VYSOKÁ ŠKOLA POLYTECHNICKÁ JIHLAVA Katedra ekonomických studií. Motivační systém firmy Bosch Diesel, s. r. o.

VYSOKÁ ŠKOLA POLYTECHNICKÁ JIHLAVA Katedra ekonomických studií Motivační systém firmy Bosch Diesel, s. r. o. Bakalářská práce Autor: Gabriela Moravcová Vedoucí práce: Ing. Lenka Křížková Jihlava 2015

Anotace Bakalářská práce popisuje motivační systém firmy Bosch Diesel, s. r. o., s cílem představit systém odměňování ve firmě a zjistit jaký význam přikládají zaměstnanci jednotlivým motivačním činitelům, které společnost nabízí. Práce je rozdělena na dvě části, a to na část teoretickou a část praktickou. Teoretická část je souborem aktuálních teoretických poznatků z oblasti motivace a je zpracována formou citací přímých a nepřímých. Nejčastěji citovanými autory jsou Josef Koubek a Michael Armstrong. V praktické části jsou pak prezentovány výsledky vlastních zjištění ve firmě Bosch spolu s výsledky dotazníkového šetření. Závěr BP tvoří komplexní zhodnocení oblasti odměňování zaměstnanců v analyzované společnosti. Klíčová slova lidské zdroje, motivace, odměňování, benefity, IDM systém Annotation The aim of my bachelor thesis is to present the motivation system of Bosch Diesel Ltd company, the remunerative incentives in particular, and to which extent each of the motivational tools provided by the company is perceived by their employees in terms of importance. The thesis consists of two parts - theoretical and practical. The theoretical part, compiled in the form of direct and indirect quotes, is a complex of update theories on motivation. Most quoted authors are Josef Koubek and Michael Armstrong. The practical part is made up of the results of my findings and my own questionnaires in Bosch Diesel. The closing part of thesis presents the analysis and evaluation of remuneration system of the company. Key words human resources, motivation, remuneration, benefits, IDM system

Poděkování Na tomto místě bych ráda poděkovala mé vedoucí práce, paní Ing. Lence Křížkové, za odborné rady, trpělivost a čas, který mi byl věnován při psaní mé bakalářské práce. Také bych ráda poděkovala zaměstnancům firmy Bosch Diesel, s. r. o. za ochotu a skvělou spolupráci při poskytování potřebných informací a zpracovávání dotazníkového šetření. V neposlední řadě patří také velký dík mé rodině, mým přátelům a známým, kteří mi při zpracování mé práce byli velkou oporou.

Prohlášení Prohlašuji, že předložená bakalářská práce je původní a zpracoval/a jsem ji samostatně. Prohlašuji, že citace použitých pramenů je úplná, že jsem v práci neporušil/a autorská práva (ve smyslu zákona č. 121/2000 Sb., o právu autorském, o právech souvisejících s právem autorským a o změně některých zákonů, v platném znění, dále též AZ ). Souhlasím s umístěním bakalářské práce v knihovně VŠPJ a s jejím užitím k výuce nebo k vlastní vnitřní potřebě VŠPJ. Byl/a jsem seznámen/a s tím, že na mou bakalářskou práci se plně vztahuje AZ, zejména 60 (školní dílo). Beru na vědomí, že VŠPJ má právo na uzavření licenční smlouvy o užití mé bakalářské práce a prohlašuji, že s o u h l a s í m s případným užitím mé bakalářské práce (prodej, zapůjčení apod.). Jsem si vědom/a toho, že užít své bakalářské práce či poskytnout licenci k jejímu využití mohu jen se souhlasem VŠPJ, která má právo ode mne požadovat přiměřený příspěvek na úhradu nákladů, vynaložených vysokou školou na vytvoření díla (až do jejich skutečné výše), z výdělku dosaženého v souvislosti s užitím díla či poskytnutím licence. V Jihlavě dne 4. května 2015... Podpis

Obsah Úvod... 9 Teoretická část... 11 1 Péče o lidské zdroje... 11 2 Motivace... 11 2.1 Motivační proces... 11 2.2 Individuální rozdíly... 12 2.3 Motivace při práci... 12 2.4 Teorie motivace... 14 3 Odměňování zaměstnanců... 16 3.1 Systém odměňování... 16 3.2 Nástroje odměňování... 17 3.2.1 Hmotné (peněžní) formy odměn... 17 3.2.2 Nehmotné (nepeněžní) formy odměn... 19 4 Hlas pracovníků... 20 4.1 Formy hlasu pracovníků... 21 4.1.1 Systémy zlepšovacích návrhů... 21 4.2 Plán hlasu pracovníků... 23 Praktická část... 24 5 Prezentace společnosti... 24 5.1 Předmět podnikání organizace a základní údaje... 24 5.2 Historie společnosti Bosch... 24 5.3 Současná situace společnosti Bosch v České republice... 25 5.4 Politika společnosti... 26 5.4.1 Vize a poslání... 26 5.4.2 Mise... 26 Strategie organizace... 27

Silné stránky... 27 5.5 Organizační struktura... 27 5.6 Struktura zaměstnanců... 28 6 Odměňování ve firmě... 29 6.1 Mzdy... 29 6.1.1 Tarifní mzda... 29 6.1.2 Flexibilní prémie... 30 6.2 Benefity... 30 6.3 Vzdělávací programy... 33 7 Systém IDM... 34 7.1 Klíčové prvky systému... 34 7.2 Výhody pro podavatele a pro vedoucí... 34 7.3 Odměny za podané návrhy... 35 7.4 Návrhy v číslech... 35 8 Dotazníkové šetření... 37 8.1 Interpretace dotazníkového šetření... 37 8.2 Výsledky dotazníkového šetření... 38 8.2.1 Otázky zjišťující strukturu respondentů... 38 8.2.2 Otázky týkající se zvoleného tématu... 40 8.3 Vyhodnocení dotazníkového šetření... 59 8.4 Doporučení na zlepšení... 60 Závěr... 62 Seznam použité literatury... 64 Literatura... 64 Internetové zdroje... 65 Interní zdroje společnosti Bosch Diesel, s. r. o.... 65 Seznam obrázků... 67

Seznam tabulek... 69 Seznam příloh... 70 Příloha 1... 71 Příloha 2... 72 Příloha 3... 74

