VYSOKÁ ŠKOLA POLYTECHNICKÁ JIHLAVA. Katedra ekonomických studií

Transkript

1 VYSOKÁ ŠKOLA POLYTECHNICKÁ JIHLAVA Katedra ekonomických studií Získávání zaměstnanců v různě velkých výrobních firmách Bakalářská práce Autor: Tereza Požárová Vedoucí práce: Ing. Libuše Měrtlová, Ph.D. Jihlava 2015

2

3 Prohlašuji, že předložená bakalářská práce je původní a zpracoval/a jsem ji samostatně. Prohlašuji, že citace použitých pramenů je úplná, že jsem v práci neporušil/a autorská práva (ve smyslu zákona č. 121/2000 Sb., o právu autorském, o právech souvisejících s právem autorským a o změně některých zákonů, v platném znění, dále též AZ ). Souhlasím s umístěním bakalářské práce v knihovně VŠPJ a s jejím užitím k výuce nebo k vlastní vnitřní potřebě VŠPJ. Byl/a jsem seznámen/a s tím, že na mou bakalářskou práci se plně vztahuje AZ, zejména 60 (školní dílo). Beru na vědomí, že VŠPJ má právo na uzavření licenční smlouvy o užití mé bakalářské práce a prohlašuji, že souhlasíms případným užitím mé bakalářské práce (prodej, zapůjčení apod.). Jsem si vědom/a toho, že užít své bakalářské práce či poskytnout licenci k jejímu využití mohu jen se souhlasem VŠPJ, která má právo ode mne požadovat přiměřený příspěvek na úhradu nákladů, vynaložených vysokou školou na vytvoření díla (až do jejich skutečné výše), z výdělku dosaženého v souvislosti s užitím díla či poskytnutím licence. V Jihlavě dne... Podpis

4 Na tomto místě bych ráda poděkovala vedoucí této práce, paní Ing. Libuši Měrtlové, Ph.D., která mi poskytovala cenné rady a doporučení při zpracovávání bakalářské práce. Chtěla bych jí také poděkovat za věnovaný čas a odborné vedení. Dále bych ráda poděkovala zaměstnancům výrobních firem, kteří se zúčastnili dotazníkového šetření. Chtěla bych poděkovat také mé rodině a přátelům za skvělé zázemí a podporu po celou dobu mého studia.

5 Anotace Bakalářská práce se zabývá zkoumáním postupů získávání zaměstnanců uplatňovaných v různě velkých výrobních firmách. Poukazuje na důležitost personálního marketingu pro personální optimalizaci a konkurenceschopnost firmy.v první části práce jsou popsány teoretické poznatky o podnicích, personálním marketingu a personální optimalizaci, konkurenceschopnosti, stability a jsou vysvětleny různé postupy při získávání zaměstnanců. Další část poskytne pohled na podniky v České republice a Kraji Vysočina, následuje průzkum provedený u různě velkých podniků na základě dotazníkového šetření. V závěru je shrnutí a vyhodnocení průzkumu a návrh na vylepšení postupů při získávání zaměstnanců. Klíčová slova Získávání zaměstnanců, výběrové řízení, personální marketing, personální optimalizace. Annotation The bachelor thesis deals with examining of approaches to recruiting employees used in variously sized enterprises. It points out importance of HR marketing for HR optimization and competitiveness of the firm.in the first part, there are described theoretical findings about enterprises, HR marketing and HR optimization, competitiveness, stability and there are explained various approaches to the recruitment.another part provides a look at enterprises in Czech Republic and Vysočina region, followed by research which was executed at variously sized enterprises and that was based on questionnaire survey. Key words Recruitment, selection procedure, HR marketing, HR optimization.

6 Obsah 1 Úvod Podniky Podnik Členění podniků podle Evropské komise Význam malých a středních firem Řízení lidských zdrojů v malých a středních firmách Personální marketing a personální optimalizace Konkurenceschopnost a stabilita Získávání zaměstnanců Vnitřní a vnější zdroje pracovní síly Vyhledávání a získávání vhodných uchazečů Předvýběr Výběrové řízení Přijetí vhodného uchazeče Orientace zaměstnanců Podniky v České republice a v kraji Vysočina Dotazníkové šetření Identifikace organizace Získání uchazečů Předvýběr Výběrové řízení a kompetence Výsledky výběrového řízení a speciální metody Shrnutí Doporučení pro získávání zaměstnanců Závěr Literatura Seznam tabulek a grafů Příloha... 76

7 1 Úvod Zaměstnanci jsou nezbytnou součástí každého výrobního podniku, neboť provádí práci, díky níž se zdroje mění v produkty. Tyto produkty firmy následně prodají a tím dosáhnou zisku. Z tohoto jednoduchého řetězce lze vidět, že pracovní síla je pro podnik klíčovým faktorem a je nezbytné věnovat pozornost kvalitě a spokojenosti pracovníků. Kvalitní pracovník musí být spokojen s pracovním prostředím a pracovními podmínkami, v opačném případě půjde pracovat jinam a tím firma ztratí nejen pracovníka samotného, ale i jeho pracovní zkušenosti a dovednosti, naopak konkurenční firma, která pracovníka zaměstná, získá jeho zkušenosti získané na pracovní pozici v dané organizaci a také kvalitní pracovní výkony. Řešit spokojenost zaměstnanců je úkolem personálního marketingu, který nejen že pečuje o stávající zaměstnance, ale rovněž se pokouší o získání dostatku kvalitních zájemců o zaměstnání v podniku. Toho lze dosáhnout souhrou několika okolností dobrou pověstí firmy coby zaměstnavatele, o kterou se postarají stávající spokojení zaměstnanci, kvalitním prostředním ve firmě i v bezprostředním okolí a především vhodnými nabídkami práce, zveřejněnými například formou poutavých inzerátu, které potencionálnímu uchazeči dají veškeré potřebné informace a zaujmou jej natolik, že o pracovní pozici projeví zájem. Pokud personální marketing funguje správně, má firma dostatečný počet uchazečů a stojí před dalšími úkoly ujasnit si, které pracovní pozice je potřeba obsadit a jakými pracovníky, jaké požadavky musí být kladeny na ty, kteří se budou o tato místa ucházet. Tato místa je nutné charakterizovat spolu s konkrétními požadavky na uchazeče. Zjistit tedy jaký počet a jakých pracovníků bude pro firmu optimální. Pokud má firma stanovené pozice, na které potřebuje dosadit vhodné pracovníky, je dalším krokem oslovit a získat dostatek uchazečů, na čemž, jak už bylo řečeno, má výrazný podíl personální marketing. V další fázi musí firma vybrat takové zaměstnance, kteří budou pro podnik přínosem a díky nimž bude mít firma dobré výsledky a bude konkurenceschopná. Tento proces je pro firmu velmi důležitý, protože pracovníci, kteří budou vybráni, budou utvářet produkty, které musí být natolik kvalitní a atraktivní pro zákazníky, aby obstály v konkurenčním prostředí. Právě problematikou obsazování volných pracovních míst ve výrobních firmách se zabývá tato práce. 7

