ŠKODA AUTO a.s. Vysoká škola D I P L O M O V Á P R Á C E

ŠKODA AUTO a.s. Vysoká škola D I P L O M O V Á P R Á C E Rok odevzdání: 2011 Bc. Imrich Dantsits

Studijní program: N6208 Ekonomika a management Studijní obor: 6208T139 Globální podnikání a marketing Úloha celkových nákladů vlastnictví v nákupním rozhodovaní Bc. Imrich Dantsits Vedoucí práce: Ing. Pavel Štrach, Ph.D., Ph.D.

Prohlašuji, že jsem diplomovou práci vypracoval samostatně s použitím uvedené literatury pod odborným vedením vedoucího práce. Prohlašuji, že citace použitých pramenů je úplná a v práci jsem neporušil autorská práva (ve smyslu zákona č. 121/2000 Sb., o právu autorském a o právech souvisejících s právem autorským). V Mladé Boleslavi, dne 19. května 2011... 3

Děkuji Ing. Pavlovi Štrachovi, Ph.D., Ph.D. za odborné vedení diplomové práce, poskytování rad a informačních podkladů. 4

Obsah 1 Úvod...6 2 Spotřební chování na B2B trhu...8 2.1 Pohled na spotřební chování a působící vlivy...9 2.2 Nákupní rozhodovací proces organizace...13 2.3 Cena a předpokládané náklady v nákupním procesu na B2B trhu...17 3 Náklady na vlastnictví nákladního vozidla...22 3.1 Provozní náklady...23 3.2 Náklady na správu...27 3.3 Pořizovací náklady...27 3.4 Možnosti pořízení vozidla...28 3.4.1 Leasing...29 3.4.2 Úvěr...31 3.4.3 Operativní leasing...31 3.4.4 Pronájem vozidla...33 3.4.5 Pořízení vozidla v hotovosti...34 3.5 Daňové hledisko pořízení vozidla...36 4 Fleet management...37 4.1 Automobilová strategie firmy...38 4.2 Fleet manažeři...41 4.3 Efektivní správa vozového parku...43 5 Studie nákladů vlastnictví nákladního vozidla...45 5.1 Celkové náklady vlastnictví tahače v ČR a v SRN...48 5.2 Možnosti snížení nákladů na pohonné hmoty...50 5.3 Možnosti snížení nákladů na řidiče...55 5.4 Možnosti snížení nákladů na mýto...56 5.5 Možnosti snížení nákladů na pojištění...57 5.6 Možnosti snížení nákladů na servis...58 5.7 Možnosti snížení nákladů na pořízení...60 5.8 Závěry a doporučení...62 6 Závěr...64 Seznam literatury...66 Seznam obrázků a tabulek...69 5

1 Úvod Rozvoj v oblasti nákladní dopravy v České republice byl v minulých třech letech znatelně postižený globální krizí a zaznamenal prudké zbrždění. Dopravci začali pociťovat znatelný pokles zakázek a to někdy až o 50 % což znamenalo velké změny v příjmech. A tak daleko více než dříve začali přepravci pečlivě sledovat své náklady, aby je mohli snížit v nepříznivých obdobích, a tím dokázali zachovat své početné vozové parky a zajistit tak další působení firmy na trhu. Téměř každá firma se snaží vybrat taková nákladní vozidla, která budou mít dlouhou životnost, výhodné pořizovací a provozní náklady. Při pořízení nákladního vozidla nevstupuje do nákupního rozhodování jen pořizovací cena do položek nákladů, ale i několik dalších významných faktorů, jako například pojištění, servis vozidla, náklady na řidiče, mýtné. Aby firmy dokázaly svůj vozový park efektivně provozovat a mít tak reprezentující a spolehlivou flotilu, musí optimalizovat veškeré náklady na vlastnictví. Tato diplomová práce přináší analýzu celkových nákladů vlastnictví nákladního vozidla a poskytuje přehled významnosti jednotlivých položek nákladů. Cílem práce je analyzovat význam a dopad celkových nákladů vlastnictví na nákupní rozhodování firem při pořizování firemních vozidel. Přínosy této práce jsou v lepším pochopení nákladů vlastnictví, vysvětlení jednotlivých složek těchto nákladů, jejich možnou optimalizaci a ukázky jak tyto náklady ovlivňují společnosti při nákupu nákladního vozidla. Pojem celkových nákladů vlastnictví je strukturovaným přístupem ke kalkulaci všech nákladů souvisejících zejména s nákupem a provozem předmětu vlastnictví. V oblasti nákladní automobilové dopravy jsou celkové náklady vlastnictví tvořeny například náklady na pořízení, na pohonné hmoty, na servis. Sledováním, vyhodnocováním a srovnáváním předpokládaných a skutečných zejména provozních nákladů se zabývá oblast fleet managementu. V první kapitole teoretické části je popsáno téma spotřebního chování na B2B trhu a faktory, které ho značně ovlivňují. Tato kapitola se zaměřuje na podstatu chování organizací, ve kterých hraje významnou roli nákupní rozhodovací proces, jež bude detailně popsán a vysvětlen i s vlivy, které tento proces determinují. Dále 6

je rozpracováno téma úlohy ceny v rozhodovacím procesu a předpokládané náklady spojené s nákupem vozidla. Ve druhé kapitole přechází tato práce k tématu vlastnictví vozidla a možnostem financování pořízení flotily. Tato kapitola je důležitá z hlediska významnosti rozhodnutí o financování vozového parku a z důvodu, pokus se společnost nesprávně rozhodne ve variantě financování vozidla vzhledem k finančnímu portfoliu společnosti, bude tato volba citelně ovlivňovat budoucí působení firmy na trhu. Vzhledem k tomuto výše zmíněnému faktu jsou v této kapitole popsány veškeré možnosti financování a je přiložen i přehled výhod a nevýhod jednotlivých variant financování. Ve třetí kapitole se tato práce zaměřuje na fleet management, který se nachází na pomezí teorie a praxe. Tato oblast je jakýmsi nástrojem pro správu a rozhodování o vozovém parku směřujícím k optimalizaci nákladů na jeho provoz, který je zejména v oblasti provozu nákladních vozidel velmi podstatnou součástí celkových nákladů vlastnictví. Fleet manažeři by se tedy měli i účastnit rozhodovacích procesů při pořizování vozového parku a stanovování specifikací kladených na pořizovaná vozidla. Ve čtvrté kapitole se tato práce zaměřuje na pojem efektivní správy vozového parku a k dalším úkolům fleet manažerů, jako jsou vytváření firemní auto-politiky, což je detailně v základních bodech popsáno a bráno jako jakýsi základ pro dobře fungující fleet management ve společnosti. Do praktické části tato práce přechází ze čtvrté kapitoly, kde od teoretických záležitostí TCO a jejího efektivního řízení se popisují reálné TCO v podmínkách SRN a ČR, kde jsou zpracovány různé tržní odlišnosti a specifika pro dané trhy. V další části páté kapitoly se pak navrhují reálné cesty a možnosti ke snížení jednotlivých položek TCO, které jsou doprovázeny příklady s možnou úsporou finančních prostředků. Ke konci praktické kapitoly je uvedena studie nákladů na financování nákupu, kde jsou uvedeny a zkoumány různé formy financování nákladního vozidla, u kterých je pak poukázáno na výhodnější podmínky financování u jednotlivých variant. 7

