Management lidských zdrojů

Management lidských zdrojů Vysoká škola ekonomie a managementu 2013

Management lidských zdrojů Seznam autorů: Prof. Ing. Pavel Tomšík, CSc. (1, 4, 5, 7, 8, 13) Ing. Robin Čejka, MBA (2, 6) Ing. Martin Novotný (3) PhDr. David Michalík, Ph.D. (9) Ing. Jiří Duda, Ph.D. (10, 11) Mgr. Ing. Marek Botek, Ph.D. (12) Ing. Hana Urbancová, Ph.D. (spoluautorka souhrnů, cvičení, kontrolních otázek) Copyright Vysoká škola ekonomie a managementu 2013 Vydání první. Všechna práva vyhrazena ISBN: 978-80-87839-01-0 Vysoká škola ekonomie a managementu www.vsem.cz Žádná část této publikace nesmí být publikována a šířena žádným způsobem a v žádné podobě bez výslovného svolení vydavatele.

Předmluva Lidé, lidské zdroje a jejich potenciál jsou pro každou organizaci v současném konkurenčním prostředí tím nejcennějším. Jsou organizačním zdrojem, do kterého se vyplatí investovat a rozvíjet ho. Předkládaná publikace Management lidských zdrojů zpracovaná kolektivem autorů představuje základní studijní literaturu zabývající se touto problematikou. Publikace shrnuje nejdůležitější poznatky z této oblasti a slouží primárně k výuce předmětů Personalistika, Management (Řízení) lidských zdrojů a Rozvoj lidských zdrojů na Vysoké škole ekonomie a managementu v Praze a také široké odborné veřejnosti, případně studentům jiných vysokých škol, personalistům a manažerům. Publikace je strukturována tak, aby si student po prostudování jednotlivých kapitol otestoval své znalosti na cvičeních a zkouškových testech, případně příkladů z praxe. Na základě uvedených klíčových slov na konci každé kapitoly získává student přehled o možných odborných termínech, které se ve zkoušce mohou objevit. V případě, že si student bude chtít rozšířit své vědomosti, může využít doporučenou literaturu, jež je v průběhu jednotlivých kapitol publikace odkazována, citována a uvedena v seznamu literatury. V závěru každé kapitoly je rovněž uvedeno shrnutí nejdůležitějších poznatků dané kapitoly. Management lidských zdrojů je zaměřen na změny ve struktuře a kvalitě lidských zdrojů v souladu se současnými strategickými záměry každé organizace s důrazem na spokojenost zaměstnanců. Jen správně motivovaní zaměstnanci dosahují vysokého pracovního výkonu a výkon jednotlivců a týmů ovlivňuje výkonnost celé organizace. K tomu je však důležité, aby se zaměstnanci, zabývající se managementem lidských zdrojů v organizacích, věnovali personálním činnostem nepřetržitě. VŠEM 2013

Obsah SEZNAM OBRÁZKŮ... 5 SEZNAM TABULEK... 7 KAPITOLA 1: MANAGEMENT LIDSKÝCH ZDROJŮ... 8 1.1 ZÁKLADNÍ PODNIKOVÉ ZDROJE... 8 1.2 CÍLE, PŘEDMĚT, OBSAH A ÚKOLY MANAGEMENTU LIDSKÝCH ZDROJŮ... 13 1.3 SOUČASNÉ PŘEVLÁDAJÍCÍ POJETÍ OBSAHU MANAGEMENTU LIDSKÝCH ZDROJŮ... 30 KAPITOLA 2: PERSONÁLNÍ PRÁCE A JEJÍ ROLE PŘI REALIZACI PODNIKOVÝCH CÍLŮ... 34 2.1 VÝZNAM A POJETÍ PERSONÁLNÍ PRÁCE V ORGANIZACI... 34 2.2 PROFIL MANAŽERA LIDSKÝCH ZDROJŮ... 50 KAPITOLA 3: PERSONÁLNÍ ČINNOSTI ZAMĚŘENÉ NA FORMOVÁNÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ... 59 3.1 PLÁNOVÁNÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ... 59 3.2 PODMÍNKY PLÁNOVÁNÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ... 60 3.3 CÍLE PLÁNOVÁNÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ... 60 3.4 PROCES PLÁNOVÁNÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ... 61 3.5 ANALÝZA ROLÍ A VYTVÁŘENÍ PRACOVNÍCH MÍST... 66 3.6 PSYCHOMETRICKÉ TESTY A NÁSTROJE... 70 3.7 ZÍSKÁVÁNÍ PRACOVNÍKŮ... 75 3.8 VÝBĚR PRACOVNÍKŮ A METODY VÝBĚRU PRACOVNÍKŮ... 81 3.9 UVOLŇOVÁNÍ LIDÍ Z ORGANIZACE... 104 KAPITOLA 4: PERSONÁLNÍ ČINNOSTI ZAMĚŘENÉ NA ŘÍZENÍ VÝKONU A PRACOVNÍCH SCHOPNOSTÍ... 111 4.1 ŘÍZENÍ PRACOVNÍHO VÝKONU A HODNOCENÍ ZAMĚSTNANCŮ... 111 4.2 HODNOCENÍ ZAMĚSTNANCŮ... 122 4.3 VEDENÍ ZAMĚSTNANCŮ A MOTIVACE K PRACOVNÍMU VÝKONU... 137 4.4 TEORIE VEDENÍ A VEDENÍ LIDÍ... 153 4.5 ODMĚŇOVÁNÍ ZAMĚSTNANCŮ... 162 KAPITOLA 5: ROZVOJ A VZDĚLÁVÁNÍ ZAMĚSTNANCŮ... 215 5.1 POJETÍ A VÝZNAM ROZVOJE A VZDĚLÁVÁNÍ ZAMĚSTNANCŮ... 215 VŠEM 2013

5.2 FORMOVÁNÍ PRACOVNÍCH SCHOPNOSTÍ ČLOVĚKA A ZAMĚSTNANCE... 219 5.3 PROCES VZDĚLÁVÁNÍ A ROZVOJE ZAMĚSTNANCŮ... 221 5.4 METODY VZDĚLÁVÁNÍ... 223 5.5 SYSTEMATICKÉ VZDĚLÁVÁNÍ... 227 KAPITOLA 6: PERSONÁLNÍ ROZVOJ... 242 6.1 CÍLE A VÝZNAM PERSONÁLNÍHO ROZVOJE... 243 6.2 STRATEGIE PERSONÁLNÍHO ROZVOJE... 243 6.3 POLITIKY PERSONÁLNÍHO ROZVOJE... 246 6.4 PLÁNOVÁNÍ PERSONÁLNÍHO ROZVOJE... 248 6.5 KOMPARATIVNÍ VÝHODA ORGANIZACE V ROZVOJI LIDSKÝCH ZDROJŮ... 251 6.6 SPOKOJENOST ZAMĚSTNANCŮ A JEJÍ VAZBA NA PRACOVNÍ VÝKON... 254 6.7 ŘÍZENÍ SPOKOJENOSTI ZAMĚSTNANCŮ... 256 KAPITOLA 7: ŘÍZENÍ KARIÉRY... 259 7.1 PRACOVNÍ KARIÉRA... 259 7.2 SUBJEKTY ŘÍZENÍ KARIÉRY... 261 7.3 PLÁNOVÁNÍ KARIÉRY... 263 7.4 ŘÍZENÍ PRACOVNÍ KARIÉRY... 269 7.5 ŘÍZENÍ TALENTŮ... 279 KAPITOLA 8: ORGANIZACE PRÁCE A PRACOVNÍ PODMÍNKY... 283 8.1 ORGANIZACE PRÁCE A PRACOVNÍ DOBA... 284 8.2 PRACOVNÍ PROSTŘEDÍ... 294 8.3 PODNIKATELSKÁ STRATEGIE... 298 8.4 TECHNOLOGIE... 300 8.5 KULTURA ORGANIZACE... 301 8.6 STYL VEDENÍ... 302 KAPITOLA 9: BEZPEČNOST A OCHRANA ZDRAVÍ PŘI PRÁCI... 305 9.1 ZÁKLADNÍ LEGISLATIVNÍ VÝCHODISKA PRO OBLAST BOZP... 305 9.2 ŘÍZENÍ BOZP V RÁMCI ORGANIZACE... 313 KAPITOLA 10: PÉČE O ZAMĚSTNANCE... 327 10.1 ZAMĚSTNANECKÉ VÝHODY... 327 VŠEM 2013

