24. MANAGEMENT ORGANIZAČNÍHO ROZVOJE
|
|
- Ján Staněk
- před 8 lety
- Počet zobrazení:
Transkript
1 24. MANAGEMENT ORGANIZAČNÍHO ROZVOJE plánovitý a nepřetržitý cílově orientovaný proces přeměn organizace proces vytváření předpokladů pro budoucí úspěšný rozvoj organizace je prioritním úkolem vrcholového managementu Předpoklady budoucího úspěšného rozvoje organizace: Stabilita organizace (schopnost zachovávat a posilovat svoji identitu a vnitřní celistvost) Flexibilita organizace (schopnost přizpůsobovat se a pružně reagovat na změny vnějšího prostředí) flexibilita proaktivní - organizace reagují na možné a předpokládané změny v chování zákazníků a konkurence v předstihu a tak samy ovlivňují a vyvolávají změny flexibilita reaktivní - organizace reagují následně po změnách okolí ústřední aktivitou proaktivní flexibility je management změn, u reaktivní flexibility se zpravidla jedná o aktivity, které organizace realizují v období poklesu nebo krize, v krizovém managementu. MANAGEMENT ZMĚN V životě jednotlivců, skupin, organizací i společností často vznikají situace, při nichž nemohou být z různých důvodů dosaženy a splněny vytyčené plány, záměry a cíle. V takových situacích nastává okamžik změny, je nutno změnit postupy, metody, plány, cíle aj. Změna se tak stává nutnou součástí a podmínkou rozvoje jednotlivců i společností, není cílem sama o sobě, ale prostředkem k dosažení cílů. Základní důvody ke změnám organizací: Vývoj a změny vnějšího prostředí, a to: vývoj a změny globálních, mezinárodních a národních politických, ekonomických, právních, ekologických a jiných podmínek podnikatelského prostředí, vývoj a změny oborového a konkurenčního prostředí, vývoj a změny v poptávce, požadavcích a preferencích zákazníků. Důvody vnitřní, a to: zastaralá a nevhodná struktura zdrojů, která neumožňuje splňovat nové požadavky zákazníků, problémy organizace a řízení, centralizované a pomalé rozhodování, nedostatky v komunikaci a informovanosti zaměstnanců, nízká kvalifikace a nevhodná profesní struktura lidských zdrojů, nízká pracovní morálka, konflikty mezi zaměstnanci 1
2 Proces řízení změny: Každá organizace musí být organizovaná tak, aby byla schopna systematického opouštění zavedeného, navyklého, důvěrně známého, pohodlného, ať jde o výrobky, služby, pracovní postupy, mezilidské a sociální vztahy Proces řízení změn je proces zjišťování potřeby a plánování změn, organizování a vedení lidí, implementace a kontroly zavádění změn 5 kroků procesu řízení změn: 1. Sledování a analýza změn vnějšího prostředí, tj. zjišťování toho, co se ve vnějším prostředí děje a bude se dít v budoucnu. 2. Analýza a predikce možných vlivů změn vnějšího prostředí na organizaci, tj. definování faktorů vnějšího prostředí, které mohou v současné době nebo v budoucnosti mít charakter O nebo T. 3. Plánování a přípravu změn, které by měly být v organizaci připraveny pro možné využití O a pro ochranu organizace před riziky vyplývajících z T. 4. Implementaci změn, tj. rozhodování kdo, kdy, kde a jakými zdroji bude plánované změny zavádět. 5. Sledování a hodnocení účinků změn. Druhy změn: V každé organizaci se neustále uskutečňuje mnoho různých změn, které se mohou týkat: jednotlivých pracovníků skupin pracovníků všech zaměstnanců Klasifikace druhů změn: 1. Podle věcného obsahu: změny strategické, změny systémů a struktury, 2 změny procesů, změny organizační kultury, 2. Podle způsobu přípravy: změny plánované, které jsou projevem proaktivního přístupu managementu k rozvoji organizace, změny neplánované, reaktivní, kdy management organizace reaguje na neočekávané a nepředvídané události ve vnějším nebo vnitřním prostředí, zpravidla v období poklesu nebo krize podniku; 3. Podle způsobu přípravy a implementace: změny nařizované, změny participační, změny projednávané, 4. Podle velikosti či rozsahu: změny inkrementální, tj. změny uskutečňované malými opatřeními a přírůstky změny tranzitní (tranzicionální, transpoziční), jsou nejčastější a jejich cílem je náhlý, skokový, přechod na vyšší úroveň podnikového výkonu změny transformační, při nichž přechází jedna změna v druhou, jedná se v principu o změnu změn"
3 Postoje lidí ke změnám: Pozitivně reagující pracovníci změny vítají a akceptují, protože jim změna něco pozitivního přináší Neutrálně reagující pracovníci změnu akceptují proto, že s ní souhlasí jejich spolupracovníci a nadřízení Negativně reagující pracovníci nesouhlasí se změnou Příčiny odporu ke změnám: preference stability preference osobních zájmů antipatie k překvapením a k nařizované změně, nedostatek přesvědčení o nutnosti změny strach z neznámého nedostatek důvěry a úcty k osobě, která změnu předkládá a zavádí Příčiny odporu ke změnám u manažerů: Top manažeři se mohou stát největší silou bránící změnám. Častými důvody odporu ke změnám u manažerů jsou také nedostatečné znalosti, obava z neúspěchu a neochota řešit nepopulární problémy. 5 stádií reakcí na zavádění změn z hlediska snižování odporu ke změnám a času: Odmítnutí změny Adaptace Obrana proti změně Osvojení změny Zájem o změnu Metody snižování odporu ke změnám: metody měkké, jejichž základem je získávání lidí pro změny metody tvrdé, které inklinují k autoritativnímu a nařizovacímu přístupu k implementaci změn (kooptace - dosazení nového pracovníka na pracoviště) MODELY IMPLEMENTACE ZMĚN: Disparitní model Participační model Model protichůdných sil Disparitní model: Vychází z teze, že lidé se více angažují pro změnu, jestliže pociťují její potřebu, přičemž pocit potřeby se dostavuje, jestliže si člověk uvědomí stav nedostatku Je tedy možné pocit potřeby v mysli lidí vytvořit. Principem disparitního modelu je tedy vytvořit pocit nespokojenosti se současným stavem a tak navodit prostředí a postoje pracovníků, aby změny uvítali a považovali je za příležitost ke zlepšení jejich současného postavení. Participační model: Navazuje na model disparitní, tzn. na tezi, že lidé se více angažují pro změnu, jestliže pociťují její potřebu, kterou dále rozšiřuje o poznatky, podle nichž: 3
