Kompletní dodávka modelu procesního řízení a nákladové optimalizace - Procesní analýza

Kompletní dodávka modelu procesního řízení a nákladové optimalizace - Procesní analýza Verze dokumentu: 1.0 Datum: 31.12.2010 Připravil: Jaroslav Mikolášek vedoucí projektového týmu Jitka Bártová senior konzultant Jana Češpivová senior konzultant Kontaktní osoba: Lenka Odehnalová, lenka.odehnalova@scotthagget.cz Ředitelka konzultační divize, Scott&Hagget Czech Stránka 1 z 142

OBSAH 1 ÚČEL A PŘEDMĚT DOKUMENTU... 3 2 MANAŽERSKÉ SHRNUTÍ... 4 3 POJMY A ZKRATKY... 5 4 REALIZACE AUDITU... 6 4.1 PROCES 1.1 STRATEGICKÉ ŘÍZENÍ MĚSTA... 7 4.2 PROCES 1.2 ŘÍZENÍ VZTAHŮ SE ZÁJMOVÝMI SKUPINAMI... 14 4.3 PROCES 2.1 ŘÍZENÍ ORGANIZACE A INTERNÍ KOMUNIKACE... 20 4.4 PROCES 2.2 SYSTÉM MANAGEMENTU, KONTROLY A KVALITY... 25 4.5 PROCES 2.3 INTERNÍ AUDIT... 29 4.6 PROCES 3.1 BĚŽNÁ BEZPEČNOST... 31 4.7 PROCES 3.2 KRIZOVÉ ŘÍZENÍ A MIMOŘÁDNÉ SITUACE... 33 4.8 PROCES 4.1 REGIONÁLNÍ ROZVOJ A ÚZEMNÍ PLÁNOVÁNÍ... 38 4.9 PROCES 4.2 ŘÍZENÍ MAJETKU MĚSTA A JEHO SPRÁVA... 40 4.10 PROCES 4.3 ŠKOLSTVÍ A KULTURA, SPORT A CESTOVNÍ RUCH... 45 4.11 PROCES 4.4 SOCIÁLNÍ PROBLEMATIKA... 48 4.12 PROCES 5.1 SPRÁVNÍ AKTIVITY... 51 4.13 PROCES 5.2 ŽIVNOSTENSKÉ AKTIVITY... 53 4.14 PROCES 5.3 SOCIÁLNÍ VĚCI A ZDRAVOTNICTVÍ... 56 4.15 PROCES 5.4 ŽIVOTNÍ PROSTŘEDÍ... 60 4.16 PROCES 5.5 DOPRAVA... 64 4.17 PROCES 5.6 STAVEBNÍ PROBLEMATIKA... 66 4.18 PROCES 5.7 ŠKOLSTVÍ, KULTURA A PAMÁTKOVÁ PÉČE... 68 4.19 PROCES 5.8 ŘEŠENÍ PŘESTUPKŮ... 70 4.20 PROCES 6.1 KONCEPCE FINANČNÍHO PLÁNOVÁNÍ A ŘÍZENÍ... 73 4.21 PROCES 6.2 ZAJIŠTĚNÍ ÚČETNÍ AGENDY... 80 4.22 PROCES 6.3 SPRÁVA POPLATKŮ... 83 4.23 PROCES 7.1 KONCEPCE ŘÍZENÍ NÁKUPU... 86 4.24 PROCES 7.2 STRATEGICKÝ NÁKUP... 87 4.25 PROCES 7.3 OPERATIVNÍ NÁKUP... 89 4.26 PROCES 8.1 KONCEPCE ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ... 91 4.27 PROCES 8.2 PERSONÁLNÍ A MZDOVÁ AGENDA... 94 4.28 PROCES 8.3 ZAJIŠTĚNÍ ROZVOJE ZAMĚSTNANCŮ... 96 4.29 PROCES 9.1 KONCEPCE ŘÍZENÍ IT... 100 4.30 PROCES 9.2 A 9.3 POSKYTOVÁNÍ IT SLUŽEB, SPRÁVA A ZAJIŠTĚNÍ HW A SW VYBAVENÍ A LICENCÍ... 102 4.31 PROCES 10.1 ZAJIŠTĚNÍ PRÁVNÍ PODPORY... 115 4.32 PROCES 10.2 VEDENÍ ADMINISTRATIVY, VČETNĚ SPISOVNY A ARCHIVU... 117 5 DOPORUČENÍ PROCESNÍ ANALÝZY... 120 5.1 PŘEHLED DOPORUČENÍ... 120 5.2 SEŘAZENÍ DOPORUČENÍ DO OBLASTÍ... 136 6 IDENTIFIKACE OBLASTÍ K DETAILNÍMU ŠETŘENÍ... 139 6.1 PŘEHLED OBLASTÍ K ŘEŠENÍ... 139 6.2 MAPA OBLASTÍ K ŘEŠENÍ... 140 6.3 ZÁVĚR A DALŠÍ POSTUP... 141 7 PŘÍLOHY... 142 7.1 PŘÍLOHA 1 MAPA PROCESŮ... 142 Stránka 2 z 142

Valašské 1 Účel a předmět dokumentu Předmětem tohoto dokumentu je výstup projektu Procesní audit. Jedná se o druhý ze tří výstupů projektu, který má tyto fáze: 1. Strategie 2. Procesy 3. Optimalizace V této fázi, tedy procesní analýze, jsou zhodnoceny všechny procesy města. Dokument obsahuje následující kapitoly: Kapitola Realizace auditu, která popisuje jednotlivé procesy města, včetně jejich rizik ukazatelů výkonnosti a doporučení pro zlepšení Kapitolu Doporučení, která sumarizuje doporučení za všechny procesy města a skupí tato doporučení do oblastí pro zlepšení Kapitolu Identifikace oblastí k detailnímu šetření, která klasifikuje závažnost jednotlivých oblastí pro zlepšení a doporučuje další postup Cílem procesní analýzy je identifikovat potenciál pro zefektivnění jednotlivých procesů a navrhnout vedení města oblasti pro Optimalizaci ve třetí fázi auditu. Stránka 3 z 142