Úvod Ve své práci představím motivační systém firmy Bosch Diesel, s. r. o. a z dotazníkového šetření se pokusím zjistit, jaký význam mají pro zaměstnance tyto motivační činitele. Firmu jsem si vybrala na základě svých současných pracovních zkušeností, které jsou však zcela odlišné od mých předešlých. Při studiu jsem doposud vždy pracovala jen jako brigádník, kterého se obvykle systém firemního odměňování netýkal. Pouze jako nezávislý pozorovatel jsem si ale stačila všimnout skutečnosti, že zaměstnanci v mém předešlém zaměstnání nejsou při svém výkonu práce téměř vůbec motivovaní a ještě hůř, že přístup zaměstnavatele k jeho nejdůležitějším firemním zdrojům vede spíše k jejich frustraci. Špatná atmosféra na pracovišti byla z mé strany také důvodem pro změnu pracovního místa. Ve firmě Bosch Diesel, s. r. o. jsem měla možnost setkat se s různými, v některých případech i pro mě zatím neznámými druhy odměňování, jejichž rozmanitost pro mě byla naprosto novou zkušeností. Zjištění spokojenosti zaměstnanců s tímto motivačním systémem bylo proto pro mě zcela jednoznačným tématem mé bakalářské práce. Každý ze zaměstnanců má jiné potřeby a pro každého je motivací něco jiného. Někteří jsou rádi, když jsou zaměstnavatelem pochváleni za svou dobře odvedenou práci, jiní zase ocení finanční či jinou hodnotnou odměnu, pro další je naopak důležité sdělovat svému nadřízenému svůj názor a případné rady na situaci v podniku. Zaměstnavatelé ale jen málokdy vědí, koho a jak správně motivovat, a většina z nich také mnohdy na motivaci úplně zapomíná. Zaměstnanci tedy postupem času mohou nabýt pocitu zbytečnosti a nedocenění jimi odvedené práce. Lidské zdroje jsou v podnicích jeden z nejdůležitějších faktorů a pro zdravě fungující podnik je potřeba, aby jeho zaměstnanci byli dobře motivováni. Ne vždy ale můžeme říci, že by si tuto skutečnost podniky uvědomovaly a tak mnohdy dochází k frustraci zaměstnanců, jejich demotivaci a následně špatnému výkonu v pracovním procesu. Všechny tyto faktory se ve velké míře odráží na celkovém fungování podniku a v jistých případech může tento dopad vést i k jeho úplnému zániku. Firmy by si proto měly uvědomit, že lidé a jejich správná motivace jsou to nejdůležitější pro fungující společnost a takovým způsobem k nim také přistupovat. Měly by dbát 9

na spokojenost svých zaměstnanců a nezanedbávat jejich oceňování při výkonu práce, protože pouze spokojený člověk může vykonávat dobře svou práci. V teoretické části bakalářské práce se budu věnovat krátké charakteristice pojmů týkajících se motivace zaměstnanců a celkové péči o lidské zdroje. Tuto část rozdělím do čtyř kapitol, které dále podrobněji rozeberu. V první kapitole popíši pojem péče o lidské zdroje, který v následujících kapitolách rozdělím na motivaci, odměňování zaměstnanců a do u nás ještě stále nepříliš známého českého termínu hlas pracovníků. V praktické části v krátkosti představím firmu Bosch a dále se podrobně zaměřím na motivování zaměstnanců firmy, a to hlavně ve formě mzdy, benefitů, vzdělávacích programů a IDM systému, jako systému podávání vlastních návrhů a následného odměňování. Celou část zpracuji na základě mně volně dostupných informací z internetu a podkladů, které mi k tomuto účelu poskytnou zástupci podniku, a toto následně doplním o samostatnou kapitolu se zjištěnými informacemi z dotazníkového šetření. Dotazy budou zaměstnancům předkládány v tištěné formě, jak s otevřenými, tak uzavřenými otázkami a odpovídat na ně budou pouze zaměstnanci jihlavských poboček firmy Bosch Diesel, s. r. o. V závěru vyhodnotím celkový obsah své práce a popíši všechny zjištěné výsledky, které jsem získala z dotazníkového šetření. Na konec ještě zařadím tři různé přílohy. V první příloze budou zobrazené hlavní prvky IDM systému a ve dvou zbylých pak nevyplněný a mnou vyplněný dotazník. 10

Teoretická část 1 Péče o lidské zdroje Podle Koubka (2007, str. 343): V podstatě neexistuje jednoznačná a univerzální definice péče o pracovníky. Můžeme se setkat s odlišnými názory na lidskou péči, přičemž míra i zvyklosti péče o zaměstnance jsou v jednotlivých zemích úplně odlišné. Pojetí péče o pracovníky se neustále rozšiřuje a nabývá větší různorodosti. Koubek (2007) ve své knize tento termín rozděluje do tří skupin, a to na péči povinnou, smluvní a dobrovolnou. Odlišují se zákony a kolektivními smlouvami nadpodnikové úrovně, kolektivními smlouvami v rámci organizační úrovně či personální politikou, kterou zaměstnavatelé získávají na trhu práce konkurenční výhody. (Koubek, 2007) Péče o pracovníky společně s jejich odměňováním je pro zaměstnance obvykle nejvíce používaným faktorem při porovnávání jedné organizace s organizacemi jinými. Podniky by ji právě z tohoto důvodu měly věnovat patřičnou pozornost, a to zejména v dobrovolné péči o zaměstnance, kde se organizace nejvýznamněji liší od ostatních. Tato péče je pro firmy velice významným nástrojem personálního marketingu, kterým podniky nejvýrazněji ovlivňují vytváření zaměstnavatelské pověsti organizace. (Koubek, 2007) 2 Motivace 2.1 Motivační proces Motivace je tzv. interní postup, který ovlivňuje lidské chování při dosažení určitého cíle. Při dosahování cílů jsou lidé ovlivňováni podněty, na základě kterých nějakým způsobem odvádějí svou práci. Pokud tyto tzv. motivy chybí, lidé nejsou motivováni k tomu, aby přistupovali k dosažení cíle tím správným způsobem. Motivy ale nelze považovat pouze za určité zájmy, které mají vliv na lidské chování, jsou to také přání, potřeby a ideály. V následujícím obrázku můžeme vidět proces motivace, který má cyklický charakter. (Tureckiová, 2004) 11

Obrázek 1: Cyklické schéma motivace (Zdroj: Tureckiová, 2004) 2.2 Individuální rozdíly Jak ve své knize uvádí Jiří Plamínek (2010; str. 13): I kdybychom nechtěli, ve snaze ovlivnit druhé vždy vycházíme z toho, co motivuje nás. Pochopíme-li, v čem se jiní lidé od nás liší, zjistíme kde ubrat a co přidat. Pokud k tomu ještě nabídneme upřímné přesvědčení, že druhý má právo se od nás lišit, naše působení bude nejen správné v obsahu, ale i věrohodné formou. Individuální rozdíly v motivaci lidí jsou vytvářeny především silou potřeb a individuální snahou o jejich uspokojování. Podle této skutečnosti vycházíme ze zkušeností, že na základě rozdílné intenzity potřeb se jednotlivci chovají ve stejných situacích různě, podle individuality potřeb stejně, případně podobně, nebo podle přetrvávající potřeby tak, jak se ve stejné situaci chovali již dřív. Musíme se tedy snažit uspokojit motivaci zesílením motivů, které by v rámci individuálních úrovní hierarchie potřeb vedly k uspokojení stále více potřeb. Můžeme tedy říct, že na základě těchto skutečností jak Maslow, tak McGregor i Herzberg mluví o tom stejném, pouze na problematiku pohlížejí z jiných úhlů pohledu. (Dvořáková a kol., 2012) 2.3 Motivace při práci Vůbec první, kdo se zabýval pracovní motivací, byl v druhé polovině 19. století Taylor. V tehdejší době zjistil, že nelze nutit dělníky víc, než každého jiného člověka, aniž by se jim nedostávalo viditelné a stále navyšující se mzdy. (Wagnerová, 2008) Existuje mnoho teorií o pracovní motivaci. Jedna z nejznámějších je Hullova teorie posilování, která vychází z toho, že pokud je výkon zaměstnance úspěšný 12

a zaměstnanec je za něj následně pochválen, je jeho chování posilováno a postupně dochází k jeho neustálému zvyšování pracovního výkonu. Mezi nejznámější teorie patří také Maslowovo pojetí hierarchie potřeb. (Wagnerová, 2008) Obrázek 2: Maslowova hierarchie potřeb (Zdroj: www.otevrene-vyucovani.cz, 2015) V prvé řadě musíme uspokojit potřeby nižší úrovně a až poté mohou být uspokojeny i potřeby na úrovních vyšších. Při konfliktech mají převahu nižší potřeby nad vyššími. (Wagnerová, 2008) V pracovní motivaci můžeme hierarchii potřeb specifikovat podle Wagnerové (2008) takto: mzda (výše mzdy pokrývá fyziologické potřeby, zbylé složky mzdy slouží jako zprostředkovatelé k uspokojení potřeb na vyšších úrovních); pracovní jistota, sociální zabezpečení, důchodové zabezpečení, odborová ochrana; přijetí do pracovní skupiny ve formálních a neformálních vztazích; tituly, symboly statutu, povýšení, respekt, pocit úspěšnosti; pracovní seberealizace, osobní růst, vzestup a rozvoj, plné využití schopností. (Wagnerová, 2008) 13