4 lidé se více angažují pro změnu, jestliže jsou zapojeni do její přípravy a za angažovanost jsou odměňováni, lidé se více angažují pro změnu, jestliže jsou do její přípravy a implementace zapojeni i jejich nadřízení pracovníci. Aplikací tohoto modelu, jehož úspěch je ze % podmíněný vedoucími pracovníky, je tzv. model transformace podniku Model transformace podniku: Vyvolání vědomí naléhavosti a potřeby změny nespokojováním se s dosavadními výsledky a úspěchy; vyvolání situací, které připomínají situace krizové; redukováním prvků blahobytu (například omezováním zaměstnaneckých výhod) a následně vytyčení náročných cílů. Sestavení týmu schopného připravit, prosadit a realizovat změny. Optimální velikost týmu je 4 10 osob a mělo by se jednat o osoby, které mají důvěru, zkušenosti, vůdcovské vlastnosti a mají potřebné a dostatečné pravomoci. Vytvoření vize a strategie změny, tj. vytvoření nového obrazu budoucnosti, kterého by mělo být dosaženo, přičemž cíle by měly být všem pracovníkům srozumitelné, jednoznačně vymezené a dosažitelné. Komunikování vize a strategie, tzn. využívání všech prostředků podnikové komunikační sítě k nepřetržitému informování zaměstnanců o přípravě, stavu implementace a dosažených výsledcích a podněcování a využívání komunikace shora. Delegování a posilování pravomocí k realizaci změn, vzdělávání (školení, instruování) pracovníků k realizaci změn, zvyšování jejich pravomocí v procesu řízení změn a odměňování pracovníků za angažovanost v tomto procesu. Vytváření a zveřejňování krátkodobých vítězství, která poskytují důkazy o tom, že se změny daří, zvyšují sebevědomí iniciátorů a realizátorů změn, motivují a získávají pro změny neutrální osoby a oslabují odpůrce změn. Využívání výsledků pro přípravu a podporu dalších změn zvyšováním mezd, povyšováním zaměstnanců aj. Zakotvení nových situací do organizační kultury. Model protichůdných sil: Vychází z poznatků o analýze postojů lidí ke změnám a z poznatků analýzy reakcí lidí na změny. Na základě nich rozlišuje dvě kategorie lidí, jimiž jsou: lidé, kteří jsou pro změny, vítají je a chtějí je uskutečňovat, mají k nim pozitivní postoje, tj. tzv. podporující či hnací síly, a lidé s negativními postoji ke změnám, které působí proti nim, tzv. brzdící síly. 3 fáze modelu protichůdných sil: 1. Ve fázi rozmrazení se doporučuje tzv. demontáž současné stability, která podporuje existující chování a postoje. V této fázi se uplatňují principy participačního modelu, poukazuje se na současné nedostatky, upozorňuje se na nutnost změny, přesvědčují se lidé a hledá se podpora. Vychází se z analýzy silového pole, definují se problémy, hnací a brzdící síly. Na analýzu silového pole navazuje plán procesu změny, který má 4
5 obsahovat, kdo z managementu musí změnu podporovat, kdo ji bude řídit, kdo a kdy bude hodnotit první krok, jaké zdroje a jaký čas budou pro změnu zapotřebí. Ve fázi rozmrazování je možno použít tři strategie: posilovat síly podporující změnu (tato strategie může vyvolat zvýšení odporu), snižovat síly brzdící (zintenzívnění komunikace, zapojování pracovníků do přípravy změny, rozdělení procesu změny na větší počet dílčích kroků. Třetí strategie využívá pozitivní prvky obou předcházejících. Ve všech případech je nutno vzít v úvahu možná ohrožení, která změna pro lidi představuje, a potřebu motivovat ty, kterých se změna dotkne. 2. Ve druhé fázi, v přeměňování, se kromě plánování opakují všechna opatření z fáze první, avšak už v probíhajícím procesu změny. Vytvářejí se týmy, uskutečňují se porady, využívají se známé a respektované osobnosti, odměňují se aktivity lidí a podporuje se jejich akceptování a adaptace na změnu. 3. Ve třetí fázi, zmrazení, je úkolem managementu změn, fixovat nový stav, stabilizovat situaci, aby nedošlo k návratu do situace před změnou. KRIZOVÝ MANAGEMENT Každá organizace nebo její část se může v průběhu svého vývoje dostat do situace, kdy jsou sníženy její podnikatelské aktivity, kdy je z různých vnějších nebo vnitřních důvodů ohrožena její stabilita, nebo dokonce její další existence, do situace, která bývá označovaná jako pokles nebo krize. Krizi lze definovat jako určitý nežádoucí stav organizace, jako proces, který v případě, že není zastavený, může vést k jejímu úpadku a likvidaci. Předmětem a úkolem KM je předvídání vzniku krizových situací, zkoumání jejich příčin a jejich řešení KM je chápán jako proces vyrovnání se s napjatou situací způsobem, který plánuje, organizuje, řídí a kontroluje množství vzájemně provázaných operací a vede rozhodovací proces odpovědných osob k rychlému vyřešení akutního problému organizace PŘÍČINY KRIZÍ: Poznávání a zkoumání příčin podnikových krizí je východiskem úspěchu krizového managementu. Správná identifikace příčin krize je předpokladem jejího úspěšného vyřešení. V letech formulovala Průmyslová a obchodní komora v Manheimu 3 nejčastější příčiny podnikových krizí, a to: nedostatek vlastního kapitálu, nevhodný a netržně orientovaný výrobní program a obchodní chyby podniku, osobní neschopnost majitelů a vedoucích pracovníků firem. Klasifikace příčin krizí: Příčiny vnější (externí), které se na vzniku podnikových krizí podílejí % a zahrnují: příčiny způsobené činností lidí příčiny způsobené přírodními vlivy 5
