Mendelova zemědělská a lesnická univerzita v Brně Provozně ekonomická fakulta Ústav managementu

Mendelova zemědělská a lesnická univerzita v Brně Provozně ekonomická fakulta Ústav managementu Návrh vhodné strategie pro stavební firmu Bakalářská práce Vedoucí práce: Ing. Helena Chládková, Ph.D. Autor: Petra Vítková Brno 2009

Prohlášení: Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci na téma Návrh vhodné strategie pro stavební firmu vypracovala samostatně dle pokynů vedoucí práce a s využitím pramenů uvedených v seznamu literatury. V Brně dne 20. 5. 2009.................. 1 Petra Vítková

Poděkování: Děkuji vedoucí bakalářské práce Ing. Heleně Chládkové, Ph.D. za odborné vedení, rady a konzultace poskytnuté během zpracování dané problematiky. Firmě STI Stavoizolace s.r.o. za spolupráci a cenné informace. 2

Abstrakt: Vítková, P. Návrh vhodné strategie pro stavební firmu; Bakalářská práce, Brno 2009 Cílem bakalářské práce je návrh strategie pro stavební firmu STI Stavoizolace s.r.o., jejímž předmětem podnikání je provádění staveb, jejich změn a odstraňování, izolatérství a velkoobchod. Pro splnění cíle bude provedena situační analýza vnějšího a vnitřního prostředí firmy. Ke konečnému návrhu strategií bude využita matice SWOT. Klíčová slova: situační analýza vnějšího prostředí, situační analýza vnitřního prostředí, PESTE analýza, matice SWOT, strategie. Abstract: Vítková, P. Draft an appropriate strategy for building company; Bachelor thesis, Brno 2009 The aim of this bachelor thesis is draft strategy for building company STI Stavoizolace s.r.o., whose subjekt of business is construction of buildings, their modification and removing, isolation and wholesale. To completion the aim will be carried out an analysis of the internal and external cercumstances in company. To final draft of strategy will be applied Matrix SWOT. Keywords: situation analysis of the internal cercumstances, situation analysis of the external cercumstances, PESTE analysis, Matrix SWOT, strategy. 3

Obsah: 1. ÚVOD...5 2. SOUČASNÝ STAV ŘEŠENÉ PROBLEMATIKY V LITERATUŘE...6 2.1. PROSTŘEDÍ MANAGEMENTU...6 2.2. VNĚJŠÍ PROSTŘEDÍ...7 2.3. VNITRNÍ PROSTŘEDÍ...7 2.4. ANALÝZA VNĚJŠÍHO PROSTŘEDÍ...7 2.5. MOŽNOSTI KLASIFIKACE FAKTORŮ VNĚJŠÍHO PROSTŘEDÍ...10 2.6. ANALÝZA VNITŘNÍHO PROSTŘEDÍ...12 2.7. MOŽNOSTI KLASIFIKACE FAKTORŮ VNITŘNÍHO PROSTŘEDÍ...13 2.8. SWOT ANALÝZA...14 2.9. STRATEGIE...15 2.10. FINANČNÍ ANALÝZA...18 3. CÍL PRÁCE A METODIKA...19 3.1. CÍL...19 3.2. METODICKÝ POSTUP...19 4. APLIKACE TEORETICKÝCH POZNATKŮ V PROSTŘEDÍ FIRMY STI STAVOIZOLACE S.R.O...23 4.1. CHARAKTERISTIKA PODNIKU...23 4.2. SITUAČNÍ ANALÝZA VNĚJŠÍHO PROSTŘEDÍ...25 4.3. SITUAČNÍ ANALÝZA VNITŘNÍHO PROSTŘEDÍ...26 4.4. SWOT ANALÝZA, NÁVRH STRATEGIÍ...33 5. DISKUZE...34 6. ZÁVĚR...37 7. LITERATURA...38 4

1. Úvod V současné době asi nejdiskutovanější téma finanční krize se dotýká nebo zanedlouho dotkne většiny podnikatelských subjektů. Výjimkou není ani oblast stavebnictví. Nyní krize na světových finančních trzích dopadá na 45% stavebních firem. Bohužel v tomto sektoru také nejvíce firem očekává, že se situace bude nadále zhoršovat. Podle Markéty Stržínkové, ředitelky úvěrové pojišťovny Atradius pro region východní Evropy, pociťujeme v České republice od počátku roku 2008 nárůst škod v oblasti stavebnictví o více než 30% ve srovnání se stejným obdobím loňského roku a to hlavně u malých a středních podniků. Nicméně vývoj významných indikátorů trendů poptávky po stavební produkci, kterými jsou makroekonomický vývoj, investiční aktivita v ekonomice, zakázky stavebních firem a vydaná stavební povolení, není ještě kritický. Pro stavebnictví je velmi důležité, jak se bude vyvíjet celková ekonomická situace. Především dostatek finančních prostředků patří k faktorům nejvíce ovlivňujících vývoj stavebnictví. Ekonomičtí experti zemí, které již krize zasáhla, radí, aby se její dopad projevil nejméně v investicích. Jejich zbrzdění se totiž nejdříve odrazí v ekonomice země, protože stavebnictví má vysoký multiplikační efekt. To znamená, že je na něj navázáno jak velké množství výrobců, tak velké množství dodavatelů z jiných odvětví. Dostavěné objekty mohou přinášet další zaměstnanost a uspokojovat životní potřeby obyvatel země. Na otázku, kdy se nepříznivý vývoj situace ve stavebnictví a jeho důsledky zastaví, zatím neexistuje správná odpověď. Proto alespoň Svaz podnikatelů ve stavebnictví vyvíjí aktivity, které by měly zmírňovat dopad poklesu české ekonomiky na členské firmy. Je to především aktivita směřující k zachování příjmů státního rozpočtu a udržení výdajů na investice. V této době je pro menší firmy těžké získat si svoji pozici na trhu, moci stabilně růst a zvyšovat své zisky. Je potřeba využít všech možností, jak získat konkurenční výhody. Základem pro společnosti je mít jasně definované cíle a strategie, jak těchto cílů dosáhnout. Firma STI Stavoizolace s.r.o. nemá doposud navržené strategie pro její podnikání, a proto se je v této práci pokusím vytvořit, nejvhodnější z nich vybrat a společnosti doporučit. 5

2. Současný stav řešené problematiky v literatuře 2.1. Prostředí managementu Tak jako každý jedinec, rodina, skupina, podnik, organizace, společnost aj. žijí a existují v určitém prostředí, jehož jsou součástí, jsou jím ovlivňovány a zpětně na něj působí, tak i manažeři a organizace, v nichž pracují, jsou součástí určitého prostředí. Podle Pošváře je prostředí managementu pojem, který má velmi široký obsah. Je to prostor, ve kterém manažeři vykonávají manažerské funkce a plní manažerské role. Je to souhrn všech vlivů (faktorů, činitelů), které manažery při výkonu jejich činností obklopují, působí na ně a vytvářejí podmínky k tomu, aby mohli plnit plánované a očekávané úkoly. Prostředí managementu je velmi složitě provázaný systém a manažeři (řídící a vedoucí pracovníci) i organizace (podniky, firmy, společnosti, instituce, společenské organizace aj.) jsou jeho součástmi, objekty, a také zároveň i jeho aktivními spolutvůrci. Existence mnoha součástí (složek, faktorů, vlivů) tohoto prostředí a jejich značná mnohotvárnost si vynucují potřebu jejich klasifikace. Základní klasifikace faktorů prostředí managementu je uvedeno na obrázku. (Pošvář, 2006) Prostředí managementu Vnější Makroprostředí Mezinárodní prostř. prostředí Národní prostředí Regionální prostř. Oborové prostředí Vnitřní prostředí Obr. 1. Prostředí managementu 6