2.4 Teorie motivace Armstrong (2007) tvrdí, že postoje k motivaci vycházejí právě z motivačních teorií. Z těch nejvíce vlivných si stručně uvedeme jen ty nejdůležitější, jejichž shrnutí popíšeme podrobněji v tabulce 1. 1. Teorie instrumentality říká, že odplata je způsob vedoucí k tomu, aby se lidé chovali tak, jak je od nich vyžadováno. 2. Teorie zaměřená na obsah nebo také tzv. teorie potřeb je zaměřena na samotný význam motivace, a to konkrétně na procesy uspokojování potřeb, které mají vliv na chování. 3. Teorie zaměřené na proces se zabývají psychologickou stránkou motivace související s předpoklady, záměry a pochopením spravedlnosti. (Armstrong, 2007) Tabulka 1: Motivační teorie (Zdroj: Armstrong, 2007) Kategorie Typ Teoretik Shrnutí teorie Důsledky Instrumentalita Taylorismus Taylor Jestliže děláme jednu věc, vede to k jiné věci. Lidé budou motivovaní k práci, jestliže odměny a tresty budou přímo provázány s jejich výkonem. Základ primitivních pokusů motivovat lidi pomocí stimulů. Často se používá jako zdůvodnění pro odměňování založené na výkonu, ačkoliv to jen zřídka představuje efektivní Teorie zaměřená na obsah (potřeby) Dvoufaktorový model Hierarchie potřeb Maslow Existuje hierarchie pěti potřeb: fyziologických, jistoty a bezpečí, sociálních, uznání, seberealizace. Potřeby vyšší úrovně se objeví teprve tehdy, jsouli uspokojeny potřeby nižší úrovně. Satisfaktory / dissatisfaktory Herzberg Uspokojení z práce ovlivňují dvě skupiny faktorů: 1. ty, které vnitřně souvisejí s prací (vnitřní motivátor. Orientuje pozornost na různé potřeby, které motivují lidi, a na to, že uspokojená potřeba již není motivátorem. Pojetí hierarchie nemá praktický význam. Identifikuje řadu základních potřeb, tj. úspěch, uznání, funkční postup autonomii a práci samu. Silně ovlivňuje 14

Teorie zaměřené na proces (kognitivní) Expektační teorie Vroom, Porter a Lawier motivátory nebo satisfaktory), jako je úspěch, uznání, odpovědnost a růst; 2. ty, které stojí mimo práci (vnější motivátory nebo hygienické faktory), jako je plat / mzda nebo pracovní podmínky.) Motivace a výkon jsou ovlivněny: 1. vnímaným spojením mezi úsilím a výkonem, 2. vnímaným spojením mezi výkonem a výsledky a 3. významem (valencí) výsledky pro danou osobu. Úsilí (motivace) závisí na pravděpodobnosti, že po tomto úsilí bude následovat odměna a že odměna stojí za to. Teorie cíle Latham a Locke Motivace a výkon se zlepší, jestliže lidé mají náročné, ale přijatelné cíle a dostává se jim zpětné vazby. Teorie spravedlnosti Adams Lidé jsou motivovanější, když se s nimi zachází slušně a spravedlivě. přístupy k vytváření pracovních úkolů a pracovních míst (obohacování práce). Orientuje pozornost na pojetí vnitřní a vnější motivace a na skutečnost, že vnitřní motivace vyplývající hlavně z práce samé má dlouhodobější účinek. Je tedy argumentem pro to, aby systémy odměňování nabízely peněžní i nepeněžní odměny. Rozhodující teorie pro přístupy k odměňování, tj. že musí existovat vazba mezi úsilím a odměnou (viditelná spojnice), odměna by měla být dosažitelná a měla by stát za to. Poskytuje argumenty pro procesy řízení pracovního výkonu, stanovování cílů a zpětnou vazbu. Potřeba vytvořit spravedlivé odměňování a spravedlivé postupy v oblasti zaměstnávání lidí. 15

3 Odměňování zaměstnanců Odměňování je velice důležité nejen pro každého zaměstnance, ale hraje významnou roli také pro samotný podnik. Pro organizace je odměňování jeden z nejefektivnějších nástrojů motivace pracovníků, a tak by jeho systém měl být spravedlivý a odpovídat jak potřebám organizace, tak potřebám jejich pracovníkům. (Kocianová, 2010) Nástroje odměňování mají různé podoby, a proto se s nimi můžeme setkat jak ve formách peněžních, tak i nepeněžních. Mezi peněžní odměny jsou zahrnovány mzdy, platy či zaměstnanecké benefity. Naopak nepeněžní odměňování má obvykle podobu povýšení, zajímavých pracovních úkolů, vzdělávání, veřejné pochvaly apod. Odměny za vykonanou práci mají vliv na množství a kvalitu budoucí odváděné práce pracovníků a záleží pouze na organizaci, v jaké formě odměňování svých zaměstnanců uskuteční. (Kocianová, 2010) 3.1 Systém odměňování Armstrong (2009) rozděluje systém odměňování do několika prvků: Strategie odměňování plán prvků vedoucích k dosažení podnikatelských cílů firemního systému odměňování Politika odměňování metoda poskytující návod při rozhodování a potřebných kroků organizace Praxe odměňování činnosti tvořené ze struktur stupňů, sazeb, metod a programů používaných při realizaci strategie a politiky odměňování Procesy odměňování způsoby realizování politiky a praxe odměňování Postupy (procedury) odměňování soubor činností používaných k zabezpečení účinně a pružně fungujícího systému (Armstrong, 2009) Systém odměňování je zaměřený hlavně na hmotné formy odměn a to z toho důvodu, že jsou to formy peněžní, které jsou považovány za nejdůležitější. Každý zaměstnavatel si sám stanovuje tento systém a podle něj se následně řídí. Při jeho zpracování však mohou firmy narazit na několik problémů, aby byl systém pro firmu co nejvýhodnější, mělo by se na něm podílet nejen vedení podniku, ale i jeho samotní zaměstnanci. (Koubek, 2011) 16