2 Spotřební chování na B2B trhu Spotřební chování na spotřebitelském trhu, kde stranu nabízejícího představují firmy a stranu poptávajícího zákazníci, je považováno za lidskou činnost, která je ovlivňována jak různými okolními faktory jako například reklamou, trendy tak i vazbami na kulturu, genetiku a ostatní aspekty lidského chování získané ze zkušeností (Koudelka, 2006). Tato lidská činnost je prvotně vždy evokována jistými potřebami, lze také říci stimuly, které se následně přeměňují do reakce, která vyvolá u spotřebitele finální rozhodnutí o nákupu produktu. Výše popsané aspekty tedy nedávají odpověď jen na otázku proč uskutečňuji koupi výrobku, ale také na následný způsob užívání výrobku. Z pohledu výrobce je spotřební chování intenzivně zkoumáno, aby firmy byly schopné dobře porozumět svým zákazníkům, pochopit jejich potřeby a dozvěděly se od nich, co vlastně poptávají, a navázaly tím oboustranně výhodný obchodní vztah. Tato diplomová práce se zaměřuje na spotřební chování na B2B trhu, což znamená, že subjekty budou výrobci automobilů a mezi kupující jsou řazeny firmy, které využívají nákladní automobily k podnikání. B2B trhy se liší od B2C trhů, jejichž subjekty jsou firmy a výrobci na straně prodávajících a konečný spotřebitel na straně kupujících. Významnými rozdíly jsou například objemy nákupů. Firemních zákazníků je početně méně, avšak objemy prodejů a tržeb jsou mnohonásobně vyšší. Dále je odlišný způsob použité komunikace a spolupráce s obchodními subjekty. Firemní trh je odlišný i poptávkou, která je přímo či nepřímo odvozená od spotřebitelské poptávky po jiném zboží či službách. Výsledkem odvozené poptávky je tedy fakt, že firma je závislá na ostatních firmách a úspěch firmy v odlišném období může být právě klíčovým faktorem pro úspěch firmy samotné, která je na tuto firmu napojena. Tento fakt může zapříčinit velké výkyvy v chodu firmy a způsobovat vznik vazeb na poptávku a dostupnost jiného zboží (Solomon, Marshall a Stuart, 2006). Samotný proces rozhodování o firemním nákupu je komplikovanější, časově náročnější a obsáhlejší než když se jedná o B2C trh kde se rozhoduje pouze jeden subjekt jakožto konečný spotřebitel. V procesu firemního nákupu vystupuje několik osob nebo organizačních jednotek reprezentujících společnost a 8

zajišťujících veškeré činnosti s nákupem spojené. Tato skupina subjektů se nazývá středisko nákupu, což není žádná kancelářská jednotka, ve které by seděli pohromadě nákupčí firmy, ale jedná se o multifunkční tým lidí s odpovídajícími pravomocemi, zkušenostmi a znalostmi v dané oblasti nákupu, kteří společně dokáží přijmout nejlepší a pro firmu nejvýhodnější nákupní rozhodnutí. Firma má také různé postoje v nákupním procesu a to zda-li se jedná o nový první nákup, jenž je složitý, časově náročný a velice riskantní, či přímý opakovaný nákup, kdy firma provádí rutinní nákupy s prověřeným a osvědčeným obchodním partnerem. Skutečnost, že firma uvažuje o novém nákupu je jasným ukazatelem dobrého ekonomického postavení na trhu, kde se firma určitým způsobem pokouší posílit svůj provoz či zrenovovat vozový park a být například více konkurenceschopná a nabídnout tak svým zákazníkům lepší produkt či službu. Výsledkem této činnosti by mělo být lepší postavení na trhu či dokonce zvětšení tržního podílu, čehož firma musí využít a v žádném případě nesmí podcenit tento nákupní proces a mít ve své firmě kvalitní a dobře fungující nákupní středisko (Solomon, Marshall a Stuart, 2006). 2.1 Pohled na spotřební chování a působící vlivy Spotřební chování je u každého jedince odlišné a má své specifické rysy, které se snaží výrobci a marketéři co nejlépe pochopit popřípadě i popsat aby na těchto poznatcích mohli zakládat své marketingové a prodejní strategie. V praxi to znamená, že na spotřebitele jsou vypracovány modely chování, které se snaží co nejlépe odvodit spotřební chování. To však neplatí při nákupních rozhodnutí u organizací, jejichž nákupní chování je daleko složitější a jedná se o mnohonásobně větší sumy peněz. Proto jsou níže vypracovány modely chování, jak organizace nakupují. Firma přistupuje ke každému nákupu individuálně dle konkrétních pravidel a cílů společnosti, avšak jistá posloupnost základního modelu je vždy zachována. Nákupní proces firem je více časově náročnější, protože je více formalizovaný, vyžaduje zpracování podrobných specifikací produktu, vyhledání spolehlivých dodavatelů a formální schválení. Odlišný vztah je například i mezi marketérem výrobce a nakupující firmou. Jejich vztah je založen na úzké spolupráci ve všech fázích nákupního procesu a v některých případech dochází i 9

k finanční účasti na jednotlivých zakázkách v oblasti výzkumu a vývoje. Na B2B trhu se zakládají oboustranně prospěšné dlouhodobé vztahy, kdy marketéři přizpůsobují své nabídky dle požadavků kupujících (Solomon, Marshall a Stuart, 2006). Marketéři jak na B2C tak i na B2B trzích zkoumají jak jednotlivé vlivy a stimuly podporují a ovlivňují nákupní rozhodovací proces. V případě B2C trhů je klíčové pochopení teorie spotřebního chování a definování vlivů působících v životě spotřebitele na jeho nákupní rozhodování. Působící vlivy jsou děleny do tří skupin a přitom všechny dohromady působí současně na ovlivnění finálního rozhodnutí nákupu. Obrázek č.1 poskytuje přehledný soupis všech těchto vlivů (Solomon, Marshall a Stuart, 2006). Zdroj: Marketing očima světových manažerů (Solomon, Marshall a Stuart, 2006, s. 358). Obr. 1: Působící vlivy na rozhodovací proces Interní vlivy zapříčiňuji, že každý spotřebitel má své spotřební chování zcela odlišné. To má za následek zpracování a interpretace informace získané z vnějšího okolí. Pro příklad uvádím trh sportovních vozidel, kde je daný určitý trend v oblíbenosti značky, avšak každý spotřebitel si ho vysvětluje jinak a dle toho také vykonává své spotřebitelské chování odlišně. Jako další skupina vlivů na rozhodovací proces jsou situační vlivy, které udávají, kdy a jak spotřebitelé nakupují. Pod pojmem situační vlivy si lze nejlépe představit čas či fyzické prostředí. Čas je díky své omezené veličině pro spotřebitele nejvzácnějším faktorem při nákupním procesu a tak ho tento situační vliv významně ovlivňuje. Spotřebitelé chtějí svůj vzácný čas trávit efektivně a proto v posledních letech je 10