2 Manažerské shrnutí Procesní analýza prokázala racionální způsob organizace a vedení města a městského úřadu. Vedení města vytvořilo svým zodpovědným přístupem prostředí, které slibuje při aplikaci nejlepších praxí efektivní chod úřadu i naplnění funkce samosprávy. Velmi pozitivně je hodnocen akcent vedení města na klíčové prvky, jakými jsou běžná a krizová bezpečnost, práce s okrajovými skupinami obyvatelstva, nebo rozvoj kultury a sportu. Vedení města klade důraz na sledování trendů a moderních způsobů řízení organizace. Městský úřad neustále vyvíjí snahu o zlepšování svého chodu a zefektivnění. Celkové prostředí a kultura úřadu jsou díky tomu nadstandardní, což se mimo jiné projevuje snahou o zavedení certifikátu kvality ISO. Snahám o zavedení modelů kvality odpovídá akcent na rozvinuté kontrolní prostředí a přehledný systém dokumentace úřadu. I přes mnohé pozitivní prvky organizace však město trpí nedostatky v oblasti strategického a projektového řízení a investic. Strategický plán je na střednědobé hladině formální a ve svém konkrétním vyjádření akčním plánu plně nereflektuje návaznost na dlouhodobé cíle města, ani reálné finanční možnosti města. Tato neuspořádanost je podtržena nedostatečným dodržováním zásad projektového řízení, které dovoluje realizaci nepřipravených investičních akcí, případně oportunistickou realizaci náhodných investic na úkor plánovaných a potřebných projektů. Další oblastí, kde byl identifikován prostor pro zlepšení je řízení investic města. Zde se objevují nedostatky v přípravné fázi, které umožňují realizaci investic bez znalosti jejich efektivity, jejich vlivu na rozpočet města v příštích letech, případně přínosů a dopadů. V minulosti tak byly realizovány investice, které dnes v neplánované výši zatěžují rozpočet města, nebo nejsou dostatečně využívány. Tyto nedostatky jsou nicméně významným způsobem mitigovány zodpovědnou rozpočtovou politikou města, díky jíž dnes město netrpí finančním nedostatkem ani předlužením. Tento výsledek je dán jednak zmiňovanou zodpovědnou politikou zastupitelstva a vedení města, tak i prací finančního odboru, který zdraví městských financí akcentuje. Hovoříme-li o oblasti financí, je nutno zmínit nedostatečný a problematický způsob manažerského hospodaření města. Současný systém nedovoluje vedení získání informací o tom kde vznikají náklady, jaké příjmy se na vynaložené náklady váží a jaká je vazba mezi jednotlivými skupinami příjmů a nákladů města, tedy základní předpoklad pro skutečné řízení financí. Identifikovaným systémovým nedostatkem řízení města je oblast pojetí založených organizací, tj. příspěvkových organizací a obchodních společností. Založené organizace působí jako neřízené solitéry, které v mnoha případech necítí svou sounáležitost k městskému úřadu ani jeho procesům. Jednotlivé organizace se funkčně překrývají, mají nejasně nastavená komunikační a reportovací pravidla a nevyužívají potenciálu sdílení pro zvýšení své efektivity. Oblastí, která naopak pozitivním způsobem vyčnívá je kvalita a funkčnost procesů státní správy. Jednotlivé procesy jsou pevně uchopeny, rozvrženy a realizovány. Občan tak má garantovánu kvalitní obsluhu a poskytované služby. Na městě však existují procesy, které jsou roztříštěné, nekoncepční a v důsledku neefektivní. Příkladem jsou procesy vztažené k majetku, který i přes svůj objem 3,5 miliardy korun nemá základní koncepci ani nástroje pro fungování, ani není jednotně a efektivně obsluhován formou údržby a investic. Obdobným nesystémovým způsobem je řízena problematika nákupu, jehož efektivita je v důsledku rozptýlenosti obtížně sledovatelná a řiditelná. I přes celkově navržených 69 doporučení ke zlepšení jednotlivých procesů a některých oblastí jako celku je hodnoceno nastavení chodu města pozitivně a je nutno vyzdvihnout profesionalitu jak účastníků jednotlivých procesů, tak jejich vedení. Pro detailní šetření, třetí fázi auditu, je doporučeno zvážit některou z těchto oblastí: strategické a projektové řízení, investice, finanční řízení, nákup, majetek, nebo založené organizace. Stránka 4 z 142

3 Pojmy a zkratky V následující tabulce jsou uvedeny zkratky a odborné termíny, které jsou užity v textu tohoto dokumentu. V tabulce nejsou uvedeny zaužívané pojmy, názvy firem a produktů a zkratky, jejichž vysvětlení je v textu dále uvedeno. Zkratka ISO VIZE 2025 LZ KPSS Prince 2 COSO Facebook Stručný popis Certifikace dle systému řízení kvality ISO Dokument definující dlouhodobou strategii města z května 2008 Lidské zdroje, míněno i jako obecný název pro organizační jednotu řídící tuto oblast Komunitní plán sociálních služeb Mezinárodně uznávaný systém projektového řízení Systém kontroly zaměřený na finanční procesy Sociální síť provozovaná na internetu ERP CRM ITIL FTE CAF IT systém pro řízení organizace IT systém zaměřený na řízení vztahů ze zákazníky a dodavateli IT infrastructure library systém pro procesní řízení IT Full time equivalent přepočet pracovníků/ pracovních úvazků na plnou pracovní dobu Systém sebehodnocení pro oblast státní správy a samosprávy Pozn.: názvy interních IT systémů nejsou předmětem tohoto přehledu Stránka 5 z 142

4 Realizace auditu V této kapitole se zabýváme všemi hlavními faktory jednotlivých procesů městského úřadu. Každý z procesů je popsán v této struktuře: 1 Současný stav procesu 2 Cílový stav procesu 3 Požadavky procesu na IT 4 Ukazatele procesu 5 Rizika procesu 6 Doporučení Jednotlivé analyzované procesy jsou: Řídící procesy 1.1 Strategické řízení města 1.2 Řízení vztahů se zájmovými skupinami 2.1 Řízení organizace a interní komunikace 2.2 Systém managementu, kontroly a kvality 2.3 Interní Audit Hlavní procesy 3.1 Běžná bezpečnost 3.2 Krizové řízení a mimořádné situace 4.1 Regionální rozvoj a územní plánování 4.2 Řízení majetku města a jeho správa 4.3 Školství a kultura, sport a cestovní ruch 4.4 Sociální problematika 5.1 Správní aktivity 5.2 Živnostenské aktivity 5.3 Sociální věci a zdravotnictví 5.4 Životní prostředí 5.5 Doprava 5.6 Stavební problematika 5.7 Školství, kultura a památková péče 5.8 Řešení přestupků Podpůrné procesy 6.1 Koncepce finančního plánování a řízení 6.2 Zajištění účetní agendy 6.3 Správa poplatků 6.4 Evidence majetku a agenda pojištění 7.1 Koncepce řízení nákupu 7.2 Strategický nákup 7.3 Operativní nákup 8.1 Koncepce řízení lidských zdrojů 8.2 Personální a mzdová agenda 8.3 Zajištění rozvoje zaměstnanců 9.1 Koncepce řízení IT 9.2 Poskytování IT služeb 9.3 Správa a zajištění HW a SW vybavení a licencí 10.1 Zajištění právní podpory 10.2 Vedení administrativy, včetně spisovny a archivu Stránka 6 z 142