KAPITOLA 11: KOLEKTIVNÍ PRACOVNÍ VZTAHY A KOLEKTIVNÍ VYJEDNÁVÁNÍ... 347 11.1 PRÁVNÍ VZTAHY ODBORŮ A ZAMĚSTNAVATELŮ... 348 11.2 DRUHY PRAVOMOCÍ ODBOROVÝCH ORGÁNŮ... 349 11.3 KOLEKTIVNÍ VYJEDNÁVÁNÍ... 351 11.4 ODBORY V EVROPSKÉ UNII... 364 KAPITOLA 12: KOMUNIKACE V ORGANIZACI... 366 12.1 OBLAST A CÍLE KOMUNIKACE... 366 12.2 SYSTÉMY KOMUNIKACE... 367 12.3 ZÁSADY A PRINCIP EFEKTIVNÍ KOMUNIKACE... 373 12.4 KOMUNIKACE V ORGANIZACI A JEJÍ VLIV NA UTVÁŘENÍ PRACOVNÍHO KLIMATU 376 12.5 KOMUNIKAČNÍ STRATEGIE... 378 KAPITOLA 13: PERSONÁLNÍ INFORMAČNÍ SYSTÉM... 387 13.1 PERSONÁLNÍ INFORMAČNÍ SYSTÉM V ORGANIZACI... 387 13.2 PERSONÁLNÍ EVIDENCE A DOKUMENTACE... 388 13.3 VÝZNAM A STRUKTURA SYSTÉMU... 388 GLOSÁŘ... 394 SEZNAM LITERATURY... 399 VZOROVÝ TEST... 407 VŠEM 2013

SEZNAM OBRÁZKŮ Obrázek 1.1 Šťastný atom prvky úspěchu podniku 7S... 10 Obrázek 1.2 Schéma vyjadřující význam lidských zdrojů v podniku... 11 Obrázek 1.3 Cyklus lidských zdrojů... 18 Obrázek 1.4 Karta vyváženého skóre (balanced scorecard)... 23 Obrázek 1.5 Model EFQM... 24 Obrázek 2.1 Model vytváření personální strategie... 38 Obrázek 3.1 Spermanovo g... 72 Obrázek 3.2 Porovnání výběru vlastními prostředky a externím dodavatelem... 80 Obrázek 3.3 Postup výběru zaměstnanců... 82 Obrázek 3.4 Přesnost některých metod výběru zaměstnanců... 83 Obrázek 3.5 Typologie kompetenčních modelů... 94 Obrázek 4.1 Cyklus řízení pracovního výkonu... 117 Obrázek 4.2 Cykly řízení pracovních výkonů v čase (To; T1)... 119 Obrázek 4.3 Kontrolní systém pracovního výkonu... 121 Obrázek 4.4 Vícezdrojová zpětná vazba... 132 Obrázek 4.5 Proces motivace... 138 Obrázek 4.6 Rozdíl mezi motivací a uspokojením... 138 Obrázek 4.7 Model individuálního výkonu... 145 Obrázek 4.8 Vztah motivace a výkonu... 146 Obrázek 4.9 Styly vedení podle Likerta... 156 Obrázek 4.10 Manažerská mřížka... 157 Obrázek 4.11 Situační vedení... 160 Obrázek 4.12 Systém odměňování... 170 Obrázek 4.13 Zkušenostní křivka a náklady... 173 Obrázek 4.14 Křivka nabídky práce... 177 Obrázek 4.15 Globální odměna... 182 Obrázek 4.16 Úrovně vyjednávání... 184 Obrázek 4.17 Mzdový systém firmy založený na hodnocení práce... 186 Obrázek 4.18 Mzdový systém... 187 Obrázek 4.19 Systém odměňování... 189 Obrázek 4.20 Prostředí a proces odměňování... 193 Obrázek 4.21 Průběh hodinové mzdy... 201 Obrázek 4.22 Průběh mzdové křivky na jednotku... 202 Obrázek 5.1 Fáze přípravy a realizace plánu osobního rozvoje... 217 Obrázek 5.2 Rovnováha mezi kvalitou zaměstnance a požadavky zaměstnání... 219 Obrázek 5.3 Přípravné kroky při vytváření programů odborné přípravy a rozvoje... 229 Obrázek 5.4 Prvky procesu realizace vzdělávání... 231 VŠEM 2013

Obrázek 7.1 Stupně kariéry... 264 Obrázek 7.2 Vývojová stádia pracovní (zaměstnanecké) kariéry... 265 Obrázek 7.3 Čtyři modely kariérového systému... 271 Obrázek 7.4 Metoda dvou žebříčkové kariéry... 277 Obrázek 8.1 Vnitřních podmínek s vlivem na úroveň práce... 284 Obrázek 8.2 Rozvržení pracovní doby... 292 Obrázek 8.3 Schéma přínosu strategického managementu lidských zdrojů... 299 Obrázek 9.1 Základní prvky systému managementu BOZP... 314 Obrázek 9.2 Chyby v přístupu zaměstnanců k bezpečnému provádění činností... 324 Obrázek 10.1 Strategie poskytování zaměstnaneckých výhod... 339 Obrázek 12.1 Shannon - Weaverův model komunikace... 367 Obrázek 12.2 Model procesu komunikace... 368 Obrázek 13.1 Schéma řízení pro lidské zdroje... 389 VŠEM 2013

SEZNAM TABULEK Tabulka 1.1 Změny obsahu managementu lidských zdrojů... 26 Tabulka 1.2 Změny v obsahu ŘLZ... 29 Tabulka 1.3 Obecné tendence a přístupy ke změnám v managementu lidských zdrojů.. 30 Tabulka 3.1 Stručný přehled psychometrických nástrojů... 74 Tabulka 3.2 Kompetenční model Philip Morris International... 91 Tabulka 4.1 Příklad záznamu kritických případů... 126 Tabulka 4.2 Příklad párového porovnání... 128 Tabulka 4.2 Hlavní oblasti a cíle komunikace ve vztahu k vedení... 154 Tabulka 4.3 Rozhodovací kontinuum... 155 Tabulka 4.4 Situační vedení dle Fiedlera... 158 Tabulka 4.5 Styly vedení dle Vrooma a Yettona... 159 Tabulka 4.3 Váhy hledisek výrobní a pracovní zaměstnanci... 197 Tabulka 4.4 Mzdové náklady výpočet... 201 Tabulka 7.1 Činnosti řízení kariéry... 262 Tabulka 7.2 Potřeba komunikace (individuálně doplňte)... 269 Tabulka 7.3 Test preferencí a zájmů... 279 Tabulka 8.1 Skupiny prací pro výpočet výšky pracovní roviny... 295 Tabulka 10.1 Porovnání výhodnosti poskytování stravenek... 344 VŠEM 2013