3.2 Nástroje odměňování Na začátku kapitoly jsme si jako nástroje odměňování uvedli hmotné (peněžní) a nehmotné (nepeněžní) formy odměn. V následujícím textu si některé z nich pro představu podrobněji popíšeme. 3.2.1 Hmotné (peněžní) formy odměn Mzdy V zákoníku práce se rozlišuje mezi dojednáním a určením mzdy zaměstnavatelem. Zaměstnavatel není povinen sjednat výši mzdy v pracovní nebo jiné smlouvě. Pokud tak ale učiní, musí se změnou mzdy vždy souhlasit i zaměstnanec. Výši mzdy si po dohodě se zaměstnancem stanovuje zaměstnavatel sám, nesmí být však nižší, než je mzda stanovená zákoníkem práce. (Chládková, Bukovjan, 2012) Mzdu lze stanovit jako měsíční, hodinovou nebo úkolovou, která může záviset na provedení určitého pracovního úkolu, na hospodářském výsledku zaměstnavatele nebo na jiných kritériích. Sjednaná mzda pak může být navýšena formou příplatků, odměn a dalších. Tyto způsoby odměňování můžeme i kombinovat, nejsou ani omezeny nejvyšší přípustnou mzdou. (Chládková, Bukovjan, 2012) Benefity V dnešní době nemá mnoho firem dostatek prostředků pro poskytování zaměstnaneckých benefitů, opatrný zaměstnavatel se však snaží si udržet dobré jméno firmy a s ním i ty nejlepší zaměstnance. Těch kvalifikovaných a kvalitních zaměstnanců je bohužel už dnes nedostatek, a tak se firmy snaží si je udržet převážně způsobem nabízených benefitů. Zaměstnanci však ne všechny benefity vždy hodnotí jako formu vlastní motivace, ale spíše jako jakýsi příspěvek ke mzdě, který je při jejich rozhodování o budoucím záměstnání, vnímán jako jeden z velice významných faktorů. Pokud má tedy zaměstnavatel dobrý způsob odměňování, má větší pravděpodobnost získání lepších zaměstnanců. (Macháček, 2010) K nejčastěji poskytovaným benefitům patří podle Macháčka (2010) příspěvky na: stravné, vzdělání, 17

dovolenou, sport a kulturu, různá pojištění, očkování, levnější zboží, dopravu, ubytování, a další. (Macháček, 2010) Benefity lze poskytnout ve dvou formách: 1) fixní benefity Fixní zaměstnanecké benefity zaměstnavatel přesně stanoví v kolektivní smlouvě či ve vnitřním předpisu. Jsou to benefity určené pro všechny zaměstnance a je pouze na nich samotných, jestli je využijí. Nevýhodou těchto zaměstnaneckých benefitů je, že ne všichni zaměstnanci budou mít právě o tento druh benefitů zájem. (Macháček, 2010) 2) flexibilní benefity V případě flexibilních benefitů je zaměstnavatelem stanoven balíček benefitů a roční limit bodů pro každého zaměstnance. Každý ze zaměstnanců si zvolí pro něj co nejvíce výhodné zaměstnanecké benefity, při nichž musí zohlednit bodové ohodnocení benefitu a jeho body k čerpání. Zaměstnanec si tedy tímto způsobem sám volí, jak bude tyto výhody využívat. Tato forma benefitů se také běžně nazývá cafeteria systém. (Macháček, 2010) Macháček (2010, str. 2) vyzdvihuje skutečnost, že:,, V dnešní době by měl poskytovaný benefit nabízet nejen atraktivní výběr služeb a volnočasových aktivit, ale měl by být rovněž moderním produktem, který umožňuje zaměstnancům svobodnou volbu výběru benefitů. Tento způsob lze nabídnout právě výše uvedeným systémem cafeteria nebo i tzv. předplacenou benefiční kartou, která je určena k vhodnému čerpání volnočasových benefitů. Pokud zaměstnanci udržují rovnováhu mezi soukromým a pracovním životem, zvyšují tím i jejich vlastní produktivitu v práci. (Macháček, 2010) Ideální zaměstnanecký benefit je pro zaměstnance ten, který je osvobozen od daně z příjmů ze závislé činnosti a není zahrnut do zaměstnancova vyměřovacího základu 18

pro výpočet sociálního a zdravotního pojištění. Pro zaměstnavatele je to pak takový benefit, který je pro něj daňově uznatelným nákladem, snižujícím základ daně z příjmu. (Macháček, 2010) 3.2.2 Nehmotné (nepeněžní) formy odměn Povýšení Lidé se rádi ve svém zaměstnání posunují výš. Je tomu tak nejen z důvodu např. lepšího platového ohodnocení, ale také právě kvůli zvýšení jejich motivace při výkonu práce. Zaměstnanci mohou dosáhnout povýšení lepším vzděláním, čímž zvyšují i svou kvalitu z pohledu zaměstnavatele. K pracovnímu růstu může dojít také na základě délky praxe zaměstnance ve firmě nebo po dosažení dobrých pracovních výsledků. Zaměstnavatelé by neměli na tuto skutečnost zapomínat, protože zvyšování motivace formou povýšení, vede k efektivnějšímu pracovnímu výkonu zaměstnanců. (Forsyth, 2009) Pochvala Pochvala je dá se říci jediná forma odměny, do které firma nemusí vkládat vůbec žádné peníze, a proto by na ní neměla zapomínat. Pocit uznání je pro každého člověka velice důležitý a má velký vliv na jeho motivaci. Pochvala může být vyjádřena formálně i neformálně a individuálně i skupinově. Vždy však musí být upřímná a opravdová. Pochvala je tzv. vizitkou samotné organizace. Je-li však používána příliš často, nemusí být vnímána zaměstnanci příliš vážně. (Hospodářová, 2008) Vzdělávání Dnešní společnost na vzdělání lidí klade daleko větší nároky, než tomu bylo donedávna, a proto by každý z nás měl své znalosti neustále rozšiřovat. Vzděláváním zaměstnanců firma prohlubuje a rozšiřuje jejich pracovní schopnosti a zvyšuje jejich použitelnost. Jedním z takovýchto firemních procesů jsou tzv. rekvalifikační procesy, kdy dochází k přeškolování či doškolování zaměstnanců. Podniky tímto způsobem orientují pracovníky na nová pracovní místa s jinými technologiemi a jiným stylem práce, než na který byli doposud zvyklí. Zaměstnanci však nejsou zaměstnavateli vzděláváni pouze po kvalifikační stránce, čím dál tím více se také setkáváme s formováním samotné osobnosti pracovníka, která má výrazný vliv na jeho chování a pracovní výkon, a to jak individuální, tak také kolektivní. Lidé formují svou osobnost celý život, 19