2.2. Vnější prostředí Donnelly definuje vnější prostředí jako prostředí, které zahrnuje veškeré vlivy působící na organizaci z jejího okolí. Mezi ně patří především zákazníci, konkurenti, dodavatelé a lidské zdroje. Činnost organizace, ve větší či menší míře, ovlivňují též technologické, ekonomické, politické, legislativní, kulturní, sociální a internacionální vlivy. Vnější prostředí je oblast, která existuje vně organizace a která zahrnuje široké spektrum faktorů, jež ovlivňují její strukturu, procesy a výkonnost. Tyto faktory, respektive vlivy, rozdělujeme na přímé (které přímo ovlivňují fungování organizace) a nepřímé (jež ovlivňují klima, ve kterém organizace operuje, a jež se mohou za určitých okolností změnit na faktory přímé). Přestože přímé i nepřímé vlivy značně ovlivňují fungování a prosperitu organizace, je jejich výskyt do určité míry nepředvídatelný a neovlivnitelný. Chtějí-li manažeři úspěšně vykonávat své role, musí tyto vlivy identifikovat, analyzovat jejich vzájemné vztahy a stanovit jejich potenciální vliv na organizaci. Navíc musí manažeři řídit svoji organizaci tak, aby negativní vliv vnějších faktorů eliminovali a naopak aby byl co nejlépe využit ve prospěch organizace jejich vliv pozitivní. (Donnelly, 1997) 2.3. Vnitrní prostředí Naopak vnitřní prostředí definuje Donnelly jako prostředí, jež zahrnuje každodenní působení faktorů, které jsou součástí organizace a které ovlivňují manažerskou činnost. Charakter těchto faktorů závisí značně na stupni řízení, na kterém manažer působí. Logicky lze předpokládat, že na vrcholovém stupni jsou manažeři ovlivňováni jiným způsobem, než manažeři na středním či provozním stupni řízení. Proto jsou také na manažery kladeny různé požadavky v souvislosti s jejich manažerským postavením v rámci organizační struktury. (Donnelly, 1997) 2.4. Analýza vnějšího prostředí Podle Hrona je předpokladem analýzy vnějšího prostředí vymezení relevantního prostředí a faktorů, které mohou podnik ovlivňovat. Vnější prostředí podniku je zjednodušeně vše, co se nachází vně podniku. Pro potřeby strategické analýzy jsou však 7

zajímavé pouze ty faktory, které mají vliv na podnik, tj. vztah faktor -> podnik. Prostředí, které na podnik působí, ale které se nachází mimo rámec vlivu podniku, je prostředí globální. Analytickým prostředkem pro ohodnocení vlivů globálního prostředí je STEP analýza. (Hron, 1995) Pošvář tvrdí, že obecným úkolem situační analýzy vnějšího prostředí je zjistit, co se v okolí organizace děje a na základě toho se pokusit předvídat co se může stát, jak to může ovlivnit činnost a existenci organizace a jak by se na současné i předpokládané změny měla organizace připravit, jak by na ně měla reagovat, co by měla udělat. Konkrétním úkolem analýzy situace vnějšího prostředí je zjistit na jedné straně tržní příležitosti, které vnější prostředí organizaci nabízí a na druhé straně hrozby, kterým bude muset organizace čelit. Tržní příležitosti definujeme jako oblast potřeby a zájmů kupujících, v níž existuje vysoká pravděpodobnost, že tím, že podnik tuto potřebu uspokojí, dosáhne zisku. Přitažlivost příležitostí je závislá na: 1. Množství potencionálních kupujících. 2. Kupní síle potencionálních kupujících. 3. Ochotě potencionálních kupujících nakupovat. Tržní příležitost existuje, když identifikujeme dostatečně velkou skupinu lidí, jejichž potřeby zůstávají neuspokojeny, přičemž existují tři situace, které vznik tržní příležitosti umožňují. Jsou to: 1. Nabídka něčeho, čeho je na trhu nedostatek. 2. Nabídka existujícího výrobku nebo služby novým způsobem. 3. Nabídka nového výrobku nebo služby. Hrozby (ohrožení) jsou situace vznikající v okolním prostředí, které působí negativně na organizace např. tím, že snižují poptávku, zvyšují náklady na výrobky a služby aj. a v konečných důsledcích mohou vést k zániku organizace. Příležitosti a hrozby jsou proměnlivé v čase a v prostoru. Stejná situace může být v určitém časovém období (nebo v krátkém období) příležitostí a v jiném období za 3 či 5 let (nebo v dlouhém období) hrozbou a naopak. Situace, která je příležitostí v jednom regionu může být ve stejném časovém okamžiku hrozbou v jiném regionu a naopak. Příležitosti a ohrožení je nutno vztahovat vždy k určité organizaci, k výrobku nebo službě. Stejná situace může být pro jednu organizaci příležitostí, pro jinou organizaci hrozbou. 8

Hledání, identifikování a využívání příležitostí je nezbytnou složkou manažerské kompetence. Manažeři, kteří dokáží objevit a využít správné příležitosti, získávají pro organizaci konkurenční výhodu. Někteří manažeři dokáží rozpoznat více příležitostí, zatímco jiní vidí spíše hrozby. Za dobrého manažera je považován ten, který vidí příležitosti tam, kde ostatní vidí ohrožení. Pro účely situační analýzy lze použít metodický postup sledování a hodnocení faktorů vnějšího prostředí, který doporučuje Milkovich, a který předpokládá realizovat následující kroky: 1. Definovat faktory vnějšího prostředí, které nyní a v budoucnu mohou nějakým způsobem ovlivňovat činnost a existenci organizace, a rozlišit je na možné příležitosti a hrozby. 2. Rozlišit faktory na stabilní a proměnlivé. U proměnlivých na základě podrobného vyhodnocení všech dostupných informací (ze statistických údajů, z odborného tisku aj.) definovat jejich dosavadní vývojovou tendenci. V podstatě to znamená zjistit a charakterizovat co a jakým způsobem se ve vnějším prostředí mění. 3. Na základě extrapolace dosavadního vývoje, limitujících faktorů, nejlepších a nejhorších případů aj. modelovat budoucí vývoj sledovaných faktorů. 4. U faktorů, které jsou pro organizaci významné, provést na základě analýzy dopadu predikci jejich možných následků na organizaci a seřazení možných následků podle priorit (pravděpodobnost výskytu, velikost účinků aj.). 5. Příprava výstupů, opatření, scénářů, reakcí organizace na očekávané změny sledovaných faktorů a stanovení priorit reakcí na tyto změny. 6. Vypracování dokumentace a opatření (směrnic, pokynů) k informování zainteresovaných pracovníků a implementaci rozhodnutí, tzn. co, kdo, kdy a s jakými zdroji má vykonat. Při uplatňování tohoto metodického postupu se dále doporučuje postupovat ve dvou stupních. V prvním stupni analyzovat mezinárodní, národní a regionální prostředí ajednotlivé faktory roztřídit do skupin podle PESTE analýzy a ve druhém stupni provést analýzu oborového prostředí. Faktory vnějšího prostředí spolu souvisí a neustále se mění. Změna jednoho faktoru vyvolává změny faktorů dalších. Manažer musí sledovat tendence působící ve vnějším prostředí nepřetržitě. (Pošvář, 2006) 9

