -696-908 -1228-1416 -1743 A V HV běžného období -212-320 -188-327 305 B Cizí zdroje 1507 1710 2224 2651 1721 B I Rezervy 0 0 0 0 0 B II Dlouhodobé závazky 0 0 0 0 0 B III Krátkodobé závazky 1507 1710 2224 2651 1721 B IV Bankovní úvěry 0 0 0 0 0 C Ostatní pasiva 0 0 0 0 0 C I Časové rozlišení 0 0 0 0 0 C II Dohadné účty aktivní 0 0 0 0 0 Zdroj: Vlastní zpracování, čerpáno z interních dokumentů Irské hospody 52

Tabulka 11 - Vertikální analýza rozvahy, procentuální analýza položek Rozvaha v tis. Kč 2010 % 2011 % 2012 % 2013 % 2014 % Aktiva celkem 699 100% 582 100% 908 100% 1008 100% 383 100% A B B I B II B III Pohledávky za VK Dlouhodobý majetek Dl. nehmotný majetek Dl. hmotný majetek Dl. finanční majetek 50 7,3 50 8,6 50 5,5 50 5 0 0 312 45,3 145 24,9 145 15,9 100 9,9 0 0 122 17,7 0 0 0 0 0 0 0 0 190 27,6 145 24,9 145 15,9 100 9,9 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 C Oběžná aktiva 337 48,9 387 66,5 713 78,5 858 85,1 383 100 C I Zásoby 64 9,3 64 11 64 7 65 6,5 64 16,7 C II Dl. pohledávky 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 C III C IV Kr. pohledávky Kr. fin.majetek 268 38,9 317 54,5 542 59,7 759 75,3 276 72 5 0,7 6 1 107 11,8 34 3,4 43 11,2 D Ostatní aktiva 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 D I DII Časové rozlišení Dohadné účty aktivní 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Pasiva celkem 699 100% 582 100% 908 100% 1008 100% 383 100% 1A Vlastní kapitál -808-116 - 1128-193 - 1316-145 - 1643-163 - 1338-349 A I A II A III Základní kapitál Kapitálové fondy Fondy ze zisku 100 14,3 100 17,1 100 11 100 9,9 100 26,1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 A IV HV minulých let -696-99,6-908 -156-1228 -135-1416 -141-1743 -455 A V HV běžného období -212-30,3-320 -55-188 -20,7-327 -32,4 305 79,6 B Cizí zdroje 1507 216 1710 293 2224 245 2651 263 1721 449,4 B I Rezervy 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 B II Dl. závazky 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 53

B III B IV Kr. závazky Bankovní úvěry 1507 216 1710 293 2224 245 2651 263 1721 449,4 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 C Ostatní pasiva 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 C I C II Časové rozlišení Dohadné účty aktivní 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Zdroj: Vlastní zpracování, čerpáno z interních dokumentů Irské hospody Ve výše uvedené vertikální analýze rozvahy - procentuální analýza položek je vypočteno procentuální zastoupení jednotlivých ukazatelů z hlediska celkových aktiv nebo celkových pasiv. Analýza zobrazuje rozložení aktiv a pasiv v rámci hospodaření podniku. 54

Tabulka 12 - Vertikální analýza rozvahy - % změna za sledovaná období Rozvaha v tis. Kč 2010 2011 % 2012 % 2013 % 2014 % Aktiva celkem 699 582-16,7 908 56 1008 11 383-62 A B B I B II B III Pohledávky za VK Dlouhodobý majetek Dl. nehmotný majetek Dl. hmotný majetek Dl. finanční majetek 50 50 0 50 0 50 0 0-50 312 145-53,5 145 0 100-31 0-100 122 0-122 0 0 0 0 0 0 190 145-23,7 145 0 100-31 0-100 0 0 0 0 0 0 0 0 0 C Oběžná aktiva 337 387 14,8 713 84,2 858 20,3 383-55,4 C I Zásoby 64 64 0 64 0 65 1,6 64-1,5 C II Dl. pohledávky 0 0 0 0 0 0 0 0 0 C III C IV Kr. pohledávky Kr. fin.majetek 268 317 18,3 542 70,9 759 40 276-63,6 5 6 20 107 1683 34 68,2 43 20,9 D Ostatní aktiva 0 0 0 0 0 0 0 0 0 D I DII Časové rozlišení Dohadné účty aktivní 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Pasiva celkem 699 582-16,7 908 56 1008 11 383-62 1A Vlastní kapitál -808-1128 -40-1316 -16,7-1643 -24,8-1338 18,6 A I A II A III Základní kapitál Kapitálové fondy Fondy ze zisku 100 100 0 100 0 100 0 100 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 A IV HV minulých let -696-908 -30,5-1228 -35,2-1416 -15,3-1743 -21,5 A V HV běžného období -212-320 -51-188 41,3-327 -74 305 193,3 B Cizí zdroje 1507 1710 13,5 2224 30 2651 19,2 1721-35,1 B I Rezervy 0 0 0 0 0 0 0 0 0 B II Dl. závazky 0 0 0 0 0 0 0 0 0 55