8 Řízení lidských zdrojů se velmi liší v různě velkých firmách, stejně jako provádění personálního marketingu a obsazování volných pracovních míst. Tato práce popisuje rozdíly mezi velkými, středními a malými podniky v těchto oblastech, zhodnocuje, čím mohou být tyto rozdíly způsobeny a navrhuje jak tedy řešit problematiku personálního marketingu a získávání zaměstnanců v různě velkých firmách v případě, že něco nefunguje správně. V polovině této práce jsou popsány teoretické poznatky v oblasti získávání zaměstnanců, personálního marketingu a s tím souvisejícími pojmy. Hned na začátku je popsáno členění podniků podle velikosti. V další části je stručně popsána situace velkých, středních a malých firem v České republice a na Vysočině, jelikož následující dotazníkové šetření bylo zaměřeno především na Kraj Vysočina. Následuje průzkum, který byl proveden pomocí dotazníků, se týkal rozdílů v průběhu získávání zaměstnanců v různě velkých výrobních firmách. Jeho cílem je zjistit, které postupy se jeví jako výhodnější pro podniky s určitým počtem zaměstnanců a pokud nějaké firmy podle dotazníku nejsou s něčím spokojeny, jaká by mohla být příčina. Dotazník je složen z celkem 25 otázek, které jsou rozčleněny do pěti okruhů. První okruh se týká identifikace organizace, je v něm zjišťováno, o jakou organizaci jde a jak významně se zabývá problematikou získávání zaměstnanců. Druhá část je věnována způsobu, jakým jednotlivé různě velké firmy získávají uchazeče. Třetí část je zaměřena na předvýběr, ve čtvrté části firmy odpovídaly na otázky týkající se výběrového řízení. Poslední část ukazuje, jak je firma spokojena s výsledky výběrového řízení a zda využívá speciálních metod výběru zaměstnanců. Na dotazník odpovídalo celkem 15 respondentů, jimiž byli personální zaměstnanci nebo vedoucí pracovníci různě velkých výrobních firem, kteří se podílejí na výběru pracovníků. Dotazníky byly anonymní. Cílem práce je zjistit a zanalyzovat postupy získávání zaměstnanců v různě velkých výrobních firmách, porovnat tyto postupy a doporučit nejlepší z nich pro jednotlivé typy firem. Dalším cílem této práce je vysvětlit pojem personální marketing a přiblížit jeho význam pro personální optimalizaci, konkurenceschopnost a stabilitu firmy. Těchto cílů bude dosaženo s použitím dotazníkového šetření, které poskytne pohled do realizace personálního marketingu v různě velkých výrobních firmách a jednotlivých 8

9 postupů při výběrovém řízení v různě velkých firmách. Výsledky porovnám, zhodnotím a na základě toho vytvořím doporučený postup při získávání zaměstnanců pro různě velké firmy. 2 Podniky 2.1 Podnik Před vysvětlením pojmu podnik, je nejprve nezbytné definovat pojem podnikání. V různých literaturách nalezneme různé definice, obecné rysy shodné pro všechna pojetí slova podnikání jsou cílevědomá činnost; iniciativní, kreativní přístupy; organizování a řízení transformačních procesů; praktický přínos, užitek, přidaná hodnota; převzetí a zakalkulování rizika neúspěchu; opakování, cyklický proces. (Veber, Srpová, 2008, str. 15) Od toho lze odvodit, že osoba, provádějící činnosti splňující tyto rysy, je podnikatel. Podnik neboli firma provádí činnosti směřující k přeměně vstupů ve výstupy zdroje se změní ve statky, jde tedy o soubor prostředků, které umožňují podnikateli provozovat podnikatelskou činnost a právní interpretaci je podnik či firma soubor hmotných, nehmotných a osobních složek podnikání. Vymezení malých, středních a velkých podniků se především v minulosti lišilo. Veber a Srpová (2008) popisují statistické pojetí, kde firmy byly děleny do skupin podle počtu zaměstnanců na malé (do 20 zaměstnanců), střední (do 100 zaměstnanců) a velké (100 a více zaměstnanců) podle Evropského statistického úřadu. V současnosti však na stránkách Eurostatu (ec.europa.eu/eurostat) nalezneme třídění podniků shodné s doporučením Evropské komise. Dalším pojetím velkosti podniků, kterým se Veber a Srpová (2008) zabývali, je klasifikace ČSSZ, která definovala malé organizace (do 25 zaměstnanců) a organizace (25 a více zaměstnanců). V článku Kláry Soukupové (in ) se však dozvíme, že toto dělení se od 1. ledna 2009 nepoužívá, neboť všechny organizace jsou pro tyto účely označované pouze pojmem zaměstnavatel. V současné době tedy nejrozšířenější a nejpoužívanější rozlišování malých a středních podniku je podle doporučení Evropské komise. 9

10 Podle Evropské komise (2006) jsou členěny mikropodniky, malé podniky, střední podniky a velké podniky. Uživatelská příručka Nová definice malých a středních podniků od Evropské komise stanovuje kritéria pro stanovení velikosti podniku. Údaje o podniku slouží pro začlenění organizace do některé ze skupin. Podnik musí srovnávat své údaje s určenými prahy ve třech kritériích týkajících se počtu zaměstnanců, ročního obrat a bilanční sumy roční rozvahy. Jediné kritérium, které je nutné dodržet, se týká počtu zaměstnanců, v případě dvou zbylých kritérií postačí, když si podnik zvolí strop týkající se bilanční sumy nebo obratu. 2.2 Členění podniků podle Evropské komise Mikropodnik První skupinou podniků jsou mikropodniky. Tyto organizace mají méně než deset zaměstnanců, jakmile je počet zaměstnanců překročen, už nelze řadit firmu mezi mikropodniky. Dále musí splňovat podmínku týkající se ročního obratu nebo roční bilanční sumy. Je zde určena hodnota eur jak u obratu, tak u bilanční sumy. Pokud překračují oba tyto stropy, řadí se mezi podniky malé Malý podnik Mezi malé podniky se firmy řadí v případě, že zaměstnávají méně než 50 zaměstnanců. Jestliže zaměstnává firma 50 a více zaměstnanců, nemůže se už považovat za malý podnik. I v tomto případě jsou dány stropy pro roční obrat a roční bilanční sumu, u obou ukazatelů je to eur. Pokud firma nesplňuje ani jedno s těchto dvou kritérií, nejde o malý podnik, ale o podnik střední Střední podnik Střední podniky jsou firmy, které mají méně než 250 zaměstnanců a jakmile je tento počet překročen, patří mezi velké podniky. 10