Koontz si také myslí, že současné a budoucí vnější prostředí je třeba hodnotit pomocí hrozeb a příležitostí. Hodnocení se zaměřuje na ekonomické, sociální, politické, legislativní, demografické a geografické faktory. Dále je prostředí sledováno z hlediska technologického vývoje, z hlediska výrobků a služeb nabízených na trhu a z hlediska dalších faktorů, nezbytných pro stanovení konkurenční situace podniku. (Koontz, 1998) 2.5. Možnosti klasifikace faktorů vnějšího prostředí 1. PESTE (nebo někdy ve změněném pořadí složek STEPE) analýza: Politické a právní prostředí. Je tvořeno mnoha faktory, které vytyčují směry rozvoje společnosti, vytvářejí politický a právní rámec pro její vývoj. Politické a právní prostředí vytváří především vláda, která vymezuje pravidla hry (pravidla hospodářské soutěže, mezinárodní spolupráce a zahraničního obchodu, ochrany trhu a spotřebitelů aj.), navrhuje zákony a vynucuje jejich dodržování. Politické a právní prostředí klade na manažery vysoké nároky z hlediska požadavků na znalost vyhlášek, směrnic a zákonů, na jejich používání v řízení organizací, v organizaci práce aj. Při jejich nerespektování a porušování jsou postihováni manažeři i organizace. Ekonomické prostředí. Je tvořeno mnoha faktory, které vzájemně propojují makroekonomické prostředí s mikroekonomickým. Působí na vývoj a ovlivňují strukturu národního hospodářství. Na rozhodování manažerů a organizací působí prostřednictvím monetární a fiskální politiky. Významnou roli jako faktory ekonomického prostředí mají HDP, kupní síla koruny, platební devizová bilance, inflace, státní rozpočet, zahraniční obchod, úroveň a diferenciace mezd, rentabilita odvětví aj. Sociální prostředí. Toto prostředí zahrnuje sociální, demografické a kulturní faktory, které jsou v úzkém vztahu k životní úrovni společnosti. Na manažerské rozhodování a na organizace působí zejména počet a věková, vzdělanostní a sociální struktura obyvatelstva, rozmístění a migrace pracovních sil, spotřeba, příjmy, výdaje, zvyklosti a preference různých kategorií obyvatelstva aj. Tyto faktory výrazně ovlivňují organizace při rozhodování co a pro koho vyrábět. Technické a technologické prostředí. Zahrnuje faktory, které nejvýrazněji mění život lidí a organizací. Technický a technologický rozvoj úzce souvisí 10

s produktivitou práce, s náklady a kvalitou výrobků a služeb. Technický rozvoj zkracuje v mnoha případech čas výrobního procesu, čas vyřízení objednávky a splnění požadavku zákazníka. Faktor času se stává rozhodujícím faktorem konkurence. Organizace jsou nuceny investovat stále větší objemy finančních prostředků do výzkumu a vývoje, do výrobních a informačních technologií, zlepšovat tak podmínky pro lepší využívání schopností a znalostí svých zaměstnanců. Ekologické prostředí. Zahrnuje faktory, které nabývají na významu v souvislosti s nutností tvorby a ochrany trvale udržitelného rozvoje životního prostředí. Náklady na ochranu přírody, ovzduší, vody, půdy i kulturních památek neustále vzrůstají. Péče o životní prostředí je častěji pod dohledem státních orgánů, různých aktivistických hnutí a i veřejného mínění. Stát vydává zákony na ochranu životního prostředí a v řadě případů stěžuje organizacím podmínky soutěže. (Pošvář, 2006) 2. Analýza hybných sil v odvětví Jak píše Hron, odvětví se vyvíjejí pod tlakem proměnlivých sil, které vybízejí ke změnám a často si je i vynucují. Mezi nejdůležitější z těchto sil patří: Změny v míře dlouhodobého růstu odvětví Změny ve složení zákazníků a ve způsobech, jakými používají nakoupené výrobky Inovace produktu Inovace výrobního procesu Inovace marketingu Vstup nebo výstup největších podniků do/z odvětví Šíření patentovaných znalostí Změny v nákladech a efektivnosti Přechod od diferencovaného výrobku ke komoditám a naopak Regulační opatření a změny ve vládní politice Předmětem analýzy hybných sil v odvětví je identifikovat významnost a vliv těch sil, které jsou pro další vývoj odvětví určující. (Hron, 1995) 11

3. Analýza konkurentů Hron uvádí, že cílem analýzy je ohodnotit konkurenční pozice hlavních konkurentů ve vztahu k vlastnímu podniku, rozlišit výhodně situované od nevýhodně situovaných a u klíčových konkurentů: sledovat, jsou-li vystaveni tlaku zlepšit hospodářské výsledky (a anticipovat tak změnu ve strategii) monitorovat názory o vývoji odvětví prezentované manažery konkurenčních podniků studovat zázemí a filosofii manažerů konkurenčních podniků za účelem předvídání charakteru kroků, které mohou podniknout studovat priority konkurenčních podniků a jejich výkonové cíle odhadovat pravděpodobné příští tahy jednotlivých konkurentů (Hron, 1995) 2.6. Analýza vnitřního prostředí Jak píše Hron, základem úspěšné strategie je její soulad mezi podnikovými zdroji a podmínkami vnějšího prostředí, jinými slovy nalezení způsobu, který umožňuje maximální využití příležitostí ve vnějším prostředí podniku se zdroji, které má k dispozici. Analýza podnikových zdrojů je tedy druhým z pilířů formování podnikové strategie. (Hron, 1995) Jestliže základní manažerskou kompetencí podle Pošváře je vytváření rovnováhy mezi vnějším a vnitřním prostředím, pak musí management neustále sledovat a analyzovat vnitřní prostředí, definovat klíčové faktory, potenciály úspěchu a na změny vnějšího prostředí reagovat. Konkrétním cílem situační analýzy vnitřního prostředí je definovat silné a slabé stránky organizace a pozici organizace na trhu a v odvětví. Silné stránky vyjadřují to, co podnik dělá lépe než ostatní, kde dosahuje bez zvláštního vypětí sil lepší výsledky než konkurence, nebo má úspěchy tam, kde ostatní organizace neměly. Silné stránky je možno charakterizovat takto: 1. Významné vlastnosti podniku a výrobků (služeb), které jsou jako významné vnímané a posuzované zákazníkem. 2. Významné přednosti podniku, které nemohou být v krátké době napodobitelné a dosažitelné konkurencí. 12

3. Přednosti, které zajišťují dlouhodobý rozvoj organizace. Definování silných a slabých stránek výrobku nebo organizace je obtížné, protože mohou být správně definovány pouze na základě srovnání s konkurenčními výrobky nebo organizacemi a pro takové srovnání není vždy k dispozici dostatek potřebných informací. Proto se doporučuje při definování silných a slabých stránek používat metody skupinového řešení problémů. (Pošvář, 2006) Vnitřní prostředí firmy můžeme shrnout dle Koontze jako prostředí, které by mělo být revidováno a vyhodnocováno z hlediska zdrojů, silných a slabých stránek výzkumu a vývoje, výroby, pracovních postupů, materiálního zabezpečování výroby, marketingu, výrobků a služeb. Pro formulování strategie jsou důležité ještě další faktory, a proto by měly být vyhodnocovány jak lidské a finanční zdroje, tak image organizace, organizační struktura a organizační klima, plánovací a kontrolní systém a vztahy se zákazníky. (Koontz, 1998) 2.7. Možnosti klasifikace faktorů vnitřního prostředí 1. Model 7S firmy McKinsey Skupina (staff) Strategie (strategy) Sdílené hodnoty (shared values) Schopnosti (skills) Styl (style) Struktura (structure) Systémy (systems) Obr. 2. Model 7S 2. Analýza výsledků v jednotlivých funkcionálních oblastech Za klíčové se považují: Výroba Finance Marketing Úroveň řízení a lidské zdroje Výzkum a vývoj 13