6 Příčiny vnitřní (interní), které se na vzniku podnikových krizí í podílejí % a zahrnují: příčiny strukturální, zaviněné zastaráváním a pomalou nebo nedostatečnou obnovou struktury zdrojů, výroby, pracovníků aj. Do této skupiny se dále zahrnují i takové příčinyy jako je např. příslušnost organizace k určitému odvětví, velikost podniku,, stáří podniku. Jejich podíl na vzniku podnikových krizí se odhaduje na %, příčiny zaviněné managementem, které mají největší podíl na vzniku podnikových krizí (odhaduje se na %)) a tyto příčiny se dále ještě rozdělují na: příčiny zaviněné řízením, příčiny zaviněné vedením. Krizový vývoj: Většina podnikových krizí, až na výjimky, kde jsou příčinami náhlé a nepředvídatelné události (přírodní, teroristický útok aj.), nenastává náhle, ale pozvolna. Krizový vývoj probíhá delší dobu, může trvat i několikk let a probíhá ve více fázích. Krizový vývoj charakterizují (signalizují) trvalejší, ne sezónní, stagnace a pokles prodeje; růst nákladů a pokles rentability; růst podílu cizích c zdrojů financování; růst zadluženosti; pokles likvidity; pokles podílu na trhu aj. Podle četnosti výskytu a intenzity y vlivu signálů se rozlišují 4 fáze krizového vývoje. Fáze krizového vývoje organizace: ZOBECNĚNÉ ZÁSADY PRO ŘEŠENÍ PODNIKOVÝCH KRIZÍ K revitalizacee (oživení, obnovení životaschopnosti) sanace (ozdravění), Při revitalizaci či sanaci se doporučuje dvoufázový postup, který v první fázi zahrnuje obnovení stability organizace a vee druhé fázi změnu a rozvoj r nových podnikatelských aktivit, změnu strategie. Fáze při revitalizaci či sanaci: 1. Fáze konsolidace a stabilizace je někdy označovaná jako fáze ústupu na pevnější pozice a příprava na ofenzívu zahrnuje tyto aktivity a opatření: posiluje se centralizace rozhodovací pravomoci a zavádějí se tvrdší metody řízení, zavádějíí se normy a posiluje se kontrola, 6
7 posiluje se týmová práce a zvyšují se rozhodovací pravomoci orgánů řízení, mění se struktura vlastnických vztahů, uskutečňuje se finanční restrukturalizace, mění se management, mění se struktura zdrojů, výroby, organizace a řízení, management se orientuje na zvyšování kvalifikace lidských zdrojů, na posilování podnikové identity a kultury Součástí těchto aktivit jsou krátkodobá opatření, jejichž prostřednictvím management: zastavuje (blokuje) přijímání zaměstnanců, zvyšování mezd, velké opravy, zahajování investic, všechny nákupy, které nejsou v daném čase nezbytné, a činnosti neproduktivních a ztrátových vnitropodnikových jednotek a pracovišť, redukuje (snižuje) počet zaměstnanců, počet vnitropodnikových jednotek, počet organizačních a řídících stupňů, administrativu a rozpočet, intenzifikuje prodej a marketing, inovaci výrobků a služeb, zvyšuje produktivitu práce a přidanou hodnotu na pracovníka (v současné době z Kč v krizovém období na Kč na pracovníka ročně), zvyšuje pružnost pracovních a výrobních systémů a zrychluje (zkracuje čas) vypracování nové koncepce a strategie. 2. Současně s fází konsolidace a stabilizace probíhá fáze změny strategie, která zahrnuje přehodnocení a upřesnění poslání organizace, identifikaci příležitostí, analýzu potenciálů úspěchu a definování silných a slabých stránek organizace, stanovení strategického profilu organizace, vypracování návrhu a implementaci strategie. Tato fáze může trvat 1 2 roky a organizace ji může uskutečňovat vlastními silami, nebo formou tzv. interim managementu či managementu na určitou dobu, který bývá vlastníky organizací najímán právě v době, kdy se organizace nacházejí v krizi a manažeři z ní nevidí východisko, nebo v době, kdy chce organizace uskutečnit zásadní, transformační změny. 7
KRIZOVÝ MANAGEMENT. Ing. Jitka Meňházová
KRIZOVÝ MANAGEMENT Ing. Jitka Meňházová Vytvořeno s podporou projektu Průřezová inovace studijních programů Lesnické a dřevařské fakulty MENDELU v Brně (LDF) s ohledem na disciplíny společného základu
VíceŽivotní cyklus podniku
Životní cyklus podniku Příjmy / výdaje Stabilizace Krize Růst Zánik Založen ení,, vznik Čas Základní fáze životního cyklu podniku: založení, růst, stabilizace, krize a zánik Jsou odrazem - vývoje makroekonomického
VíceOkruh č. 1: PODNIKOVÁ EKONOMIKA
Okruh č. 1: PODNIKOVÁ EKONOMIKA PODNIKOVÁ EKONOMIKA ZÁKLADY 1. Cíle podniku, jejich vyjádření, uspořádání a vztahy mezi nimi. 2. Zakladatelský rozpočet. 3. Právní formy podnikání a kritéria jejich volby.
VícePříloha 6 Vazba strategie na relevantní strategické dokumenty
Příloha 6 Vazba strategie na relevantní strategické dokumenty Relevantní strategické dokumenty na krajské, regionální a lokální úrovni nejsou v rozporu se Strategií komunitně vedeného místního rozvoje
VíceOPERATIVNÍ A STRATEGICKÝ FINANČNÍ PLÁN
OPERATIVNÍ A STRATEGICKÝ FINANČNÍ PLÁN Manažerská ekonomika obor Marketingová komunikace 5. přednáška Ing. Jarmila Ircingová, Ph.D. Plánování druhy plánů Plánování = manažerská funkce, která zahrnuje proces