4.1 Proces 1.1 Strategické řízení města Cílem procesu je nastavit základní pravidla pro směřování města a způsoby jeho fungování. Proces zahrnuje způsob stanovení a vyhodnocování strategie města a jeho organizace, včetně strategických projektů a řízení rizik. 4.1.1 Současný stav procesu Systém strategického řízení města se skládá z těchto podprocesů a aktivit: Dlouhodobá strategie města a regionální rozvoj Střednědobá a krátkodobá strategie Řízení projektů Strategické komise a výbory Řízení rizik Dlouhodobá strategie a regionální rozvoj Město má již několik let zavedeno dlouhodobé plánování. Současná dlouhodobá strategie města je definována v dokumentu Vize 2025. Tento dokument, zpracovaný o.p.s. VIA (zřízeno městem ) byl vydán v květnu 2008. VIZE 2025 se skládá tří základních bloků: Situační analýza popisující současný stav města v jednotlivých blocích: Charakteristika města Obyvatelstvo Ekonomické ukazatele Občanská vybavenost Cestovní ruch Doprava Bezpečnost Životní prostředí SWOT analýza identifikující celkové souvislosti, dále pak SWOT prvky těchto definovaných oblastí: Školství, kultura a sport Životní prostředí a infrastruktura Podnikatelé a zaměstnanost Zdravotní a sociální služby Strategie a vize města, kde jsou pro jednotlivé oblasti identifikována opatření k dosažení žádoucího stavu jednotlivých oblastí. Závěrem jsou klasifikovány priority jednotlivých opatření. Proces aktualizace strategie byl nastaven na roční bázi, současný procesní audit je vnímán jako moment aktualizace strategického plánu. Gestorem strategického plánování je oddělení regionálního rozvoje a agentura VIA. Střednědobá a krátkodobá strategie Úlohu střednědobé strategie města plní projektový inkubátor, který člení projekty do následujících skupin: K - koncepční projekty (řeší problémový okruh zahrnující více dílčích projektů), (nejsou-li již zařazeny do Akčního plánu) B - projekty, které budou navrženy do akčního plánu (mají již přesný záměr, harmonogram a představu o financování) Stránka 7 z 142

I - interní projekty (projekty MěÚ), (nejsou-li již zařazeny do Akčního plánu) KPSS - projekty v rámci Komunitního plánování sociálních služeb (nejsou-li již zařazeny do Akčního plánu) O - ostatní projekty (není přesný záměr, harmonogram a financování) Projekty zařazené ve skupině A jsou projekty zařazené do akčního plánu tedy prioritních akcí určených k realizaci. Tyto projekty jsou procesovány projektovým řízením. Jednou za šest měsíců se uskutečňuje schůzka vedení města s projektovými manažery, na které probíhá vyhodnocování kategorií projektového inkubátoru a zařazení projektů do jednotlivých kategorií. Projektové řízení Město má zavedené projektové řízení, jehož principy jsou popsány ve směrnici projektové řízení. Projektové řízení pokrývá projekty zařazené v projektovém inkubátoru a akčním plánu, nepokrývá projekty nestrategického charakteru realizované specializovanými odbory městského úřadu. V rámci projektového řízení města je zajišťována funkčnost inkubátoru projektů. Proces průběhu projektu je nastaven v těchto krocích: Ideový záměr stanovující základní parametry projektu, včetně propočtu nákladů a harmonogramu Investiční záměr stanovuje konkrétnější obrysy projektu, mj. technické podmínky a majetkových vztahů Projektová dokumentace představuje projektovou dokumentaci pro stavební povolení i k realizaci Zadání veřejné zakázky v souladu se zákonem Realizace Zprávy o průběhu, včetně vyhodnocení přínosů a dopadů Proces teoreticky koresponduje s jednotlivými kategoriemi projektového inkubátoru, nenastavuje však konkrétní rozhodovací milníky pro převod mezi kategoriemi, ani požadavky na jednotlivé etapy projektu. V důsledku nepřesného stanovení požadavků a milníků dochází u mnoha projektů k urychlování projektu a tedy pouze částečnému zpracování některých etap, následkem čehož nejsou mnohé projekty v moment převodu do kategorie A akční plán dostatečně připraveny. Strategické výbory a komise Zastupitelstvo a rada města jmenovalo tyto výbory a komise: Výbory: Investiční výbor Finanční výbor Kontrolní výbor Sociálně zdravotní výbor Výbor školství Výbor pro životní prostředí Výbor pro územní rozvoj Výbor kultury Výbor sportu a volného času Dopravní výbor Výbor správy majetku Komise: Na základě právě uskutečněných voleb se zastupitelstvo rozhodlo: Komise pro prevenci kriminality Komise likvidační Komise bytová Komise pro udělování cen Povodňová komise města Valašského Komise pro otevírání obálek s žádostmi o prodej bytu třetím osobám Komise škodní Komise BESIP Komise pro městskou památkovou zónu Sloučit finanční a investiční výbor Zrušit sociálně zdravotní výbor, výbor školství, výbor pro životní prostředí a výbor správy majetku. Tato revize bude na základě zkušeností lépe reflektovat potřeby města. Stránka 8 z 142

Řízení rizik Město řídí rizika na dvou úrovních: Úroveň města, pro potřeby krizového řízení Úroveň úřadu, pro potřeby interního auditu, respektive úřadu Řízení rizik pro potřeby krizového řízení V rámci řízení rizik pro potřeby krizového řízení je identifikováno 9 možných živelných pohrom, 18 antropogenních událostí a 5 jiných ohrožení. Ke každé události je přiřazeno: Pravděpodobnost události v rozsahu 2x ročně 1x za sto let Časová predikce události v rozsahu jedné hodiny až jednoho roku Doba trvání události v rozsahu jedné hodiny až jednoho roku Na základě těchto údajů je vypočítána suma ohrožení, míra rizika a určena kategorie mimořádné události. Výpočty jsou pravidelně aktualizovány a využívány pro krizové řízení města. Řízení rizik pro potřeby interního auditu a úřadu Řízení rizik pro úřad a interní audit je prováděno vnitřním auditem s využitím metodologie předepsané ministerstvem financí, které jsou založeny na mezinárodním COSO standardu. Bylo definováno 6 oblastí rizik, v rámci kterých je specifikováno 182 možných rizik. Užívanými kategoriemi jsou: Právní rizika Rizika lidského faktoru Informační a technologická rizika Majetková rizika Finanční a rozpočtová rizika Ostatní rizika V první fázi řízení rizik byl ke každému jednotlivému riziku vnitřním auditem identifikován dopad (stupnice 1-5) a pravděpodobnost (stupnice 1-4), z nichž je kalkulována významnost rizika. Ke každému riziku byla přidělena zodpovědnost konkrétního odboru. Na základě provedené analýzy bylo ve druhé fázi vybráno 40 nejvýznamnějších rizik, která byla vyhodnocena pracovní skupinou tvořenou vedoucími zaměstnanci. Pro potřeby vnitřního auditu byla první fáze řízení rizik využita pro směrování auditu, druhá fáze pak napomohla k zaměření jednotlivých auditů 4.1.2 Cílový stav procesu Cílový stav procesu strategického řízení města je pro jednotlivé oblasti a podprocesy na základě zkušeností a best practice následující: Dlouhodobá strategie města a regionální rozvoj Město má definovánu svou dlouhodobou strategii neboli koncepci města a to na obecné úrovni tak, aby nepodléhala častým změnám. Obecná formulace strategie definuje směr, kterým se město chce vydat; jako například vyvážení aktivit a zařízení města pro potřeby všech věkových a sociálních skupin, nebo zaměření města na určitou oblast (Karlovy Vary zaměřené na lázeňství atd.). Tato strategie je formulována a administrována úřadem města (oddělení regionálního rozvoje) na základě širokého konsenzu vedení města a nepodléhá výrazným změnám na základě změn ve vedení úřadu nebo města. Stránka 9 z 142