avšak formování vlastních pracovníků je cílená aktivita, poskytovaná organizací, která souvisí s jeho vykonávanou prací. (Koubek, 2007) Při formování pracovních schopností člověka podle Koubka (2007) rozlišujeme tři oblasti: a) všeobecné vzdělávání na této formě vzdělávání se podnik nijak nepodílí. Lidé se všeobecně vzdělávají celý svůj život a na základě tohoto formování pak rozvíjejí své pracovní a jiné schopnosti. b) odborné vzdělávání je to tzv. školení, na kterém se podnik může a nemusí podílet. Lidé se takto vzdělávají pro své budoucí zaměstnání. Jedná-li se o přípravné vzdělávání, na kterém se podnik nepodílí, jde o základní přípravu na povolání, kterou v rámci praxe na školách prochází téměř každý z nás. Naopak na orientaci, doškolování a přeškolování lidských zdrojů se firma ve většině případů podílí s výjimkou přeškolování nebo tzv. profesní rehabilitace, které nabízejí také pracovní úřady. c) rozvoj člověk se rozvojem vzdělává více, než potřebuje ke své práci, rozvíjí tím celou svou osobnost a soustředí se hlavně na kariéru a na formování svého pracovního potenciálu. Pokud se na rozvoji podnik podílí, jedná se o rozvoj pracovníků. Nelze však tento pojem vzdělávání zaměňovat s novodobým pojmem rozvoj lidských zdrojů, který firmy využívají hlavně pro efektivnost organizace. (Koubek, 2007) Nicméně zvýšením svého vzdělání pracovníci nepřináší užitek pouze organizaci, celkový rozvoj jejich osobnosti, který jim zaměstnavatel prostřednictvím vzdělávání poskytuje, je odměnou hlavně pro ně samotné. 4 Hlas pracovníků Výraz hlas pracovníků Armstrong (2007, str. 653) definuje jako: Právo pracovníků vyslovovat se k záležitostem, které se jich v jejich organizaci týkají, a spolurozhodovat o nich. Význam hlasu pracovníků spočívá v tom, že nejvyšší vedení umožňuje svým zaměstnancům podílet se na chodu podniku a tím přispívat i k jeho lepším výsledkům. Pracovníci mohou ve firmě navrhovat své nápady na zlepšení a vedení 20

podniku se posléze rozhodne, zda návrh ve firmě zavede či ne. Též v rozhodování hrají pracovníci velkou roli, konečné slovo však připadá vedení podniku. (Armstrong, 2007) 4.1 Formy hlasu pracovníků Armstrong (2007) podle výzkumu Marchingtona a kol., definuje dvě kategorie metod hlasu pracovníků: o Participace prostřednictvím představitelů Společné konzultace pravidelná setkání zaměstnanců s manažery o projednávání společných zájmů, které nejsou uvedené v kolektivní smlouvě Systémy partnerství zaměřují se na vzájemnou spolupráci Evropské podnikové (závodní) rady mohou být zřízené v evropských společnostech na základě legislativy Evropské unie Kolektivní zastupování různé formy sdružení zaměstnanců, které se angažují ve vyjednávání o zájmech a stížnostech jednotlivých zaměstnanců (Armstrong, 2007) o Řešení problémů zdola nahoru Elektronická média komunikace přes intranet Dvoustranná komunikace setkávání zaměstnanců s vedením firmy Ankety (zjišťování názorů) získávání názorů zaměstnanců na základě dotazníkového šetření Systémy (zlepšovacích) návrhů vedení zaměstnanců k podávání vlastních návrhů, které jsou po uskutečnění odměněny (podrobný popis viz dále) Projektové týmy sestrojení skupiny zaměstnanců a liniového vedení, která se zabývá vytvořením nového návrhu či řešením nějakého problému (Armstrong, 2007) 4.1.1 Systémy zlepšovacích návrhů Systémy zlepšovacích návrhů mohou být pro zaměstnance významným způsobem, jak se podílet na lepší efektivnosti podniku. Ve firmách s dobře organizovaným systémem podávání zlepšovacích návrhů je snížen pocit frustrace zaměstnanců 21

z nedocenění jejich dobrých nápadů. V mnoha případech, např. po vyloučení zaměstnanců na vyšší manažerské funkci, mohou zaměstnanci podávat pouze návrhy, které nijak nesouvisí s jejich vykonávanou činností. (Armstrong, 2007) Základním znakem úspěchu systému zlepšovacích návrhů by měla být jasná pravidla pro podávání a následné posuzování nápadů, odměňování za úspěšné nápady a naopak účinné vysvětlení pro pracovníky, jejichž nynější nápad nemůže být uskutečněn. Vysvětlení by mělo být v takové formě, aby neodradilo zaměstnance od podávání dalších nápadů. (Armstrong, 2007) Nejčastějším prostředkem pro získávání zaměstnaneckých zlepšovacích návrhů je aplikace předem stanovených boxů, ve kterých mohou zaměstnanci najít k tomu určené formuláře pro podání svého návrhu. V jiných případech mohou být pro pracovníky stanovené osoby, kterým zaměstnanci mohou návrhy předávat. Pracovníci na vyšších manažerských pozicích by měli být vedeni ke stálému povzbuzování svých podřízených k podávání zlepšovacích návrhů. Propagace systému by měla být veřejná a snadno dostupná pro všechny zaměstnance firmy se zaměřením na úspěšné návrhy a jejich pozdější zavedení. (Armstrong, 2007) Za řízení zlepšovacích návrhů by měla nést odpovědnost jedna osoba či jeden útvar, který by měl mít pravomoc zamítnout nevhodné návrhy a dobré návrhy dále postupovat příslušným útvarům či jednotlivcům k posouzení. Takovýto správce zajišťuje veškerý kontakt a v případě nutnosti se také obrací na podavatele návrhu pro upřesnění nejasných informací. (Armstrong, 2007) Pro konečné vyhodnocení o zavedení návrhu je třeba sestavit komisi z příslušných zástupců, kteří na základě vypracovaných posudků od odborníků návrhy zhodnotí. Až tato komise má poslední slovo při rozhodování, zda návrh přijmout či nepřijmout. Pokud je potřeba, může si komise také vyžádat doplňující informace nebo posudek. Může také rozhodnout o výši odměny pro podavatele úspěšného návrhu. Tato rozhodnutí by však měla vycházet z předem stanovených podnikových směrnic. (Armstrong, 2007) 22

4.2 Plán hlasu pracovníků Způsoby hlasu pracovníků závisejí na mnoha faktorech. Ve firmách je to např. styl řízení, existence odborů a atmosféra na pracovišti. Plán hlasu pracovníků by měl zahrnovat zjištění a odhad daných podob hlasu pracovníků, což zahrnuje debaty se všemi zúčastněnými stranami (linioví manažeři, pracovníci a odboroví funkcionáři) o efektivnosti daného systému a o dalších možných přínosných zlepšeních. Následně po těchto debatách je možné vytvořit nová nebo upravená stanoviska, pro která je potřeba pečlivě vyškolit všechny osoby zúčastňující se těchto změn. (Armstrong, 2007) 23

Praktická část 5 Prezentace společnosti 5.1 Předmět podnikání organizace a základní údaje Bosch Diesel vznikl zapsáním do obchodního rejstříku 4. ledna 1993 jako společnost s ručením omezeným. Sídlo společnosti je registrováno v České republice na ulici Pávov 121, v Jihlavě. Společnost je zapsána pod identifikačním číslem 469 95 129, přičemž základní kapitál tvoří částku ve výši 150 000 tis. Kč. Hlavním předmětem podnikání firmy je výroba dílů a příslušenství dvoustopých motorových vozidel vč. dílů jejich motorů, výroba součástí motorových vozidel a balících strojů, nákup zboží za účelem jeho dalšího prodeje a prodej. (výroční zpráva, 2013) Společnost Bosch Diesel, s. r. o. je v plném vlastnictví společnosti Robert Bosch Investment Nederland B.V., jež sídlí v Nizozemí. Mateřskou společností všech závodů je společnost Robert Bosch GmbH, která je zapsaná ve Spolkové republice Německo. (výroční zpráva, 2013) 5.2 Historie společnosti Bosch Zakladatelem společnosti Bosch nejen v České republice, ale i po celém světě, je německý občan Robert Bosch. Bosch se narodil v jihoněmeckém Albecku, kde žil se svými rodiči na rodinné farmě do svých 9 let. Později se pak s celou rodinou přestěhoval do nedalekého města Ulm. V roce 1876 v Ulmu nastoupil do učení na jemného mechanika, avšak se způsobem výuky nebyl vůbec spokojen. Z tohoto důvodu pak v pozdějších letech na problematiku vzdělávání kladl veliký důraz. S tímto přístupem se můžeme ve společnostech Bosch setkávat i dnes. Jedním z příkladů je výuční centrum v indickém Bengalúru. (bosch, 2015) 15. listopadu roku 1886 založil Bosch ve Stuttgartu svou první pobočku. Jednalo se o menší dílnu pouze se dvěma zaměstnanci, která se postupně rozrostla v celosvětovou společnost s cca 300 000 zaměstnanými, tržbami vyššími než 50 miliard eur a výrobními závody po celém světě. (bosch, 2015) 24