VíceZáklady podnikání. Základní pojmy
Základy podnikání Základní pojmy Znalost teorie podnikání nezaručuje automatický úspěch bez nadání a příslušných vlastností podnikatele pouze pomáhá překonat bariéry a vyhnout se neúspěchu Podnikání jako
VíceStrategický management
Mendelova zemědělská a lesnická univerzita v Brně Provozně ekonomická fakulta Strategický management Matice hodnocení strategické pozice SPACE Chvála Martin ME, 25 % Jakubová Petra ME, 25 % Minx Tomáš
VíceAnalýza rizik 2020. (podklady k prezentaci Analýza rizik a bilance zdrojů podněty a doporučení ke strategickému plánování)
Analýza rizik 2020 (podklady k prezentaci Analýza rizik a bilance zdrojů podněty a doporučení ke strategickému plánování) 1) Interní rizika finanční 2) Interní rizika organizační 3) Interní rizika personální
VíceEvropská unie. Ing. Jaroslava Syrovátková, Ph.D. Malé a střední podnikání
Evropská unie Ing. Jaroslava Syrovátková, Ph.D. Malé a střední podnikání Definice MSP Malý a střední podnik je v Evropské unii charakterizován třemi obecnými kritérii počet zaměstnanců, ekonomické hodnocení,
VíceRozvoj profesních kompetencí pedagogických pracovníků ve Středočeském kraji PROFESNÍ VZDĚLÁVÁNÍ ŠKOLA 21
Grantový projekt CZ.1.07/1.3.04/02.0016 Rozvoj profesních kompetencí pedagogických pracovníků ve Středočeském kraji PROFESNÍ VZDĚLÁVÁNÍ ŠKOLA 21 ČÁST II. PROFESNÍ MANAŽERSKÉ VZDĚLÁVÁNÍ ŘEDITELŮ / ZÁSTUPCŮ
VíceNárodní příručka Systém řízení bezpečnosti a ochrany zdraví při práci
ZÆhlav A5 oranzove.qxd 21.10.2003 8:50 StrÆnka 1 MINISTERSTVO PRÁCE A SOCIÁLNÍCH VĚCÍ Národní příručka Systém řízení bezpečnosti a ochrany zdraví při práci new BOZP narod prirucka.qxd 21.10.2003 8:45 StrÆnka
VíceVNITŘNÍ ZDROJE A SCHOPNOSTI ORGANIZACE
VNITŘNÍ ZDROJE A SCHOPNOSTI ORGANIZACE Ú V O D 1. VÝVOJ STRATEGICKÝCH PŘÍSTUPŮ 1.1 Historický přehled strategických přístupů 1.2 Přehled významných strategických přístupů 1.2.1 Hierarchické pojetí strategie
VíceEU-Projekt INNO 2 Berlín 6. 8. 7. 2010
Zpracovatelský průmysl V ČR vyrábí velkou škálu výrobků, z nichž většina je zařazena do samostatných odvětví. Patří sem výroba nábytku, klenotů, hudebních nástrojů, sportovních potřeb, hraček, bižuterie,
Více50+ NENÍ HANDICAP. Zpátky do práce lze i v mém věku. metodika projektu CZ 2.17/2.1.00/37052
50+ NENÍ HANDICAP metodika projektu Zpátky do práce lze i v mém věku CZ 2.17/2.1.00/37052 0 Identifikace projektu Název regionálního individuálního projektu Registrační číslo projektu Zpátky do práce lze
Více1 Příležitosti a hrozby stavebnictví v dalších letech Ing. Miloslav Mašek, CSc. Svaz podnikatelů ve stavebnictví ÚVOD 2 Stavebnictví je průmyslové odvětví, které je více než jiné závislé na stavu ekonomiky
VíceExecutive DBA - Marketing Doctor of Business Administration
Executive DBA - Marketing Doctor of Business Administration Garant: prof. Ing. O. Kratochvíl, PhD, CSc., MBA, Dr.h.c. Komu určeno: Studium je určeno všem podnikatelům, manažerům, vedoucím pracovníkům všech
VíceStabilní makroekonomická politika podporuje kvalitní výkonnost trhu práce
OECD Employment Outlook 2006 Edition: Boosting Jobs and Incomes Summary in Czech Výhled zaměstnanosti v zemích OECD Vydání 2006: Nárůst pracovních míst a příjmů Přehled v českém jazyce V roce 1994, po
VíceVyhodnocení plnění programových cílů z valné hromady SPS v roce 2004 únor 2008
Vyhodnocení plnění programových cílů z valné hromady SPS v roce 2004 únor 2008 1. Oblast ekonomického prostředí podnikání Ekonomické podmínky pro podnikání se za uplynulé čtyři roky zlepšily, podstatně
VíceEkonomická krize. Pohled ČMKOS 11.3.2009
Ekonomická krize Pohled ČMKOS 1 11.3.2009 Příčiny krize a důsledky I. Základní příčiny Krize je především krizí neoliberálních koncepcí, které ovládly v posledních 30. letech jak ekonomické myšlení tak
VíceB. PODNIKATELSKÉ PROSTŘEDÍ
B. PODNIKATELSKÉ PROSTŘEDÍ Město Cheb hodlá reagovat na závěry průzkumu podnikatelského prostředí a vytvořit příznivé podmínky pro vznik a rozvoj podnikání v místě. Vědomo si svých možností a kompetencí
VíceProf. Ing. Miloš Konečný, DrSc. Nedostatky ve výzkumu a vývoji. Klíčové problémy. Tyto nedostatky vznikají v následujících podmínkách:
Podnik je konkurenčně schopný, když může novými výrobky a službami s vysokou hodnotou pro zákazníky dobýt vedoucí pozice v oboru a na trhu. Prof. Ing. Miloš Konečný, DrSc. Brno University of Technology
VícePřednáška č. 2 Poslání podniku. Teze pro přednášku :
Přednáška č. 2 Poslání podniku Teze pro přednášku : Strategické řízení, strategie, hierarchie strategií Strategické cíle podniku Poslání firmy, firemní principy a elementární hodnoty Strategické obchodní
VíceSvaz průmyslu a dopravy ČR
Svaz průmyslu a dopravy ČR Statistické šetření SPČR a ČNB v nefinančních podnicích Výsledky za 4. Vyhodnocení a komentáře 2 O šetření Pravidelné čtvrtletní šetření SPČR a ČNB Od roku 2011, dodnes celkem
VíceZaměříme se na sanaci jako jeden z důvodů restrukturalizace podniku
Zaměříme se na sanaci jako jeden z důvodů restrukturalizace podniku Zefektivnění podniku Zajištění vyšší hodnoty pro vlastníky Důvody restrukturalizace podniku Sanace podniku Řešení podnikové krize při
VíceVlastní hodnocení školy
Vlastní hodnocení školy (ve smyslu vyhlášky MŠMT č. 15/2005 Sb.) Systém autoevaluace školy vychází ze struktury a kritérií modelu CAF, je přizpůsobený místním konkrétním podmínkám a potřebám. Vedení 1.