3. Princip faktorů (potenciálů) úspěchu Jak uvádí Pošvář, tento princip vychází z názoru, že každá organizace má specifické vnitřní prostředí a ve vztahu k vnějšímu prostředí, že má vlastní, specifické potenciály úspěchu a že je manažeři mají na základě analýzy definovat. Nejčastějšími potenciály (faktory) úspěchu, resp. oblasti, kde je třeba hledat nedostatky, jsou zpravidla: Kvalita výrobků a služeb, prodej a marketing výkon se promění v zisk až si ho někdo koupí Uspokojování potřeb zaměstnanců spokojení zaměstnanci ovlivňují úspěch organizace Neznámá rizika a nebezpečí poznané nebezpečí zažehnané nebezpečí Nahromaděné neřešené problémy nevyřešený problém je slabá stránka organizace Finanční situace (Pošvář, 2006) 2.8. SWOT analýza Podle definice Hrona je SWOT akronym pro vnitřní silné (strengths) a slabé (weaknesses) stránky podniku a příležitosti (opportunities) a ohrožení (threats) identifikované ve vnějším prostředí podniku. SWOT analýza je otevřeným ohodnocením podniku a je velmi užitečným, pohotovým a snadno použitelným nástrojem k deskripci celkové situace podniku. Účelem této diagnózy není určit jakýkoliv druh silných stránek, slabých stránek, příležitostí a ohrožení, ale zaměřit se na vyzdvižení těch, které mají strategický význam. SWOT analýza je však více než pouhé cvičení v sestavení jakýchsi čtyř seznamů. Některé silné stránky týkající se strategie jsou důležitější než ostatní, protože jejich vliv na trh je silnější a při realizaci efektivní strategie hrají rozhodující roli. Podobně, některé slabé stránky podniku mohou být osudové, zatímco jiné nejsou tak důležité, anebo jsou snadno odstranitelné. Některé příležitosti jsou přitažlivější než jiné. A stejně tak může být podnik zranitelný pouze ve vztahu k některým ohrožením. Proto je velmi důležité udělat ze SWOT analýzy závěry vztažené ke konkrétní situaci podniku a ohodnotit jejich dopad na výběr strategie. Vymezení konkrétních silných a slabých stránek, příležitostí a ohrožení pro daný podnik vychází z výše popsané analýzy a její výsledky sumarizuje. Sumarizace výsledků 14

analýzy umožňuje zpracování matice a první generování strategických alternativ. (Hron, 1995) Bělohlávek říká, že cílem SWOT analýzy je identifikace rozsahu, kterým současná strategie organizace a hlavně její silné a slabé stránky podporují schopnost úspěšně se vypořádat s hrozbami a příležitostmi ve vnějším prostředí. Tato analýza může být velmi účinná, když ještě porovnáme všechny oblasti s našimi konkurenty. Poskytuje mechanismus pro systematický myšlenkový pochod. Požaduje zároveň pochopení vnějšího prostředí a schopnost organizace. (Bělohlávek, 2001) 2.9. Strategie Pojem strategie (pochází od řeckého slova strategos, znamenajícího obecný ) bývá používán různým způsobem. Autoři uvádějí přinejmenším jedno hlavní hledisko, které se týká strategií. Někteří autoři se zaměřují na koncové body (účel, poslání, cíl, úkol) a na prostředky jejich dosažení (taktiky a plány). Jiní autoři kladou větší důraz na prostředky dosahování koncových bodů, než na koncové body jako takové. Koontz definuje strategii jako určení dlouhodobých základních cílů podniku a stanovení nezbytných činností a zdrojů pro dosažení těchto cílů. Takto se může firma rozhodnout, jakým druhem obchodů se bude zabývat. Také se může rozhodnout o tom, jaké mají být její růstové cíle a požadovaná ziskovost. Strategie může také zahrnovat takové rozhodující taktiky, jako je dát přednost přímému marketingu před distributory, či soustředit se na speciální výrobky. Účelem strategií je určit a prostřednictvím hlavních cílů a taktiky vyjádřit předvídaný obraz podniku. Účelem strategií není přesně určit to, jak podnik dosáhne svých cílů, protože to je úkolem nespočetného množství hlavních a vedlejších podpůrných programů. Strategie vytvářejí rámec pro uvažování a činnost. Jejich užitečnost z hlediska praxe a jejich význam z hlediska potřeb plánování umožňují chápat je jako určitý typ plánů pro analytické účely. Různé strategie musí být před konečným výběrem pečlivě vyhodnoceny. Strategický výběr musí být prováděn s ohledem na riziko, zahrnuté v jednotlivých rozhodnutích. Některé ziskové příležitosti mohou být zamítnuty, protože riziko představující jejich možné selhání by mohlo vést k bankrotu firmy. Dalším kritickým prvkem při výběru strategie je její načasování. Dokonce i ten nejlepší výrobek může na 15

trhu selhat, pokud je na něj uveden v nevhodnou dobu. Také je třeba vzít v úvahu očekávanou reakci konkurentů. (Koontz, 1998) Autoři Vodáček a Vodáčková poukazují na podnikatelské strategie jako na plánovací informační základny pro stanovení základních cílů rozvoje firmy (popř. její autonomní části) a postupů pro jejich dosažení. Má vedoucím pracovníkům i jimi řízeným kolektivům umožnit správně orientovat vnitřní i vnější podnikatelskou činnost, a to s připraveností na nezbytné změny, rizika a neurčitosti podnikatelského rozvoje v konkurenčním prostředí. Není nějakým fixním dokumentem, ale otevřeným systémem sladěných záměrů a předpokladů pro rychlé a efektivní reakce na měnící se možnosti podnikatelského uplatnění. (Vodáček, Vodáčková, 1994) Donnelly si myslí, že má-li organizace formulované poslání a stanovené cíle, ví, čeho chce dosáhnout. Následujícím úkolem manažerů je určit, jakým způsobem lze dosáhnout cílů. Tento velkolepý úkol představuje stanovení strategií. Úlohou strategie v plánování je identifikace hlavních přístupů, které organizace využívá pro dosažení svých cílů. Vytváření strategií zahrnuje volbu hlavních směrů a postupů zaměřených na dosažení vytyčených cílů. Představuje též úvahy o vytváření možností lepšího využití trhů stávajících i získávání trhů nových. Vytčených cílů je možné dosáhnout dvěma způsoby: lepším řízením stávajících aktivit organizace nebo vyhledáváním a realizováním aktivit nových. Při zvažování těchto možností se musejí manažeři organizace rozhodnout, zda soustředí pozornost na zákazníky stávající nebo budou vyhledávat zákazníky nové. Strategie pronikání trhu je charakteristická tím, že se organizace zaměřuje na zdokonalování své pozice u stávajících výrobků a stávajících zákazníků. Součástí této strategie může být navržení takového marketingového plánu, který bude zaměřen na přesvědčování zákazníků, aby si kupovali větší množství produktů, které nabízí organizace na trhu. Tento plán může zahrnovat cenové slevy, výraznější propagaci zaměřenou na výhody pro zákazníky, větší sortiment velikostí balení a zabezpečení lepší dostupnosti produktů pro zákazníky. Součástí strategie může být i uplatnění nové technologie, která umožní zvýšit produktivitu výroby, lépe využít materiál a snížit výrobní náklady. Jednoduše řečeno, strategie pronikání trhu je zaměřena na efektivnější provádění stávajících podnikatelských aktivit organizace. Strategie rozvoje trhu je zaměřena na vyhledávání nových zákazníků pro stávající produkty organizace. Může představovat více než jen pouhý přesun stávajícího produktu 16