KAPITOLA 1: MANAGEMENT LIDSKÝCH ZDROJŮ Úvod Management lidských zdrojů je nezbytnou a významnou součástí podnikových funkcí. Zabývá se managementem dnes nejcennějšího podnikového zdroje, který je podle ekonomické teorie součástí dalších zdrojů, které jsou nezbytné pro hospodářský rozvoj podniku. Lidské zdroje nemají pouze jeden rozměr, ale jsou součástí intelektuálního kapitálu, společenského kapitálu a nositelem i vlastníkem kapitálu lidského. Smyslem výkladu v kapitole je seznámit se základními pojmy, které naplňují obsah managementu lidských zdrojů s vývojem v čase. Cíle kapitoly Seznámit a vysvětlit základní teoretické problémy managementu lidských zdrojů. Seznámit s cíli, předmětem, obsahem a úkoly managementu lidských zdrojů v organizacích. Vysvětlit, že existuje rozdíl mezi politikou managementu lidských zdrojů, strategií a strategickým managementem lidských zdrojů. Počítat s harmonizací s podnikatelskou politikou a strategií. Upozornit na některé modely managementu lidských zdrojů jako je model shody, harvardský systém. Zabývat se měřením lidského kapitálu a poukázat na fakt, že linioví manažeři musejí provádět a přijmout odpovědnost za výkon funkce managementu lidských zdrojů. 1.1 ZÁKLADNÍ PODNIKOVÉ ZDROJE Definice Podnikové zdroje Základním předpokladem fungování každého podniku jsou nezbytné základní zdroje materiálové, finanční, lidské a informace. Nejdůležitější z nich jsou zdroje lidské, jež materiálové a finanční zdroje uvádějí do pohybu a determinují jejich využívání. Těmito zdroji jak uvádějí Samuelson, Nordhaus (1991) jsou: 1. Přírodní zdroje VŠEM 2013 8

Do přírodních zdrojů zahrnujeme nejenom zemědělskou půdu a její kultury terminologicky užívané v zemědělství, ale i stavební pozemky pro budovy, silnice. Patří zde i nerostné bohatství, energetické zdroje a podnebí. 2. Tvorba kapitálu Tvorbu kapitálu chápejme jako kapitál v podobě budov, továren, strojů, materiálu a finančního kapitálu potřebného k výrobnímu, produkčnímu a pracovnímu procesu. 3. Technologie Technologie jsou zdrojem, který obsahuje technické znalosti, vědu, výzkum, ale také řídící schopnosti lidí a podnikání. 4. Lidské zdroje Lidské zdroje to jsou lidé, jejich odborná a kvalifikační úroveň, vzdělání, kázeň, motivace a nabídka práce. Práce, která se sestává z lidského času stráveného prací ve výrobě v továrnách všech odvětví a sektorů, obděláváním půdy, učením se ve školách. Nabídka práce zahrnuje tisíce povolání a úkolů na všech úrovních kvalifikace. Je to současně nejběžnější a nejdůležitější vstup pro rozvinutou ekonomiku. Termín lidský zdroj by měl nahrazovat v rozvinuté postindustriální společnosti v minulosti používaný termín pracovní síla, který je vázán na období průmyslové revoluce a průmyslový rozvoj společnosti ve smyslu taylorismu a jeho současníků, který chápali člověka jako mikron, pouhou součást ekonomického celku bez vlastní vůle. Termín lidský zdroj se vztahuje k fyzickým i duševním předpokladům lidí používat těchto vlastností k produkci statků a služeb neboli k tvorbě kapitálu jako věcného zdroje. Ve vazbě na lidské zdroje můžeme také hovořit o lidském kapitálu, jehož hodnota a cena roste s jeho schopností produkovat větší množství zboží a služeb. Produktivnost lidského kapitálu tak závisí na vzdělání a na tréninku (přípravě, školení) k produkci zboží a služeb. U lidského kapitálu se jedná o nehmotný zdroj, který poskytují zaměstnanci svým zaměstnavatelům. Vlastníky lidského kapitálu jsou zaměstnanci a nikoliv zaměstnavatelé. Práce je tak dvoustrannou výměnou hodnot mezi dvěma podnikovými subjekty, kterými jsou zaměstnanci a zaměstnavatelé. Výsledky výzkumů ve výrobních organizacích potvrzují, že jejich dosahované výsledky jsou ovlivňovány přibližně z 60 % věcnými zdroji a ze 40 % lidskými zdroji. Lidské zdroje tak současně ohraničují možnosti organizace a stupeň využití věcných zdrojů - přírodních, kapitálu a technologií. Lidské zdroje jsou rovněž tvůrčím faktorem v každé organizaci, neboť plánují, vyrábějí, kontrolují, prodávají, navrhují nové výrobky a služby a uvádějí do pohybu ostatní věcné VŠEM 2013 9

zdroje. Pod vlivem těchto skutečností tak každý podnik musí dbát o kvalitu svých lidských zdrojů. O hospodářských výsledcích každé organizace rozhoduje stupeň využití věcných zdrojů zpravidla nejenom vlivem počtu zaměstnanců, ale i vlivem zaměstnaneckých znalostí a dovedností; ochotou ke spolupráci; vzájemnou komunikací; vlivem úrovně dosahované mzdy; spokojenosti v zaměstnání; sociálních jistot. O významu dalších prvků, které mají vliv na výkon organizace, vypovídá koncepce 7S. Slovní vyjádření těchto prvků je uvedeno v obrázku 1.1. Koncepci společně vytvořili T. Peters, R. Waterman, R. Pascale a A. Athos. Propojením 7 prvků této koncepce pak Peters a Waterman sestavili schéma tzv. Šťastného atomu na obrázku 1.1. Aplikací tohoto schématu lze vysvětlit význam lidských zdrojů pro každou organizaci a podnikatelskou formu. Obrázek 1.1 Šťastný atom prvky úspěchu podniku 7S Zdroj: Peters, Waterman (1993) Vysoká výkonnost organizace závisí hlavně na lidech v organizaci. Správné řídící principy hrají velmi důležitou roli, ale schopnosti, vytvářející konkurenční výhodu, jsou v lidech. VŠEM 2013 10

Rozvoj lidského potenciálu je podstatou vysoce výkonné výroby. Kromě toho kvalita lidských zdrojů umožňuje organizaci, aby se odlišila od jiných takovým způsobem, který mohou konkurenti jen velmi nesnadně napodobit. Vztah mezi lidskými zdroji a výkonností podniku znázorňuje i schéma na obrázku 1.2. Je li potřeba pod vlivem změny konkurenčního prostředí změnit technologii, tak současně s ní je nezbytné zlepšovat úroveň znalostí a dovedností zaměstnanců, která povede k produktivnějšímu využívání technologie, lidí a projeví se ve svém důsledku například ve zvýšených podnikových důchodech, mzdách zaměstnanců a následně ve zvýšeném zájmu potencionálních zájemců o zaměstnání v našem podniku anebo motivací současných zaměstnanců k vlastnímu rozvoji. Tak se vytvoří podmínky pro zlepšování podnikových týmů počínaje výběrem pracovníků z vnějšího prostředí a zaměstnanců z vnitřního prostředí. Obrázek 1.2 Schéma vyjadřující význam lidských zdrojů v podniku nízká úroveň znalostí a dovedností lidí nízké důchody a mzdy využívání zastaralých technologií nízká produktivita práce Zdroj: vlastní zpracování Lidé lidské zdroje jsou zdroji nákladnými, neboť vyžadují vysoké variabilní náklady na vzdělání a výcvik, na mzdy, pojištění, na sociální zabezpečení a ostatní osobní výdaje. Lidské zdroje jsou nákladné, ale tento úhel pohledu není jednoznačný z hlediska jednotlivých odvětví, podniků a současně oněch osobních nákladů. Přesto ekonomický pohled na lidské zdroje jako na pouhý zdroj variabilních nákladů dosud převažuje. Existuje tendence opomíjet jejich přínos pro podnik, což významně ovlivňuje jejich řízení. VŠEM 2013 11