VíceVyhodnocení dotazníků z průzkumu podnikatelského prostředí v Děčíně (únor duben 2013)
Vyhodnocení dotazníků z průzkumu podnikatelského prostředí v Děčíně (únor duben 2013) Ing. Jana Šubrtová 31.05.2013 Obsah Vyhodnocení dotazníků z průzkumu podnikatelského prostředí v Děčíně (únor duben
VíceVYSOKÁ ŠKOLA FINANČNÍ A SPRÁVNÍ, o.p.s. Fakulta ekonomických studií Katedra řízení podniku
VYSOKÁ ŠKOLA FINANČNÍ A SPRÁVNÍ, o.p.s. Fakulta ekonomických studií Katedra řízení podniku Správné lidi, ve správný čas, na správná místa Předmět: ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ Téma 1: ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ
VíceProgramové prohlášení Svazu průmyslu a dopravy ČR pro rok 2012
Programové prohlášení Svazu průmyslu a dopravy ČR pro rok 2012 Programové prohlášení Svazu průmyslu a dopravy ČR obsahuje požadavky nejen pro rok 2012, ale i ty, jejichž plnění bude aktuální i v závěru
VíceRozvojové priority regionů ČR z pohledu budoucí kohezní politiky
Speciální analýzy prosinec 2010 ozvojové priority regionů Č z pohledu budoucí kohezní politiky Petr Zahradník EU OFFICE Česká spořitelna, a.s. Poláčkova 1976/2 140 00 Praha 4 tel.: +420 261 073 308 fax:
VícePOŽADADAVKY NA ORGANIZACI SYSTÉMU SPOLEČENSKÉ ODPOVĚDNOSTI (ZÁKLADNÍ INFORMACE)
Příloha A (Informativní) POŽADADAVKY NA ORGANIZACI SYSTÉMU SPOLEČENSKÉ ODPOVĚDNOSTI (ZÁKLADNÍ INFORMACE) 1. MODEL SYSTÉMU MANAGEMENTU SPOLEČENSKÉ ODPOVĚDNOSTI FIRMY Současný pohled na problematiku společenské
VíceStrategie přistoupení České republiky k eurozóně
Strategie přistoupení České republiky k eurozóně (Společný dokument vlády ČR a ČNB) 1. Přístupový proces České republiky (ČR) do Evropské unie (EU) se úspěšně završuje. V prosinci 2002 byla na summitu
VíceStrategie přizpůsobení se změně klimatu v podmínkách ČR
Strategie přizpůsobení se změně klimatu v podmínkách ČR Tvoříme klima pro budoucnost Klimatická změna a adaptační opatření na místní a regionální úrovni Liberec, 26. 1. 2016 Jakub Horecký odbor obecné
VíceDoporučení pro DOPORUČENÍ RADY. k národnímu programu reforem Irska na rok 2015
EVROPSKÁ KOMISE V Bruselu dne 13.5.2015 COM(2015) 258 final Doporučení pro DOPORUČENÍ RADY k národnímu programu reforem Irska na rok 2015 a stanovisko Rady k programu stability Irska z roku 2015 CS CS
VíceZADÁVACÍ DOKUMENTACE
Str. 1/8 ZADÁVACÍ DOKUMENTACE Zjednodušené výběrové řízení s uveřejněním dle Příručky pro příjemce finanční podpory projektů Operačního programu Rozvoj lidských zdrojů v rámci projektu Investicí do zaměstnanců
VíceOsnova studie proveditelnosti pro inovace produktu a procesu
Osnova studie proveditelnosti pro inovace produktu a procesu Titulní stránka Na titulní straně by měl být uveden název projektu, název programu, název žadatele, identifikační údaje zpracovatele, datum
VíceVOJENSKÁ STRATEGIE ČESKÉ REPUBLIKY Praha 2002
VOJENSKÁ STRATEGIE ČESKÉ REPUBLIKY Praha 2002 Obsah A. ÚVOD 2 B. HODNOCENÍ BEZPEČNOSTNÍ SITUACE 3 C. POSLÁNÍ A ÚKOLY OZBROJENÝCH SIL ČESKÉ REPUBLIKY 5 D. STRATEGIE VOJENSKÉ OBRANY ČESKÉ REPUBLIKY 8 E.
VícePříloha B Průzkum podnikatelského prostředí
Příloha B Průzkum podnikatelského prostředí připravila Berman Group ve spolupráci s Komisí pro strategický rozvoj města Děčína Průzkum podnikatelského prostředí II. ÚVOD V červenci a srpnu 000 byl mezi
VíceRozvoj zaměstnanců metodou koučování se zohledněním problematiky kvality
Univerzita Karlova v Praze Filozofická fakulta Katedra andragogiky a personálního řízení studijní obor andragogika studijní obor pedagogika Veronika Langrová Rozvoj zaměstnanců metodou koučování se zohledněním
VíceStrategie společnosti PTC Praha a.s. na období let 2016 2020
Strategie společnosti PTC Praha a.s. na období let 2016 2020 2015 Vážení akcionáři, Představenstvo společnosti Vám předkládá k projednání a k následnému rozhodnutí dokument Strategie společnosti PTC Praha
VíceProgram rozvoje města Uherský Brod. na období 2015-2021
Program rozvoje města Uherský Brod na období 2015-2021 Návrhová část 27. února 2015 Návrhová část Programu rozvoje m ěsta Uherský Brod 1 ZADAVATEL: Město Uherský Brod Masarykovo nám. 100 688 17 Uherský
VíceS T R A T E G I C K Ý M A N A G E M E N T
S T R A T E G I C K Ý M A N A G E M E N T 9 Akad. rok 2015/2016, LS Strategický management - VŽ 1 Modely tvorby podnikové strategie Akad. rok 2015/2016, LS Strategický management - VŽ 2 Modely tvorby podnikové
Více1 Základní principy řízení lidí
1 Základní principy řízení lidí Hlavní témata kapitoly: Odborná a personální dimenze managementu Tři pilíře úspěšného řízení Tradiční a nové řídící úkoly Řídící styl Situační řízení 1.1 Řízení lidí a jeho
VíceČESKÁ ZEMĚDĚLSKÁ UNIVERZITA V PRAZE
ČESKÁ ZEMĚDĚLSKÁ UNIVERZITA V PRAZE PROVOZNĚ EKONOMICKÁ FAKULTA KATEDRA ŘÍZENÍ Název: Diagnostické postupy při hodnocení podnikatelské výkonnosti firem Autor diplomové práce: Vedoucí diplomové práce: Anna
VíceQuo vadis? Světová Finanční a Ekonomická krize, její dopad na ČR Únor 2009. Luděk Niedermayer Director Consulting, Deloitte ČR
Quo vadis? Světová Finanční a Ekonomická krize, její dopad na ČR Únor 2009 Luděk Niedermayer Director Consulting, Deloitte ČR Svět kolem nás update Leden 2009 Finanční krize odstartovala před více než
Více1. Ukazatelé likvidity
Finanční analýza Z údajů rozvahy lze vypočítat ukazatele likvidity, zadluženosti a finanční stability. 1. Ukazatelé likvidity Měří schopnost podniku spokojit (vyrovnat) své běžné (krátkodobé) finanční
Více5.4. Personální činnost
Projekt: Inovace oboru Mechatronik pro Zlínský kraj Registrační číslo: CZ.1.07/1.1.08/03.0009 5.4. Personální činnost Podnik je uspořádaným útvarem lidí a hospodářských prostředků spojených k podnikatelské
VíceMediálně komunikační vzdělávání
Mediálně komunikační vzdělávání Základní osnova kurzu Mediálně komunikačního vzdělávání bude pokrývat zejména níže uvedená témata, způsoby vzdělávání a okruhy. Ze zpětné vazby účastníků manažerského a
VíceZÁPADOČESKÁ UNIVERZITA V PLZNI FAKULTA EKONOMICKÁ. Diplomová práce. Ekonomika a financování školství. Economy and fuding of education.