na nový trh. Obvykle je nutné věnovat pozornost prodejním technikám, balení, propagaci a často je nutné vytvořit pro prodej zboží na nových trzích vhodný styl. Strategie rozvoje produktu je zaměřena na vyhledávání nových podnikatelských aktivit. Díky této strategii organizace vyvíjí a prezentuje zákazníkům nové produkty. Diverzifikace je taková strategie, při které organizace vyhledává zcela nový produkt, kterým by mohla uspokojovat zákazníky. Kterou z možných strategií si má organizace zvolit? Nejlepším vodítkem pro volbu strategie je dobře vypracované poslání organizace. Management by měl volit tu strategii (nebo strategie), která je konzistentní s posláním, efektivně využije specifické schopnosti organizace a umožní dosáhnout konkurenční výhody. Výrazné konkurenční výhody je možné dosáhnout prostřednictvím efektivního využití materiálních, technologických, finančních a znalostních potenciálů organizace. Ovládání špičkových technologií, vysoká produktivita a efektivnost výroby, dokonalé služby, perfektní distribuční síť, silné finanční zdroje, permanentní vývoj nových produktů a marketingové schopnosti jsou přesvědčivými příklady specifických schopností organizací, umožňujících dosahovat výrazných konkurenčních výhod. (Donnelly, 1997) Po identifikaci různých možných strategií je pro Bělohlávka důležité některou z nich vybrat jako nejvhodnější k realizaci. Proto je potřebné určit v první řadě kritéria výběru vhodnost, realizovatelnost a akceptovatelnost. V zásadě jde o posouzení odpovědí na následující otázky: Vhodnost: 1. Reaguje strategie na vnější příležitosti v prostředí? 2. Využívá a rozvíjí strategie silné stránky společnosti? 3. Je strategie v souladu s posláním společnosti a její strategickou vizí? Realizovatelnost: 1. Jsou dostupné potřebné zdroje? 2. Jak bude reagovat konkurence? 3. Bude dostupná potřebná technologie, materiál, služby? Akceptovatelnost: 1. Jaké bude finanční riziko? 2. Změní se podstatně některá oddělení, divize? 3. Je strategie v souladu se zájmy vlastníků? 17

V celkovém pohledu na proces vyhodnocení nesmíme zapomínat na finanční analýzu a posouzení navrhovaných strategií. (Bělohlávek, 2001) 2.10. Finanční analýza Studium souvislostí mezi úlohami finančního rozhodování na straně jedné a potřebou analýz pro naplňování takových úloh na straně druhé podle Živělové určuje a objasňuje smysl a podstatu finančních analýz v nejširším slova smyslu. Z hlediska řídícího cyklu je finanční analýza spojovacím článkem mezi finančním účetnictvím, ze kterého přebírá potřebné informace a finančním plánováním, které zobrazuje budoucí předpokládaný vývoj podniku. Hlavní úkoly finanční analýzy můžeme shrnout do následujících oblastí: 1. Verifikace dosažených výsledků, kvantifikace příčin, které výsledky ovlivnily a systematické hodnocení vzájemných souvislostí za účelem odhalení reálného finančního postavení podniku, sloužícího pro konkrétní rozhodování jak v oblasti podnikových financí, tak v oblastech věcného rozhodování. 2. Hledání rezerv v provozní i investiční činnosti podniku, možnost hlubší analýzy situace podniku v oblasti pohybu peněžních prostředků, výnosů, nákladů, využití majetku podniku i jeho finančních zdrojů. 3. Východisko pro sestavení kvalitních reálných krátkodobých i dlouhodobých finančních plánů, které jsou podkladem pro rozhodování v budoucnu. 4. Nástroj kontroly, neboť umožňuje zjišťovat, do jaké míry jsou opatření realizovaná v podniku úspěšná a zda se projevují ve zlepšování či zhoršování finanční situace podniku a jeho výkonnosti. Znalost finančního postavení je nezbytná pro odhad prognózování budoucího vývoje. Je však třeba vzít v úvahu, že finanční analýza je pouze prostředkem k poznání stavu podniku, není prostředkem ke změně tohoto stavu. (Živělová, 2007) 18

3. Cíl práce a metodika 3.1. Cíl Hlavním cílem bakalářské práce je navrhnout vhodnou strategii stavební firmě STI Stavoizolace s.r.o. Ke splnění cíle je třeba charakterizovat a analyzovat vnější a vnitřní prostředí managementu. Konkrétně to znamená definovat příležitosti a hrozby a také silné a slabé stránky firmy. Logickým vyústěním celé práce pak bude návrh strategií vyplývajících z matice SWOT. 3.2. Metodický postup Jako podklady pro práci jsem využila především poznatků získaných během studia, informace z odborné literatury, internetové zdroje, konzultace s pracovníky firmy STI a její účetní výkazy. Z několika možností analýz prostředí uvedených v literárním přehledu jsem zvolila pro vnější prostředí PESTE analýzu společně s identifikací faktorů blízké budoucnosti a maticí priorit pro příležitosti/hrozby blízké budoucnosti. Blízká budoucnost je v horizontu zhruba dvou let a ukazuje, co může firma v tomto období očekávat. K rozboru vnitřního prostředí jsem použila analýzu výsledků v jednotlivých funkcionálních oblastech podle Hrona. V obou případech se jedná o situační analýzu. Matice SWOT Tab. 1. Matice SWOT Vnitřní prostředí Vnější prostředí Příležitosti Opportunities 1. 2. 3. Hrozby Threats 1. 2. 3. Silné stránky Strengths 1. 2. 3. Strategie SO maxi maxi 1. 2. 3. Strategie ST maxi mini 1. 2. 3. Zdroj: Pošvář, Management I., 2006 Slabé stránky Weaknesses 1. 2. 3. Strategie WO mini maxi 1. 2. 3. Strategie WT mini mini 1. 2. 3. 19