v oblibě on-line nakupování, které spotřebitele neomezuje otevírací dobou či zavřením pobočky v důsledku svátků. Fyzické prostředí ovlivňuje náladu spotřebitele chtít nakupovat. Pokud se subjekt cítí v prodejně příjemně či cítí vzrušení z požitku, že má možnost být součástí jistého zajímavého celku a jeho následná nákupní reakce je velmi pozitivně podpořena (Solomon, Marshall a Stuart, 2006). V předchozích částech bylo popsáno, jak různé vlivy působí na spotřebitele jako na individuální subjekt. Následující společenské vlivy zkoumají působení na skupinu, do které jednotliví spotřebitelé spadají. Tyto vlivy zkoumají jak ovlivňuje spotřebitele například jeho okolí jako je rodina, kamarádi, politické strany, kultura. Například kamarádi vás v dětských letech nejvíce ovlivňují v oblasti hraček, které si přejete od rodičů. I na B2B trzích marketéři zkoumají, jak firmy budou reagovat na určité stimuly a jak je při nákupním rozhodování tyto vlivy ovlivní. Výše popsané společenské vlivy se transformují na B2B trhu do skupiny vlivů prostředí firmy. Mezi ně patří například konkurence, jejímž tlakům se musí firma přizpůsobovat. Dále právní vlivy, které firma musí dodržovat a řídit se jimi. Faktory právních vlivů jsou zákony a regulační opatření jako například silniční daň, která stimuluje firmu aby si vybrala k přírodě šetrnější motor s nižší spotřebou a tím i nižšími výfukovými zplodinami a také omezují různé nelegální aktivity firem a regulují tím hospodářskou soutěž. Mezi další faktory lze řadit například ekonomické podmínky a technologické změny. Situační vlivy z B2C prostředí se rozšířili v důsledku širokého pásma působení firmy. Situační vlivy na B2B trhu se skládají například z faktorů vyškolenosti a odbornosti zaměstnanců dodavatele, nepředvídané tržní změny a fyzické, sociální a časové podmínky. Interní vlivy působící na jedince se transformují na B2B trhu na interní vlivy organizace. Jedná se například o strategie a cíle, které si firma stanovila a respektuje je. Daná taktika a struktura, která má k těmto cílům firmu přiblížit se také řadí do faktorů vlivů organizace. Podniková kultura, styl řízení a vzdělanost a dobré sestavení nákupního centra, ve kterém hrají významnou roli faktory jako delegování pravomocí a osobností charakteristiky subjektů, jako je věk, příjem, ochota riskovat, pozice ve firmě, se řadí mezi další faktory interních vlivů organizace (Kotler, Wong, Saundres, Armstrong, 2007). Viz obrázek níže: 11

Zdroj: Moderní marketing: 4. evropské vydání (P. Kotler, V.Wong, J. Saunders, G. Armstrong, s. 372) Obr. 2: Vlivy působící na nákupní rozhodování organizace Při porovnání vlivů působících na nákupní rozhodování spotřebitele a nákupní rozhodování organizace je patrná jistá podobnost. Pří nákupu spotřebitele na B2C trhu hrají velkou roli například jeho postoje k výrobku, jeho pozice ve společnosti, výchova, jeho životní stádium. Při rozhodování organizace hrají roli velice podobné faktory, cíle a zásady, které mohou být interpretovány jako postoje organizace, pozice firmy na trhu, postupy a struktura organizace nebo fáze životního cyklu, ve které se podnik nachází. Jestliže si organizace dá například cíl expandovat do rozvojových zemí hodlá tak v následujících letech investovat peněžní prostředky do budování nových poboček a nákupu nových strojů či vybavení, čímž vzniká příležitost pro dodavatele přijít s jistou nabídkou zboží v důsledku očekávaní budoucí zvýšené poptávky po výrobcích či službách zajištující budoucí úspěšnou expanzi. Vliv předpisů může mít například za následek, že společnost vyrábějící motory bude muset od jisté doby investovat nemalé částky peněz do vývoje a výzkumu, aby dokázal snížit emise svých motorů a obstát tak vůči nově stanoveným předpisům, což bude zajisté krokem v před a mezníkem pro udržení se na trhu. Významným vlivem je samozřejmě i konkurence, která nikdy nespí a snaží se vždy zákazníkovi nabídnout lepší produkt za lepší cenu. Lze si představit například situaci, kdy společnost vyrábějící kamionové tahače začne místo svých dieselových agregátů montovat elektromotory, které budou revolucí v úspoře nákladů na daném trhu. Je jasné, že jakmile ostatní hráči na trhu nepřijdou s podobnou či lepší nabídkou u svých produktů, ztrácí tak své tržní podíly a jejich cesta do červených čísel se 12

nezadržitelně blíží. Všechny výše popsané vlivy mají svou určitou proměnlivou důležitost avšak jistě budou citelně ovlivňovat působení firmy na trhu a její nákupní rozhodovací proces, jenž je popsán v následující kapitole. 2.2 Nákupní rozhodovací proces organizace Organizace realizuje nákupní rozhodovací proces v několika fázích dle povahy nákupu. Nákup má své jisté modifikace, které přímo ovlivňují celý nákupní proces. Jde-li o nový nákup, kdy firma podstupuje proces s novým výrobkem a dodavatelem, který ještě není prověřený minulými nákupy, jedná se o nejvíce náročný proces, který vyžaduje spoustu úsilí při sbírání informací o dodavatelích, produktech a tím pádem firma prochází všemi fázemi nákupního procesu (Solomon, Marshall a Stuart, 2006). Pokud byli nákupy v minulé době již několikrát uskutečněny a jedná se například pouze o změnu produktové řady, vyjednání nové ceny či změnu dodavatele mohou se některé fáze vynechat, což záleží na povaze změny. Například první a druhá fáze může být nákupním střediskem při rozhodování vynechána, protože při této modifikaci nákupu nejsou relevantní. Tento druh nákupu se nazývá modifikovaný opakovaný. Pokud firma vykonává rutinní opakovaný nákup může vynechat tři až čtyři fáze a ušetřit tak spoustu čas a finančních prostředků. Jedná se o nákup zboží, které už bylo mnohokrát dříve nakoupeno na mezipodnikovém trhu a je pravidelně od dodavatelů objednáváno. Na nákupním procesu se podílí a rozhoduje nejenom mnoho lidí, ale také celá organizace. Zatímco u B2C trhu rozhoduje vždy jen konečný spotřebitel, u nákupů organizací platí pravidlo, že čím složitější nákup, tím více lidí se na rozhodovacím procesu podílí (Solomon, Marshall a Stuart, 2006). V následujících řádcích je tento proces popsán a vysvětlen. U daných kroků, jež mohou být vynechány v závislosti na povaze nákupu, vysvětlím, proč může krok být vynechán. 13