ZÁPADOČESKÁ UNIVERZITA V PLZNI FAKULTA EKONOMICKÁ Diplomová práce Ekonomika a financování školství Economy and fuding of education Lumír Hodina Plzeň 2014 Prohlašují, že jsem diplomovou práci na téma
VíceGarant: prof. Ing. O. Kratochvíl, PhD, CSc, MBA, Dr.h.c.
Master of Business Administration - General Management Specializace: Strategické řízení malých a středních firem Exkluzivně zajištěné e-lerningové on-line studium. Garant: prof. Ing. O. Kratochvíl, PhD,
VíceVzdělávací cíl. Objasnit proces akvizice a jeho význam a úlohu v činnosti subjektu veřejné správy.
Fakulta vojenského leadershipu Katedra ekonomie Investice a akvizice Téma 2: Proces akvizice - jeho úloha a postavení v životním cyklu systému Brno 2014 Pavel Vyleťal Ing. Pavel Vyleťal, Ph.D. Operační
VíceSTRATEGICKÉ POTŘEBY PRŮMYSLU V LETECH
STRATEGICKÉ POTŘEBY PRŮMYSLU V LETECH 2008-2011 Česká republika může mít oprávněné ambice stát se znalostně technologickým centrem Evropy s rychle rostoucí ekonomikou i životní úrovní, vysokou zaměstnaností
VíceStrategické plánování jako nástroj obnovy a rozvoje kulturních památek
Strategické plánování jako nástroj obnovy a rozvoje kulturních památek I. Počátkem roku 1990 Jiří Kuthan v článku příznačně nazvaném O stavu našeho kulturního dědictví, aneb Pláč koruny české, provedl
VíceSVČ KROUŽKY PRO DĚTI STŘEDNÍ ČECHY
SVČ KROUŽKY PRO DĚTI STŘEDNÍ ČECHY KONCEPCE ROZVOJE ŠKOLSKÉHO ZAŘÍZENÍ pro období školních roku 2015/2016 až 2020/2021 V Praze dne 15. 9. 2015 Předkládá: PhDr. Mgr. Marek Vraný Projednáno na pedagogické
VíceHodnocení spokojenosti v Pobeskydí
Hodnocení spokojenosti v Pobeskydí Dotazník je zaměřen na zhodnocení spokojenosti obyvatel, návštěvníků, podnikatelů a dalších místní aktérů s podmínkami a příležitostmi pro jejich aktivity a život v Pobeskydí.
VícePRINCIPY PRO PŘÍPRAVU NÁRODNÍCH PRIORIT VÝZKUMU, EXPERIMENTÁLNÍHO VÝVOJE A INOVACÍ
RADA PRO VÝZKUM, VÝVOJ A INOVACE PRINCIPY PRO PŘÍPRAVU NÁRODNÍCH PRIORIT VÝZKUMU, EXPERIMENTÁLNÍHO VÝVOJE A INOVACÍ 1. Úvod Národní politika výzkumu, vývoje a inovací České republiky na léta 2009 až 2015
Více7. NÁVRH OPATŘENÍ K REALIZACI DOPORUČENÉ VARIANTY ÚEK LK
Územní energetická koncepce Libereckého kraje Územní energetická koncepce Libereckého kraje (ÚEK LK) je dokument, který pořizuje pro svůj územní obvod krajský úřad podle 4 zákona č. 406/2000 Sb., o hospodaření
VícePrioritní oblast 1: Ekonomika a cestovní ruch
Prioritní oblast 1: Ekonomika a cestovní ruch Hospodaření a správa města členství města v několika regionálních uskupeních (mikroregion, místní akční skupina, partnerská města, ) zvýšený zájem o věci veřejné
VíceZákladní odborná příprava příslušníků - A
Název projektu: Základní odborná příprava příslušníků - A Profil absolventa: Základní odborná příprava typu A (dále jen ZOP A) je zaměřena na všestrannou přípravu příslušníka k výkonu služby a na jeho
VíceŘÍZENÍ VZTAHU SE ZÁKAZNÍKY 3 Strategie vztahů, navázání vztahu, zásady řízení vztahů, jejich rozvoj a ukončení. Produkt nástroj budování vztahu
ŘÍZENÍ VZTAHU SE ZÁKAZNÍKY 3 Strategie vztahů, navázání vztahu, zásady řízení vztahů, jejich rozvoj a ukončení. Produkt nástroj budování vztahu Ing. Příklady různé stupně vztahů úroveň vztahu pravidelný
VíceČESKÁ ŠKOLNÍ INSPEKCE. Oblastní pracoviště č. 1 Praha. obvodní pracoviště Praha 4. Inspekční zpráva
ČESKÁ ŠKOLNÍ INSPEKCE Oblastní pracoviště č. 1 Praha obvodní pracoviště Praha 4 Inspekční zpráva MICHAEL Soukromá střední škola reklamní tvorby, s r. o. Machkova 1646, 149 00 Praha 4 - Jižní Město Identifikátor
VíceDůvod předložení a cíle
DŮVODOVÁ ZPRÁVA IV. I. OBECNÁ ČÁST A. ZÁVĚREČNÁ ZPRÁVA Z HODNOCENÍ DOPADŮ REGULACE Důvod předložení a cíle Název Návrh zákona, kterým se mění zákon č. 48/1997 Sb., o veřejném zdravotním pojištění a o změně
Více(Aktualizovaná verze 05/06)
Metodické listy pro kombinované studium předmětu Podnikové finance a finanční plánování (PFFP_2) (Aktualizovaná verze 05/06) Charakteristika předmětu: K finančnímu plánování je nutná znalost jak ekonomické
VícePrezentuje ing. Jiří Seidler ředitel společnosti
Výkonná firma je známkou dobré strategie Prezentuje ing. Jiří Seidler ředitel společnosti Profil společnosti Hlavním předmětem podnikání společnosti je dodávka tepla a teplé užitkové vody prostřednictvím
VíceMetodika využití národního rámce kvality při inspekční činnosti ve školách a školských zařízeních
Metodika využití národního rámce kvality při inspekční činnosti Praha, červen 2015 Obsah 1 Úvod... 3 2 Role národního rámce kvality při inspekční činnosti... 3 3 Cíle metodiky využití národního rámce kvality
VícePraktický přístup ke snižování nákladů. Hospodársky klub. Radovan Hauk
Praktický přístup ke snižování nákladů Hospodársky klub Radovan Hauk 24.2.2009 Proč snižovat náklady? Pro úspěšné společnosti je optimalizace nákladů jedním z trvale přítomných interních procesů. Jedním
VíceExportní výzkum DHL 21. vlna. Září 2012
Exportní výzkum DHL 21. vlna Září 2012 OBSAH 1. Pozadí, cíle a metoda výzkumu 2. Detailní výstupy 4.1. Vývoj exportu 4.2. Podmínky pro export z ČR 4.3. Klíčové trhy 4.4. Aktuality 3. Shrnutí GfK 2012 Exportní
VíceStrategie Technologické agentury ČR STRATA 2020. od myšlenek k aplikacím
Strategie Technologické agentury ČR STRATA 2020 od myšlenek k aplikacím Hlavní cíl: Hlavním cílem realizace STRATA 2020 je významně přispět ke zvýšení konkurenceschopnosti České republiky a podpořit přechod
VíceŠkolní vzdělávací program 36-52-H/01 Instalatér
Školní vzdělávací program 36-52-H/01 Instalatér Zaměření: Instalatér Obsah Základní údaje Identifikační údaje oboru Název ŠVP 36-52-H/01 Instalatér Motivační název 36-52-H/01 Instalatér Platnost od 1.