Součástí strategie je vytyčení cílů a oblastí rozvoje města pro jednotlivé oblasti v horizontu 10-25 let. Součástí strategie nejsou jednotlivé projekty a záměry. Strategie je aktualizována ve střednědobém horizontu několika let. Střednědobá a krátkodobá strategie Středně a krátkodobá strategie města vychází z dlouhodobého záměru města a aktuálních potřeb definovaných vedením města. Je zpracována pro horizont 2-5 let a její součástí jsou jednotlivé projekty a projektový zásobník. Město má vypracovaný systém aktualizace strategie a především pak nastavena pravidla pro projektový zásobník. V projektovém zásobníku jsou definovány kategorie projektů, umožňující postupné přibližování projektu jeho realizaci. Základní kategorie projektů by měla představovat ideový návrh, respektive oblast řešení, následující kategorie by měly postupně dávat konkrétnější rysy, jako například business case, včetně rozpočtu a dlouhodobého finančního výhledu projektu na hospodaření města, posouzení přínosů s náklady (s orientací nejen na finanční stránku projektu), nebo technické charakteristiky projektu. Projekty, které prošly procesem projektového zásobníku, mohou být v případě schválení zařazeny do akčního plánu města, který by měl vycházet z reálných (nejen finančních) možností města. Zahrnovat by měl nejen projekty jako takové, ale také veškeré investiční akce města. S ohledem na faktor neplánovatelných dotací může být poslední kategorií projektového zásobníku kategorie projektů čekajících na případnou dotaci, nebo uvolnění projektů v rozpočtu. Řízení projektů Systém řízení projektů by měl navazovat na krátkodobou strategii a představovat způsob realizace akčního plánu. Způsob řízení projektů by měl definovat pozici projektových manažerů v organizaci, způsob sestavování týmů, včetně partnerství a komunikačních pravidel. Pro jednotlivé projekty by měly být definovány fáze projektu a milníky projektu. Systém kontroly by měl umožňovat vyhodnocení průběhu projektu a čerpání zdrojů. Jako vhodný rámec se jeví metodika PRINCE 2, jako mezinárodně uznávaný standard v oblasti projektového řízení. Metodika popisuje celý životní cyklus projektu a je zcela nezávislá na prostředí a typu odvětví. Její původ je právě z oblasti státní správy (UK). Strategické komise a výbory Systém komisí a výborů má definované požadavky v zákoně č. 128/2000 Sb. který definuje roli komisí a výborů. Podle zákona: Jsou výbory zřizovány jako iniciativní a kontrolní orgány zastupitelstva Jsou zřizovány komise jako iniciativní a poradní orgány rady Zákon definuje požadavek na zřízení finančního a kontrolního výboru, ostatní výbory a komise jsou zřizovány dle požadavku a potřeb obce. Řízení rizik Řízení rizik města a městského úřadu je možno vnímat na čtyřech úrovních: Rizika krizových situací města a jejich řízení Odborná a operativní rizika města a jejich řízení Rizika městského úřadu a jejich řízení Řízení rizik pro potřeby interního auditu Stránka 10 z 142

Rizika krizových situací Městský úřad by měl identifikovat rizika krizových situací, které městu hrozí. Rizikové situace by měly být statisticky podchyceny a vyhodnocovány, včetně relevantních protikrizových opatření. Na základě mapování krizových rizik by měly vznikat krizové plány. Odborná a operativní rizika města Město jako takové je vystaveno v jednotlivých oblastech zájmu rizikům souvisejícím s běžným chodem (například dopravní problematika, sociální problematika.). Tato rizika by měla být vyhodnocována za celé město (nejlépe v rámci střednědobé strategie) a procesy města, včetně nastavených kontrolních mechanizmů by měly umožňovat řízení těchto rizik. Rizika městského úřadu Městský úřad by měl mít svým vedením zpracován přehled rizik úřadu a procesů nastavených pro výkon své funkce. Tato rizika by měla být kvantifikována a v rámci procesu kontrolního systému by měla být zohledněna pro definici kontrolních mechanizmů vnitřního kontrolního systému. Mapování rizik pro potřeby vnitřního auditu Vnitřní audit by měl sestavovat vlastní mapu rizik odděleně od systému řízení rizik městského úřadu. Mapa rizik by měla napomoci ve směřování interního auditu rozložení auditů do střednědobého horizontu 3-5 let. Principy vazby řízení rizik pro rizika města a úřadu ve vztahu k ostatním prvkům kontrolního systému dle rámce COSO zachycuje následující schéma: 4.1.3 Požadavky procesu na IT Pro oblast strategie a strategického řízení není třeba zvláštního SW /IT vybavení. Nejlepší praxe ukazuje na zvýšenou efektivitu řízení projektů při využívání projektových SW řešení umožňujících jak hlídání jednotlivých milníků projektu, tak zachycujících finanční toky projektů, komunikaci a úkoly spojené s jednotlivými projekty. Stránka 11 z 142

V rozsahu potřebném ve Valašském je možno rizikové analýzy a řízení rizik řešit pomocí excelových databází a tabulek. 4.1.4 Ukazatele výkonnosti procesu Ukazatele výkonnosti procesu strategického řízení města navazují na jednotlivé prvky strategického řízení. Konkrétními ukazateli výkonnosti procesu strategického řízení města jsou: ukazatele Popis ukazatele Současná hodnota Cílová hodnota Existence dlouhodobé strategie města Nastavení procesu aktualizace strategie Existence střednědobé vize města Strategie by měla popisovat dlouhodobé cíle města dosažitelné v řádu 10 25 let. Principy dlouhodobého vývoje by měly představovat obecný konsenzus tak, aby nedocházelo k častým změnám ve směru vývoje. Pro zajištění aktuálnosti a reálnosti dlouhodobé strategie je nezbytné nastavit cykly a procesy aktualizace. Nejen v návaznosti na volební cyklus je nezbytné nastavit střednědobou vizi města, vycházející z vazby mezi dlouhodobými cíli. Střednědobá vize obsahuje konkrétní prvky rozvoje, které jsou dále specifikovány na roční fáze. 90% 100% 80% 100% 60% 100% Roční aktualizace a plány Střednědobá strategie je ročně aktualizována a vyhodnocována. 40% 100% Zásobník projektů Akční plán Odborné komise Mapa rizik krizových situací Součástí dlouhodobé strategie města je existence zásobníku projektů. Zásobník projektů má definovány pravidla jednotlivých kategorií projektů a postupů mezi nimi. Součástí střednědobé strategie města je akční plán projektů. Akční plán je sestaven z projektů zásobníku; projekty musí projít nastaveným procesem postupů mezi kategoriemi zásobníku projektů. Město má nastaven systém odborných komisí poskytujících vedení města a zastupitelstvu odbornou oporu. Město má vypracovaný přehled rizik hrozících městu. Rizika jsou kategorizována, aktualizována a je vypracován systém prevence proti vysokým rizikům. 40% 100% 40% 100% 100% 100% 100% 100% Mapa rizik úřadu Městský úřad má vypracovaný přehled rizik úřadu. Rizika jsou kategorizována, aktualizována a je vypracován kontrolní systém daná rizika snižující. 20% 100% Stránka 12 z 142