B III B IV Kr. závazky Bankovní úvěry 1507 1710 13,5 2224 30 2651 19,2 1721-35,1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 C Ostatní pasiva 0 0 0 0 0 0 0 0 0 C I C II Časové rozlišení Dohadné účty aktivní 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Zdroj: Vlastní zpracování, čerpáno z interních dokumentů Irské hospody Vertikální analýza rozvahy - % změna za sledovaná období zobrazuje vývoj jednotlivých ukazatelů aktiv a pasiv v podniku během sledovaného období. Komparované období je vždy vyšší než období předchozí. Jedná se tedy o vývoj v čase podniku. Tabulka 13 - Vývoj čistého pracovního kapitálu z pohledu aktiv v tis. Kč (manažerské pojetí) Ukazatel 2010 2011 2012 2013 2014 Oběžná aktiva 337 387 713 858 383 Krátkodobé závazky 1507 1710 2224 2651 1721 Hodnota ČPK -1170-1323 -1511-1793 -1338 % ČPK -347-342 -212-209 -349 Zdroj: Vlastní zpracování, čerpáno z interních dokumentů Irské hospody Tabulka 14 - Vývoj čistého pracovního kapitálu z pohledu pasiv v tis. Kč (manažerské pojetí) Ukazatel 2010 2011 2012 2013 2014 Vlastní kapitál -808-1128 -1316-1643 -1338 Dlouhodobé závazky 0 0 0 0 0 Dlouhodobý majetek 312 145 145 100 0 Hodnota ČPK -496-983 -1171-1543 -1338 % ČPK 61 87 89 94 100 Zdroj: Vlastní zpracování, čerpáno z interních dokumentů Irské hospody Čistý pracovní kapitál (ČPK) vypovídá o možnosti financování běžné činnosti podniku. Představuje relativně volný dlouhodobý kapitál k financování běžné činnosti. ČPK je 56

rozdíl stanovených oběžných aktiv a krátkodobých závazků. (Fotr a kol., 2005, s. 91). Tabulka 16 zobrazuje čistý pracovní kapitál za sledované období. ČPK by měl vykazovat kladné hodnoty, čím vyšší hodnoty udává tím lépe. ČPK vykazuje velmi negativní výsledky. Záporná, regresivní a nedostatečná hodnota ČPK znamená, že oběžná aktiva nepřevyšují krátkodobé závazky a společnost má tedy nedostatečnou rezervu ke krytí splatných závazků. Společnost nemá ani dostatečné rezervy na krytí splatných závazků. Zlaté bilanční pravidlo komparuje dlouhodobé zdroje krytí s dlouhodobým majetkem. Klíčovým požadavkem tohoto pravidla je, aby dlouhodobé zdroje byly použity ke krytí dlouhodobého majetku a zdroje krátkodobé ke krytí majetku krátkodobého. Graf 1 - Zlaté bilanční pravidlo 500 0 2010 2011 2012 2013 2014-500 -1000 Dlouhodobý majetek Dlouhodobé zdroje -1500-2000 Zdroj: Vlastní zpracování V analyzované hospodě výše uvedené pravidlo není dodrženo ve všech sledovaných obdobích. Dlouhodobý majetek není kryt dlouhodobými zdroji. Zlaté pravidlo vyrovnání rizika, neboli také pravidlo vertikální kapitálové struktury. Toto pravidlo vyžaduje, aby k financování podniku bylo využito více zdrojů vlastních, než cizích. 57

Graf 2 - Zlaté pravidlo vyrovnání rizika 3000 2500 2000 1500 1000 500 0-500 -1000-1500 -2000 2010 2011 2012 2013 2014 Vlastní kapitál Cizí zdroje Zdroj: Vlastní zpracování Ani toto pravidlo není z hlediska podniku dodrženo. K financování podniku a ke krytí jeho výdajů je využíván v každém roce pouze cizí kapitál, což významně zvyšuje riziko a finanční stabilitu. Zlaté pari pravidlo primárně vyžaduje, aby dlouhodobá aktiva, především dlouhodobý majetek, byl kryt v podniku pouze vlastním kapitálem, kdy se tento přístup označuje za konzervativní. Současně s tímto pravidlem je i doporučováno využít cizího dlouhodobého kapitálu, který se komplexně považuje za levnější variantu financování. Tedy vlastní kapitál by měl být v podniku zastoupen mít méně než dlouhodobého majetku, nebo se tyto hodnoty mohou rovnat. 58

Graf 3 - Zlaté pari pravidlo 500 0 2010 2011 2012 2013 2014-500 -1000 Dlouhodobý majetek Vlastní kapitál -1500-2000 Zdroj: Vlastní zpracování Z grafu je patrné, že dlouhodobý majetek převyšuje až na poslední rok vlastní kapitál, který je ovšem v záporných hodnotách. Ukazatelé likvidity Analýza likvidity vyjadřuje schopnost podniku hradit své závazky. Tabulka 15 - Výpočet likvidity Irské hospody Likvidita 2010 2011 2012 2013 2014 Doporučená hodnota Běžná 0,22 0,23 0,32 0,32 0,22 1,8 2,5 Pohotová 0,18 0,19 0,29 0,3 0,19 1 1,5 Okamžitá 0,005 0,004 0,05 0,13 0,03 0,2-0,5 Zdroj: Vlastní zpracování Běžná likvidita ukazuje, že podnik je není schopen pokrýt krátkodobé závazky. Ukazatel pohotové likvidity je ve všech analyzovaných letech pod doporučenou hodnotou, což je příznakem malého poměru zásob na oběžných aktivech. Zjištěná likvidita stanovuje neefektivní hospodaření s krátkodobým finančním majetkem 59