VíceVYSOKÁ ŠKOLA FINANČNÍ A SPRÁVNÍ, o.p.s. Fakulta ekonomických studií katedra řízení podniku
VYSOKÁ ŠKOLA FINANČNÍ A SPRÁVNÍ, o.p.s. Fakulta ekonomických studií katedra řízení podniku Předmět: PERSONÁLNÍ ŘÍZENÍ Téma 4: HODNOCENÍ PRACOVNÍHO VÝKONU, ODMĚŇOVÁNÍ ŘÍZENÍ PRACOVNÍHO VÝKONU Nutnost Formulování
VíceVěrnostní programy. Věrnostní programy. 1.Úvod
Věrnostní programy Obsah kapitoly Obsahem této kapitoly je přehled problematiky věrnostních programů, jejich zaměření, typologie, plánování, problémy a rizika včetně souvisejících legislativních aspektů.
VíceSTŘEDNÍ ŠKOLA ENERGETICKÁ A STAVEBNÍ, CHOMUTOV, Na Průhoně 4800, příspěvková organizace
Koncepce školního poradenského střediska: pedagogicko psychologické poradenství RaDoSt (Rada dostupná studentům) 8-HP01-028/REV0 Strana 1 (celkem14) Základní charakteristika poradenských služeb ve škole
VíceVýzva k předkládání žádostí o podporu
Výzva k předkládání žádostí o podporu Ministerstvo práce a sociálních věcí, odbor realizace programů ESF - veřejná správa a sociální inovace vyhlašuje výzvu k předkládání žádostí o podporu v rámci Operačního
Více5. Stanovení vize, strategických a specifických cílů a opatření
C. STRATEGICKÁ ČÁST 5. Stanovení vize, strategických a specifických cílů a opatření Tato kapitola představuje klíčovou část strategické části SCLLD MAS ORLICKO. V celém procesu zpracování SCLLD se zaměřuje
VíceZpráva z území o průběhu efektivní meziobecní spolupráce v rámci správního obvodu obce s rozšířenou působností Hranice
Zpráva z území o průběhu efektivní meziobecní spolupráce v rámci správního obvodu obce s rozšířenou působností Hranice Téma: Zaměstnanost a podpora podnikání Tento výstup byl financován z prostředků ESF
VíceJedno globální řešení pro vaše Mezinárodní podnikání
Jedno globální řešení pro vaše Mezinárodní podnikání Obsah 2 Známe váš svět, jsme jeho součástí 4 Správné řešení pro vaše mezinárodní podnikání 6 Standardní řešení s jedinečnými výhodami 8 Jedno globální
VíceVážená paní ředitelko, Vážený pane řediteli,
Vážená paní ředitelko, Vážený pane řediteli, dovolujeme si Vám zaslat podrobnou informaci o projektu Rozvoj kompetencí řídících pracovníků škol a školských zařízení Královéhradeckého kraje Model profesního
VíceImplementace inkluzívního hodnocení
Implementace inkluzívního hodnocení Závěrečným bodem první fáze projektu Agentury s názvem Hodnocení v inkluzívních podmínkách byla diskuze a posléze výklad konceptu inkluzívní hodnocení a formulace souhrnu
VíceTest pro přijímací zkoušky do magisterského navazujícího studia (prezenční i kombinované) studijní modul Ochrana obyvatelstva.
Test pro přijímací zkoušky do magisterského navazujícího studia (prezenční i kombinované) studijní modul Ochrana obyvatelstva Varianta A 1. Ochranou obyvatelstva rozumíme: (2) a) Poskytování finanční výpomoci
VícePlánování představuje rozhodovací proces, který spočívá v navrhování, hodnocení a výběru cílů a odpovídajících prostředků k jejich dosažení.
PLÁNOVÁNÍ Co rozumíme pod pojmem plánování? Plánováním se obecně rozumí určitá činnost, která zabezpečuje spojení mezi současnou situací a takovou situací, kterou bychom chtěli mít v budoucnosti. Plánování
VíceANALÝZA STRUKTURY A DIFERENCIACE MEZD ZAMĚSTNANCŮ EMPLOEE STRUCTURE ANALYSIS AND WAGE DIFFERENTIATION ANALYSIS
ANALÝZA STRUKTURY A DIFERENCIACE MEZD ZAMĚSTNANCŮ EMPLOEE STRUCTURE ANALYSIS AND WAGE DIFFERENTIATION ANALYSIS Pavel Tomšík, Stanislava Bartošová Abstrakt Příspěvek se zabývá analýzou struktury zaměstnanců
VíceMonetárn a vývoj kurzu v kontextu
Monetárn rní politika ČNB a vývoj kurzu v kontextu společné měny euro Ing. Pavel Řežábek člen bankovní rady a vrchní ředitel ČNB Kouty u Ledče nad Sázavou 22. května 2008 Struktura prezentace 1 Základní
VíceDLOUHODOBÝ ZÁMĚR VZDĚLÁVACÍ A VĚDECKÉ, VÝZKUMNÉ, VÝVOJOVÉ, INOVAČNÍ A DALŠÍ TVŮRČÍ ČINNOSTI NA OBDOBÍ 2011 2015
UNIVERZITA OBRANY FAKULTA VOJENSKÉHO ZDRAVOTNICTVÍ HRADEC KRÁLOVÉ DLOUHODOBÝ ZÁMĚR VZDĚLÁVACÍ A VĚDECKÉ, VÝZKUMNÉ, VÝVOJOVÉ, INOVAČNÍ A DALŠÍ TVŮRČÍ ČINNOSTI NA OBDOBÍ 2011 2015 Hradec Králové 2010 Obsah
VíceSystém řízení energetického hospodářství
Systém řízení energetického hospodářství Návrh kroků a opatření vedoucích k zavedení energetického managementu Projekt je zaměřený na zavedení energetického managementu pro potřeby města Pardubice V Pardubicích
VíceZpráva z území o průběhu efektivní meziobecní spolupráce v rámci správního obvodu obce s rozšířenou působností Tanvald
Zpráva z území o průběhu efektivní meziobecní spolupráce v rámci správního obvodu obce s rozšířenou působností Tanvald Téma: Administrativní podpora obcí Tento výstup byl financován z prostředků ESF prostřednictvím
VíceSTRATEGICKá SKUPINa NA ČEM ZÁLEŽÍ