4.1.5 Rizika procesu a jejich kvantifikace V průběhu šetření byla identifikována následující rizika procesu: Riziko Popis rizika Pravděpodobnost Dopad Závažnost Akcent krátkodobých cílů Vnímání potřeby dlouhodobého plánování Přemrštěné cíle Nekvalitní finanční plánování Formálnost výborů a komisí Formálnost systému rizik Pro prosazování dlouhodobé strategie existuje riziko prosazování krátkodobých cílů na úkor dlouhodobých. Tyto cíle pak mohou být nedosažitelné V souladu s moderními trendy zakládajícími na krátkodobé obrátkovosti existuje riziko zpochybňování potřeby dlouhodobé strategie města Pro střednědobé a krátkodobé plánování existuje riziko nastavení přemrštěných cílů, které jsou buď příliš nákladné v daný moment a město zadluží na dlouhé roky, nebo jejichž provozní náklady omezí budoucí investice Existuje riziko, že realizace investice bude pro město nákladnější než bylo plánováno, případně zatíží rozpočet provozními náklady více, než bylo očekáváno. Riziko je důsledkem nekvalitního plánování Existuje riziko, že jednotlivé výbory a komise budou sice formálně správně jmenovány, nebudou však přinášet očekávané přínosy městu Existuje riziko, že prováděné řízení rizik bude pouze formální, bez skutečné přidané hodnoty pro město 4 4 16 3 3 9 4 4 16 4 4 16 3 2 6 3 2 6 4.1.6 Doporučení Pro dosažení cílového stavu procesu strategického řízení doporučujeme: doporučení Garant strategie města Dělení dlouhodobé a krátkodobé strategie Popis doporučení Doporučujeme vytvořit na úrovni městského úřadu funkci garanta dlouhodobé strategie města. Tato pozice (například vedoucí regionálního rozvoje) by zastřešovala dlouhodobé zájmy města a směrovala rozvoj města v rámci této strategie. Doporučujeme oddělit dlouhodobou strategii (koncepci města) od strategie konkrétní, krátkodobé. Dlouhodobá strategie by zaměřením neměla podléhat významným výkyvům a měla by představovat široký konsenzus, v rámci krátkodobé strategie budou definovány jednotlivé projekty navazující na momentální potřeby města. Zodpovědnost Vedení města Vedení města Stránka 13 z 142

doporučení Popis doporučení Zodpovědnost Pravidla projektového inkubátoru Finanční aspekt investic Reálnost akčního plánu Zavést řízení rizik Doporučujeme stanovit pevná pravidla pro rozdělení projektů projektového inkubátoru s tím, že každá kategorie bude mít definované požadavky. Pro přechod projektu mezi kategoriemi bude nezbytné dosáhnout parametrů projektu na požadované úrovni. Pravidla by měla znemožnit realizaci nevyzrálých projektů. Doporučujeme věnovat pozornost finančnímu aspektu projektů a investic v průběhu celého života projektu od zařazení do projektového inkubátoru, až po realizaci a využívání projektu. Pravidla by měla určovat postupnou precizaci finančních nákladů spojených s investicí, nikoliv však pouze z pohledu současnosti, ale také z pohledu budoucího zatížení rozpočtu města. Pravidla by dále měla formalizovat způsob nahlížení na financování projektu. Doporučujeme nastavit pravidla akčního plánu tak, aby obsahoval pouze projekty v kompetenci města a v rámci jeho finančních možností. Akční plán by měl představovat faktickou součást krátkodobé strategie města a zahrnovat všechny investice města. Doporučujeme zavést formalizovaný systém řízení rizik na úrovni města (například jako součást krátkodobé strategie) a na úrovni městského úřadu. Řízení rizik by mělo být následně využíváno pro nastavení kontrolního systému. Vedení města Vedení města Vedení města Tajemník 4.2 Proces 1.2 Řízení vztahů se zájmovými skupinami Cílem procesu je zajištění odpovídající komunikace a řízení vztahů se všemi zájmovými skupinami města a městského úřadu. Proces zahrnuje formální i neformální komunikaci s jednotlivými skupinami, včetně odpovídajícího marketingu. 4.2.1 Současný stav procesu V průběhu strategických workshopů byly identifikovány tyto hlavní zájmové skupiny města a městského úřadu: Republikové orgány a kraje Veřejnost Podnikatelé Zaměstnanci Založené organizace Součástí procesu je také příprava podkladů pro jednání rady a zastupitelstva, včetně administrace výstupů. Republikové orgány a kraje Řízení vztahů s republikovými orgány a kraji je v gesci vedení města. Komunikace s jednotlivými orgány je zajišťována gesčně, dle odborných oblastí, kdy: Starosta je zodpovědný za oblast financí, majetek, investice a obchodní společnosti 1. Místostarosta je zodpovědný za oblast školství, sociálních věcíi, životního prostředí a příspěvkové organizace (kromě kultury a sportu) Stránka 14 z 142

2. Místostarosta je zodpovědný zaoblast kultury, sportu, mikro-regionu a dopravy Vlastní strategie je stanovována zastupitelstvem a na operativní úrovni radou města. Ve věcech výkonu státní správy komunikuje s krajskými úřady tajemník. Exaktním vyjádřením vztahů města s republikovými a krajskými orgány může být uvažována výše nadstandardních příjmů dotací (bez dotací na sociální politiku). V roce 2009 dosáhla výše získaných dotací města na jednoho občana 3.368 Kč, 95% mediánu srovnatelných obcí. Veřejnost Na základě strategie komunikace definované vedením města je operativní komunikace prováděna oddělením komunikace a tiskovým mluvčím. Pro komunikaci s veřejností jsou užívány tyto nástroje: Tiskové zprávy, kdy jsou na vybrané mediální kontakty (televize, rádia, tisk) zasílány tiskové zprávy Zpravodaj, který na měsíční bázi v definované struktuře poskytuje obyvatelům města informace o dění ve městě a jeho aktivitách. Zpravodaj je distribuován do každé domácnosti města (12.000 výtisků) Internetové stránky, které poskytují jak novinky z dění ve městě, tak odborné informace poskytnuté jednotlivými odbory (návštěvnost cca 1.000 návštěvníků denně) Sociální síť Facebook obsahující hlavní informace o událostech ve městě, včetně tiskových zpráv, má v současné době více jak 2.500 fanoušků Daná struktura byla zvolena z důvodu zacílení na všechny věkové struktury obyvatelstva, zpravodaj pokrývá starší obyvatele města, internetové stránky střední generaci a Facebook mladší obyvatele města. Město dále organizuje při různých příležitostech setkání představitelů města s občany (například za účelem řešení konkrétních problémů, jako je městská skládka) a dále pak neformální příležitosti, jako jsou jarmarky, silvestry a podobně. Za účelem efektivní komunikace zřídilo město v jednotlivých městských částech výbory. Komunikace s veřejností je zastřešena manuálem Public relations. Podnikatelé Komunikace s podnikateli je nastavena na neformální úrovni. Snahy města o vytvoření skupiny podnikatelů k připomínkování strategického plánu zkrachoval, pro nedostatek času a zájmu zástupců firem, kteří neprojevili zájem o širší užitek města. Zaměstnanci V souladu se zákonem je řízením vztahů se zaměstnanci městského úřadu pověřen tajemník. Tajemník vykonává tuto pozici s podporou personálního oddělení. Tajemník nastavuje základní komunikační pravidla, včetně organizační struktury úřadu. Významným prvkem řízení vztahů se zaměstnanci je kolektivní smlouva, uzavřená dne 12.2.2010. Smlouva definuje základní vztahy se zaměstnanci v oblastech: Hmotné zainteresovanosti (v souladu s nařízením vlády č. 564/2006) Péči o zaměstnance (stravování, zdraví, rekreace, tělesné a duševní zdraví) Sociální fond (rozpočet, pravidla použití) Užívaným nástrojem řízení vztahů jsou porady jednotlivých odborů (dle specifik a potřeb každého odboru), a výjezdní zasedání vedoucích pracovníků, která se konají na pololetní bázi. Zřízené a založené organizace Město má založeny tyto společnosti: Příspěvkové organizace: Kulturní zařízení Stránka 15 z 142 Městská knihovna Centrum pro zdravotně postiženou mládež Základní a mateřské školy