Obrázek 3: Robert Bosch (Zdroj: www.uwesiemon.blogspot.cz, 2011) První pobočka firmy Bosch byla vytvořena již v Československé republice (konkrétně v Praze) panem Robertem Boschem v roce 1920. Bosch se aktivně zúčastňoval různých výstav a veletrhů a v roce 1925 otevřel ve významné části města navazující centrálu. Značka Bosch se velice dobře ujala v odvětví automobilového průmyslu, a proto ve třicátých letech začal počet aliančních opravárenských dílen velmi rychle vzrůstat. (intranet, 2015) 5.3 Současná situace společnosti Bosch v České republice Obrázek 4: Logo společnosti (Zdroj: www.bosch.cz, 2015) Společnost Bosch Diesel, s. r. o., v roce 1996 s tehdejšími 160 zaměstnanci pracujícími pro tuto pobočku v Jihlavě, se postupně vyvinula v celosvětově nejvýznamnější výrobní závod pro dieselové vstřikovací systémy Common Rail z celé skupiny Bosch. (intranet, 2015) 25

V současné době má firma Bosch 7400 zaměstnanců, kteří jsou zaměstnáni v devíti různých pobočkách po celé České republice. Pobočky jsou rozmístěné v Brně, Českých Budějovicích, Jihlavě, Krnově, Městě Albrechtice, Mikulově a třech pobočkách v Praze. (bosch, 2015) Všechny tyto dceřiné společnosti mají za úkol vyrábět a prodávat věci, které jsou tzv. stvořené pro život jedná se o techniku v automobilovém průmyslu, tepelnou, zabezpečovací systémy a další spotřební zboží. (intranet, 2015) Bosch Diesel v Jihlavě byl v roce 2011 prestižně oceněný Národní cenou kvality a o dva roky déle společnost oslavila 20 let svého působení na trhu. (intranet, 2015) 5.4 Politika společnosti 5.4.1 Vize a poslání Závod Jihlava: Excelence z Vysočiny Jsme volbou číslo 1 pro naše zákazníky, Bosch a zaměstnance (prezentace vms komunikace, 2015) Pro Bosch Diesel je vizí konkurenceschopnost, kdy je hlavním cílem uspokojit nejen své zákazníky, ale i své zaměstnance. Za své poslání firma považuje výrobu a vývoj komponentů pro automobilový průmysl, jejímž cílem je vyrábění nových výrobků. (prezentace vms komunikace, 2015) Jako Excelence je společnost schopná se prosadit na nových trzích a zároveň vytvořit i velice lákavé podmínky pro výrobu nových výrobků, čímž neustále zajišťuje práci pro své zaměstnance. (prezentace vms komunikace, 2015) 5.4.2 Mise V letošním roce Bosch představil svou novou misi s názvem We are Bosch, která od ledna roku 2015 nahradila původní dokument House of Orientation, kterým se firma řídila déle než 10 let. Nynější mise je sestavena z pěti úrovní, které na sebe vzájemně navazují a jejichž hlavní úrovní je cíl, který má zajistit společnosti tu nejlepší budoucnost a smysluplný rozvoj. Následující úrovně se skládají 26

ze strategie organizace, silných stránek a firemních hodnot, které jsou pevným základem mise společnosti. (prezentace we are bosch, 2015) Strategie organizace Hlavní strategií společnosti je dodržet své slovo a zákazníkům dodávat rychle, bez chyb a s neustálým zlepšením. Ve výrobě se Bosch Diesel snaží optimalizovat náklady, zeštíhlit procesy a konektivitu a svým zaměstnancům zajistit rozvoj svých kompetencí, vysokou angažovanost a pro-rodinnou politiku. (prezentace vms komunikace, 2015) Silné stránky Zásluhou neustálého zlepšování v působení a efektivitě procesů je firma vzorem stanovujícím kritéria v oblasti kvality, nákladů, plnění dodávek, bezpečnosti práce a dodržování zákonů. Rychlé reakce na chybovost vedou k bezchybným produktům a službám jak pro externí, tak pro interní zákazníky. Firma díky pečlivě dodržovaným standardům dosahuje té nejlepší kvality. (prezentace vms komunikace, 2015) Stále dokonalejší používaný výrobní systém Bosch Production System, jeho principy, vysoce flexibilní pracovní modely a koncepty štíhlé výroby vedou ke stále rychlejšímu přizpůsobování firmy tržním výkyvům. Aktivním využíváním znalostí a možností je společnost také velice uznávaným partnerem ve výrobě a vývoji nových výrobků v oblasti mezinárodní vývojové sítě. (prezentace vms komunikace, 2015) 5.5 Organizační struktura Hlavními řediteli společnosti Bosch Diesel, s. r. o. jsou od letošního roku Stefan Hamelmann, který zastupuje technické řízení společnosti, a Hermann Butz, který je ředitelem obchodním. Celá organizace je rozdělena do několika úseků, které jsou dále členěny na různá oddělení, pod vedení jednotlivých vedoucích pracovníků. Úseky jsou obchodní, výrobní a technické. (intranet, 2015) Dále se celá společnost dělí na oddělení: - kvality - sériové opravy - výroby dieselových vstřikovacích čerpadel CP4 a CPN5 27

- výroby dieselových vstřikovacích čerpadel CP3 - výroby vysokotlakových zásobníků Rail a tlakových ventilů DRV a DBV - vývoje - dlouhodobých zkoušek - údržby, správy dokumentace - správy budov - výrobního systému Bosch - ochrany životního prostředí a bezpečnosti práce - procesu zlepšování, komunikace - personální - nákupu - logistiky - controllingu a financí - informačních technologií (výroční zpráva, 2013) 5.6 Struktura zaměstnanců Struktura zaměstnanců ve firmě Bosch Diesel, s. r. o. je rozřazena do tří skupin. Jsou to skupiny zaměstnanců v pracovním poměru na dobu neurčitou, dobu určitou a dále zaměstnanci agenturní. Předchozích 5 let počet zaměstnanců postupně narůstal a klesal. V počátcích let 2010 a 2011, po vyvrcholení významné globální hospodářské krize z roku 2009, kdy byl celkový počet zaměstnanců průměrně vyčíslen na 4 343, mírně narostl. Následně však, jak můžeme vidět v tabulce níže, postupně klesal. (výroční zprávy, 2009-2014) 28