11 Strop pro roční obrat činí eur a strop roční bilanční sumy jde eur. Opět platí, že je možné dodržet pouze jeden z těchto dvou stropů, v případě, že částky přesáhnou oba tyto prahy, firma už patří mezi velké podniky Velké podniky Do této kategorie patří všechny podniky, které zaměstnávají 250 a více zaměstnanců, případně podniky s méně zaměstnanci, které přesáhnou alespoň jeden práh týkající se ročního obratu a bilanční sumy. Vzhledem k povaze této práce je rozdělení podniků do kategorií mikropodnik, malý, střední a velký podnik pouze podle počtu zaměstnanců. 2.3 Význam malých a středních firem Veber a Srpová (2008) říkají, že malé a střední podniky tvoří důležitou součást ekonomiky, mají většinové zastoupení v celkovém počtu firem. Za velký klad těchto podniků považují autoři především flexibilitu a pohotové přizpůsobování se měnícím se okolnostem. Také zdůrazňují, že malé a střední firmy se významně podílejí na tvorbě hrubého domácího produktu a v neposlední řadě jsou příležitostí pro samostatnou realizaci lidí. Mikropodniky, malé a střední firmy jsou motorem evropského hospodářství. Jsou základním zdrojem pracovních příležitostí, vytvářejí podnikatelského ducha a inovace v EU, jsou tedy rozhodující pro posílení konkurenceschopnosti a zaměstnanosti. (Verhaugen, Evropská komise, 2006) 2.4 Řízení lidských zdrojů v malých a středních firmách Celkově řízení podniku se v malých a středních firmách liší od řízení velkých firem, stejně je odlišná i problematika řízení lidských zdrojů v různě velkých podnicích. Bláha, Mateicius a Kaňáková (2005) udávají, čím jsou dány rozdílné podmínky řízení malých a středních organizací oproti velkým podnikům: Manažeři malých a středních firem se setkávají s rozdílnými výzvami, omezeními a problémy a musí se s nimi vyrovnat jiným způsobem než manažeři velkých firem způsobem vhodným pro menší firmy. 11

12 Funkce, které plní vedoucí pracovníci středních a malých firem jsou rovněž odlišné od manažerských funkcí uskutečňovaných manažery velkých organizací. Liší se formou, rozsahem a způsobem jejich uskutečňování. Nezpochybnitelným faktem je, že řídící pracovníci malých a středních firem mají k dispozici méně prostředků pro řízení lidských zdrojů a na rozvoj lidského potenciálu firmy mimo jiné i na získávání a výběr nových pracovníků a vzdělávání zaměstnanců. V různě velkých podnicích jsou manažerské postupy různě promyšlené, propracované a profesionální. Ve velkých podnicích má například výběr pracovníků vyčleněné speciální zaměstnance znalé této problematiky, zatímco v malých podnicích tato povinnost nejčastěji padá na vedoucího pracovníka, jenž musí řešit více rozlišných problémů. V neposlední řadě panuje v malých podnicích více neformální a přátelská atmosféra, která je ve velkých podnicích nereálná. Měrtlová (2014) popisuje současné podnikatelské prostředí jako proměnlivé, nejisté a konkurenční. Z těchto důvodů je nutné, aby manažeři malých firem, stejně jako manažeři velkých podniků, prováděli plánování, organizování, vedení a kontrolování, byť v menším rozsahu. 3 Personální marketing a personální optimalizace Personální marketing obsahuje nástroje k usnadnění získávání pracovníků a jejich stabilizaci ve firmě. (Měrtlová, 2014, str. 63) Měrtlová (2014) řadí mezi tyto nástroje mzdy a platy (mnohdy kvůli příliš nízkým mzdám se nedaří sehnat dostatečně kvalifikované zaměstnance), zaměstnanecké výhody benefity (každý benefit pracovníka potěší a sníží jeho zájem o odchod do jiné firmy, kde by třeba takovéto výhody neměl), ostatní faktory (zlepšováním kvality pracovního života vybuduje firma u zaměstnanců pocit spokojenosti a loajality) a další faktory (zlepšování pracovních podmínek, pracovního prostředí či lepší péče o pracovníky zvyšuje spokojenost zaměstnanců a jejich vztah k firmě). Pokud tyto nástroje podnik dobře využívá, má spokojené zaměstnance a málo z nich se rozhodne pro odchod z firmy. Na druhé straně také přiláká kvalifikovanější a zkušenější uchazeče o zaměstnání v daném podniku. 12

13 Barták (2011) rozlišuje vnější a vnitřní personální marketing. Ve vnějším personálním marketingu jde především o dobrou pověst firmy coby dobrého zaměstnavatele, přilákání dostatečného zájmu uchazečů o práci využíváním nástrojů PR (média, burzy práce atd.). Vnitřní personální marketing je zaměřený na vztahy stávajících zaměstnanců, mapování problémů mezi jednotlivci a zlepšování vztahů zaměstnanců mezi sebou i vůči firmě. Palán (2002) popisuje personální strategii jako ucelený soubor dlouhodobých cílů organizace v oblasti lidských zdrojů. Personální strategie se tedy zabývá optimalizací personální struktury. Pro optimalizaci je důležité plánování lidských zdrojů, které se musí zabývat třemi základními otázkami: jaký je počet potřebných pracovníků v budoucnosti, jaké jsou možnosti získání těchto zaměstnanců (při dodržení určitého časového limitu a požadavků na pracovníky) a také jak bude organizace rozvíjet své stávající pracovníky (zdali nezvládnou náročnější práci, pro kterou by v tom případě nebylo nutné shánět nové kandidáty). Pokud jsou lidské zdroje v organizaci optimální, znamená to, že vždy je v organizaci potřebný počet přiměřeně kvalifikovaných a vzdělaných zaměstnanců, kteří odvádí potřebné množství práce. Personální optimalizaci může velmi usnadnit správně prováděný personální marketing pokud bude mít organizace spokojené zaměstnance a dobrou pověst jako zaměstnavatel, má jistotu ve svých zaměstnancích a zároveň také snadnější přístup ke kvalifikovanějším a zkušenějším uchazečům. 4 Konkurenceschopnost a stabilita V první řadě je důležité si ujasnit, co je konkurence. Joan Magretta (2012) vysvětluje, že podstata konkurence nespočívá v tom, být nejlepší na trhu a porazit soupeře, ale obstát v konkurenčním prostředí a dosáhnout zisku. Konkurenceschopnost znamená odolat působení pěti sil: hrozbě, která spočívá ve vstupu nových firem na trh, obstát mezi existujícími konkurenty, vyrovnat se s vyjednávací silou zákazníků a dodatelů a také nedopustit, aby zákazníci volili přednostně substituty namísto produktů dané organizace. 13