Krok 1: Rozpoznání problému Tento krok startuje celý nákupní proces a vzniká tím, když firma identifikuje potřebu či problém, který může být vyřešen nákupem nového výrobku či služby. Identifikace problému či potřeby může vyplynout například z potřeby podniku se rozrůstat, kdy na realizaci konkrétní růstové strategie bude muset zakoupit novou výrobní linku. Podněty mohou vyplynout i z okolního světa, kdy se na trhu objeví nová řada kancelářských křesel, které zvyšují výkon pracovníků o 20 %. Oba tyto druhy podnětů mají za následek odstartování nákupního cyklu, na jehož konci bude firma například vlastnit nové zboží a na trhu se tak bude moci stát více konkurence schopná. Tato fáze při opakovaném rutinním nákupu bude zcela určitě vynechána, protože firma nemusí problém nákupu rozpoznávat a řešit technické parametry zboží. Při ostatních modifikacích nákupu záleží na konkrétním požadavku zboží (Solomon, Marshall a Stuart, 2006). Krok 2: Hledání informací V této fázi jde především o shánění informací, které bude mít na starosti nákupní středisko. Jedná se především o parametry nakupovaného zboží a informace o dodavatelích (Solomon, Marshall a Stuart, 2006). Způsoby hledání informací jsou různé a nákupní středisko je bude jistě kombinovat aby byli informace efektivně a hlavně kvalitně získány. Zdroje informací lze hledat například v odborných publikacích, na internetu, využívat lze také přímé marketingové sdělení dodavatelů. Komplexně se informace shánějí dle typu produktu, u kterého se ze začátku musí specifikovat potřeba. Jedná se o to, že se musí jasně určit množství požadovaného produktu, jeho technické parametry a charakteristiky. Standardní produkty nevyžadují konzultace s techniky a náročné vyjednávání s dodavateli o dodacích termínech, z čehož vyplývá, že klíčový vliv v této fázi má povaha nakupovaného zboží. Ze souhrnu těchto produktových informací se vytvářejí produktové specifikace, dle kterých se řídí firemní zákazníci a realizují nákup. Jak bylo již zmíněno, neshánějí se informace pouze o produktech, ale také i o dodavatelích, od kterých se získávají informace o cenách produktů, nákladech na dopravu, dodacích termínech či případných slevách při nadměrném odběru zboží. 14

Při opakovaném rutinním nákupu se tato fáze celá vynechává a tak předešlé řádky nebudou pro ní relevantní. Firma tím tak ušetří drahý čas, který by nákupní středisko muselo v této fázi vynaložit. Krok 3: Hodnocení alternativ Nákupní středisko se v této fázi zaměřuje na setřídění a vyhodnocení získaných nabídek. Pro zaručení ziskovosti firmy je klíčové, aby nákupní středisko dokázalo vybrat tu nejvýhodnější nabídku a navázalo tak oboustranně prospěšnou spolupráci s dodavatelem (Solomon, Marshall a Stuart, 2006). Obvyklým způsobem představení výrobku jsou prezentace, zaslání vzorků či odkázání na reference stávajících zákazníků. Nejlepší alternativa nabídky se například skládá z nejnižší ceny, vysoké kvality a dlouhé životnosti produktu. Pro nákupní středisko je vyhodnocování nejlepších nabídek velice časově náročné a platí, že čím více je nákup složitý, tím déle bude finální zhodnocení nabídek trvat. Toho si jsou vědomi dodavatelé a tak se někteří z nich snaží prosadit svou nabídku prostřednictvím nadstandardních služeb. Například motivují a přesvědčují nákupní střediska prostřednictvím nabídky po prodejních služeb. V případě rozhodování dopravní firmy o nákupu nákladních vozidel může být jasným faktorem při zvažování nabídky prodloužená garance nabízená dodavatelem vozidel a zaručující snížení nákladů na údržbu v prvních letech provozu. U této fáze nákupního procesu nelze zcela jistě říci, zda jí nákupní středisko může či ne vynechat. Firma by pro zajištění stálé efektivity nákupu tuto fázi vynechávat neměla a vždy zjišťovat, zda nakupuje výrobky za dobrou cenu a v dobré kvalitě popřípadě čas od času prozkoumat trh, zda-li se neobjevil nový dodavatel s lepším a výkonnějším výrobkem za lepší cenu. Krok 4: Výběr produktu a dodavatele Po vyhodnocení všech nabídek získaných od dodavatelů se firma musí rozhodnout pro nejvhodnějšího dodavatele a cenově nejvýhodnější produkt. Vybrání vhodného dodavatele je úměrné stanoveným kritériím nákupního střediska. Funguje-li firma na systému dodávek zboží včas známého pod zkratkou 15

JIT, je nezbytné vybrat dodavatele schopného zásobovat včas. Firma musí zohlednit také množství odebíraného zboží potřebného k fungování firmy. Pokud firma bude poptávat velké množství zboží, které nebude schopno dodat jediný dodavatel, bude se muset zaměřit na způsob dodávek z více zdrojů, což může být cenově méně výhodné z hlediska poskytnutí slevy při odebraní velkého množství zboží a vyjednání tak výhodnějších a nižších cen. Vyšší počet dodavatelů však zvyšuje administrativní náklady na nákupy a i čas nutný k řešení nabídek se zástupci dodavatelských firem. Výhodou je snížení závislosti na dodavateli tudíž i snížení potencionálního rizika z nesolventnosti. Opakem je zásobování z jednoho zdroje, při kterém vzniká úzká spolupráce s dodavatelem a vyplívají tak jisté opačné výhody a nevýhody zmiňované již dříve u zásobování z více zdrojů. Dodavatelský vztah může být založen na zcela jiném, oboustranně výhodném vztahu. Jedná se o princip reciprocity, kdy dodavatelská firma nakupuje na oplátku zboží od kupujícího zboží (Solomon, Marshall a Stuart, 2006). Například dodavatelská firma součástek pro automobily bude nakupovat na oplátku služební vozy od nakupující automobilky. Tento způsob obchodování je však velice diskriminační pro nové subjekty na trhu, které nemají šanci bojovat proti takto zavedeným vzájemným obchodům. Tato fáze je vynechána u rutinních opakovaných nákupů, u kterých je irelevantní. Není totiž zapotřebí při každém obchodu se známým osvědčeným dodavatelem něco měnit. Krok 5: Po nákupní rozhodnutí V této finální fázi dochází k hodnocení výkonnosti nakoupeného zboží. Firma například zhodnotí dodávku produktu, výkon, poruchovost, dodatečný servis či zaškolení od prodávajícího. Pro dodavatele je klíčové, aby všechny tyto parametry, které kupující vyhodnocuje udržoval na vysokém standardu kvality a časové přesnosti, jinak se může kupující subjekt po vyhodnocení těchto parametrů rozhodnout pro hledání nového dodavatele. Tato fáze je velice důležitá, protože kvalita a časové hledisko dodávek musí být vždy udržováno na vysoké úrovni, jelikož přímo ovlivňuje chod firmy či finální spotřebitele a tak i ziskovost a úspěšnost firmy. Jakmile by se dodávky například časově opožďovali a kvalita zboží by se snižovala, firma by tento problém přehlédla vzhledem k absenci 16