SO strategie jsou strategie využívající silných stránek podniku ke zhodnocení příležitostí identifikovaných ve vnějším prostředí. Protože se však kombinace S-O umožňující realizaci těchto strategií vyskytuje v reálném životě zřídka, vymezuje tento kvadrant spíše žádoucí stav, ke kterému podnik směřuje. WO strategie jsou zaměřeny na odstranění slabých stránek využitím příležitostí. Častým příkladem je získávání dodatečných zdrojů k využití příležitosti, např. formou akvizice, joint venture nebo náborem kvalifikovaných sil. ST strategie jsou možné tehdy, je-li podnik dost silný na přímou konfrontaci s ohrožením, např. silné právní oddělení podniku může vymáhat pokuty u konkurentů, kteří ohrožují pozici podniku kopírováním jeho výrobků (pokud jsou patentově chráněny). WT strategie jsou obrannými strategiemi zaměřenými na odstranění slabé stránky a vyhnutí se ohrožení zvenčí. Podnik v této pozici obvykle bojuje o přežití a častými strategiemi jsou fúze, omezení výdajů, vyhlášení bankrotu nebo likvidace. Finanční analýza Analýza poměrových ukazatelů Ukazatele zadluženosti celková zadluženost = (celkové závazky/celková aktiva)*100[%] krátkodobá zadluženost = (krátkodobé závazky/celková aktiva)* 100[%] míra samofinancování = (vlastní kapitál/celková aktiva) * 100[%] dluh na vlastním kapitálu = (celkové závazky/vlastní kapitál) * 100[%] úrokové krytí = zisk před zdaněním a úroky/nákladové úroky ukazatel odkapitalizování = (dlouhodobé závazky + vlastní kapitál)/stálá aktiva Ukazatele likvidity běžná likvidita = oběžná aktiva/krátkodobé závazky pohotová likvidita = (oběžná aktiva zásoby)/krátkodobé závazky hotovostní likvidita = finanční majetek krátkodobé povahy/krátkodobé závazky Ukazatele aktivity obrat celkových aktiv = tržby/celková aktiva obrat zásob = tržby/zásoby obrat oběžných aktiv = tržby/oběžná aktiva 20

obrat pohledávek = tržby/pohledávky obrat závazků = tržby/závazky doba obratu zásob = 365/obrat zásob doba obratu pohledávek = 365/obrat pohledávek doba obratu závazků =365/obrat závazků Ukazatele rentability rentabilita celkového vloženého kapitálu ROA = {[Z + U*(1 DS)]/celková aktiva}*100[%] rentabilita vlastního kapitálu ROE = (zisk po zdanění/vlastní kapitál) *100[%] rentabilita dlouhodobě investovaného kapitálu ROCE = {[Z + U*(1 DS)]/(dlouhodobé cizí zdroje + vlastní kapitál) }*100[%] Z hospodářský výsledek po zdanění U nákladové úroky DS sazba daně z příjmu Predikce finanční tísně podniku Vícerozměrné modely Altmanův Z score model Z score = 0,717 x 1 + 0,847 x 2 + 3,107 x 3 + 0,420 x 4 + 0,998 x 5 x 1 = pracovní kapitál/aktiva celkem x 2 = nerozdělený zisk/aktiva celkem x 3 = zisk před zdaněním a úroky/aktiva celkem x 4 = účetní hodnota vlastního kapitálu/účetní hodnota závazků x 5 = tržby/celková aktiva Index důvěryhodnosti podniku IN 95 IN 95 = v 1 *x 1 + v 2 *x 2 + v 3 *x 3 +v 4 *x 4 + v 5 *x 5 + v 6 *x 6 21

Tab. 2. Váhy IN 95 pro celé hospodářství a pro odvětví stavebnictví v ČR v 1 v 2 v 3 v 4 v 5 v 6 ČR 0,22 0,11 8,33 0,52 0,10-16,80 Odvětví 0,34 0,11 5,74 0,35 0,10-16,54 Zdroj: Živělová, Podnikové finance, 2007 x1 = aktiva celkem/cizí zdroje x2 = zisk před zdaněním a úroky/nákladové úroky x3 = zisk před zdaněním a úroky/aktiva celkem x4 = výnosy celkem/aktiva celkem x5 = oběžná aktiva/krátkodobé cizí zdroje x6 = závazky po lhůtě splatnosti/výnosy Ekonomická přidaná hodnota IN 99 = 0,017 x 1 + 4,573 x 3 + 0,481 x 4 + 0,015 x 5 x1 = aktiva celkem/cizí zdroje x3 = zisk před zdaněním a úroky/aktiva celkem x4 = výnosy celkem/aktiva celkem x5 = oběžná aktiva/krátkodobé cizí zdroje 22

4. Aplikace teoretických poznatků v prostředí firmy STI Stavoizolace s.r.o. 4.1. Charakteristika podniku Základní údaje Hlavním předmětem podnikání společnosti je provádění staveb, jejich změn a odstraňování, izolatérství a velkoobchod. Orgány společnosti jsou dva jednatelé, z nichž každý se na základním kapitálu podílí z poloviny, a dále valná hromada. Společnost Stavoizolace Brno byla založena v roce 1992 jako veřejná obchodní společnost. Základní myšlenkou, která vedla k založení společnosti, bylo poskytovat komplexní služby v oblasti tepelných izolací a prodeje izolačních materiálů. Za dobu své existence prošla určitým vývojem, kdy se postupně přetransformovala na stavební firmu. V roce 1999 došlo ke změně obchodního jména firmy na STI Stavoizolace s.r.o. Společnost STI Stavoizolace s.r.o. působí převážně v oblastech: Technické izolace Společnost nabízí tepelné izolace technologických zařízení v širokém rozsahu působnosti. Pro izolace se využívá nejmodernějších technologií a materiálu na současném trhu. Nabízí izolace v rozsahu teplot -50 C až + 750 C. Výstavba chladíren, mrazíren a speciální stavby Společnost se od svého vzniku v roce 1992 zabývá montáží sendvičových polyuretanových panelů v potravinářském průmyslu. Výstavba ze sendvičových panelů nachází stále větší uplatnění pro svoje jedinečné vlastnosti a výhody, vycházející z jejich jednoduchosti a rychlosti při montáži. Rychlý a snadný způsob montáže dovoluje jakoukoli konstrukci staveb nových, tak i rekonstrukce stávajících objektů. Stavby ze sendvičových panelů dodává společnost včetně konstrukcí, dveří, oken, sekčních vrat a vyrovnávacích můstků. Opláštění hal a suché stavby V oboru společnost nabízí opláštění ocelových a železobetonových hal pomocí sendvičových panelů. Sendvičové panely nabízí v provedení stěnový a střešní s výplní polyuretanová pěna, nebo minerální vlákno. 23

Prodej izolačních materiálů Ve snaze poskytnout ve svém oboru zákazníkům co nejkomplexnější nabídku služeb, provozuje společnost i prodejní sklad, který se nalézá v areálu sídla společnosti. Sortiment skladu zahrnuje širokou nabídku speciálních izolačních materiálů určených pro tepelné izolace včetně povrchových úprav. Sídlo společnosti: Brno, Špitálka 253/6, PSČ 602 00 Poslání a cíle společnosti Jak již bylo uvedeno, firma se specializuje na poskytování izolatérských služeb a na výstavby chladíren, mrazíren a speciálních staveb. Jejím posláním je dosáhnout maximální spokojenosti klienta realizací jím zadané zakázky. Mezi cíle, o jejichž dosažení firma usiluje, patří hlavně: Stát se významnou společností ve svém oboru v ČR a proniknout na trh Polska a Slovenska. V krátkých termínech realizovat i náročné stavební zakázky. Neustále zvyšovat úroveň vzdělání všech svých zaměstnanců. Být solidní firmou, která má důvěru zákazníků. 24