14 Magretta (2012) popisuje, že konkurenční výhoda pro podnik může být buď dosahování jistého výsledku s nižšími náklady než soupeři, případně účtování vyšších cen přičemž zájem zákazníků je stále dostatečný. Teorie konkurenceschopnosti M. Portera popisuje Viturka (2010). V této teorii je popsaná konkurenceschopnost prostřednictvím několika faktorů:vstupy (výrobní faktory firmy, včetně lidského faktoru), poptávky, faktory dané strategiemi a charakterem konkurence, faktory generované příbuzných a podpůrných odvětví, vliv vlády a náhody. Podstatná pro firmu je kvalita podnikatelského prostředí, v případě řízení lidských zdrojů jsou rozhodující především pracovní faktory jako například dostupnost a kvalita pracovních sil. Na základě vyhodnocení těchto faktorů musí firma realizovat personální marketing vhodný pro danou kvalitu podnikatelského prostředí, aby se přiblížila optimální personální struktuře svého podniku. Keřkovský a Vykypěl (2006) říkají, že při výběru strategie je důležité se zaměřit na to, aby konkrétní strategie zajišťovala stabilní vývoj pro danou firmu a byla odolná vůči případným problémům (například výkyvům trhu, chybám pracovníků atd.). Pokud je strategie úspěšná, firma dosahuje finanční i ekonomické stability a je zajištěn stabilní vývoj. Součástí takové strategie firmy je i personální strategie, která by měla být v souladu s celkovou strategií firmy. Úzké propojení konkurenceschopnosti, stability, personální optimalizace a personálního marketingu je zřejmé. Firma potřebuje vhodnou strategii, která zajistí stabilní vývoj a konkurenceschopnost firmy. Součástí strategie firmy je personální strategie směřující k personální optimalizaci a tím posílení konkurenceschopnosti na základě faktoru vstupů (konkrétně pracovního faktoru). Na základě personální strategie se provádí personální marketing, který usnadňuje optimalizaci lidských zdrojů v podstatě zajišťuje dosažení vhodné personální struktury podniku. 5 Získávání zaměstnanců Získávání pracovníků je klíčovou fází formování pracovní síly organizace (staffingu) a do značné míry rozhoduje o tom, jaké pracovníky bude mít organizace k dispozici (Koubek, 2007, str. 126). Znamená to tedy, že výsledkem získávání pracovníků je skupina pracovníků, které bude moci organizace použít pro plnění výkonů a dosažení podnikových cílů. 14

15 Koubek (2007) říká, že prvním krokem při získávání zaměstnanců je identifikace potřeby získávání pracovníků, tedy jaká pracovní místa je nutné obsadit a kolik nových pracovníků musí organizace přijmout. S tím jsou úzce spojeny další otázky, jako například jaké jsou na příslušná pracovní místa požadavky (znalosti, dovednosti a zkušenosti), jaká je povaha práce, postavení v hierarchii organizace, jaké pravomoci, povinnosti a odpovědnosti bude pracovník mít, jak bude jeho práce organizována a kde a kdy ji bude vykonávat a v neposlední řadě je také potřeba určit pracovní podmínky: jaká bude odměna, pracovní prostřední či další výhody apod. Zodpovězení těchto a dalších podobných otázek pomůže definovat konkrétní pracovní místo. Na základě těchto poznatků může organizace zvážit alternativy, jakým způsobem pokrýt toto pracovní místo. Koubek (2007) zdůrazňuje, že moderní řízení lidských zdrojů se snaží hospodařit s pracovní sílou a snižovat náklady práce. Koubek (2007) ve své knize definuje následující alternativní možnosti: Zrušení pracovního místa, pokud není nezbytně nutné toto místo v organizaci obsazovat. Například pokud pracovní úkoly nejsou nezbytné pro chod firmy, je možné přistoupit k této alternativě, je ovšem nutné zvážit, jaké bude mít zrušení pracovního místa následky. Další možností je rozdělení práce mezi jiná pracovní místa a zrušit současně takové pracovní úkoly, které nepovažuje organizace za nezbytně nutné. V případě této alternativy se počítá s tím, že pracovníci pracující na pracovních místech, na něž budou úkoly rozděleny, jsou způsobilí k vykonávání těchto úkolů. Pokrytí práce formou přesčasů je další alternativou, která přichází v úvahu, pokud se nejedná o dlouhodobé řešení této situace. V případě, že jde o práci, která bude trvat jen určitou dobu, nabízí se možnost pokrytí této práce formou dočasného pracovního poměru. Zde je třeba co nejpřesněji určit, na jak dlouho budeme pracovníka pro vykonávání těchto úkolů potřebovat. Další alternativa je pokrytí práce dohodou, a to buď dohodou o provedení práce či dohodou o pracovní činnosti. Organizace také může využít externího dodavatele pro pokrytí dané práce (smlouva s jinou organizací, outsourcing). Hlavní výhodou je, že sama organizace nemusí shánět vhodné pracovníky, pouze zadá práci jinému podniku. 15

16 Poslední alternativou je práce na plný úvazek. V tomto případě, či v případě částečného či dočasného pracovního poměru, pokračuje organizace v procesu získávání zaměstnanců. 5.1 Vnitřní a vnější zdroje pracovní síly Na základě popisu a specifikace pracovního místa se musí organizace rozhodnout pro další postup získávání a výběru pracovníků. Své zaměstnance může organizace získat z vnějších nebo vnitřních zdrojů Vnější zdroje Vnější zdroje tvoří zejména volné pracovní síly na trhu práce, tedy nezaměstnaní, kteří jsou registrováni na úřadu práce jako uchazeči o zaměstnání, čerství absolventi škol a vzdělávacích institucí a také zaměstnanci jiných institucí, kteří chtějí změnit zaměstnavatele, nebo pro ně bude naše nabídka natolik zajímavá, že se pro to rozhodnou. Dále je možné využít i doplňkové zdroje jako jsou například důchodci, studenti, ženy v domácnosti či pracovní zdroje v zahraničí (Koubek, 2007). Hlavní výhodu vidí Měrtlová (2014) v širším výběru uchazečů, nových postojích a nápadech, které nový zaměstnanec přinese, a využití znalostí nového zaměstnance, aniž by musel podnik dále investovat k nabytí těchto vědomostí Vnitřní zdroje Vnitřní zdroje představují pohyb zaměstnanců uvnitř organizace z jednoho místa na druhé. (Měrtlová, 2014, str. 49). Vnitřní zdroje podnikujsou stávající zaměstnanci organizace. Podle Koubka (2007) se jedná o pracovníky uspořené technickým rozvojem (lidská práce je nahrazena stroji, nová technologie je produktivnější, používáme lepší organizaci práce), pracovníky uvolněné v důsledku skončení nějaké činnosti, pracovníky, kteří jsou vhodní pro výkon náročnější práce, než jakou vykonávají doposud a v neposlední řadě také pracovníci, kteří mají z různých důvodů zájem o novou či uvolněnou pracovní pozici, přestože jsou vhodně využiti na svém současném místě. Mezi výhody řadí Měrtlová (2014) rychlost, jakou se volné pozice obsadí, finanční nenáročnost, kladný dopad na motivaci a morálku a také návratnost prostředků, které organizace investovala do svých zaměstnanců v rámci různých školení. Halík 16