Proto při rozhodování o výdajích na zaměstnance bychom měli uvažovat jako o investicích do lidských zdrojů. Zatím se toto rozhodování jako o investici do lidského zdroje zpravidla liší od klasického přístupu hodnocení věcné investice. Personalisté jsou často v nevýhodě, protože nemají potřebné informace o tom, jaký zisk přinášejí v oblasti personalistiky. Pouze variabilní náklady jsou vyčíslitelné. Podle zjišťování v podnicích činí variabilní náklady na lidské zdroje 20 50 % i více z celkových nákladů a jejich podíl roste. Variabilita osobních nákladů však bývá i výraznější. Snižování počtu zaměstnanců sice rychle vede ve skutečnosti k zlepšení výsledků finanční povahy, protože zmenšuje variabilní náklady, ale negativní dopady pro podnik, z hlediska strategického, jsou zpravidla přehlíženy např. nejsou vyvíjeny nové výrobky nebo inovovány stávající, chybějí nové marketingové studie, protože takové specialisty jsme propustili jako neproduktivní. Vinou přehlížení negativních dopadů rozhodnutí v řízení lidských zdrojů bývá mnoho personálních rozhodnutí nesprávných. Zkušenosti nejlepších, nejúspěšnějších organizací potvrzují, že nejúspěšnější jsou zejména proto, že: považují lidi za nejdůležitější aktivum, přijímají a dávají dohromady správné lidi, přicházení stále s novými a lepšími projekty, jak si lidi udržet, používají pozitivní posilování, uplatňují politiku otevřených dveří, kterou našim lidským zdrojům naznačují jejich význam v organizaci. Dnes je vhodné prosazovat minimalizaci tradiční koncepce, kde zaměstnanci jsou zdrojem nákladů a vytvořit prostor pro koncepci, kde zaměstnanci jsou považováni za zdroj, jehož využívání je nutno optimalizovat jako kapitál. Tato činnost je spojena s pojmem Rozvoj lidských zdrojů (Human Resource Developement - HRD). Rozvoj lidských zdrojů je současnou personální vizí, kdy muži a ženy v podniku jsou zdroji, které je nutno mobilizovat, rozvíjet a do kterých je třeba investovat. Tyto zdroje vytvářejí nejzákladnější strategické podnikové zdroje, které musíme efektivně využívat Human Resouces Economy (HRE). VŠEM 2013 12

Vlastní funkce management řízení lidských zdrojů (Human Resources Management - HRM) se stává prvořadou a získává statut hlavní strategické funkce podniku. Při použití anglických ekvivalentů pro pojmy české a jejich zkratek můžeme napsat tento vztah: HRM = HRD + HRE Rozvoj lidských zdrojů se zaměřuje na tři cíle: 1. přiměřenost, kdy se jedná o kvantitativní i kvalitativní přiměřenost lidských zdrojů k současným i budoucím potřebám podniku, 2. integraci, kdy se jedná o integraci cílů rentability a rozvoje podniku s cíli rozvoje lidských zdrojů, 3. optimalizaci, kdy se jedná o optimalizaci výkonnosti lidských zdrojů v podniku tak, aby se podílely na celkových cílech. Rozvoj nejcennějšího podnikového zdroje pomáhá k růstu bohatství organizace a růstu její tržní ceny, která je zpravidla, díky lidským zdrojům, vyšší než její pouhá účetní hodnota. O rozvoji lidských zdrojů dále v kapitolách 5. a 6. 1.2 CÍLE, PŘEDMĚT, OBSAH A ÚKOLY MANAGEMENTU LIDSKÝCH ZDROJŮ Personální funkce v podnicích má svůj vývoj v čase. Zásadní význam pro tuto specializovanou podnikovou funkci měly výzkumy Australana Eltona Maya (1880 až 1949) v podniku Western Electric v letech 1924 až 1939, které daly směr managementu lidských vztahů. Svůj specifický vliv na řízení výkonu lidí v podnicích měl v předchozím období F. W. Taylor s jeho taylorismem, kdy člověk je částečkou, mikronem jako pracovní síla ve výrobním procesu. Na základě výzkumů E. Maya však můžeme vidět kořeny přechodu od personalistiky k vyspělejším formám personální práce v podnicích. Na jeho poznatky navázali další badatelé v oblasti managementu, kteří do určité míry opouštějí chápání člověka ve výrobním procesu jako jeho pouhou věcnou část. K těmto myslitelům náležejí Rensis Likert (1903 1981), Duglas McGregor (1906 1964), Abraham Maslow (1908 1970) a Frederick Herzberg (* 1923). V souvislosti s personálními činnostmi se tak setkáváme nejčastěji s těmito pojmy: personalistika; personální řízení; management lidských zdrojů, které představují vývojové fáze personální práce (kapitola 2.) v podnicích. VŠEM 2013 13

Definice Management lidských zdrojů Nejnovější pojetí personální práce, které v sobě zahrnuje strategické aspekty, tzn. vedle orientace na vnitřní prostředí podniku, se nezbytně orientuje i na vnější prostředí podniku, které ovlivňují formování a fungování všech podnikových zdrojů tedy i lidských zdrojů. Nezbytná je také spoluúčast liniových manažerů. Podniková funkce management lidských zdrojů je souborem činností, které mají za cíl efektivní využívání lidí a skupin v rámci podniku. Funkce jako součást činnosti vrcholového vedení podniku má za cíl využít co nejlépe zaměstnanecký potenciál k aktivitám naplňujícím průběžně funkce koncepční, plánovací, operativní a koordinační. Tyto činnosti mají vliv na řízení vstupů a návazných organizačních struktur spojených se zaměstnáváním, hodnocením, odměňováním a participací zaměstnanců k naplňování podnikových cílů. Má na starosti udržování nebo zlepšování sociálního klimatu, sociálního image organizace a technicko-ekonomickou výkonnost. Současně se personální činnosti musejí stát integrální součástí každodenní práce každého řídícího a vedoucího zaměstnance a personalisty. S takovým přístupem se můžeme setkat u Harvardského modelu řízení lidských zdrojů. Personální práce musí naplňovat kontingenční teorii, která říká, že definice cílů, politiky a strategie, soubor činností a analýza úlohy útvaru lidských zdrojů jsou reálné jen tehdy, jestliže berou v úvahu okolnosti, v nichž organizace existuje a funguje. Kontingenční teorie v podstatě spočívá v potřebě dosažení harmonie mezi tím co organizace je a čím se chce stát (její strategií, kulturou, cíli, technologií, pracovníky a jejím vnitřním prostředím) a tím, co organizace dělá (jak je strukturována, jaké procesy, postupy a praktiky uplatňuje) ve vztahu k vnějšímu prostředí. Pro definování managementu lidských zdrojů můžeme použít přístup podle Armstronga (2007). Management lidských zdrojů je strategický a logicky promyšlený přístup k řízení nejcennějšího podnikového zdroje, kterým jsou lidé pracující v organizaci a kteří individuálně i kolektivně přispívají k dosahování plánů a cílů organizace. Potvrzuje vlastně definici obecného managementu podle Daleho, Hayese (Koontz, Weihrich, 1993), která definuje management jako vykonávání věcí prostřednictvím ostatních lidí. Jinak řečeno, když umíme efektivně řídit své zaměstnance, tak se nám stanou prostředkem k naplňování celého spektra úkolů, které vedou k dosažení podnikových strategických cílů. VŠEM 2013 14