kontrolních mechanismů přímo by to ovlivnilo chod firmy v ohledu na neplnění zakázek a objednávek a tím i potencionálního odlivu zákazníků. Tato fáze by tedy neměla být vynechávána v důsledku zajištění dobrého chodu a ekonomického zdraví. Zdroj: Marketing očima světových manažerů (Solomon, Marshall a Stuart, 2006, s.323). Obr. 3: Nákupní rozhodovací proces Všemi těmito fázemi prochází nákupní oddělení během jistého časového období závisejícího na schopnosti, vzdělanosti a zkušenosti týmu pracovníků nákupního střediska. Toto středisko má pravomoce výše popsané kroky vynechávat, ale nese i plnou zodpovědnost v důsledku těchto rozhodnutí. Vedení firmy by nemělo podcenit sestavení nákupního týmu, protože v důsledku jeho rozhodnutí bude ovlivněna celá firma (Solomon, Marshall a Stuart, 2006). 2.3 Cena a předpokládané náklady v nákupním procesu na B2B trhu Cena v nákupním procesu působí na finální nákupní rozhodnutí nemalou částí avšak není jediným faktorem, který tento proces ovlivňují. Jak již bylo zmíněno 17

cena má velký význam v nákupním rozhodovacím procesu při fázi hodnocení nabídek, kdy slouží jako poměřující kritérium při fázi výběru produktu a dodavatele. Cena je množství peněz, kterých se kupující hodlá vzdát za účelem získání zboží do svého vlastnictví (Solomon, Marshall a Stuart, 2006). Způsoby placení ceny jsou různé, kupující může zaplatit v hotovosti, na leasing či na spotřebitelský úvěr. Cena a její stanovení je z pohledu prodávajícího klíčovým faktorem úspěchu a tak se tento proces rozděluje do několika fází, které cenu formují do její finální podoby. Například první faktor při formování ceny je cíl, kterého firma chce dosáhnout. Záleží na vedení firmy jakou strategii pro firmu zvolí a tím i jak vysoká cena bude pro dosažení konkrétního cíle. Do ceny se samozřejmě musí promítnout i technologická a ekonomická vyspělost firmy v podobě nákladů. Firma musí vykalkulovat náklady precizně aby se firma dostala nad bod rentability kdy jsou výnosy vyšší než příjmy což přináší firmě zisk. Kroky formování ceny mají jistou posloupnost. Na obrázku níže jsou uvedeny všechny kroky při formování cen: Zdroj: Marketing očima světových manažerů (Solomon, Marshall a Stuart, 2006, s.327). Obr. 4: Formování ceny Obecně lze říci, že vliv ceny na nákupní rozhodování je na spotřebitelském trhu odvozen od situace kupujícího v různých obdobích, kdy má rozdílné vědomí ceny a kolísá i jeho cenová tolerance. Jako základní měřítko se bere tzv. cenová norma (Mařík, 2009), která je jakýmsi měřítkem pro odpovídající a přijatelnou cenu 18

Na průmyslovém trhu je cenovým měřítkem obvykle jakási průměrná prodejní cena, od které kupující odvozují své cenové požadavky. Kupující na průmyslovém trhu rovněž častěji pracují s historickými cenami jak pořizovacími, tak i s náklady souvisejícími s provozem předmětu koupě. Explicitní zohledňování celkových nákladů vlastnictví, které pořizovací cenu zahrnují jako jeden ale nikoli jediný komponent, je právě jedním z hlavních diferenciačních prvků při posuzování role ceny v nákupním rozhodování na průmyslovém trhu oproti trhu spotřebnímu. Cena se však může měnit vzhledem k velikosti zakázky, ale vždy musí být navržena tak aby zajišťovala pokrytí nákladů. Marketéři zodpovědní za tvorbu ceny musí tedy v první fázi pochopit náklady cenu ovlivňující (Solomon, Marshall a Stuart, 2006). V případě ceny pro kupujícího, který se rozhoduje pro koupi nákladního automobilu nemusí mít vždy největší rozhodovací význam cena, ale právě přidružené náklady na vlastnictví. Tyto vedlejší náklady lze dělit do tří skupin a to z hlediska variability a typu pořízení. První skupinu tvoří náklady provozní. Jsou to takové náklady, které závisejí na užívání nákladního vozidla. Čím více bude vozidlo využívána, tím vyšší provozní náklady budou a naopak. Z tohoto pravidla tedy vyplívá, že tyto náklady mohou být snižovány v případě nepříznivého období a nebudou tak významným rozhodovacím faktorem při nákupním rozhodování (Zelenka, 2007). Provozní náklady mohou být snižovány například výběrem strategického dodavatele a vyjednání tak zvýhodněné ceny. Tím se však kupující firma může dostat i pod tlak dodavatele. Rozhodne-li se firma pro stejného strategického dodavatele nákladních vozidel a ostatního přidruženého příslušenství dostává se do pozice, že realizuje obchody za zvýhodněné ceny, ale navazuje tím vztah plně na něm závisý. Tato exkluzivita je většinou podložena právními smlouvami o exkluzivitě a tím je vliv jednoho výhradního dodavatele značný (Porter, 1994). Budoucí změna v rozhodnutí pro určitou značku je přinejmenším v ohledu zachování celistvosti vozového parku nemožná a tak tento krok kupující firma musí projednat s vysokým důrazem na strategické budoucí působení společnosti a jejím obrazem navenek. Tyto nákupy se nazývají flotilové, kdy kupující subjekt nakoupí od dodavatele nákladních vozidel celou flotilu čítající desítky vozidel většinou stejného designu zajišťující firmě snadnou rozpoznatelnost a zapamatovatelnost. Mezi provozní náklady vystupující vedle pořizovací ceny je řazeno pojištění, servis vozidla, které se dále dělí na pravidelné nebo okamžité dle potřeby. Dále poplatky 19