17 (2008) ovšem zdůrazňuje, že každý člověk má své možnosti a ne všichni jsou schopni zvládnout určité pracovní úkoly. Poukazuje na to, že i řadový zaměstnanec se časem může stát výborným vedoucím pracovníkem, avšak i výše postavený zaměstnanec náročnější práci, než tu, kterou právě zastává, zvládnout nemusí. 5.2 Vyhledávání a získávání vhodných uchazečů Vyhledávání a získávání vlastními silami Při výběru zaměstnanců z vnitřních zdrojů je možné využít vlastních nebo najatých sil. Podle Hroníka (2007) je při využití interních zdrojů nejpreferovanější způsob obsazení pracovního místa vlastními silami, jelikož umožňuje systematický postup například v rámci projektu vzdělávání a kariérových pánů. Velkou výhodu je, že organizace uchazeče zná a může to být motivací pro pracovníky, jde také o nejméně finančně náročnou metodu. Nevýhodou může být, že pracovník nepřinese žádné zásadní změny, žádný nový pohled a způsob řešení problémů. V případě externích zdrojů si firma podává inzerát s nabídkou volného pracovního místa či jinak oslovuje a vyhledává potencionální uchazeče a realizuje výběrové řízení bez externího odborníka. Tento postup vyžaduje zkušenost a dobrou připravenost výběrového řízení, aby byli uchazeči co nejlépe posouzení a vybrání ti nejvhodnější uchazeči. Jedná se o méně nákladnou metodu než využití najatých sil Vyhledávání a získávání externími silami Externí (najaté) síly představují komerční firmy, které se specializují na vyhledávání a vybírání lidských zdrojů. Hroník (2007) popisuje recruitmentové firmy, firmy typu executivesearch, firmy temporaryhelp, zprostředkovatelské firmy a projekt vyhledávání, získávání a výběru pracovníků. Recruitmentové firmy se snaží vyhledat a oslovit co nejširší okruh zájemců o zaměstnání, některé prostřednictvím inzerátu, jiní se sami hlásí s požadavky na určité pracovní místo. Z tohoto velkého množství uchazečů recruitmentové firmy většinou vyberou dva až tři uchazeče a konečné rozhodnutí ponechávají na zadavatelské firmě. Podle Hroníka (2007) se jedná o asi nejrozšířenější možnost. 17

18 Hroník (2007) popisuje také firmy typu executivesearch naopak neoslovují příliš mnoho kandidátů, nevyužívají příliš publicity, ale cíleně oslovují přímo vhodné kandidáty, přestože oni sami zatím ani o změně zaměstnání neuvažují.tyto firmy dlouhodobě sledují kariéru manažerů a různých odborníků, a pokud je osloví organizace, která má zájem o jejich služby, vybírají z již pozorovaných vhodných kandidátů. Jedná se o velmi nákladnou metodu, ale je pravděpodobné, že vybraný pracovník bude velmi schopný a organizace s ním bude spokojená. Armstrong (2007) doporučuje využít služeb těchto firem, pokud vhodných kandidátů na určitou pozici je omezený počet. Firmy temporaryhelp pronajímají pracovní síly, zaměstnanci tedy nejsou zaměstnanci organizace, ve které pracují, ale firmy temporaryhelp. Jedná se o tzv. agenturní zaměstnávání, které upravuje 307a Zákoníku práce. Agentura práce svého zaměstnance dočasně přidělí na základě pracovní smlouvy či dohody o pracovní činnosti a tento zaměstnanec plní úkoly na základě pokynů organizace, která si agenturu najala. Takových firem využívají především filmové a televizní společnosti hlavně u tvůrčích profesí, typickým příkladem mohou být různé herecké či modelingové agentury, ale inspirací mohou být i pro výrobní či logistické firmy. Zprostředkovatelské firmy získávají a předávají kontakty na pracovníky, kteří mají požadované kvality, ale neprovádí jejich výběr. Tyto služby jsou srovnatelné například se službami poskytovanými úřadem práce. Projekt vyhledávání, získávání a výběru pracovníků znamená, že se organizace naučí za pomocí odborné firmy vyhledávat, získávat a vybírat vhodné uchazeče sama. Zaměstnanci organizace tedy budou vhodně zaškoleni v této problematice a budu schopni výběrové řízení realizovat a zároveň budou plně kontrolovat průběh tohoto řízení. Při obsazování volných pracovních míst stávajícími zaměstnanci jsou najaté síly nejčastějiporadenské firmy, které již déle spolupracují s organizací a přinášejí pohled zvenčí. Doporučí některé zaměstnance do výběrového řízení. Výhodou je zajištění nestrannosti, ovšem existuje zde větší riziko, za které poradenská firma má velmi malou odpovědnost. Podle Hroníka (2007) se jedná o poměrně vzácnou možnost. 18

19 5.2.3 Metody získávání uchazečů Jestliže se firma rozhodne pro obsazení pracovního místa vlastními silami z externích zdrojů, je nutné získat dostatečný počet uchazečů. Podle Koubka (2007, str. 135) musí být metody získávání pracovníků zvoleny tak, aby vycházely z toho, že je třeba vhodným lidem dát na vědomí existenci volných pracovních míst v organizaci a zlákat je k tomu, aby se o tato místa ucházeli. Na výběr je z několika metod, jak uchazeče zaujmout a získat, které definuje Koubek (2007). Uchazeči se hlásí sami Pokud je na pracovním trhu nedostatek nabídek a organizace má dobrou pověst, zájemci se sami nabízejí a žádají o práci. Organizaci tím odpadají náklady na inzerci, což je velkou výhodou. Velmi důležité pro pověst firmy je správné provádění personálního marketingu. Nevýhodou je, že zaměstnanci nevědí, jaké požadavky na konkrétní pracovní místo jsou kladeny a zda jim nakonec nabízená práce bude vyhovovat. Také se jedná o plynulý přísun zájemců, je potřeba se jim neustále věnovat, posuzovat a ty, kteří jsou pro organizaci nepotřební, informovat o nepřijetí. Také tímto způsobem nezíská firma uchazeče, kteří by mohli být vhodnější, ale o organizaci či volném pracovním místě nevědí. Doporučení současného pracovníka Některé firmy své zaměstnance přímo motivují k pomoci při získávání nových zaměstnanců. Jedná se o méně nákladný způsob, uchazeči většinou velmi dobře vyhovují požadavkům na pracovní místo. Někdy to ovšem může vést i k negativnímu přijetí pracovníka do organizace ostatními zaměstnanci a tím k horším mezilidským vztahům na pracovišti. Opět je také omezený počet uchazečů a tím i menší možnost výběru. Přímé oslovení vyhlédnutého jedince Jedná se o metodu, kdy musí vedoucí pracovník vhodnou osobu najít a sledovat, zda dosahuje ve své práci úspěchů a splňuje požadavky organizace. Při tomto průzkumu musí sledovat odborný tisk, zúčastňovat se odborných setkání a využívat kontaktů s pracovníky jiných organizací, aby získal o potencionálním uchazeči co nejvíce informací. V případě potřeby pak tohoto pracovníka osloví s nabídkou na práci. Oslovení lidé jsou většinou velmi vhodní a požadavky na pracovní místo výborně splňují, ovšem v případě, že odláká firma dobrého pracovníka jiné organizaci, musí 19