SVČ Domeček Plavecká škola Technické služby Obchodní společnosti: ST servis s.r.o. Městské lesy a zeleň s.r.o. TK Deza s.r.o. CZT s.r.o. TV Beskyd s.r.o. TS s.r.o. Elektro projekta Rožnov a.s. V oblasti správy nemovitostí dále město spolupracuje s externí firmou AVAL s.r.o. Ačkoliv je majetek založených organizací ve většině případů ve vlastnictví města, spravují si tyto organizace majetek samy. Společnosti a příspěvkové organizace nejsou řízeny jako celek, každá z organizací si zajišťuje vlastní chod, vlastními prostředky, bez vzájemné spolupráce. V minulosti se úřad města setkával s problematickou komunikací s pracovníky společností s odvoláním na podřízenost jednateli společnosti. Komunikace se založenými organizacemi města se mezi jednotlivými organizacemi výrazně liší jak z pohledu organizačního, tak z pohledu frekvence: Některé organizace pravidelně komunikují s nejvyšším vedením města a bez vazby na operativní management, jiné organizace jsou napojeny převážně na operativní management úřadu bez styku s vedením města. Některé organizace komunikují formálně na měsíční a častější bázi, jiné organizace mají komunikaci daleko méně častou, v průměru s půlroční frekvencí. Z finančního pohledu byl nastaven reporting finančnímu odboru, tento nicméně prozatím nevytvořil jednotný a přehledný systém reportingu a předávání informací. Obsah reportingu organizací vedení města je velmi detailní a obsahuje řadu nemanažerských informací, které brání přehlednosti dokumentu. Příspěvkové organizace Struktura příspěvkových organizací města je nepřehledná, jednotlivé organizace se svými aktivitami navzájem prolínají a překrývají. Například oblast kultury je řešena p.o. Kulturní zařízení, dále pak o.p.s. VIA při zachování samostatné p.o. Knihovna. Školy jsou ve všech případech samostatnými jednotkami (p.o.), není tak využíváno úspor z rozsahu a specializace. Skladba aktivit ředitele školy tak představuje především aktivity údržbářského charakteru, bez možnosti věnovat potřebný čas kvalitě výuky. Příprava podkladů pro radu a zastupitelstvo Rada města se schází na týdenní bázi, zastupitelstvo města se schází na měsíční bázi. Pro zasedání jsou jednotlivými odbory připravovány podklady v souladu s příkazem tajemníka k materiálům pro radu a zastupitelstvo města. Materiál definuje základní čtyři obsahové skupiny předkládaných materiálů: A.1 Popis navrhovaného opatření, popřípadě historie záměru A.2 Cíl, dopad A.3 Projednáno (popřípadě oponentní posudek) A.4 Finanční náklady a jejich krytí (ceny uváděny včetně DPH) Specifikace jednotlivých bodů je obecná tak, aby bylo možno využít materiál ve všech oblastech aktivit města. 4.2.2 Cílový stav procesu Systém řízení vztahů s jednotlivými zájmovými skupinami by měl reflektovat specifické podmínky a potřeby města. Řízení vztahů u jednotlivých zájmových skupin by: Pro republikové orgány a kraje mělo umožnit získání nadstandardních podmínek a přístupu města k informacím a klíčovým projektům důležitým pro další rozvoj města Stránka 16 z 142

Pro veřejnost mělo zprostředkovat informace o dění ve městě a vytvořit v obyvatelích pocit sounáležitosti a identifikace se s městem, dále by mělo podat obraz o aktivitách města Pro podnikatele mělo zajistit komunikaci zajišťující tvorbu podnikatelského prostředí s efekty na ekonomiku města a zaměstnanost Pro zaměstnance mělo vytvořit kvalitní pracovní podmínky umožňující kvalitní provádění práce a aktivit města Pro založené společnosti vytvořit prostředí pro efektivní chod společností, jejich zaměření a komunikaci s nimi, vše v návaznosti na strategické cíle a potřeby města Řízení založených organizací by mělo být nastaveno tak, aby na jedné straně organizacím umožnilo plnění specifických úkolů, na druhé straně městu umožňovalo působit jako homogenní celek a to včetně efektivity. Podklady zastupitelstvu by měly být přehledné a obsahově hodnotné a homogenní. Všechny základní informace nezbytné pro kvalifikované rozhodnutí by měly být shrnuty a obsaženy na jedné stránce tak, aby umožnily posouzení. 4.2.3 Požadavky procesu na IT Oblast řízení vztahů se zájmovými skupinami neklade jako taková specifické požadavky na IT. Praxe však ukazuje, že v určitých oblastech je doporučeno pro zvýšení efektivity využití těchto systémů: CRM (Client Relationship Management) SW řešení pro řízení vztahů se zákazníky, jež umožňuje monitorovat veškeré aktivity v oblasti řízení vztahů se zájmovými skupinami včetně emailové komunikace, osobních jednání, plánování apod. Nezbytnou součástí je pak možnost přehledného zachycení potřeb a požadavků zájmových skupin tak,aby bylo umožněno jejich pokrytí. Systém poskytuj přehledný reporting, jež usnadňuje kontrolu a řízení všech aktivit a umožňuje tak zvýšení efektivity procesů v dané oblasti. ERP (Enterprise Recourse Planning) systém - Informační systém, který integruje a automatizuje procesy, jež souvisejí s chodem celé organizace: typicky se jedná o správu majetku, účetnictví, controlling, fakturaci apod. V případě správy města dále pak např. o správu poplatků a další agendy. Výstupy z ERP systému jsou pak podkladem pro řízení vztahů se zájmovými skupinami, jež má vypovídající hodnotu. Současné ERP systémy umožňují produkovat rozsáhlé sady reportů automaticky. Čímž odpadá velké množství ruční práce a tím i potenciální chybovost a informační nekvalita. Oba systémy lze implementovat samostatně. V některých případech lze zvolit ERP systém, který jako jeden z modulů obsahuje právě CRM. 4.2.4 Ukazatele výkonnosti procesu Ukazateli výkonnosti procesu řízení vztahů se zájmovými skupinami jsou: ukazatele Popis ukazatele Současná hodnota Cílová hodnota % nadstandardních příjmů % spokojených občanů Jako ukazatel řízení vztahů se zájmovými skupinami navrhujeme využití % nadstandardních příjmů. % nadstandardních příjmů zachycuje příjmy, které město získalo nad rámec běžných příjmů pro srovnatelná města, například formou dotací. Budou-li za nadstandardní příjmy považovány dotace bez dotací na sociální politiku, je možno využít Benchmarkingu. Předpokladem je dosažení ideální úrovně procenta spokojených občanů. Vychází se z premisy, že není možno dosáhnout 100% spokojenosti všech občanů. 3.368 5.000 70% 80% % spokojených Obdobně jako v případě občanů, i mezi podnikateli by mělo být 70% 80% Stránka 17 z 142