Společnost Jaseka si Vás dovoluje pozvat na setkání v rámci projektu STRATEGICKÁ SKUPINA na téma STRATEGICKá SKUPINa NA ČEM ZÁLEŽÍ LIDÉ A FIRMY VE SVĚTĚ ZMĚN 24. října 2013, 9:00-17:00 Hotel Crowne Plaza,
VíceMÍSTOSTAROSTA MĚSTA SOKOLOVA Ing. Jaromír DVOŘÁK
MÍSTOSTAROSTA MĚSTA SOKOLOVA Ing. Jaromír DVOŘÁK Vážený pane Barvínku, dovolte mi abych ve stručnosti reagoval na Váš dopis. Jsem rád, že máme stejný zájem informovat občany města o veškerém dění. Město
VíceNázev školy: Střední odborná škola stavební Karlovy Vary Sabinovo náměstí 16, 360 09 Karlovy Vary
Název školy: Střední odborná škola stavební Karlovy Vary Sabinovo náměstí 16, 360 09 Karlovy Vary Autor: ING. HANA MOTYČKOVÁ Název materiálu: VY_32_INOVACE_18_KRIZOVÝ MANAGEMENT_P2 Číslo projektu: CZ 1.07/1.5.00/34.1077
VíceFiche N /File Nr 30 : LEO-Cert - p. 1
Program Podprogram Kategorie aktivity Aktivita Cíle a popis aktivity CELOŽIVOTNÍ UČENÍ LEONARDO DA VINCI OSVĚDČENÍ Certifikát mobility LEONARDO DA VINCI Udělením Certifikátu mobility programu Leonardo
VíceZpráva z území o průběhu efektivní meziobecní spolupráce v rámci správního obvodu obce s rozšířenou působností Svitavy
Zpráva z území o průběhu efektivní meziobecní spolupráce v rámci správního obvodu obce s rozšířenou působností Svitavy Téma: Administrativní podpora obcí Tento výstup byl financován z prostředků ESF prostřednictvím
VíceHarmonizace právních předpisů v oblasti bezpečnosti práce a ochrany zdraví při práci v České republice s právem Evropských společenství
APLIKOVANÉ PRÁVO 1/2003 ANNA SAMKOVÁ Harmonizace právních předpisů v oblasti bezpečnosti práce a ochrany zdraví při práci v České republice s právem Evropských společenství Úvod Součástí politiky každého
VíceCENTRUM RODINA V TÍSNI DŮM NA PŮL CESTY zahájení projektu 1.4.2006
DOMY NA PŮL CESTY CENTRUM RODINA V TÍSNI DŮM NA PŮL CESTY zahájení projektu 1.4.2006 POPIS SLUŽBY V České republice je několik desítek dětských domovů. Děti sem přicházejí z různých důvodů. jsou to děti
VíceDoporučení pro DOPORUČENÍ RADY. k národnímu programu reforem Lucemburska na rok 2014. a stanovisko Rady k programu stability Lucemburska na rok 2014
EVROPSKÁ KOMISE V Bruselu dne 2.6.2014 COM(2014) 417 final Doporučení pro DOPORUČENÍ RADY k národnímu programu reforem Lucemburska na rok 2014 a stanovisko Rady k programu stability Lucemburska na rok
VíceProgram Klastry kritéria pro výběr projektu. Hodnocení projektu vyhledávání vhodných firem pro klastry
Program Klastry kritéria pro výběr projektu Hodnocení projektu vyhledávání vhodných firem pro klastry A. Kritéria nutná musí být splněna (ANO/NE) Žadatel disponuje písemným vyjádřením zájmu o zpracování
VíceStudijní opora. Téma: Institucionální zabezpečení edukace a její plánování, specifikace edukace v AČR
Studijní opora Název předmětu: Andragogika Téma: Institucionální zabezpečení edukace a její plánování, specifikace edukace v AČR Vzdělávací cíl: Seznámit se zásadami plánování edukace v AČR, objasnit místo
VíceSEMINÁRNÍ PRÁCE ZE ZÁKLADŮ FIREMNÍCH FINANCÍ. Kalkulační propočty, řízení nákladů a kalkulační metody.
SEMINÁRNÍ PRÁCE ZE ZÁKLADŮ FIREMNÍCH FINANCÍ Téma: Kalkulační propočty, řízení nákladů a kalkulační metody. Zpracoval(a): Dvořáková Hana Fojtíková Veronika Maříková Jana Datum prezentace: 21.dubna 2004
VíceUplatnění akruálního principu v účetnictví subjektů soukromého a veřejného sektoru
Uplatnění akruálního principu v účetnictví subjektů soukromého a veřejného sektoru Renáta Myšková Univerzita Pardubice This article describes the accrual principle and accrual basis. It is significant
VíceOčekávání stavebních firem a dodavatelů stavebních materiálů
1 Očekávání stavebních firem a dodavatelů stavebních materiálů Ing. INCOMA Research, Business & Industry CEE Základní informace o projektu 2 Při příležitosti konference Fórum českého stavebnictví připravila
VícePersonální plánování - týkající se struktury zaměstnanců - plánování rozvoje, vzdělávání zaměstnanců - plánování změn v organizaci
II. přednáška Plán personálního stavu organizací = jak by optimálně měl vypadat stav zaměstnanců = systematizace organizace - snaha organizace šetřit na personálních nákladech (spojeny s počtem zaměstnaných
VíceHodnocení založené na důkazech: je možné u ex-ante hodnocení?
Hodnocení založené na důkazech: je možné u ex-ante hodnocení? RNDr. Jan Vozáb, PhD partner, principal consultant Cíle hodnocení založeného na důkazech Zvýšit dopady a přidanou hodnotu intervencí politiky
VíceVYSOKÁ ŠKOLA FINANČNÍ A SPRÁVNÍ, o.p.s. Fakulta ekonomických studií katedra řízení podniku
VYSOKÁ ŠKOLA FINANČNÍ A SPRÁVNÍ, o.p.s. Fakulta ekonomických studií katedra řízení podniku Předmět: PERSONÁLNÍ MANAGEMENT Téma 2: PERSONÁLNÍ PLÁNOVÁNÍ 1 PERSONÁLNÍ PLÁNOVÁNÍ účel, hlavní úkoly Personální
Více