4.2. Situační analýza vnějšího prostředí Identifikace faktorů blízké budoucnosti Tab. 3. Identifikace faktorů blízké budoucnosti příležitosti (P) a hrozby (H) Faktor P/H Blízká budoucnost Pravděpodobnost výskytu a vlivu Výskyt Vliv Politicko-právní prostředí 1. členství v EU plnění přísných norem H 3 3 2. změny zákonů týkajících se oboru stavebnictví H 2 3 Ekonomické prostředí 3. pravidelní odběratelé P 3 2 4. dopad finanční krize (bude se méně stavět a renovovat) H 3 3 5. konkurence H 3 2 6. investice do staveb nových hal a domů P 2 2 7. krachování firem odběratelů H 1 3 8. rostoucí zájem o kvalitní izolační materiály P 3 3 Sociální prostředí 9. požadavek na kvalitně odvedenou práci firem P 2 3 10. vyšší vzdělanost => více podnikatelů, potencionálních P 2 2 zákazníků 11. nezaměstnanost možnost najímat nové zaměstnance P 3 2 Technické prostředí 12. potřeba nákladné obměny technického zázemí H 2 3 Ekologické prostředí 13. zpřísňování zákonů o životním prostředí používání vhodných materiálů, nakládání s odpady apod. Zdroj: vlastní práce H 3 3 25

Matice priorit pro příležitosti blízké budoucnosti Tab. 4. Matice priorit pro příležitosti blízké budoucnosti Intenzita vlivu Intenzita výskytu vysoká (3) střední (2) nízká (1) vysoká (3) 8. 3., 11. - střední (2) 9. 6., 10. - nízká (1) - - - Zdroj: vlastní práce Matice priorit pro hrozby blízké budoucnosti Tab. 5. Matice priorit pro hrozby blízké budoucnosti Intenzita vlivu vysoká (3) střední (2) nízká (1) Intenzita vysoká (3) 1., 4., 13. 5. - výskytu střední (2) 2., 12. - - nízká (1) 7. - - Zdroj: vlastní práce 4.3. Situační analýza vnitřního prostředí Analýza výsledků v jednotlivých funkcionálních oblastech Výroba Relace mezi prodejní cenou a náklady odpovídá pokrytí režijních nákladů a 40% zisku. Díky většímu objemu zakázek byla tato relace v roce 2008 oproti předcházejícím letům příznivější. Stav zásob byl v roce 2007 nadhodnocený. Firma počítala se zakázkou, která nakonec nebyla realizována. Stav skladu v roce 2008 odpovídá potřebám společnosti. 26

Dominantní nákladovou položkou při výrobě je spotřeba materiálu, hned poté mzdové náklady. Tyto náklady jsou kontrolovány. Při plánování výroby jsou k dispozici odhady objemů prodeje. Tvoří se podle dlouhodobých rámcových smluv i krátkodobých objednávek. Společnost má obsazeny pouze dvě manažerské pozice (jednatelé), ale celkové vztahy jsou dobré. Vedení společnosti má pravidelné informace o objemu prodeje, kontrole kvality, stavu zásob a výrobních nákladech. Společnost nemá vlastní budovu, pronajímá si prostory od Tepláren. Budova i zařízení je oproti konkurenci spíše zastaralé. Kvůli zastaralosti výrobních zařízení není možné snadno změnit jejich způsob využití. Výroba není limitována prostoji ani nedostatkem výrobních zdrojů. K udržení odpovídajícího stavu výrobních kapacit firma využívá reklamy a propagace, nicméně nejdůležitější jsou dlouhodobé zakázky od Tepláren Brno. Rozmístění výrobních kapacit je v souladu s požadavky výrobního procesu. V dohledu není žádná větší zakázka, než bývá obvyklé. Proto pro potřeby rozšíření výroby neexistují dodatečné kapacity. Harmonogram výroby se převážně nemění. Její plánování odpovídá potřebám firmy. Finance Finanční analýza Ukazatele zadluženosti ukazatele řízení dluhu Tab. 6. Ukazatele zadluženosti 2005 2006 2007 2008 celková zadluženost v % 77,14 64,46 56,33 55,04 krátkodobá zadluženost v % 77,14 64,46 56,33 55,04 míra samofinancování v % 22,27 35,39 43,67 44,96 dluh na vlastním kapitálu v % 346,33 182,12 128,98 122,44 úrokové krytí -65,30 34,29 0,00 0,00 ukazatel podkapitalizování 0,57 1,45 7,06 7,32 Zdroj: vlastní výpočty Z tabulky vyplývá, že zadluženost podniku tvoří pouze složka krátkodobé zadluženosti. Firma nemá žádné dlouhodobé závazky. Hodnota zadluženosti v uvedených letech klesá, s čímž souvisí rostoucí hodnota ukazatele míry samofinancování. Tento vývojový trend je žádoucí. Pokud by zadluženost rostla, bylo by to nevýhodné vůči 27

věřitelům. Vypovídalo by to o neschopnosti podniku splácet jeho závazky. Podle hodnot dluhu na vlastním kapitálu se v podniku vyrovnává poměr mezi velikostí vlastního a cizího kapitálu. Protože jsou ale hodnoty stále vyšší, jak 100%, společnost využívá více cizích zdrojů. Ukazatele likvidity ukazatele platební schopnosti Tab. 7. Ukazatele likvidity 2005 2006 2007 2008 běžná likvidita 1,21 1,47 1,67 1,71 pohotová likvidita 1,07 1,20 1,18 1,34 hotovostní likvidita 0,37 0,53 0,38 0,37 Zdroj: vlastní výpočty Běžná likvidita vyjadřuje, kolikrát by byl podnik schopen uhradit své krátkodobé závazky. Její optimální hodnota je 2, čehož podnik zatím nedosahuje, ale postupně se k této hodnotě přibližuje. pohybuje. Optimální hodnota pohotové likvidity je 1 1,5 a podnik se v tomto rozmezí Hodnota hotovostní likvidity by se měla pohybovat v rozmezí 0,2 0,5, přičemž pro věřitele společnosti je žádoucí vyšší hodnota oproti zájmu majitelů, kteří upřednostňují hodnotu nižší. Společnost se nachází v daném rozmezí. I když by neškodilo kvůli věřitelům hodnotu hotovostní likvidity zvýšit. Ukazatele aktivity Tab. 8. Ukazatele aktivity 2005 2006 2007 2008 obrat celkových aktiv 2,66 2,35 2,51 2,25 obrat zásob 23,65 13,28 9,24 11,13 obrat oběžných aktiv 2,83 2,48 2,68 2,39 obrat pohledávek 4,70 5,48 5,56 4,23 obrat závazků 4,37 4,21 4,70 4,18 doba obratu zásob 15,43 27,48 39,50 32,79 doba obratu pohledávek 77,66 66,61 65,65 86,29 doba obratu závazků 83,52 86,70 77,66 87,32 Zdroj: vlastní výpočty Tyto ukazatele měří efektivnost, s jakou podnik řídí svůj majetek. U obratu celkových aktiv, obratu zásob i oběžných aktiv byl nejefektivnější rok 2005, v dalších letech hodnota mírně klesá. Hodnoty obratu jsou obecně požadovány vyšší, hodnoty doby 28