ukazatele Popis ukazatele Současná hodnota Cílová hodnota podnikatelů zachyceno požadované úrovně spokojenosti Počet pracovních míst Podnikatelské klima Spokojení zaměstnanci Míra fluktuace Počet zaměstnanců podpůrných procesů % relevantních informace Počet pracovních míst by se měl postupně zvyšovat tak, aby snižoval nezaměstnanost a vytvářel prostor pro pozitivní migraci obyvatelstva. Ukazatel porovnává roční změnu počtu pracovních míst. Podnikatelské klima je souhrn faktorů ovlivňujících podnikání ve městě. Pro účely měření je možné využít některý z existujících žebříčků například Město pro byznys. Obdobně jako v případě občanů, i mezi zaměstnanci by mělo být zachyceno požadované úrovně spokojenosti. Míra fluktuace zachycuje podíl odcházejících pracovníků ve vztahu k celkovému počtu zaměstnanců. Vysoká míra fluktuace znamená ztrátu know-how a kontinuity, nízká míra fluktuace znamená nedostatek nových přístupů a aktivity stávajících zaměstnanců. Počet zaměstnanců vykonávajících podpůrné činnosti založených společností je možné optimalizovat vzájemnou spoluprácí města a organizací. Materiály pro zastupitelstvo mohou obsahovat mnoho nerelevantních informací, ale také mnohé informace mohou chybět. Identifikací požadovaných informací a jejich srovnání s aktuálním obsahem materiálů je možné provést optimalizaci. 0% 5% 99. 90. 75% 75% 17% 15%?? 50-200% 100% 4.2.5 Rizika procesu a jejich kvantifikace V průběhu šetření byla identifikována následující rizika procesu: Riziko Popis rizika Pravděpodobnost Dopad Závažnost Riziko změny strategie republikových orgánů a krajů Nevhodně zvolená strategie Nevhodné cílové skupiny Existuje riziko, kdy vlivem externích nebo interních faktorů (ekonomická krize, volby ) dojde ke změně strategie v oblastech, ve kterých byly zamýšleny aktivity města. Existuje riziko, že základní strategie, kterou si město zvolilo bude nevhodně zacílená. Existuje riziko, že cílové skupiny na které se město zaměřuje nebudou pro další rozvoj města klíčové. 3 3 9 2 5 10 1 3 3 Stránka 18 z 142

Riziko Popis rizika Pravděpodobnost Dopad Závažnost Nedostatečný marketing Špatná analýza potřeb podnikatelů Převládnutí politických vlivů Nekvalitní výuka Špatná definice potřeb informací Existuje riziko, že město nedokáže prodat kvalitně odvedenu práci. Existuje riziko, že aktivity a předpokládané potřeby podnikatelů nebudou správně identifikovány. Existuje riziko, že politické zájmy budou v případě nastavení systémů zřízených organizací převažovat nad skutečnými potřebami města. Existuje riziko nekvalitní výuky na školách plynoucí z malého rozsahu škol. Ředitelé malých škol musí věnovat většinu svého času údržbářským pracím, na zvyšování kvality výuky jim nezbývá prostor. Existuje riziko, že zastupitelstvo neidentifikuje správně potřeby informací pro své rozhodování. 3 3 9 3 3 9 2 2 4 3 4 12 2 3 6 4.2.6 Doporučení Pro dosažení cílového stavu procesu doporučujeme: doporučení Revize řídící strategie založených organizací Centralizace škol Komunikace se založenými organizacemi Centralizace podpůrných služeb Centralizace Popis doporučení Doporučujeme zvážit možnosti úprav ve struktuře dceřiných společností a příspěvkových organizací města. Město disponuje celkem 15 organizacemi, které se v mnoha případech oblastí aktivity překrývají a doplňují (kulturní zařízení x městská knihovna, ST servis x plavecká škola ). Efektivnější organizací zřízených organizací by bylo možno zjednodušit komunikační toky a uspořit manažerské pozice těchto organizací. Doporučujeme zvážit možnou centralizaci škol pod jednu organizaci. Tento krok by umožnil při zachování počtu učitelských míst a školních budov a zvýšení kvality škol s využitím odborné specializace. Doporučujeme zvážit možnost revize systému komunikace, podle kterého je nastaven nejednotný systém řízení založených organizací. Zřízené organizace by z pohledu komunikace mohly být vnímány jako odbory městského úřadu. Finanční reporting by měl být věcný a relevantní. Doporučujeme zvážit centralizaci všech podpůrných procesů zřízených organizací. Není například nutné mít v každé organizaci osobu zabývající se personální problematikou, když tato může být vykonávána centrálně městským úřadem, nebo jednou organizací. Doporučujeme zvážit efektivitu systému, kdy se o majetek založených organizací starají samy organizace. Globální údržba ve větším rozsahu Zodpovědnost Vedení města Vedení města Vedení města Vedení města Tajemník Stránka 19 z 142

doporučení správy majetku Využití potenciálu zřízených organizací Revize podkladů pro zastupitelstvo Popis doporučení bývá obvykle výrazně efektivnější a profesionálnější. Město navíc disponuje výhodou geografické blízkosti všech majetků. Některé zřízené organizace disponují významným potenciálem pro snížení své finanční náročnosti například ST servis může využít kapacitu trafostanice pro další prodej elektřiny, případně využít vlastní zdroj levnějšího tepla). Doporučujeme revidovat všechny příležitosti snížení finanční náročnosti založených organizací. Doporučujeme zvážit formát a obsah podkladů předávaných zastupitelstvu. Některé materiály obsahují velké množství informací, které však nejsou dostatečně agregovány, jiné materiály neobsahují dostatek informací k dané problematice. Při zachování základní struktury materiálu by možným řešením bylo definovat přílohy požadované pro jednotlivé typy materiálů (například příloha investice, příloha majetek ). Zodpovědnost Vedení města Vedení města 4.3 Proces 2.1 Řízení organizace a interní komunikace Cílem procesu je nastavení organizace úřadu, relevantních pravomocí a odpovědností a prvků interní komunikace. Proces zahrnuje analýzy potřeb v návaznosti na stanovené strategie, s respektem k zákonným pravidlům. 4.3.1 Současný stav procesu Řízení organizace se skládá z: Nastavení organizace a procesů úřadu Nastavení zodpovědností a pravomocí Nastavení komunikace Nastavení organizace a procesů úřadu Město nemá v současnosti k dispozici přehled vlastních procesů, organizační struktura úřadu byla nastavována na základě historických zkušeností a doporučení vydaných ministerstvem pro místní rozvoj. Aktuální organizační struktura úřadu je k listopadu 2010 uvedena v následujícím schématu: Stránka 20 z 142