1.2.1 Politika managementu lidských zdrojů Dříve, než podnik začne vytvářet podnikové strategie pro lidské zdroje, je nutné vycházet z ještě obecnějších představ a cílů, které si vytvoří prostřednictvím podnikové politiky a politiky managementu lidských zdrojů. Celkovou politikou definujeme, jak organizace plní svou sociální odpovědnost vůči svým spolupracovníkům a jak vyjadřuje své postoje k nim. Politiku lidských zdrojů chápejme jako stabilní pravidla přístupu k řízení zaměstnanců v podniku. Politika lidských zdrojů pak musí vycházet ze sdílených hodnot organizace (viz. Šťastný atom 7 S ), které si podnik vtělil do základních prvků podnikové kultury a zpětně je ovlivňuje. Politika lidských zdrojů pak slouží jako orientační bod při rozhodování o lidech a vytváření praktických postupů hlavně ve čtyřech oblastech personální práce zaměstnávání lidí v tom nejširším smyslu, hodnocení zaměstnanců, odměňování zaměstnanců a jejich spoluúčasti na řízení. Hodnoty vyjadřované v celkové politice lidských zdrojů se mohou explicitně nebo implicitně týkat v uvedených oblastech těchto pojmů spravedlnost, ohleduplnost, učení prováděné v organizaci, výkon prostřednictvím lidí, kvalita pracovního života a vyváženost mezi pracovním a mimopracovním životem, pracovní podmínky. Politika lidských zdrojů, kterou mají všechny podniky, může být vyjádřena implicitně i explicitně. Výhody explicitní politiky jsou zřejmé, ale psaná forma může být nepružná, omezující, frázovitá. Vzhledem k tomu, že však lidé mají rádi systém, jeví se formalizovaná politika lidských zdrojů jako vodítko, které potřebují. Formalizovaná politika lidských zdrojů může být využívána při orientaci a adaptaci zaměstnanců, vzdělávání manažerů k pochopení a definování zaměstnaneckého vztahu a psychologické smlouvy. Metodický postup pro sestavení politiky lidských zdrojů je uveden v následujícím textu s využitím poznatků Armstronga (2007): 1. Pochopit podnikovou kulturu a její základní hodnoty. 2. Analyzovat existující politiku psanou i nepsanou. Politika lidských zdrojů bude existovat ve všech organizacích, i když bude spíše implicitní povahy, než aby byla formálně vyjádřena. 3. Analyzovat vnější vlivy. Politika lidských zdrojů podléhá vlivu legislativy týkající se zaměstnávání lidí a dalších právních předpisů z této oblasti. K vnitrostátním zákonům přistupuje i potřeba respektování direktiv a předpisů Evropské unie. 4. Vyhodnotit všechny oblasti, kde je zapotřebí nové politiky nebo kde existující politika již neodpovídá potřebám. 5. Zjistit názory manažerů (přičemž se doporučuje začít vrcholovým managementem) na politiku lidských zdrojů a na to, kde by se měla zlepšit. VŠEM 2013 15

6. Zjistit názory pracovníků na politiku lidských zdrojů, zejména pokud jde o to, nakolik je skutečně správná a spravedlivá a zda je uplatňována správně a přiměřeně. Tyto informace lze zjistit pomocí průzkumu postojů (ankety). 7. Zjistit názory představitelů odborů. 8. Analyzovat informace získané v předcházejících sedmi krocích a připravit návrh politiky. 9. Prokonzultovat, projednat a schválit politiku s managementem a představiteli odborů. 10. Informovat o politice spolu s případnými průvodními pokyny k její praktické realizaci. 11. Organizace, která si sestavila svou politiku lidských zdrojů, může přistoupit ke konkretizaci svých představ pomocí strategií lidských zdrojů. 1.2.2 Strategický management lidských zdrojů Strategický management lidských zdrojů vede v organizacích k sestavení strategií lidských zdrojů. Formulované strategie lidských zdrojů vyjadřují, co organizace plánují provádět při naplňování jednotlivých oblastí politiky a praxe řízení lidských zdrojů. Podstatné je, aby byly navázány na strategie podnikatelské a byly také konzistentní mezi sebou z pohledu vertikálního a horizontálního členění organizační struktury podniku. Stejně jako u jiných řídících strategií musejí mít strategie lidských zdrojů dvě nezbytné součásti strategické cíle a úkoly, které vedou k naplnění cílů. Cílem plánu není pouze stanovení strategických cílů, ale i konkrétních činností k jejich dosažení. Strategické plány určují, z hlediska času, cíle přesahující horizont dva roky a dále. Jsou mostem mezi tím, kde se nacházíme a kam a jak se tam chceme dostat. Strategie lidských zdrojů, jako každý jiný plán nekončí jeho sestavením, ale naplňováním implementací do života organizace. Stejně jako rozhodovací proces nekončí rozhodnutím, ale jeho výkonem. Účelem strategie lidských zdrojů je tedy usměrňovat dlouhodobě realizaci politik a programů lidských zdrojů v podniku. Jsou důležité, neboť nám určují cíle, kam se chceme v jednotlivých oblastech dostat. Když známe cíl i cesty (úkoly) k němu jsou přímější. Nemá-li podnik cíl, tak bloudí a tím ztrácí čas ve vztahu k svým konkurentům v odvětví. V souvislosti s touto problematikou musíme rozlišovat mezi pojmem strategický management lidských zdrojů a strategie lidských zdrojů. Strategický management lidských zdrojů se týká více provádění kroků než přemýšlení o nich. Strategie lidských zdrojů se pak zaměřuje na cíle organizace v tom, co je potřeba udělat a změnit. Pro studijní účely je potřeba rozeznávat dva typy strategií lidských zdrojů: strategie rámcové, obecné; a 2. strategie specifické. Vzhledem k rozmanitosti podniků jsou i jejich strategie lidských zdrojů rozdílné, protože jsou vystaveny různým vlivům prostředí a jejich odpověď na ně je také rozdílná. VŠEM 2013 16

Metodický postup pro sestavení strategie lidských zdrojů je uveden v následujícím textu s využitím poznatků Dyer a Holdera (1998): 1. Posoudit proveditelnost z hlediska lidských zdrojů závisí proveditelnost na tom, zda počty a typy rozhodujících lidí potřebných k zabezpečení úspěšnosti plánu lze získat včas a s rozumnými náklady a zda očekávání týkající se chování a předpokládaná strategií jsou realistická. 2. Rozhodnout o vhodnosti prozkoumat souvislosti a důsledky strategie z hlediska podnikové politiky lidských zdrojů. 3. Stanovit cíle vycházet z obsahu změny podnikové strategie 4. Rozhodnout o prostředcích k dosažení cílů zde je pravidlem se přizpůsobit vnitřním a vnějším podmínkám. Při formulování strategie lidských zdrojů se můžeme vydat různými cestami. Neexistuje jedna správná a doporučující cesta. Sestavení strategie musí i v případě lidských zdrojů předcházet strategické zkoumání podle typického modelu v těchto bodech: 1. Základna vychází z potřeb podniku a jeho podnikatelské strategie; analýzy prostředí pomocí SWOT analýzy případně STEPE analýzy a kulturních faktorů. 2. Obsah podrobnosti navrhované strategie lidských zdrojů. 3. Důvody zdůvodnit strategii v kontextu podnikových potřeb a faktorů prostředí a kulturních faktorů. 4. Plán realizace harmonogram akcí, odpovědnost, potřebné zdroje, opatření v oblasti komunikace, konzultací, spolupráce a vzdělávání a nezbytné řízení projektu. 5. Analýza nákladů a přínosů odhad důsledků dopadu na veškeré podnikové zdroje, přínosy pro organizaci jako celek, pro liniové manažery, jednotlivé zaměstnance. Odhadnout a kvantifikovat v podobě přidané hodnoty. 1.2.2.1 Modely řízení lidských zdrojů Model shody Jednu z prvních výslovných formulací pojetí řízení lidských zdrojů vytvořila Michiganská škola (Fombrun a kol. in Armstrong, 2007). Její představitelé zastávali názor, že systémy lidských zdrojů a struktura organizace by měly být řízeny způsobem, který je v souladu se strategií organizace (proto název model shody ). Dále vyjádřili názor, že existuje cyklus lidských zdrojů (určitá úprava cyklu je znázorněna na obrázku 1.3), který tvoří čtyři typické procesy vykonávané ve všech organizacích. Jsou to: 1. výběr spojování existujících lidských zdrojů s pracovními místy; 2. hodnocení řízení pracovního výkonu; 3. odměňování systém odměňování je jedním z nejvíce nedostatečně využívaných a špatně prováděných manažerských nástrojů stimulace výkonu organizace; musí VŠEM 2013 17