20 počítat s horšími vztahy s touto organizací. Navíc pracovník si tímto uvědomí své kvality a může mít velmi vysoké požadavky na pracovní podmínky. Vývěsky Vývěsky se mohou nacházet jak v organizaci, tak mimo ni. Tato metoda je poměrně nenáročná a levná. Vývěsky jsou v organizaci obvykle umístěna na místech, kde prochází denně všichni zaměstnanci a dočtou se na ní důležité informace, tudíž jí věnují dostatečnou pozornost. Jestliže je organizace rozhodnuta přijímat zaměstnance z externích zdrojů, musí být vývěska umístěna tak, aby si ji mohli přečíst i lidé, kteří do firmy běžně nechodí. Na vývěsce by se měli nacházet veškeré potřebné informace o pracovním místě, požadavcích a také způsobu, jakým se hlásit k výběrovému řízení. Právě obsáhlejší a přesnější informace pro uchazeče jsou velkou výhodou této metody. Nevýhodou je, že se informace nemusí dostat k potřebnému množství lidí, dozví se ji pouze zájemci, kteří si vývěsku přečtou. Jednou z variant vývěsek jsou poutače, umístěné například na budově firmy, které jsou vidět třeba i ze silnice a všichni kolemjdoucí si mohou všimnout, že organizace hledá uchazeče na konkrétní pozici. Ovšem podrobnější informace poutač neobsahuje. Letáky vkládané do poštovních schránek Jedná se o metodu, kterou lze oslovit velké množství lidí. Blízké okolí se tedy dozví, že organizace nabízí volné pracovní místo a je možné se o něj ucházet. Nejedná se o vhodnou metodu pro získávání uchazečů na místo s vysokými požadavky, neboť v tomto případě se dostane informace ke všem potencionálním uchazečům, tedy i nekvalifikovaným. Při použití této metody musí být věnována pozornost tomu, kolikrát se leták dostane do poštovní schránky jednoho uchazeče pokud se tam bude objevovat opakovaně, je pravděpodobné, že lidé tím budou spíše podrážděni. Inzerce ve sdělovacích prostředcích Podle Koubka (2007) je tato metoda jednou z nejrozšířenějších a nejoblíbenějších. Inzerát může organizace zveřejnit pouze v daném regionu prostřednictvím tiskovin, rozhlasu či televize. Pokud jde o méně dostupné pracovníky, je možné prostřednictvím tiskovin rozšířit tuto nabídku i mimo region. Výhodou je oslovení širokého okruhu lidí, inzerát se dostane ke každému, kdo o to má zájem, ovšem nevýhodou je cenová náročnost. Firmy tak často inzeráty připravují krátké a nevýrazné, čímž se k uchazečům dostane méně informací nebo si inzerátu ani nevšimnou. 20

21 Spolupráce organizace se vzdělávacími institucemi Čerství absolventi škol a učilišť mohou být zajímavým zdrojem pracovníků pro mnoho podniků. Armstrong (2007) podotýká, že v některých organizacích pravidelně usilují o získání absolventů vysokých škol. Některé podniky, které upřednostňují vlastní zaškolení zaměstnanců, hledají vhodné kandidáty už během jejich studia. Spolupráce se školami a dalšími vzdělávacími institucemi přináší efekt v delší časové perspektivě. Je zaměřena především na získávání praxí nezkažených, ale talentovaných, perspektivních, tvárných a ambiciózních. (Hroník, 2007, str. 135) Spolupráce s odbory a využívání jejich informačního systému Podle Koubka (2007) lze této možnosti využít v zemích, kde mají odbory dlouhou tradici a jsou dobře organizované. Odborový svaz v takových zemích může navrhnout vhodného kandidáta na konkrétní pracovní místo. Většinou je možné obsadit tímto způsobem především dělnické pozice. Spolupráce se sdruženími odborníků, stavovskými organizace, vědeckými společnostmi apod. a využívání jejich informačních systémů Při získávání odborníků se podle Koubka (2007) jedná o velmi vhodnou metodu, jelikož se takto organizace dostane přímo k nejlepším v tomto oboru. Navíc informační systémy těchto sdružení a společností obsahují všechny potřebné informace o uchazeči. Získat takového uchazeče je však obtížné, poněvadž většinou jde o zaměstnané kandidáty, organizace je tedy nucena jim nabídnout výhodnější podmínky. Spolupráce s úřady práce Úřady práce sledují a hodnotí stav na trhu práce, zpracovávají koncepci vývoje zaměstnanosti ve svém územním obvodu, přijímají opatření k ovlivnění nabídky a poptávky na trhu práce. (Dvořáková a kol., 2007, str. 79). Na úřadu práce jsou registrováni veškeří nezaměstnaní, kteří mají zájem o práci. Jedná se tedy o nejlepší přísun uchazečů, kteří jsou dostupní. Navíc jde o velmi levnou metodu, služba je bezplatná pro uchazeče i pro organizace. Úřad práce organizaci poskytne i potřebné informace o uchazeči pro předvýběr. Nevýhodou je omezený výběr z uchazečů, na úřadu práce jsou registrováni lidé nezaměstnaní, často s nižší kvalifikací. Mnoho lidí s vyšší kvalifikací dává přednost jinému způsobu hledání zaměstnání. Využívání služeb komerčních zprostředkovatelen Komerční firmy zabývající se získáváním zaměstnanců nabízejí organizacím zajištění potřebného počtu vhodných uchazečů, dokonce i jejích předvýběr či výběr. Konečné 21

22 rozhodnutí by mělo být na organizaci. Tyto firmy znají dobře trh práce a mají vlastní databázi vhodných uchazečů a k tomu i potřebné informace o nich. Nejedná se o levný způsob, jelikož i tyto firmy se snaží o co největší zisk. Používání počítačových sítí (internetu) V současné době je tento způsob velmi rozšířený, jelikož se dostane k největšímu počtu potencionálních uchazečů. Existuje řada internetových adres, Hroník (2007) uvádí několik z českých nejznámějších webů a další. Bláha, Mateicius a Kaňáková (2005) provedli dotazníkový průzkum metod získávání zaměstnanců, z něhož lze vidět i finanční či časovou náročnost a také efektivitu jednotlivých metod. Finančně nejnáročnější způsoby jsou inzerce na internetových stránkách personálních agentur a využívání služeb agentury práce. Přitom například metoda inzerce na stránkách pracovní agentury je podle respondentů velmi neefektivní. Naopak za velmi efektivní je považováno doporučení zaměstnance, časová i finanční náročnost je přitom velmi nízká. Mezi nejlevnější metody patří ještě vývěsky v podniku, spolupráce se vzdělávacími institucemi a úřady práce či samostatné přihlašování uchazečů. Na základě těchto metod získáme potřebné množství uchazečů. Další věc, o níž musí organizace rozhodnout, je jaké dokumenty bude od uchazečů vyžadovat které budou nutné pro předvýběr. 5.3 Předvýběr Dokumenty požadované od uchazečů O uchazečích potřebuje organizace už na počátku získat informace, žádá od nich tedy dokumenty, z nichž se tyto informace dozví a na základě kterých provede předvýběr. Paragraf 30 odst. 2 zákoníku práce uvádí, že zaměstnavatel nesmí od uchazečů při výběrovém řízení požadovat jiné informace než ty, které bezprostředně souvisejí s pracovním místem. Hroník (2007) uvádí některé dokumenty, které je možno požadovat od uchazečů: 22