obratu naopak nižší. V tabulce vidíme, že vzrůstá jak doba obratu pohledávek, tak i závazků. Pokud společnost neobdrží platby za pohledávky včas, nemůže splácet své závazky, protože na to nemá potřebné finance. Ukazatele rentability Tab. 9. Ukazatele rentability 2005 2006 2007 2008 rentabilita celkového vloženého kapitálu (zdaněná) ROA v % -26,75 22,78 18,41 6,42 rentabilita vlastního kapitálu ROE v % -121,42 62,92 31,46 14,29 rentabilita dlouhodobě investovaného kapitálu ROCE v % -120,11 64,36 31,46 14,29 Zdroj: vlastní výpočty Ukazatel ROA vyjadřuje celkovou efektivnost podnikání, ukazatel ROE vyjadřuje výnosnost kapitálu vloženého vlastníky podniku a ukazatel ROCE umožňuje posoudit výnosnost dlouhodobě investovaného kapitálu. Jak je možné vidět v tabulce, podnik byl v nejhorší situaci v roce 2005 (způsobeno záporným výsledkem hospodaření). Nejlépe si podnik vedl v roce 2006 a od tohoto roku hodnoty opět klesají. Predikce finanční tísně podniku Tab. 10. Predikce finanční tísně podniku 2005 2006 2007 2008 Z score 1,86 3,7 3,79 3,12 IN 95 hospodářství -8,97 6,02 2,42 1,12 IN 95 odvětví -8,58 5,23 1,72 0,80 IN 99 0,15 2,23 2,18 1,47 Zdroj: vlastní výpočty Podle Altmanova Z score se společnost zařazuje do skupiny firem s neurčitou finanční situací. Hodnoty se ale blíží spíše k firmám s pevnou, stabilní finanční situací, než k firmám s finanční situací špatnou. Index IN 95 z pohledu celého hospodářství ukazuje, že podnik byl v roce 2005 ve špatné finanční situaci. V letech 2006 a 2007 byla jeho finanční situace pevná a stabilní. V roce 2008 se firma dostává do neurčité finanční situace. Index IN 95 v odvětví stavebnictví vypovídá o podniku se špatnou finanční situací v letech 2005 a 2008. Pevná, stabilní finanční situace byla podle tohoto ukazatele v roce 2006, v roce 2007 se opět dostáváme k firmě s neurčitou finanční situací. 29

Podle indexu IN 99 zařazujeme v roce 2005 firmu k nejhorším podnikům netvořícím hodnotu. V letech 2006 a 2007 naopak k nejlepším podnikům tvořících hodnotu. V roce 2008 vypovídá hodnota o úspěšném podniku spíše tvořícím hodnotu. Celková finanční situace podniku je poměrně dobrá. Většina ukazatelů se v časové řadě pohybuje požadovaným směrem. Firma by měla dosáhnout splácení pohledávek v kratší lhůtě. I přes klesající hodnoty ukazatelů nehrozí společnosti v blízké budoucnosti finanční tíseň. Finanční výkazy jsou zpracovávány externí účetní. Vždy bývají zpracovány včas a kvalitně, aby mohly být použitelné i pro vedení firmy. Marketing Nejdůležitějším a největším zákazníkem podniku jsou Teplárny Brno, a.s. Dále pak velké firmy jako OHL ŽS, a.s., ROVNER a.s., FIRESTA a.s. a další. Ze Slovenska např. firma Lesostav spol. s.r.o. a v Polsku prodejní partner firmy Pflaum. Pro udržení kontaktů se zákazníky využívá firma osobních jednání a pravidelného zasílání cenových nabídek. Podnik neaplikuje metody marketingu, propaguje se pouze na internetu pomocí www stránek. Tato reklama je účinná, firma neustále přijímá nové objednávky a zakázky. Společnost nemusí usilovat o hlubší proniknutí na současný trh. Navíc teď zkouší nově proniknout na trh východní Evropy (Polsko, Slovensko). Její konkurenční výhodou je tradice firmy a kvalita nabízených služeb. Asi největším konkurentem společnosti je firma Teplotechna Brno, spol. s.r.o. Firma zkouší nové technologické postupy, které by mohly urychlit poskytování služeb. Distribuční kanály má dostatečné. Předpovědi založené na průzkumu trhu jsou realistické. Podnik má uznávané jméno, ale logo mu ještě chybí. Ceny poskytovaných služeb jsou konzistentní s image podniku. Relace mezi cenou a množstvím je taková, že při větší zakázce jsou nižší režijní náklady, tudíž může být nižší i cena služby. Zákazníci jsou se sortimentem i kvalitou služeb spokojení. Doporučují firmu i dalším potencionálním klientům. Úroveň řízení a lidské zdroje V podniku pracují jen kvalifikovaní lidé. Jejich kvalifikace se pravidelně zvyšuje školeními o nových technologiích. Fluktuace pracovníků je minimální, již několik let 30

funguje firma ve stejném složení. I přes malou obměnu pracovníků není příliv nových myšlenek nijak omezován. Zaměstnanci jsou s podnikem spjati, není to pro ně jen zaměstnání. Důvěřují vedení podniku hlavně díky dlouhodobě jisté pracovní pozici. Za současného plnění podnikových cílů mohou naplňovat i své osobní cíle. Zaměstnanci jsou vnímáni jako aktivum firmy, za své výkony jsou odměňováni adekvátním platem, stravenkami, možností levné rekreace apod. Jejich pracovní náplň je specifikována pro každého zvlášť, proto také každý ví, co od něj společnost očekává. Zaměstnanci poskytují pracovní hodnocení o sobě navzájem, dle toho dostávají prémie a odměny. Podřízení pracovníci jsou informováni o budoucích záměrech podniku i o potencionálních problémech. V současné době neexistuje náhrada za manažery (jednatele) firmy. Od jejího založení se jednatel měnil pouze jednou. Svoji odbornost si udržují aktivním vyhledáváním informací, které by se firmy mohly nějak týkat. Manažeři stanovují pro sebe i podřízené výkonové cíle, za jejichž plnění jsou odměňováni. Manažeři mají dostatek zkušeností s vedením firmy. Svými podřízenými jsou tolerováni a uznáváni. JEDNATELÉ SPOLEČNOSTI EKONOMICKÝ NÁMĚSTEK PROVOZNÍ NÁMĚSTEK ADMINISTRATIVNÍ FAKTURANTKA VEDOUCÍ VEDOUCÍ VEDOUCÍ PRACOVNICE PRACOVNÍ SK. 1 PRACOVNÍ SK. 2 PRACOVNÍ SK. 3 DĚLNÍCI DĚLNÍCI DĚLNÍCI Obr. 3. Schéma řídící struktury STI Stavoizolace s.r.o. Výzkum a vývoj Firma STI Stavoizolace s.r.o. je malá společnost, která nemá zvláštní oddělení výzkumu a vývoje. Potřebné informace o nových technologiích získává zvenčí. V nejbližší budoucnosti firma neočekává její růst a ani nepočítá se zřízením vlastního výzkumného oddělení. 31

Silné stránky firmy STI Stavoizolace s.r.o. vlastní prodejní sklad pronikání na zahraniční trh tradice firmy zkušení pracovníci používání nejmodernějších technologií a materiálů dobré vztahy mezi vedením a zaměstnanci stav zásob odpovídá objemu jejich využití, neleží zbytečně na skladě dobrá finanční situace umožňuje v případě potřeby získat snadněji úvěr osobní jednání se zákazníky Slabé stránky firmy STI Stavoizolace s.r.o. firma nemá žádné certifikáty kvality neexistuje výzkumné oddělení společnost nemá navržené logo kromě internetových stránek nemá firma propagační materiály způsob využití výrobních zařízení se nedá změnit do vedoucích pozic podniku nejsou zaškoleni žádní jiní pracovníci společnost nemá vlastní prostory, pronajímá si je 32