Tabulka 2: Struktura zaměstnanců v letech 2010 až 2014 (Zdroj: vlastní zpracování dle výročních zpráv 2010 až 2014) Struktura zaměstnanců v letech 2010 až 2014 Rok Průměrný počet zaměstnanců Změna v průměrném počtu zaměstnanců oproti předešlému roku 2010 4 698 8 % 2011 4 803 2 % 2012 4 266-11 % 2013 4 043-6 % 2014 4 032-0,3 % 6 Odměňování ve firmě Jak už bylo řečeno v teoretické části, odměňování zaměstnanců je velice důležitou součástí řízení lidských zdrojů jak pro zaměstnance, tak i pro zaměstnavatele. Formy odměňování mají několik podob a já bych v této části ráda uvedla některé z nich, které firma Bosch Diesel, s. r. o. svým zaměstnancům poskytuje. 6.1 Mzdy Zaměstnanci firmy Bosch jsou za svou odvedenou práci odměňováni mzdou na základě mzdového předpisu. Mzda je složena z tarifní mzdy, flexibilních prémií a případných dalších příplatků a jednorázových odměn. Pohyblivé složky obsahují veřejně nepřístupná data, proto si dále uvedeme jenom některé z nich. (interní směrnice, 2015) 6.1.1 Tarifní mzda Tarifní mzda společnosti Bosch Diesel, s. r. o., vychází z měsíčního mzdového tarifu příslušné tarifní třídy, která je dále rozdělena do devíti mzdových stupňů. Zařazení do tarifních tříd a mzdových stupňů je závislé na požadavcích na pracovní místo, kvalifikaci, na dovednostech a na osobní přizpůsobivosti zaměstnance. (interní směrnice, 2015) 29

6.1.2 Flexibilní prémie Prémií se rozumí pohyblivá část mzdy, na kterou má nárok každý zaměstnanec po splnění předem stanovených cílů. Výše prémie je určena procentním podílem z celkové tarifní mzdy v daném měsíci vyplacení prémie. (interní směrnice, 2015) 6.2 Benefity Společnost Bosch Diesel, s. r. o. svým zaměstnancům poskytuje velké množství zaměstnaneckých benefitů. V prvé řádě ve spolupráci s mobilním operátorem T-Mobile, který firmě nabídl zvýhodněnou nabídku mobilních tarifů, společnost v roce 2014 zavedla pro své zaměstnance a jejich rodinné příslušníky velice zajímavý firemní program mobilních SIM karet. Z dalších benefitů jsou to kupříkladu stále se rozšiřující slevy v obchodech s různými druhy zboží a zvýhodněné ceny za nákup výrobků Bosch v podnikové prodejně FUS v Jihlavě. (intranet, 2015) Oblasti nabídky firemních slev: 1. Autoservisy a příslušenství - jedná se o 10 různých nabídek slev v hodnotě od 5 20 % na přezutí kol, mytí vozu, oprav, náhradních dílů a dalších - nabízející servisy jsou například Autoservis Máca Jihlava, Autogar, s. r. o., Inercars Autodíly a několik dalších autoservisů - v nabídce je dokonce zařazeno i mytí auta zdarma od autoservisu Auto-Hos, s. r. o. (intranet, 2015) 2. Dům, byt a zahrada - zaměstnancům je nabízeno třináct různých slev od 5 do 45 %, v kterých jsou zahrnuty zvýhodněné ceny za nábytek, zahradnické služby, potřeby do domácnosti, stavební práce a mnoho jiných zajímavých akcí - slevy poskytují Baumax Jihlava, Uni Hobby, Lumapol, Zahradnictví Hosov, Vekra, Stavební práce Jan Vorobel, atd. (intranet, 2015) 3. Finance a poradenství - několik zajímavých slev na služby poskytují také různé banky a pojišťovny, jejichž poskytnuté zvýhodnění se pohybuje mezi 3 až 35 % z ceny služby 30

- jedná se o produkty šesti různých institucí České spořitelny, České pojišťovny, GE Money Auto, UNIQUA pojišťovny, a. s., Pojišťovny Slavia a Hypoteční banky (intranet, 2015) 4. Gastronomie - firma nabízí zajímavé slevy na občerstvení ve všech restauracích SUBWAY (10 až 28 %) - v restauraci B2B na vše, kromě poledního menu, až v hodnotě 10 % (intranet, 2015) 5. Pobyty a cestování - v oblasti pobytů a cestování najdeme slevy, nabízející 4 různé cestovní kanceláře, které umožňují zaměstnancům Bosch slevu 5 až 45 % na různé druhy zájezdů - v nabídce jsou cestovní kanceláře EXIM TOURS, CK Borisová, Landal Marina Lipno a CK Alexandria - dále v nabídce najdeme také slevy v hodnotě 10 12 % od Lázní Lednice, které nabízejí výhodnější ceny na lázeňské pobyty a dárkové balíčky (intranet, 2015) 6. Školky, vzdělávání a kultura - v nabídce zaměstnaneckých benefitů má společnost také slevy na několik jazykových kurzů od společnosti Student Agency, který nabízí široký výběr různých jazykových zaměření, výuku anglického a ruského jazyka přes Skype od Mgr. Naděždy Rojkové a na různé jazykové školy LITE, AML, DIRECT - dále v této oblasti najdeme slevu na poskytované služby ve studijním centru BASIC, hlídací služby Tetičky a soukromé předškolní zařízení J. Novotné - všechny tyto slevy se pohybují mezi třemi až dvaceti procenty (intranet, 2015) 7. Zážitky, sport a fitness volnočasové aktivity - zaměstnavatel nabízí velké množství výhodných volnočasových aktivit pro své zaměstnance 31

- jedná se například o víkendovou možnost plavání od 11:00 do 14:00 hod. zdarma ve třech různých bazénech v Havlíčkově Brodě, v Třebíči a v Jihlavě, nebo sobotní tříhodinové bruslení zdarma na Horáckém zimním stadionu v Jihlavě - dále jsou to pak vzdělávací a pohybové aktivity a jazykové kurzy v rámci modrého programu a pestrá nabídka výhodnějších dětských táborů pro různé věkové kategorie (intranet, 2015) zážitky, sport a fitness - pro své zaměstnance firma nabízí také několik zvýhodněných vstupů se slevami v hodnotě 5 20 % do Teniscentra na tenis, squash a badminton, na potápění Nicon, na cvičení v Powerlifting-Gym, HITSPORT, TOPFIT, do Velosportu na kompletní sortiment a dalších 5 zajímavých akcí do jiných sportovních zařízení (intranet, 2015) 8. Zdraví a krása - v oblasti nabídky zdraví a krása je pro zaměstnance 13 zajímavých slev v hodnotách 5 % až 20 % - například do estetického studia La Bella Vita, kosmetického salónu Dohnalová a Yves-Rocher, salónu krásy Komfort na kadeřnické služby, do stomatologického centra na estetickou stomatologii a sortiment dentálních pomůcek, na masáže Egon Kremláček a další (intranet, 2015) 9. Ostatní - v ostatních je pro zaměstnance firmy široká nabídka slev do několika jihlavských knihkupectví, hračkářství, půjčoven šatů, klenotnictví, obchodů s cyklistickými potřebami, nábytkem, elektronikou i oblečení - můžeme zde také najít slevy na kurzy fotografování, či fotografická zpracování a focení výjimečných příležitostí - a dále třeba i zvýhodněné vstupy do ZOO a kina Cinestar v Jihlavě (intranet, 2015) 32