23 Životopis Životopis je základním dokumentem, z něhož zjistíme nejdůležitější údaje o uchazeči vzdělání, kvalifikaci, délku odborné praxe, dovednosti apod. Životopis může mít různou formu, může jít o osobní dotazník, které jsou navzájem velmi dobře porovnatelné, strukturovaný životopis, který je taktéž velmi přehledný a stručný a méně využívaný volný životopis, který nám řekne i více o uchazeči na základě jeho slohu a obsahuje také více informací. Esej Velmi vhodný způsob jak se dozvědět o uchazečových názorech a pohledech je napsání eseje, na nějaké téma. Především u manažerských pozic či projektových prací jde o efektivní způsob. Hodnocení eseje je však náročné a je vhodné přizvat si k vyhodnocení psychologa. Výpis z trestního rejstříku V případě pracovních míst ve finanční instituci jde o logický a pochopitelný krok, organizace vyžaduje bezúhonnost uchazečů. Kopie dokladů o dosaženém vzdělání Jde o porovnání těchto dokladů s údaji v životopise, zabrání se mylným informacím a organizace si může být jistá, že uchazeč požadovaného vzdělání opravdu dosáhl. Kopie lustračního osvědčení Hroník (2007) uvádí, že vyžadování tohoto vysvědčení je upraveno zákonem a jen v některých organizacích a na určitých funkcích jde o zákonnou praxi. Průvodní dopis Jedná se o součást především strukturovaného životopisu, kde uchazeč uvádí něco navíc, a snaží se přesvědčit organizaci, že právě on je tím vhodným kandidátem a také proč se o pracovní místo uchází. Na základě získaných dokumentů provádí firma předvýběr Provádění předvýběru Předvýběr je důležitou součástí procesu získávání zaměstnanců, obzvláště při velkém množství uchazečů je nutné snížit tento počet pro další kola výběrového řízení. Základním cílem této fáze činnosti personalisty je vytřídění přijatých nabídek v podobě životopisů podle základních kritérií tak, aby do dalšího užšího výběru postoupily 23

24 pouze ty, které splňují základní definovaná kritéria. (Matějka, Vidlař, 2002, str. 55). Podle Koubka (2007) je výsledek předvýběru závislý na tom, jak přesné a podrobné byly informace o pracovním místě a požadavcích uveřejněné v nabídce práce. Uchazeči jsou zařazení do tří skupin (Koubek, 2007): Velmi vhodní uchazeči jsou pozvání k dalším kolům výběrového řízení, pokud je jich velké množství, mohou být výběrové procedury delší a vhodní uchazeči pozvání například na několik pohovorů. Vhodnými uchazeči může organizace doplnit uchazeče velmi vhodné, pokud je jich nedostatek. Pokud je velmi vhodných uchazečů dostatek, vhodným uchazečům je třeba poslat dopis se sdělením, že v současné době neodpovídají potřebám zaměstnavatele, ovšem zda mají zájem, je možné je kontaktovat v budoucnu s nabídkou jiného pracovního místa. Nevhodným uchazečům je rovněž nutné poslat zdvořilý dopis s odmítnutím a poděkováním za jejich zájem o práci v dané organizaci. 5.4 Výběrové řízení Výběrový pohovor Koubek (2007) dělí typy rozhovorů podle množství a struktury účastníků a podle obsahu a průběhu. Podle množství a struktury účastníků může jít o pohovor 1+1, pohovor před panelem posuzovatelů, postupný pohovor a skupinový pohovor. Koubek (2007) je definuje takto: Pohovor 1+1 Pohovor 1+1 je takový pohovor, kterého se účastní pouze uchazeč a jeden posuzovatel. Většinou jde o posuzovatele, který je vedoucím pracovníkem přímo nadřízeným obsazované pozici. V tomto případě se nelze úplně vyhnout subjektivitě posuzování, ale atmosféra je důvěrnější a přátelštější jedná se o vhodný typ pohovoru na méně náročné pracovní pozice. Pohovor před více pozorovateli Pohovoru před panelem pozorovatelů se účastní uchazeč a několik posuzovatelů. Často se mezi nimi objevuje i psycholog, všichni posuzovatelé by měli být důkladně 24

25 seznámení s obsazovaným pracovním místem. Výhodou tohoto typu pohovoru je větší objektivita a také rozmanitější otázky na uchazeče, ale rozhovor je pro uchazeče psychicky náročnější. Tento typ rozhovor je doporučován především na pozice, na něž jsou kladeny větší požadavky. Postupný pohovor Postupný pohovor je sestaven z více pohovorů, kdy je vždy přítomen uchazeč a pokaždé jeden jiný posuzovatel. Objektivita i důvěrnost a otevřenost rozhovoru tedy zůstane zachována, ovšem jde o časově náročnější variantu, a pokud uchazeč na stejnou otázku odpovídá poněkolikáté, může na ni být lépe připraven. Skupinový pohovor Je to pohovor, kde je více uchazečů zároveň a jeden nebo více posuzovatelů. Posuzovatel může lépe srovnávat reakce jednotlivých uchazečů, ovšem méně podrobně pozná každého uchazeče. Výhodou je také úspora času. Podle obsahu a průběhu dělí Koubek (2007) na tyto formy pohovorů: Nestrukturovaný pohovor Nestrukturovaný rozhovor nemá předem připravený obsah a postup, vše se utváří spontánně během hovoru. Rozhovor není považován za příliš vhodný, poněvadž nenabízí srovnání různých uchazečů podle stejných kritérií. Také je zde riziko, že rozhovor skončí u témat nepodstatných pro obsazovanou pozici. Strukturovaný pohovor Předem připravené otázky, včetně pořadí i času věnovaného jednotlivých tématům má strukturovaný pohovor. Každý uchazeč dostane stejné otázky a na základě tohoto pohovoru je tedy možné jednotlivé kandidáty porovnávat. Je považován za nejefektivnější a nejspravedlivější formu pohovoru, nicméně je pro tazatele náročnější, neboť musí být perfektně připraven. Polostrukturovaný pohovor Tento typ pohovoru stojí na rozmezí mezi strukturovaným a volně plynoucím pohovorem. Vyžaduje velmi zkušeného a obratného posuzovatele, neboť vyhodnocení je velmi náročné. Forma rozhovoru, kterou organizace zvolí je závislá především na konkrétním pracovním místě a také na velikosti a možnostech firmy. Nejvíce přípravy vyžaduje strukturovaný rozhovor, který je nutné pro každou pozici pozměnit, aby odpovídal 25