odměňovat stejně tak krátkodobé i dlouhodobé výsledky a respektovat to, že podnik musí fungovat a vyvíjet úsilí v současnosti, aby uspěl v budoucnosti; 4. rozvoj rozvíjení vysoce kvalitních pracovníků. Obrázek 1.3 Cyklus lidských zdrojů Zdroj: upraveno dle Armstrong (2007) Harvardský systém Jiným zakladatelem pojetí řízení lidských zdrojů byla harvardská škola Beera a kol. (1984), kteří vytvořili to, co Boxall (1992) nazývá harvardský systém. Tento systém vychází z přesvědčení, že problémy dosavadního personálního řízení lze vyřešit tím, že linioví manažeři vytvoří názor na to, jak si přejí vidět pracovníky zaměstnané v podniku a podnikem rozvíjené a jaká politika a praxe řízení lidských zdrojů může těchto cílů dosáhnout. Bez ústřední politiky a strategické vize které mohou nabídnout pouze linioví manažeři, zůstane pravděpodobně řízení lidských zdrojů souborem nezávislých činností, z nich každá se bude řídit svou vlastní vyzkoušenou tradicí. Beer a kol. (1984) docházejí k závěru, že v současné době existuje spousta tlaků, které vyžadují širší, komplexnější a strategičtější úhel pohledu na lidské zdroje organizace. Tyto tlaky vytvořily potřebu strategického hlediska v řízení lidí a potřebu pohlížet na lidi spíše jako na potenciální bohatství než jen jako na čistě nákladovou položku. Beer a kolegové byli také první, kdo zdůraznili významnou zásadu řízení lidských zdrojů, a sice to, že je to záležitost liniových manažerů. Rovněž konstatovali, že řízení lidských zdrojů zahrnuje všechna rozhodnutí a všechny kroky managementu, které ovlivňují povahu vztahu mezi organizací a jejími pracovníky jejími lidskými zdroji. Harvardská škola upozorňuje na to, že řízení lidských zdrojů má dva charakteristické rysy: 1. linioví manažeři akceptují svou větší odpovědnost za zabezpečování propojenosti strategie konkurenceschopnosti a personální politiky; 2. posláním personálního útvaru je VŠEM 2013 18

formulovat politiku a zásady, jimiž se řídí koncipování a realizace personálních činností tak, aby se více vzájemně podporovaly. Základem Harvardského systému managementu lidských zdrojů je interakce zainteresovaných stran (akcionáři, management, zaměstnanci, odbory, vláda) a situačních faktorů (charakteristika lidských zdrojů, podniková strategie a podmínky, politiky managementu, trh práce, odbory, technologie úkolů, zákony a hodnoty existující ve společnosti). Výsledkem těchto interakcí jsou potom doporučované politiky lidských zdrojů, které vedou k výsledkům v podobě oddanosti a angažovanosti lidských zdrojů, harmonii a nákladové efektivnosti. Důsledky modelu se projeví ve spokojenosti jednotlivců, efektivnosti organizace a sociální pohodě a smíru. Důsledky pak mají zpětně vliv na původní prvky interakcí. Podle Boxalla (1992) jsou výhody tohoto modelu následující: zahrnuje uznávání širokého spektra zájmů zainteresovaných stran; explicitně nebo implicitně uznává význam paktu mezi zájmy vlastníků a zájmy pracovníků i mezi zájmy různých zájmových skupin; rozšiřuje kontext řízení lidských zdrojů tím, že zahrnuje vliv pracovníků, organizaci práce a s tím související otázky stylu řízení; uznává široké spektrum ze souvislostí vyplývajících vlivů na to, jak manažeři volí strategii, a doporučuje, aby přitom byly uváděny do souladu logika trhu výrobků se sociálně-kulturní logikou; zdůrazňuje strategický přístup ten se neřídí situačním determinismem (příčinnou podmíněností) nebo determinismem prostředí. Harvardský systém měl na teorii i praxi managementu lidských zdrojů významný vliv, a to zejména svým důrazem na skutečnost, že se mu musí věnovat společně linioví manažeři s personalisty. 1.2.2.2 Cíle managementu lidských zdrojů Plnění cílů managementu lidských zdrojů organizace se týká těchto následujících oblastí aktivit: 1. Efektivnosti organizace To znamená vytvořit charakteristické, specifické postupy v oblasti lidských zdrojů, které vytvářejí klíčové schopnosti rozhodující o tom, jak budou podniky schopné konkurence. Příspěvek řízení lidských zdrojů k efektivnosti organizace je veden přes strategie v oblasti řízení znalostí, řízení talentů a strategie zlepšování vztahů se zákazníky ve smyslu Všechno co děláme, řídíte Vy. 2. Řízení lidského kapitálu Lidský kapitál organizace tvoří lidé, kteří v ní pracují a na kterých závisí úspěšnost podnikání. Lidský kapitál představuje lidský faktor v organizaci; je to kombinace inteligence, dovedností a zkušeností, která dává organizaci její zvláštní charakter. Jedná VŠEM 2013 19

se o složky organizace, které jsou schopny učení se, změny, inovace a kreativního úsilí, což zabezpečuje dlouhodobé naplňování poslání organizace při správné motivaci. Proces řízení lidského kapitálu je spjat s managementem lidských zdrojů, ale více se zaměřuje na měření výkonů lidských zdrojů a výkonu lidí. Používá za tím účelem kvantitativní nástroje pro účely strategie a praxe řízení lidí v organizacích. Pojetí lidského kapitálu je spojeno se zastřešujícím pojetím intelektuálního kapitálu, který je definován jako zásoby a toky znalostí, které jsou organizaci k dispozici. Ty mohou být považovány za nehmotné zdroje související s lidmi a společně s hmotnými zdroji (peníze a materiální jmění) tvoří tržní nebo celkovou hodnotu podniku. Bontis (1996, 1998) definuje nehmotné zdroje jako faktory lišící se od finančního a materiálního jmění, které přispívají k firemním procesům vytvářejícím hodnotu a jsou pod kontrolou firmy. Další složkou intelektuálního kapitálu je společenský kapitál. Je tvořen znalostmi odvozenými ze sítě vztahů uvnitř organizace i mimo ni. Pojem společenského kapitálu definoval Putnam (1996) jako rysy společenského života - sítě vztahů, normy, očekávání a závazky, které umožňují účastníkům společně efektivněji pracovat při sledování sdílených cílů". Armstrong (2007) nabízí následující definici. Společenský kapitál se vztahuje k institucím, vztahům a normám, které tvoří kvalitu a kvantitu sociálních interakcí ve společnosti. Společenský kapitál není jen souhrnem institucí, které jako sloupy podpírají budovu společnosti - je to tmel, který je udržuje pohromadě. Je nezbytné se zmocňovat znalostí jedinců pomocí procesů řízení znalostí. Chceme li se zmocňovat znalostí jedinců, zvláště těch tacitních, musíme se naučit využívat metod vedení lidí. A metody vedení jako nástroje manažerské funkce vedení se musejí naučit a využívat právě linioví vedoucí. Vést lidi je spojeno, zvláště v současném čase, s využitím motivací. Vzhledem k tomu, že dnes lidé mají možnost pracovat pro více zaměstnavatelů současně, je použití vhodných stimulů k uvolnění jejich tacitních znalostí klíčovou složkou manažerského umění. Stejně tak důležité je brát v úvahu problematiku společenského kapitálu, tj. způsoby rozvíjení znalostí prostřednictvím interakce, vzájemného působení mezi lidmi. Bontis a kol. in Armstrong (2007) zdůraznili, že to, co je rozhodující, jsou toky, ale také zásoby. Intelektuální kapitál se rozvijí a mění v čase a významnou roli v těchto procesech hrají lidé působící a pracující společně. Teorie lidského kapitálu klade důraz na přidanou hodnotu, kterou lidé přispívají organizaci. Považuje lidi za jmění, bohatství, aktiva a zdůrazňuje, že investice organizací do lidí se bohatě vyplatí. Tato teorie tedy podporuje filozofii managementu lidských zdrojů i řízení lidského kapitálu. VŠEM 2013 20