6.3 Vzdělávací programy Pro své zaměstnance má firma dále v nabídce také tři zajímavé vzdělávací programy. a) Zelený program Zelený program, který je určený pro vedoucí pracovníky, obsahuje nabídku vzdělávacích a rozvojových aktivit. Oblast programu je zaměřena především na rozšíření řídících a podnikatelských kompetencí a na základě profesního zařazení pracovníků, jsou jim v rámci řídících kompetencí umožněny specifické vzdělávací programy. (diesel report speciál vzdělávání, 2014) b) Žlutý program Ve žlutém programu je pro zaměstnance nabídka seminářů potřebných pro výkon jejich každodenní práce. Program je rozdělen na oblasti životního prostředí, techniky, kvality, ekonomiky a práva, metodiky práce, zpracování dat a oblast výrobního systému Bosch. (diesel report speciál vzdělávání, 2014) c) Modrý program Nejvíce zajímavým programem je modrý program, který má v nabídce několik volnočasových vzdělávacích aktivit. Získané znalosti a dovednosti z těchto seminářů, mohou zaměstnanci využít nejen při svém profesním rozvoji, ale také v běžném životě. (diesel report speciál vzdělávání, 2014) Jedná se o seminář z metodiky práce, kde mají zaměstnanci možnost se nechat informovat o firemní image, vnímání společnosti v Jihlavě, České republice a celosvětově. Mají také možnost seznámit se s firemní kulturou, historií, misí firmy a poznat základy interkulturní spolupráce. (intranet, 2015) V oblasti zpracování dat se mohou pracovníci firmy zlepšovat ve svých dovednostech v programu Microsoft Office Word, Excel a Powerpoint. Základní informace o vyráběných výrobcích společnosti jim budou poskytnuty na seminářích techniky. (intranet, 2015) Vzdělávací a pohybové aktivity jsou firmou nabízeny ve velkém rozsahu a různorodosti. Zaměstnanci mohou navštěvovat pohybové aktivity jako je Hatha joga, Pilates, TRX, Bosu Cardio, kruhový trénink, potápění a kurzy sebeobrany Krav Maga. 33

Z ostatních seminářů se pak mohou zúčastnit kurzů fotografování, vaření, Reiki, homeopatické léčby a základních znalostí OS Android. (intranet, 2015) Z jazykových kurzů mají zaměstnanci k dispozici třináct lekcí z anglického a německého jazyka v různých jazykových školách na několika úrovních. (intranet, 2015) 7 Systém IDM IDM systém, neboli tzv. Ideen Management (dále jen IDM), 1. září 2012 plně nahradil předešlý systém podávání zlepšovacích návrhů ve firmě. Jedná se o systém podávání zlepšovacích návrhů vedoucích k lepšímu spojení a vztahům ve firmě. Význam IDM je hlavně v podpoře zaměstnanců, kteří mohou svými nápady pozitivně ovlivnit provoz organizace a následně za ně být také odměněni. Obvykle se jedná o nápady zaměřené na zvýšení bezpečnosti práce, snížení výrobních nákladů a dalších významných složek organizace. (prezentace IDM, 2014) 7.1 Klíčové prvky systému Nejdůležitějším prvkem IDM jsou především nápady, které jsou v systému pojmenovány jako IDM-nápady. Dalšími klíčovými prvky jsou IDM-nástěnka a IDM-karta. Jak jsme si uvedli v teoretické části, tyto klíčové prvky mají podobu nejčastěji používaných prostředků, které jsou většinou aplikovány ve formě předem stanovených boxů. (prezentace IDM, 2014) Součástí IDM-nástěnky je informační tabule, znázorňující aktuální situaci podaných návrhů a box pro prázdné IDM-karty. IDM-karty jsou v papírové podobě, a to ve dvou různých barvách. Modrá karta je určena pro nápady jednoho zaměstnance a žlutá pro tým od tří do dvanácti zaměstnanců. Oba druhy karet jsou v propisovací podobě obsahující originál a kopii. (prezentace IDM, 2014) 7.2 Výhody pro podavatele a pro vedoucí Za největší výhodu můžeme považovat převážně podporu zaměstnanců v možnosti prosazení se se svými nápady ve firmě, za které jsou následně náležitě ohodnoceni a uznáni. Jednoduchý a srozumitelný proces umožňuje rychlé jednání jak při podávání 34

návrhů, tak při jeho vyhodnocení a následné zpětné vazby. Osobní setkání podavatelů se zástupci IDM systému vede k rychlejšímu zavádění prospívajících nápadů a větší motivaci podavatelů. (prezentace IDM, 2014) Pro vedoucí je hlavními výhodou klasifikace témat, při kterých by mělo dojít k vyřazení neprospěšných nápadů a motivující ohodnocení nápadů dobrých. Dalšími výhodami je účast na hodnocení a větší přehlednost o situaci na daném úseku. (prezentace IDM, 2014) 7.3 Odměny za podané návrhy Každý zrealizovaný nápad pro Vás znamená odměnu! (prezentace IDM, 2014) Každý z pracovníků může za svůj nápad získat peněžitou odměnu a extra bonusy. Peněžitá odměna je odvozena od odhadu na základě jednotlivých kritérií uvedených na CIP kartách. Zaměstnanci lze vyplatit odměnu v nejvyšší možné výši 250 000 Kč. Při podání návrhu v týmu je odměna rovnoměrně rozdělena mezi všechny týmové účastníky. Prémie je po zavedení nápadu vyplacena zaměstnanci personálním oddělením společně se mzdou připadající na související měsíc. (prezentace IDM, 2014) Jednou z extra bonusových odměn je pak možnost pracovníka společně s ročním vyhrazeným parkovacím místem získat do osobního vlastnictví také automobil. Dalšími bonusy jsou dále 4 zajištěná parkovací místa a 3 dárkové poukazy na nákup v hodnotě 40 000,- Kč v podnikové prodejně FUS. (prezentace IDM, 2014) 7.4 Návrhy v číslech V následujícím grafu a tabulce je uveden přehled návrhů v letech 2010 až 2014. Můžeme vidět, že nejvyššího počtu podaných návrhů firma dosáhla v roce 2014. V roce 2010 byl počet podaných návrhů velice podobný, ale postupně začal velmi rychle klesat. Roky 2012 a 2013 byly pro firmu z hlediska podaných návrhů velice kritické. Úpadek návrhů v těchto letech byl téměř 50 %. Tuto situaci bychom mohli vysvětlit přeměnou systému podávání zlepšovacích návrhů na již zmiňovaný systém IDM. (interní data, 2010-2014) 35

Návrhy Z přijatých návrhů byly pro společnost velice dobré roky 2011 a 2014. V roce 2014 byl i velice nízký počet zamítnutých návrhů. (interní data, 2011-2014) Přehled návrhů v letech 2010-2014 1600 1400 1200 1000 800 600 400 200 0 2010 2011 2012 2013 2014 Roky Podané návrhy Přijaté návrhy Zamítnuté návrhy Obrázek 5: Přehled návrhů v letech 2010 2014 (Zdroj: vlastní zpracování dle interních zdrojů společnosti) Tabulka 3: Přehled návrhů v letech 2010 až 2014 (Zdroj: vlastní zpracování dle interních zdrojů společnosti) Přehled návrhů v letech 2010 až 2014 Rok Podané návrhy Přijaté návrhy Zamítnuté návrhy 2010 1 329 569 522 2011 1 130 674 664 2012 654 406 438 2013 588 292 210 2014 1 380 666 449 Celkové návrhy za 5 let Průměr návrhů za 5 let 5081 2607 2283 1016 521 457 36