26 na potřebné otázky a posuzovatel při něm získal důležité informace nezbytné pro konečné rozhodnutí o přijetí nejvhodnějšího kandidáta Testování uchazečů Podle Armstronga (2007) je zvolení správného typu testu a jeho obsahu důležité a stanovil čtyři kritéria, které by test měl splňovat: citlivost, standardizace, spolehlivost a validitu. Test odborné způsobilosti Tímto způsobem lze snadno zjistit, kteří uchazeči mají potřebné znalosti a dovednosti. Organizace může využít odborných testů, které lze snadno vyhodnotit, na základě množství správných odpovědí jednotlivých uchazečů. Tím snadno firma určí uchazeče, kteříjsou vhodní pro další kola výběrového řízení. (Hroník, 2007) Test odborné způsobilosti může být i formou praktické zkoušky, kdy uchazeč dostane úkol a budou srovnávány jeho výsledky s ostatními uchazeči. Tímto způsobem může posuzovatel uchazeče vidět při práci a sledovat tak jejich úspěšnost. (Hroník, 2007) Všeobecně bývají testy pracovní způsobilosti považovány za pomocný či doplňkový nástroj výběru pracovníků. (Koubek, 2007, str. 175) Zjišťování business kompetencí Hroník (2007) říká, že testování business kompetencí lze provádět v jakékoli fázi výběrového řízení. Popisuje dva způsoby: Uchazeči se předloží případová studie a on se musí rozhodnout a prezentovat, jak by danou situaci řešil. Zadání business eseje je další způsob, který nabízí širokou škálu možností a témat, jak prozkoumat uchazečovy kompetence. Psychodiagnostické metody Tyto testy jsou zaměřeny na sledování tzv. soft skills neboli měkkých dovedností. Mezi ně patří například chování a osobnost uchazeče. (Hroník, 2007) Pozorování Hroník (2007) zmiňuje také pozorování. Při osobním kontaktu sleduje pozorovatel uchazeče, jak se chová při různých situacích a jak reaguje na různá témata a řeší rozlišné problémy. Pozorování se provádí na neverbální úrovni, kdy se sleduje například 26

27 vzdálenost, kterou uchazeč zaujímá; dotyky, kupříkladu způsob podání ruky; gesta, jako jsou pohyby rukou, které používá sledovaný při hovoru a také na verbální úrovni, kde bude předmětem zkoumání uchazečovo vyjadřování a reakce. Klasické psychologické testy Podle Hroníka (2007) se názory na psychologické testy rozcházejí. Někteří je považují za důležité a cenné, jiní za nepotřebné a nerelevantní. Říká také, že psychologický test je v podstatě experimentem, v němž se sleduje u testovaného chování a odpověď v kontrolovaných podmínkách Assessment centre Koubek (2007) definuje assessment centre jako komplexní diagnosticko-výcvikový program založený na vhodné struktuře metod výběru pracovníků, především na sérii simulací typických manažerských pracovních činností. Poskytuje tedy organizaci jedinečné hodnocení uchazečů při situacích, kterým mohou v průběhu svého působení v organizaci čelit. Assesment centre lze aplikovat i na stávající zaměstnance na manažerských pozicích a tím docílit jejich rozvoje. Koubek (2007) tvrdí, že tato metoda je nákladná, avšak hodně efektivní, jelikož nabízí vcelku přesné ukázky způsobu práce jednotlivých účastníků. Je zapotřebí dostatek posuzovatelů, včetně psychologů a manažerů na vyšších postech. V průběhu trvání assesment centre uchazeči absolvují mnoho činností, mezi něž patří rozhovory, plnění úkolů, při nichž řeší uměle vytvořené každodenní problémy v organizaci, řešení případových studií, neřízené skupinové diskuze, manažerské hry, které přesně napodobují chod dané organizace, testy osobnosti a schopností. (Koubek, 2007) Podle Armstronga (2007) jde také o posouzení, zda uchazeči vyhovují podnikové kultuře Dobře prováděné assessment centre může vést k lepší předpovědi budoucího pracovního výkonu a budoucího pokroku u pracovníka. (Armstrong, 2007, str. 362) Doležel a Hejlová (in Formánková, 2008) dávají několik praktických rad pro provozování assessment centre: Manažer musí mít jasno, jakého člověka hledá přesně musí znát požadované kompetence. Z těchto kompetencí musí určit takové, které jsou pro konkrétní pozici klíčové. Až bude tyto požadavky znát, je nutné stanovit 27

28 nástroje pro jejich hodnocení jakým způsobem bude zjišťovat a porovnávat klíčové kompetence u jednotlivých uchazečů. Tyto způsoby musí být především kvalitní, i za cenu, že jich bude méně. Posledním doporučením je informovat uchazeče o průběhu výběrového řízení v každé jeho fázi Zkoumání referencí Dalším krokem výběrového řízení, které může organizace zařadit do procesu získávání pracovníků je zkoumání referencí z předchozích zaměstnání uchazeče. Reference může poskytnout také škola či osoba, která uchazeče zná. Podle Koubka (2007) je tato metoda oblíbená především v USA, kde posuzovatelé považují reference za velmi spolehlivý zdroj informací. Armstrong (2007) považuje reference za zdroj konkrétních a důvěrnějších informací a také získání hodnocení a názorů na uchazeče od jeho předešlých zaměstnavatelů Lékařské vyšetření U profesí, které jsou fyzicky náročné, či při nich může být ohroženo zdraví zákazníků, je lékařské vyšetření nezbytnou součástí výběrové procedury. Podle Koubka (2007) jde například o potravinářském průmysl či hostinské služby, kde je vyžadován potravinářský průkaz vystavený lékařem Přijetí několika uchazečů na zkušební dobu I tuto metodu Koubek (2007) zmiňuje a považuje ji za nejefektivnější. Organizace vybere více vhodných uchazečů, než je potřeba a přijme je na zkušební dobu. Zaměstnancem této firmy pak zůstane pracovník, jenž dosahoval ve zkušební době nejlepších výsledků. Je to nejspolehlivější metoda, ovšem finančně náročná, protože po určitou dobu platí organizace více pracovní síly, než potřebuje. Podle 35 zákoníku práce délka zkušební doby nesmí být delší než 3 měsíce ode dne vzniku pracovního poměru, v případě vedoucích pozic zaměstnanců dokonce až 6 měsíců, nikdy však nesmí jít o dobu delší než je polovina délky sjednaného pracovního poměru. Které z těchto kroků organizace použije pro obsazování volného pracovního místa, záleží vždy na konkrétní situaci, povaze pracovního místa a také na velikosti a možnostech firmy. Malé firmy většinou ustoupí od finančně náročných metod, velké 28