1.2.2.3 Měření lidského kapitálu Nejpřesvědčivější akcí manažerů lidských zdrojů může být akce k zajištění jejich strategického přispění k vytváření systému měření, které přesvědčivě předvede vliv útvaru lidských zdrojů na výkon podniku. Manažeři lidských zdrojů musejí rozumět tomu, jak organizace vytváří hodnotu a jak se měří proces vytváření hodnoty. Znamená to, že musí být zapojeni do měření lidského kapitálu. Definice Měření lidského kapitálu Měření lidského kapitálu se týká hledání vazeb, korelací a příčinných souvislostí mezi různými soubory údajů o lidských zdrojích za použití statistických metod. Body, které bychom měli mít na paměti, když měříme lidský kapitál, jsou: 1. Identifikovat zdroje hodnoty, včetně všech typů schopností, které jsou motorem výkonu podniku. 2. Analyzovat vztahy mezi postupy v řízení lidí a výsledky a efektivností organizace. 3. Pamatovat, že měření lidského kapitálu se týká dopadu postupů v řízení lidí na výkon, takže lze podnikat kroky směřující ke zlepšení práce. Nejde jen o měření účinnosti útvaru lidských zdrojů na základě úrovní aktivit. Je třeba se spíše zaměřit na hodnoty než se opírat o aktivity. Například nestačí pouze zaznamenávat počet dnů vzdělávání nebo výdaje na vzdělávání; je nezbytné odhadnout návratnost investic plynoucí z tohoto vzdělávání. 4. Používat jednoduchá měření a ukazatele - soustředit se na klíčové oblasti výsledků a chování. 5. Měřit aktivity jen tehdy, je-li jasné, že tato měření přinesou informace pro rozhodování. 6. Analyzovat a vyhodnocovat spíše trendy než prosté záznamy současného stavu věcí porovnávat současný stav s údaji v okamžiku startu. 7. Zaměřit se na snadno dostupné a spolehlivé kvantitativní informace; nicméně navzdory tomu kvantifikace, jakkoliv jsou žádoucí, by neměly být založeny na nepodložených, chatrných domněnkách. 8. Pamatovat si, že měření je prostředkem k dosažení nějakého cíle, nikoliv cílem samým. Nenechat se zhypnotizovat procesem shromažďování údajů a zapomenout přitom, že údaje jsou tu proto, aby sloužily rozhodování a podnikání kroků. Potřeba měření lidského kapitálu Existuje pádný důvod pro vypracování metod hodnocení lidského kapitálu jako pomůcky pro rozhodování. Vyžaduje to rozpoznat rozhodující hnací síly řízení lidí a modelovat efekt jejich obměňování. Problémem je vytvořit rámec, v němž lze shromažďovat a analyzovat VŠEM 2013 21

spolehlivé informace, jako je např. přidaná hodnota na jednoho pracovníka, produktivita a ukazatele chování pracovníků (míry fluktuace a absence, ukazatele nehodovosti, resp. úrazovosti, ukazatele úspory nákladů vyplývajících ze zlepšovacích návrhů). Je potřeba vytvořit hledisko vysokého výkonu, v jehož rámci by personalisté a ostatní vedoucí pracovníci viděli oblast lidských zdrojů jako systém pevně usazený v širším systému realizace podnikové strategie. Podnik pak řídí a měří vztah mezi těmito dvěma systémy. Výkonem podniku a systém vysokého pracovního výkonu, který je klíčovou součástí tohoto přístupu v tom, že propojuje podniková rozhodnutí o výběru a povyšování pracovníků s prověřenými modely schopností; vytváří strategie, nabízející včasnou a efektivní podporu pro dovednosti požadované v zájmu realizace firemní strategie; vytváří a realizuje politiku odměňování a politiku řízení pracovního výkonu, které přitahují, stabilizují a motivují vysoce výkonné pracovníky. Důvody zájmu o měření Uznání významu dosahování výhod plynoucích z lidského kapitálu vede k zájmu o metody měření hodnoty tohoto kapitálu. Mělo to následující důvody: Lidský kapitál je klíčovou složkou tržní hodnoty podniku. Výzkumy prováděnými v roce 2003 (CFO search Studies) se zjistilo, že hodnota lidského kapitálu představuje více než 36 % celkových tržeb typické organizace. Lidé v organizacích jsou zdrojem přidané hodnoty a existuje důvod pro vyčíslování, pro odhady této hodnoty jako základny pro plánování lidských zdrojů a pro sledování efektivnosti a dopadu politiky a praxe lidských zdrojů. Proces identifikace způsobů měření a proces zjišťování a analyzování odpovídajících informací orientují pozornost organizace na to, co je třeba udělat pro nalezení, stabilizaci, rozvoj a optimální využívání jejího lidského kapitálu. Měření lze využít ke sledování pokroku v dosahování strategických cílů v oblasti lidských zdrojů a vůbec k hodnocení efektivnosti personální práce. Co se dá měřit, můžete řídit. Přístupy k měření lidského kapitálu Karta vyváženého skóre (balanced scorecard) Karta vyváženého skóre původně vytvořená Kaplanem a Nortonem (1992, 1996) je často používána jako základna pro měření. Cílem autorů bylo čelit tendenci podniků soustřeďovat se na krátkodobé finanční záležitosti. Došli k názoru, že to, co změříte, je to, co dostanete", a zdůraznili, že žádný jediný ukazatel nemůže zabezpečit jasnost nějakého pracovního úkolu nebo orientovat pozornost na kritické oblasti podnikání. Manažeři chtějí vyváženou nabídku jak finančních, tak provozních ukazatelů." Jejich karta skóre vyžaduje od manažerů, aby odpověděli na čtyři základní otázky, to znamená, aby se na podnik VŠEM 2013 22