z užívání vozidla jako například mýto, přihlašovací poplatky. Další provozní náklady tvoří pohonné hmoty, provozní náplně, mytí či přezouvání pneumatik a administrativní náklady na evidenci a správu vozidel (Zelenka, 2007). Jako další skupinu tvoří náklady na pořízení, kde hlavní položku tvoří kupní cena a způsob pořízení či financování nákladního vozidla. Z hlediska ceny jsou náklady zřejmé a bude se pouze jedna o individuálním vyjednání finální ceny v ohledu na počet vozidel. U nákladu na financování vozidla se zohledňují způsoby využití zdrojů kapitálu. Kupující subjekt má možnost nákup nákladních vozidel financovat ze zdrojů vlastních nebo zdrojů cizích. Jakmile se subjekt rozhodne pro financování z vlastních zdrojů, musí počítat s tím, že tento nákup za hotovost mu vyčerpá likviditu získanou například z vlastní ekonomické činnosti a zabrání mu tak tyto peníze využít na jiné aktivity spojené s chodem a rozvojem firmy (Zelenka, 2007). Tyto náklady se nazývají náklady obětované příležitosti, kdy se firma rozhodla nakoupit nákladní vozidla v hotovosti místo toho, aby si vzala například na tyto vozidla úvěr a zakoupila nový skladovací software umožňující zrychlení optimalizace zásob. Nespornou výhodou je při tomto druhu financování absence nákladů je hrazení úroků. Při způsobu financování z cizích zdrojů vstupuje hrazení úroků do nákladů automaticky, avšak firmě ponechává volné finanční prostředky na investice do jiných méně nákladných projektů a možnost vysoce nákladné pořízení firemní flotily rozložit do delšího časového období. V České republice je při nákupu vozových parků nejoblíbenější finanční leasing, kdy po splacení předem určených splátek nastává akt zpětného odkoupení vozidla a získání tak jistého finančního obnosu, se kterým může být dále efektivně nakládáno (Píchal, 2008). Tato suma bude dalším faktorem ovlivňujícím nákupní rozhodování, protože se bude značně lišit s ohledem na typ vybrané značky nákladního vozidla. Mezi další způsoby využití cizích zdrojů při nákupu lze řadit operativní leasing či pronájem od specializovaných společností, které mnohdy bývají součástí dodavatele. Poslední skupinu nákladů tvoří variabilní náklady související přímo s užíváním vozidla. Jsou to takové náklady, které by jinak nevznikly a jejichž výše není přímo závislá na užívání vozidla. Do této skupiny nákladů patří náklady na řidiče, náklady na pronájem místa pro parkování vozidel či zakoupení licence na provoz. Variabilní náklady jsou přímo závislé na využívání vozidla a tak mají velký vliv při rozhodování o koupi vozidla (Zelenka, 2007). Řidiče bude najímat společnost až 20

v době, kdy bude mít pro něj zajištěno nákladní vozidlo, to samé platí u ostatních variabilních nákladů. Další problematikou variabilních nákladů je jejich nemožnost ovlivnění v krátkém období, protože nově zaměstnaného řidiče nemůžete propustit během jednoho dne, pokud tedy není ještě ve zkušební době. Nově pronajaté parkovací stání nemůže firma přestat platit ze dne na den, proto je těmto nákladům přisuzován velký význam. Všechny tyto výše zmíněné náklady popíši detailně v následující kapitole. 21

3 Náklady na vlastnictví nákladního vozidla Každý podnikatelský subjekt vlastnící vozový park se zajímá či kontroluje náklady vznikající z provozu a údržby vozidel. Je zřejmé, že tato vozidla musí sloužit spolehlivě a ekonomicky pro plynulý a výhodný běh společnosti. V případě nákladních vozidel sloužících výhradně k činnosti společnosti je kontrola a optimalizace nákladů na provoz a údržbu vozového parku považována za jednu z nedůležitějších činností podnikatelského subjektu. Pro společnost je tedy klíčové zvolení takových vozidel, které budou splňovat následující vlastnosti: dlouhou životnost, vysokou spolehlivost, nízké pořizovací ceny, případně vysokou zůstatkovou cenu a nízké provozní náklady. Celá flotila společnosti by měla vytvářet jednotný celek a zosobňovat společnost jako jeden celek (Zelenka, 2007). Důležitá je i vizuální funkce působící na okolí, kdy jednotná flotila s designem firmy působí jako nízkonákladový zdroj reklamy a dobrý stav vozidel působí na zákazníky jako spolehlivý prostředek pro poskytování kvalitních služeb od ekonomicky silného a prosperujícího subjektu. Cílem každého podnikatelského subjektu je tyto náklady pozorovat a následně optimalizovat, aby bylo zajištěno nejefektivnějšího provozu vozového parku. Základním prvkem pro kvalitní řízení nákladů na vlastnictví vozidla je stanovení si rozpočtu na celou flotilu a stanovit si maximální výši nákladů na jedno vozidlo. Je také nezbytné vytvoření směrnic o užívání, provozu, přebírání a vracení vozidel aby bylo jasně dané a snadno prokazatelné dle jakých kroků má či musí uživatel vozidla postupovat a aby tak bylo prokazatelné, zda-li postupoval správně. Pro efektivní řízení nákladů by všechny tyto činnosti jako například vytváření směrnic, kontroly stavu kilometrů či technického stavu měl mít na starosti flotilový manager (Zelenka, 2007). Aby společnost mohla efektivně tyto náklady řídit, ať prostřednictvím flotilového manažera či přímo vedením společnosti je nutné tyto náklady přesně analyzovat a na základě těchto analýz pak aplikovat úsporná řešení. V časovém horizontu se pak z těchto analýz dá vysledovat jak úspěšná tato řešení byla či naopak nebyla. Mezi náklady na vlastnictví vozidla se řadí na náklady na pořízení vozidla, na správu a provozní náklady, které se v některých případech transformují do nákladů variabilních v závislosti na počtu vozidel, kdy například provozní náklady 22

jako je pojištění, mzda řidiče či servis se dají optimalizovat provozem či počtem vozidel ve flotile (Zelenka, 2007). Výsledkem těchto kalkulací většinou bývá konkrétní hodnota nákladu na ujetý kilometr vozidla či hodnota nákladů na jisté předem stanovené časové období. V následujících řádcích jsou postupně detailně vysvětleny výše zmíněné náklady a jejich složky. 3.1 Provozní náklady Jak je již výše zmíněno, položky nákladů na vlastnictví se dělí do tří skupin. V této kapitole bude tento fakt nerelevantní, jelikož se zaměřuje na popsání a vysvětlení jednotlivých položek nákladů. Mezi první skupinu provozních nákladů a významný faktor ovlivňující nákupní rozhodnutí jsou řazeny náklady na servis nákladního vozidla. Každé vozidlo musí absolvovat výrobcem předepsané pravidelné kontroly a dále pak s ohledem na amortizaci i výměnu opotřebovaných komponentů. Běžné servisní náklady na vozidlo se dají s pomocí výrobců poměrně přesně odhadnout, problém však bývá s nečekanými náklady, které mohou nastat po uplynutí záruční lhůty. Tyto položky mohou nepříjemně navýšit celkové servisní náklady. Jednou z možností je toto riziko přenést na externího partnera například poskytovatele operativního leasingu. Existují také takzvané servisní pakety nabízející dodavatelské firmy jako doplňkový prodej takzvaný after-sales, jenž prodlužují záruční dobu o několik let, či poskytují absolutní krytí servisních nákladů po jistý průjezd kilometrů či určitou dobu. Například společnost Mercedes-Benz Česká republika nabízí službu MercedesService card, která funguje na principu vydané plastikové kartě, která je podložená uzavřenou smlouvou s daným rozsahem servisních služeb, za které zákazník zaplatil. Tato karta platí jako průkaz do všech servisů v síti Mercedes- Benz kryjící veškeré náhodné poruchy či běžné servisní prohlídky (Studie TCO Mercedes-Benz, 2010). Tato služba může být transparentním řešením při výpočtu nákladů na údržbu a servis firemní flotily. V případě servisních nákladů se musí dopravce zajímat o sledování nákladů na servis v čase v závislosti na provozu a ujetých kilometrů vozidla. Důležitý je i fakt, že musí být pro každé vozidlo zajištěný servis, který by neměl omezovat řidiče v pozici. Není možné aby se vozidlo v Ostravě vracelo na servis do Plzně. Je tedy 23