Stránka 21 z 142

Tato organizační struktura vyplynula z historického vývoje, který vedle procesních potřeb reflektoval také personální potřeby a možnosti města, z čehož plyne mj. nekomplexní reflexe procesních návazností. Nejvýznamnějšími odchylkami od procesního uspořádání jsou: Stavební (investiční) aktivity a údržba, které probíhají souběžně v těchto odborech: o Majetku (pro budovy) o Školství (pro školní budovy) o Komunálních služeb (pro ostatní majetky města) Aktivity vztahů s veřejností, probíhajících na: o Regionálním rozvoji (jarmarky, silvestry) o Školství (společenské události jako například kladení věnců) o Vedení města organizuje ad-hoc akce při různých příležitostech o Komunikace s médii probíhá prostřednictvím tiskového mluvčího o Služba CzechPoint je pro budovu v Zašovské ulici zajištěna živnostenským odborem, pro budovu na náměstí Matrikou Nákup je zajišťován jednotlivými odbory samostatně v gesci své působnosti Problematiku dotací zastřešuje každý obor pro aktivity ve své gesci, bez centralizace v gesčním dotačním oddělení Problematika oblasti kultury je zajišťována několika organizačními jednotkami: o Kulturní zařízení p.o. o VIA o.p.s. o Knihovna p.o. Ačkoliv by jako neprocesní organizaci bylo možno hodnotit i zahrnutí kvalitativních a kontrolních aktivit do gesce vnitřního auditu, s ohledem na velikost úřadu takto nečiníme a vyzdvihujeme snahu úřadu o efektivitu. Dále, v zájmu zvyšování efektivity chodu úřadu dochází v některých případech k boření čínských zdí, tedy pravidla oddělení neslučitelných funkcí mezi samosprávou a státní správou. Dochází tak k situacím, kdy sám sobě vydává určitý odbor stanovisko k zamýšlené akci. Žádný z existujících případů však nehodnotíme tak, že by díky neoddělení docházelo k významným principielním střetům. Zodpovědnosti a pravomoci Zodpovědnosti a pravomoci města jsou nastaveny s ohledem na charakter organizace (město, jehož jediným rozhodujícím činitelem je zastupitelstvo) a na odborné gesce jednotlivých odborů. Konkrétní úrovně a oblasti zodpovědností jsou nastaveny ve směrnicích podpisový řád a zadávání veřejných zakázek. Podle těchto směrnic: Všechny plánované výdaje musí být součástí rozpočtu a tedy schváleny zastupitelstvem města Každý vedoucí odboru může podepisovat jenom a pouze dokumenty spadající do gesce jeho odboru Pro neplánované výdaje platí následující limity: o Vedoucí odboru 500.000 Kč o Starosta 2.000.000 Kč o Rada 5.000.000 Kč Nastavení komunikace Vnitřní komunikace města je zajištěna standardními nástroji, jako jsou emaily, porady, přímá komunikace. Schůze zastupitelstva se konají na šestitýdenní bázi, Rada se schází jednou za tři týdny, porada vedoucích se koná jednou měsíčně, porada vedení města jednou za týden. Porady jednotlivých odborů se konají dle potřeb toho kterého odboru, zpravidla jednou měsíčně. Město dále pro potřeby sdílení informací využívá významným způsobem intranet, internetové stránky města a sdílených disků. Stránka 22 z 142

Úkoly jsou stejně jako veškeré materiály pro radu a zastupitelstvo hlídány pomocí SW UltraDoc. 4.3.2 Cílový stav procesu Organizace by měla být nastavena tak, aby facilitovala průběh jednotlivých procesů s respektem k nezbytnému oddělení pravomocí. Specializace pracovníků na určitý úkon se ukazuje jako nejefektivnější způsob organizace práce. Ministerstvo s ohledem na předpokládané oddělení pravomocí vydalo následující doporučenou organizační strukturu pro pověřené obce s velikostí správního obvodu nad 30.000 obyvatel: Podle této doporučené struktury by měly být důsledně odděleny funkce samosprávy a státní správy. Oddělení pravomocí však není v tuto chvíli zákonným požadavkem a tak s ohledem na požadavek na zefektivnění úřadu nemusí být striktně dodržováno. Počet pracovníků jednotlivých sekcí by měl odpovídat uznávanému benchmarku pro danou aktivitu; pro oblast státní správy je možno využít Benchmarking, pro ostatní oblasti zkušenosti obdobných měst, nebo organizací. Zodpovědnosti v organizaci jsou principielně nastaveny zákonem o obcích, definující úlohy složek města, pro nastavení cílového stavu tedy neexistuje výrazný prostor pro individualizaci. Jedinou oblastí s prostorem pro specifikaci jsou neplánované výdaje, které nejsou a nemohly být zahrnuty v rozpočtu města. Nastavení pravomocí v této oblasti musí respektovat požadavek na vazbu potřebnou flexibilitou a zodpovědností. Prvky komunikace by měly být vždy nastaveny tak, aby podporovaly dosažení cílů jak strategických, tak parciálních v rámci jednotlivých procesů. Stránka 23 z 142

4.3.3 Požadavky procesu na IT Pro rozsah potřeby zpracování organizačních struktur a mapování procesů města není třeba specifických IT nástrojů; městu postačí standardní nástroje obsažené v kancelářských aplikacích MS. Za účelem řízení komunikace a sledování úkolů je využíván specializovaný SW pro dokumentaci a monitoring úkolů UltraDoc. 4.3.4 Ukazatele výkonnosti procesu Ukazatele výkonnosti procesu organizace a komunikace města jsou: ukazatele Popis ukazatele Současná hodnota Cílová hodnota Přepočtení zaměstnanci % mzdových prostředků % operativních nákladů % splněných úkolů Počet neautorizovaných transakcí Jedním z klíčových prvků ukazujících efektivitu nastavené organizace a procesů jsou přepočtení zaměstnanci FTE. Přepočtené zaměstnance lze srovnávat pouze a jenom s obdobnými organizacemi, s obdobným rozsahem jednotlivých služeb. V případě rozdílu FTE je třeba pochopit podstatu rozdílu a teprve následně vyvozovat závěry. Ukazatel je třeba rozložit na jednotlivé ukazatele. Obdobně jako přepočtení zaměstnanci jsou porovnávány mzdové náklady městského úřadu (včetně odvodů a ostatních nákladů zaměstnavatele) v poměru k celkovým výdajům města. Obdobně jako přepočtení zaměstnanci jsou porovnávány celkové operativní náklady na výkon úřadu v poměru k celkovým výdajům města. Systémové sledování umožní vyjádření % plnění úkolů v zadaném čase a kvalitě. Monitoring dodržování pravomocí může být vyjádřen počtem transakcí, které byly realizovány i přes nedostatečné schvalovací pravomoci. 160 160 10,9% 10,9% 1,5% 1,5%? 100%? 0 4.3.5 Rizika procesu a jejich kvantifikace V průběhu šetření byla identifikována následující rizika procesu: Riziko Popis rizika Pravděpodobnost Dopad Závažnost Odpor zaměstnanců a vedoucích Přehnaný tlak na efektivitu Rizikem pro zefektivňování organizace úřadu je přirozená rezistence zaměstnanců i vedoucích pracovníků pro zefektivňování v oblasti jejich sféry. Existuje riziko tlaku na další zefektivnění, založeného na nedostatečných informacích o aktuálním stavu a možnostech. Riziko může mít dopad na kvalitu prováděných procesů a nezbytné oddělování funkcí. 4 3 12 2 4 8 Stránka 24 z 142