podívali ze čtyř vzájemně propojených úhlů pohledu zákazníka, inovací a učení se lidí, interního, finančního tak, jak to ukazuje obrázek 1.4. Obrázek 1.4 Karta vyváženého skóre (balanced scorecard) Úhel pohledu zákazníka Jak nás vidí zákazníci? Finanční úhel pohledu Jak se jevíme našim akcionářům? Úhel pohledu inovací a učení se (lidí) Můžeme pokračovat ve zdokonalování a vytváření přidané hodnoty? Interní úhel pohledu V čem musíme excelovat? Zdroj: upraveno dle Armstrong (2007) Metoda karty vyváženého skóre nastoluje strategii a vizi, nikoliv kontrolu z centra. Říká, že i když definuje cíle, předpokládá, že si lidé osvojí určité chování a podniknou určité akce, které jsou potřebné k dosažení těchto cílů. Vrcholoví manažeři možná vědí, jak by měl vypadat konečný výsledek, ale nemohou přesně říci pracovníkům, jak tohoto výsledku dosáhnout, protože podmínky, ve kterých lidé pracují, se neustále mění. Karta vyváženého skóre může propojit individuální výkon pracovníků s celkovou strategií podniku. Uživatelé karty vyváženého skóre se obvykle angažují ve třech aktivitách komunikování a vzdělávání, stanovování cílů a spojování odměn s ukazateli výkonu. Ukazatele na kartě vyváženého skóre by však měly být používány jako základní kámen systémů řízení, který informuje o strategii, spojuje jedince a týmy s touto strategií, stanovuje dlouhodobé strategické cíle, propojuje iniciativy, přiděluje dlouhodobé a krátkodobé zdroje a konečně poskytuje zpětnou vazbu a příležitost k poučení o strategii. EFQM model kvality Model kvality Evropské nadace pro řízení kvality (European Foundation for Quality Management - EFQM), znázorněný na obrázku 1.5, nabízí jinou možnost měření a informování o řízení lidského kapitálu. Model ukazuje, že spokojenosti zákazníků, VŠEM 2013 23

spokojenosti (zaměstnanců) a vlivu či dopadu na společnost se dosahuje pomocí vedení (leadership). To je hnací silou politiky a strategie, řízení lidí, zdrojů a procesů vedoucích k dokonalosti výsledků podniku a podnikání. Obrázek 1.5 Model EFQM Řízení lidí Spokojenost lidí Vedení Zdroje Procesy Spokojenost zákazníků Výsledky podniku Politika a strategie Vliv na společnost Umožňující faktory Výsledky Zdroj: upraveno dle Armstrong (2007) Cvičení 1 Jaký přístup k měření lidských zdrojů je považován za tzv. základu pro měření. 1. Řízení znalostí Jedná se o proces vytváření, získávání, ovládání, sdílení a využívání znalostí, ať jsou umístěny kdekoliv (explicitní, tacitní), směřující ke zlepšení učení se a zlepšování výkonu v organizacích. Cílem řízení lidských zdrojů je rozvoj pro podnik specifických znalostí a dovedností, které jsou výsledkem procesů učení v organizaci a vedou u zaměstnanců k hromadění kumulovaných zkušeností. 2. Řízení odměňování Řízení odměňování usiluje o zvyšování motivace, pracovní angažovanosti a oddanosti zaváděním postupů, které zajišťují, aby lidé byli hodnoceni a odměňováni za to, co dělají a čeho dosahují ve prospěch organizace a také za úroveň dovedností a schopností, které mají nebo si osvojí. 3. Řízení zaměstnaneckých vztahů Cílem je vytváření klimatu, ve kterém je možno udržovat produktivní a harmonické vztahy mezi pracovníky a jejich odbory a managementem a vlastníky. VŠEM 2013 24

4. Uspokojování rozdílných potřeb Cílem této oblasti řízení lidských zdrojů je aplikace poznatků manažerské funkce vedení lidí vytvářením a realizací politiky, která vyžaduje a respektuje potřeby zaměstnanců, manažerů i vlastníků a zabezpečuje pro organizaci heterogenní lidské zdroje, bere v úvahu individuální a skupinové rozdíly v zaměstnání, v osobních potřebách, ve stylu práce a v očekáváních a poskytuje stejné příležitosti všem zaměstnancům. 5. Překlenování rozdílů mezi teorií a realitou podnikové praxe V tomto případě je cílem managementu lidských zdrojů překlenovat rozdíly mezi tradovanou teorií, která však zevšeobecňuje pozitivní i negativní zkušenosti podnikové praxe a vlastní podnikovou praxí. Rozdíly jsou v důsledku problémů souvisejících s vlivy obou prostředí a používanými postupy v organizacích: jiné priority podniku, nedostatek podpory ze strany liniových manažerů, neodpovídající infrastruktura sloužící činnostem, nedostatek prostředků, odpor ke změnám, nedůvěra k manažerům ať říkají cokoliv. Personalisté musejí ovlivňovat pozitivně liniové manažery v tomto směru, neboť jsou to oni, manažeři, kteří uvádějí politiku řízení lidských zdrojů do života organizace. Současně jim musejí vysvětlovat, že i personalisté mají zájem na zvyšování efektivnosti organizace. 1.2.3 Předmět managementu lidských zdrojů Management lidských zdrojů je aplikovaná disciplina, která vznikala s rozvojem velikosti podniků. Ve zvětšujících se podnicích se začala vytvářet personální oddělení jako odezva na potřebu naplňovat výzvy nové průmyslové psychologie práce s lidmi, kdy podniky jsou chápany jako socioekonomické jednotky, které jsou řízeny jako systémy, jak řeší systémová škola v managementu. Předmětem managementu lidských zdrojů se stává a je: zaměstnanec jako jedinec v organizaci, jeho funkce, role, pozice a zájmy, jeho cíle a dále jeho vztahy k organizaci zaměstnavatele, vlastníkovi organizace, managementu organizace, práci na pracovišti, spolupracovníkům, zákazníkům, konkurenci, společnosti jako celku; zaměstnanec jako člen týmu, který je součástí organizačních jednotek; zaměstnanec jako spotřebitel výrobků a služeb, kterými uspokojuje své potřeby. Při řešení výše uvedených vztahů zaměstnanci od zaměstnavatelů očekávají zejména: záruky trvalého zaměstnání; uplatnění svých schopností; spravedlivou odměnu; dobrý kolektiv včetně odpovídajícího pracovního prostředí. VŠEM 2013 25

Když předmětem podnikového řízení lidských zdrojů se stanou uvedené vztahy, tak zaměstnavatel má právo očekávat od zaměstnance zejména: sdílení podnikových zájmů a hodnot; šíření dobrého jména podniku a loajalitu; iniciativu a nové nápady; požadovanou kvalitu práce. Management lidských zdrojů je tedy proces, jehož předmětem je rozhodování v oblasti zaměstnaneckých vztahů, který ovlivňuje výkonnost zaměstnanců, organizace a musí být předmětem zájmu každého manažera na všech úrovních řídící struktury. Cvičení 2 Co představuje pojem management lidských zdrojů? 1.2.4 Obsah managementu lidských zdrojů Obsah managementu lidských zdrojů se mění. Mění se v různých zemích, v různých organizacích, v čase. Změny obsahu managementu lidských zdrojů v čase (tab. 1.1 a tab. 1.2) jsou nejvýznamnější a zasahují i do ostatních podnikových změn personálních činností. Změny obsahu uváděné v tabulce 1.1 níže se týkají změn v ekonomicky normálně se vyvíjejících zemích a na které musíme dnes přirozeně navazovat, jako země s otevřenou ekonomikou. Tabulka 1.1 Změny obsahu managementu lidských zdrojů Přijímání zaměstnanců, administrativa Plánování a nábor pracovníků Zaměstnanecké vztahy Personální služby, vytváření organizační kultury do konce 50. 60. léta 60. 70. léta 70. 80. léta II. svět. války 20. století 20. století 20. století až dosud Zdroj: vlastní zpracování Úkoly, které vytvářejí obsah funkce, můžeme seskupit, vycházeje z Koubka (2001), podle zaměření do devíti aspektů: 1. Průběžná personální administrativa Průběžnou personální administrativou začala existovat personalistika jako služba v podnicích. Zahrnuje zpravidla registraci, sledování a kontrolu individuálních a kolektivních údajů o zaměstnancích podniku, držení údajů a dokladů, základních listů, VŠEM 2013 26