vhodné aby vybraná značka měla zajištěnou a vybudovanou kvalitní servisní síť ve všech regionech. Jestliže dopravní firma využívá různá servisní střediska v různých regionech je nezbytné v rámci zajištění kontroly nákladů na servis nutná kontrola došlých faktur, které mohou obsahovat nesrovnalosti a tím i potencionální prodražení servisu. Tato činnost vyžaduje zkušeného odborníka, který bude schopen přepočítat přibližné odpracované hodiny odchylující se od normo hodin. V dnešní době může dopravce na trhu naleznout firmy, které poskytují softwarová řešení v podobě odhadu budoucích servisních nákladů na nákladní vozidlo. Tento systém tak dopravci poskytne věrohodný budoucí obraz očekávaných nákladů a tím i množství finančních zdrojů, jenž budou muset být vynaloženy. Tyto budoucí odhady jsou relativně přesné, jelikož berou v potaz předepsaný servisní plán daný výrobcem a hodinové sazby a ceny náhradních dílů v servisech. Tyto softwarové aplikace berou v potaz i vyjednané slevy na nákup náhradních dílů či zohlednění jízdy ve městě či mimo město. Výsledná křivka vypočtených předpokládaných servisních nákladů společně se zůstatkovou hodnotou vozidla je klíčovým měřítkem celkových nákladů na vlastnictví vozidla a nastavení optimální délky provozu (Zelenka, 2007). Náklady na pohonné hmoty jsou důležitým faktorem při rozhodování nákupu nákladního vozidla, protože při nájetí statisíce kilometrů za rok bude rozdíl spotřeby paliva na sto kilometrů činit vysokou částkou na palivo. Dle výzkumu provedeného společností Quelle, tvoří oblast paliva v nákladech na firemní nákladní vozidla průměrně 25 procent, proto jsou úspory v této oblasti obzvláště důležité. Navíc cena pohonných hmot kolísá v závislosti na komoditním trhu i v závislosti na oblasti, ve které je vozidlo provozováno. Dalším faktorem podporující snížení nákladů na pohonné hmoty leží přímo na řidičích. Jednak by firma měla vysvětlit řidičům, aby vybírali takové tankovací stanice, které nemají nejvyšší ceny a také styl jejich řízení. Firma by tak měla učit řidiče k ekonomické jízdě, která přináší menší spotřebu a menší poruchovost či opotřebení různých dílů vozidla (Zelenka, 2007). Na trhu si firma může vybrat mnoho modelů nákladních vozidel s různou spotřebou. Je tedy na kupujícím jakou značku vybere a dá tak přednost úspornějším značkám. V posledních letech začali někteří výrobci do nákladních vozidel montovat nové technologie snižující oxid uhličitý ve spalinách, který k funkčnosti potřebuje kapalinu Ad Blue, a tak je nutné brát v potaz náklady na tankování i těchto kapalin. 24

Náklady na výměnu a uskladnění pneumatik jsou u všech značek stejné a tak se tyto náklady kladou na vrub dopravním firmám. V trendu úspor se mnohé firmy snaží odjezdit co nejvíce kilometrů na jedné sadě pneumatik což se však negativně vrací v nákladech na opravy vozidel. V zimních obdobích se zase jedná o zbytečné prostoje díky nemožnosti jízdy na zasněžených komunikacích a tak by si každý správce vozového parku měl dobře spočítat, zda se mu vyplatí šetřit na bezpečnosti a spolehlivosti vozidla. Další možnost snížení je výběr vhodného dodavatele pneumatik kdy lze snížit náklady na pořízení o 2 % až 4 %. Jedná se o zvolení méně známých avšak kvalitních výrobců pneumatik, což bude poskytovat prostředky například na uskladnění pneumatik, které může být zdarma v prostorách firmy či za úplatu ve firmě specializující se na tuto činnost (Zelenka, 2007). Možná úspora nákladů na výměnu pneumatik je možnost naplánování a nastavení času výměny na takovou dobu, která se bude shodovat například s pravidelnou sezónní návštěvou domácího servisního střediska. Náklady na pojištění, daně a poplatky, které jsou nezbytnou částí provozování vozidel na komunikacích tvoří náklad, který lze částečně kontrolovat. Jedná se tedy o variabilní provozní náklad, který lze ovlivnit pečlivým vyjednáním či nastavením provozních podmínek. Pojištění by v případě dopravní společnosti vlastnící flotilu měl obstarávat pojišťovací makléř, který dokáže zajistit výhodnější tarify v důsledku většího počtu pojištěných vozidel. Pojišťovny pro tento druh pojištění nabízejí speciální flotilové pojištění kdy hlavní výhodou je sleva plynoucí z počtu pojištěných vozidel a individuální přístup pojišťovny. Pojištění vozidel za způsobené škody je dané ze zákona a jedinou možností jak ho snížit či kontrolovat u nákladních vozidel je zvolení vhodného zatížení na nápravu dle které se kalkulace pojištění zjišťuje. U havarijního pojištění je možné zvažovat různé varianty a to například výše spoluúčasti s ohledem na reálnou nehodovost ve firmě a nákladech vynaložených na krytí spoluúčasti. K tomu je možné připojistit celou řadu doplňkových pojištění jako například pojištění proti odcizení vozidla, pojištění přepravovaných věcí, pojištění čelního skla, pojištění asistence, úrazové pojištění řidiče a cestujících. Při velké vozové flotile šetří tento fakt značné finanční prostředky. Oblast daní a poplatků nepřináší velké možnosti jak snížit tyto výdaje. Zde se jedná o povinné platby jako je silniční daň a koncesionářský poplatek za rádio. 25

Z hlediska efektivního řízení provozních nákladů by si společnost měla také stanovit časový úsek, po který vozidla bude chtít využívat a kdy se rozhodne pro jejich prodej a tím následnou obnovu vozového parku. Správným nastavením tohoto časového úseku společnost zajistí určitou zůstatkovou cenu vozidla, která bude znamenat dodatečný příjem po prodeji vozidla. Zůstatková hodnota je cena, za kterou bude možno vozidlo po stanovené době prodat. Její výši ovlivňuje několik faktorů jako například značka vozidla, výbava, objem motoru, speciální úpravy na míru společnosti, počet najetých kilometrů, stáří vozidla či technický stav. Jakmile se společnost rozhodne pro nastavení časového horizontu za optimální dobu užívání vozidla nastává boj s rostoucími náklady na opravy, které znamenají přechod do neefektivního režimu provozu. Je tedy klíčové tuto dobu správně odhadnout a zajistit tak optimální provoz ve firmě s čímž mohou vedení společností či flotilovým managerům pomoci softwarové programy sbírající data z vozidel a od jednotlivých výrobců a pomocí různých kalkulací a analýz tak pomáhají navrhnout optimální provozní dobu. Jako poslední avšak neméně významný faktor je zmíněno chování uživatelů jako významně ovlivňující faktor provozních nákladů. Správce vozového parku by vždy měl dbát na kvalitní proškolení a informovanost řidičů o užívání firemního vozidla. Oni jsou klíčovým faktorem při optimalizaci spotřeby pohonných hmot vozidel či nákladů na servis v důsledku většího opotřebení dílů zapříčiněno nesprávným používání vozidla. Vedení společnosti popřípadě manager flotily by tedy měl zavést určité stimuly pro řidiče, které je budou motivovat k hospodárné jízdě a vlastní snaze s vozidly šetrně zacházet. Jak již je výše zmíněno v této části se nachází i variabilní provozní náklady, které jsou přímo závislé na užívání vozidla a mohou být tím snadno ovladatelné avšak ne úplně eliminovatelné. Patří sem například náklady na řidiče, poplatky za mýtné, provozní kapaliny jako náplně do ostřikovačů. Tyto náklady lze v případě nepříznivého ekonomického vývoje kontrolovat a přizpůsobovat. 26

3.2 Náklady na správu Do této sekce nákladů lze řadit například náklady na administraci vozového parku, které jsou brány jako součást provozních nákladů z důvodu přímé závislosti na vozidlech a jejich provozu (Zelenka, 2007). Mezi hlavní administrativní činnost je například řazena reakce na poptávky po přepravě, komunikace se servisy pro zajištění výměny pneumatik či zajištění běžného servisu, agenda spojená s předáváním a vracením vozidel, vedení knih jízd, správa tachografů či zajišťovaní vytěžování vozidel prostřednictvím kooperace se spolupracujícími firmami. Dále do administrace spadá veškerá spolupráce s účetním oddělením, což představuje například zajištění splnění zákonem stanovených daňových povinností, evidence nákladů za opravy, servis, pneuservis, pohonné hmoty a zpracování výkazů těchto nákladů. 3.3 Pořizovací náklady Jako jeden z nejdůležitějších faktorů ovlivňujících celkové náklady spojené s vozidlem je diskutována pořizovací cena. Tato hodnota je jakýmsi ukazatelem postavení značky na trhu, symbolizuje její vnější kvalitu, její cílový segment spotřebitelů a je také významným faktorem přímo ovlivňující spotřebitele. Jedná se o důležitou položku, která je mnohdy upřednostňována jako rozhodovací kritérium při výběru firemních vozidel. Při rozhodování o nákupu by však neměla hrát klíčovou roli právě pořizovací cena avšak dodatečný servis a zázemí nabízené firmou jako přidaná hodnota z daného nákupu. K dalším pořizovacím nákladům lze řadit náklady na vyhledání vhodných firem a vytvoření nákupní poptávky po vozidlech. U flotilových nákupů lze vytvořit kompletní nákupní manuál s jasně popsanými požadavky na produkt a zajistit tím rychlou selekci potencionálních firem schopných splnit dané požadavky. Poplatky jako například za přihlášení vozidla či technickou kontrolu je nutné zahrnout také do kategorie pořizovacích nákladů, protože vznikají zároveň s pořízením vozidla. Při nákupu vozidla a vyjednávání kupní ceny je klíčovým rozhodnutím zvolení vhodného typu financování vozidla. Existuje mnoho možností jak financovat pořízení flotily s ohledem na možnosti firmy a její strategické 27

budoucí záměry. V následující kapitole se tato práce zaměřuje na financování flotily a popisuje různé typy financování vozidel a jejich výhody a nevýhody pro firmy. 3.4 Možnosti pořízení vozidla Na českém trhu se vyskytuje několik forem financování firemních flotil. Je důležitým úkolem vedení společnosti vybrat takovou formu financování, která bude odpovídat struktuře vlastního a cizího kapitálu každé společnosti, jež se odvíjí od předmětu podnikatelské činnosti, kterou se zabývá. Pořízení flotily vozidel patří do skupiny investic, pro které má podnikatelský subjekt dvě možnosti pořízení. Použít při financování vlastní nebo cizí zdroje. Jednoznačně nejde určit zda je jedna forma financování vozidel výhodnější než druhá. Závisí spíše na vedení společnosti či manažeru flotily jaký daný způsob financování bude z finančního hlediska co nejvýhodnější. Cena pořízení vozidla by však měla být vždy následovaná otázkou ceny nákladů na provoz flotily a s touto cenou tak kalkulovat při výpočtech celkových nákladů na vozový park. Rozhodnutí o nejlepší variantě financování spočívá na mnoha individuálních faktorech společnosti jako například cash flow firmy, velikost vlastní peněžní zásoby či ceně cizího kapitálu. V následujících řádcích budou popsány typy financování jako je leasing, operativní leasing, zpětný leasing, koupě vozů na úvěr, vypůjčení vozidla z půjčovny. Významnou roli ve volbě způsobu financování hrají daňové aspekty. Jakmile se společnost rozhodne pro pořízení firemní flotily pomocí operativního leasingu, volí tak nejrozšířenější formu financování pořízení nákladních vozidel v České republice. V následující tabulce lze zjistit, jaké obliby se dostává různým variantám pořízení vozidla jak v České republice tak i v ostatních zemí. 28

Tab. 1: Srovnání forem financování Země Vlastní koupě Nákup na úvěr Finanční leasing Operativní leasing Belgie 22% 2% 21% 54% Česká republika 37% - 38% 25% Francie 17% - 3% 80% Německo 26% - 23% 51% Itálie 12% - 9% 79% Švýcarsko 64% - 17% 20% Portugalsko 21% - 22% 57% Polsko 66% 2% 18% 14% Zdroj: Financnimanagement.ihned.cz, Rok 2008 - co nás čeká v leasingu? 2007. Ze studie nejoblíbenějších forem financování vozových parků jasně vyplívá, že společnosti v České republice preferují varianty nákupu prostřednictvím finančního leasingu a nákupu v hotovosti. Nejoblíbenější forma financování vozových parků prostředníctvím leasingu je u českých firem oblíbená z důvodu rozložení finanční zátěže do měsíčních splátek, což je však promítnuto do vyšší celkové sumy za vozidla, která jsou navýšená o úrok. Z hlediska nákupu vozových parků v hotovosti lze argumentovat jistou neprofesionalitou ze strany českých firem, které nemusejí mít tak dobré podvědomí o ostatních formách financování vozových parků a výhod z nich plynoucích, což lze srovnat s Německem, kde tato forma financování je využívaná méně, než například nejoblíbenější operativní leasing, který zajišťuje firmám jednak transparentní přehled o nákladech na vlastnictví rozložených do měsíčních splátek, ale řeší i zpětný odkup vozidel. 3.4.1 Leasing Princip leasingu spočívá v ujednání mezi leasingovou společností a leasingovým nájemcem, že za stanovenou úplatu umožní vlastník věci užívání jasně určeného předmětu leasingu. Po splnění všech podmínek leasingové smlouvy přebírá nájemce veškerá rizika a výnosy plynoucí z vlastnictví předmětu leasingu (Píchal, 2008). Díky tomuto faktu se jedná o vztah velice křehký k jakýmkoliv 29